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n  Solution to problem 3  Solution to problem 1  Solution to problem 2  Solution to problem 4 China is a market of great potential for Geberit Favorable macro- economic environment RB&P expects a sales revenue of more than 150 million for Geberit China by year 2005 1): Economist Intelligence Unit – Driven by continued strong fixed investment growth, the real annual GDP growth will be maintained at above 7% Product concept & standard – Brand new product concept – New industry standards and regulations are coming out to replace or modify the old ones – Business opportunities for concealed cistern will be generated because of fat- growing medium to high end sanitary market • First mover advantage Promising market for concealed cistern Encouraging market potential for piping products – Construction industry will undergo a strong annual growth rate of 8%, which presents potential for Geberit’s piping products As a short-term cash-cow, more public products are expected to be sole in contributing to the early break even • Project selling only • Purely import • Doesn’t take up much corporate capacity • High unit price • High profit marginShort-term sales-up potential • Strong Swiss brand with original import concept • Current sales of public products account for 38% of Geberit gross sales turnover Source: Geberit, RB&P analysis Long-term prospect – The market size for public products itself is limited and shrinking – Limited number of targeted high-end hotels and buildings for Geberit – Many competitors within the industry – Lack of one-set solution – Combined selling approach is becoming difficult (. Kohler to whom Geberit used to provide electronic produces and sell in projects has launched its own electronic products – Market size for Geberit public products is limited Booz-Ball tables should be clean and organized, all of the same color, and individual circles should not be too large Breadth and Depth of Functionality Strength of Architecture Ability to Support Ease of Implementation Overall Strength of Solution ACNielsen Information Resources, Inc. Kenosia Interactive EdgeDemantra Mercari RW3 Tech Graph Title, Time Period Subtitle HighLow Key: Stacked bar graph 21 35 40 84 54 A xi s T itl e Axis Title Title, Time Period Subtitle 100% stacked bar graph A xi s T itl e Axis Title Title, Time Period Subtitle Column 1 Column 2 Column 3 Column 4 Column 5 Key Stacked column graph 21 35 40 84 54 CAGR 1995-1999 Total xx% A xi s La be l Axis Label Dataset 5 xx% Dataset 4 xx% Dataset 3 xx% Dataset 2 xx% Dataset 1 xx% Title, Time Period Subtitle 100% stacked column graph A xi s La be l Axis Label CAGR 1995-1999 Dataset 5 xx% Dataset 4 xx% Dataset 3 xx% Dataset 2 xx% Dataset 1 xx% Title, Time Period Subtitle Waterfall chart, double step A xi s T itl e Axis Title Title, Time Period Subtitle Dataset 1 Dataset 2 Tornado chart: back-to-back bar graphs Axis Title Category A Category B Category C Category D Category F Axis Title Category E Title, Time Period Subtitle Tornado chart: horizontal stacked chart Axis Title Category A Category B Category C Category D Category E Category F Category G Category H Title, Time Period Subtitle Combination line and column graph: dual-axis A xi s T itl e Axis Title Dataset 1 Dataset 2 A xis T itle Title, Time Period Subtitle Area graph: data labels inside Axis Label A xi s La be l Title, Time Period Subtitle Pie graph: labels on outside Title, Time Period Total = xx million Order the pieces from largest to smallest, unless some other order is logically more appropriate. In general, the angle of the first slice should be set to zero degrees. Initial Project Timeline (In Weeks) Gantt chart/timeline diagram Activities 1 2 3 4 5 6 7 8 Refine Approach Develop Hypotheses Conduct Marketscape Scans Interviews & Internal Assessment Identify Business Model Opportunities Develop Opportunity Profiles Develop Path Forward Key Milestones Timeline 3rd Quarter, 1998  Stockholders vote to donate money to charity 2nd Quarter, 2000  Millennial riots and Y2K bug cause market shutdown  Startups go on sale and Company collects $200 million in bailout 1998 1999 2000 2001 1st Quarter, 1998  Company posts net profit of $20M for 1997 2nd Quarter, 1999  Bill Gates initiates hostile takeover of company  Company develops pie in face strategy 4th Quarter, 2001  “20 Acres and a Digital Superhighway” program wins stock blue-chip status 2002 Chart Title If Company leverages profits to enter new markets, it could emerge as an industry leader by 2002. Porter’s five forces Threat of New Entrants Threat of Substitutes Bargaining Power of Suppliers Bargaining Power of Buyers Industry Rivalry Three interlocking circles Label 1 Label 2 Label 3 Label A Label B Label C Note: You can check “Semi-transparent” in the “More Fill Colors” dialog box to create the overlapping color effect (used on the Label A, B, C section). Four-piece puzzle (assembled) Focusing on revenue/profitability oriented business models have significant implications for supply chain design Traditional Supply Chain DesignsTraditional Supply Chain Designs Supply Chain Design InnovationsSupply Chain Design Innovations  Overall logistics costs  Channel service levels  Do it yourself  Focus on getting stuff out the door  Customer-level revenue/profitability  Customer-level service standards  Collaborate with supply chain partners  Focus on creating customer value Our Evolutionary Masters have deftly managed supply chain complexity and relationships over the last decade… Managing Relationships  Integrate technologies to extend into suppliers and customers  Buy, build & borrow new capabilities from the best companies  Supply chain human performance- engaging your people  Build demand chain synchronization capabilities Managing Complexity  Integrate and continuously improve: operational excellence  Compress the supply chain to eliminate wasted time and inventory  Create new reserves to allow flexible response to the unexpected Ability to Manage Supply Chain Relationships Integration Collaboration Synchronization Value Creator Positioning Functional Complexity Enterprise Complexity Value Chain Network Complexity Ability to Manage Supply Chain Complexity = B2B web based world We believe that success in the new economy lies in a seamless combination of capabilities across the extended supply chain The Supply Chain Continuum Relationships along the Supply Chain S co pe o f I m pa ct Inc rea sin g C ap ab ilit ies , In cre asi ng Be ne fits Within Business Activities Traditional Optimization Integration Integrated Step 1: Integrate functions of the existing supply chain Between Business Functions With Customers & Suppliers Collaboration Collaborative Step 2: Improve collaboration and control with vendors, customers Across Alliance Partners Synchronization eSynchronization Step 3: Virtually Synchronize the supply chain across players into one logical enterprise Web-Based Entrants Leader in the New Economy Our vision of winning new business models in supply chain leverage the emerging exchange space, integrated with innovative supply chain planning and execution capabilities ProcurementProcurement Supply Supply ChainChain PlanningPlanning 3rd Party 3rd Party Partners/Alliances/ Partners/Alliances/ VenturesVentures eFulfillmenteFulfillment Collaborative Collaborative ManufacturingManufacturing eCRMeCRM Virtual Synchronization eSupporteSupport Service/ Service/ Support/ Support/ MaintenanceMaintenance Material/procurement exchanges/auctions IP/product development exchanges Capability/service exchanges Supply Chain Ecosystem eDesigneDesign eCommerce eCommerce CapabilitiesCapabilities What is a business model, anyway? It’s an organization’s core logic for creating value What are the Company’s Revenue Streams?What are the Company’s Revenue Streams? Operating RevenueOperating Revenue  What does it sell?  To whom?  Why do customers choose this company over others?  How does the company communicate distinctively with customers?  How does it price distinctively? What are the Company’s value propositions? Non-Operating RevenueNon-Operating Revenue  How does it attract financial resources?  How does it maximize the value of its financial assets? How does the Company manage its finances distinctively? How does the company make a profit?How does the company make a profit?  What role does it play in the value chain?  How is its cost structure distinctive?  What distinctive resources, assets, and capabilities does it leverage?  What distinctive relationships does it enjoy?  How does it structure and leads its organization to achieve world class performance? Successful business models are driven by two key concepts – revenue and profitability Business Model Design Concepts Design Concepts Think Global; Act Local Customer Revenue and Profitability Customer Service Requirements Channel Asset Leverage Collaborative Value Creation Revenue/ Profitability Service Global Optima Customer (1) Customer (2) Customer (3) 要想影响硬数据要想影响硬数据 必须管好软数据必须管好软数据 盖洛普路径 由此进入 识别优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 持续发展 实际利润增长 股票增值 SOME ARGUMENT PATTERNS 部 分 逻 辑 论 证 模 式 Success requires X 需 有 X 才 能 成 功 Success requires X 需 要 X 才 能 成 功 You are pursuing X 你 正 朝 X 发 展 You thought X was a problem 你 认 为 X 是 问 题 Performance is not as expected 绩 效 不 如 预 期 You are not equipped to do X 你 无 法 作 到 You are not focusing on X 你 的 重 心 不 在 X Y would be better 但 Y 比 较 有 利 Further investigation shows it Y 但 调 查 显 示 Y 才 是 问 题 Underlying cause is X 问 题 出 在 X Therefore, develop capability for X 因 此 ， 建 立 作 X 的 能 力 Therefore, shift focus to X 因 此 ， 转 移 重 心 到 X Therefore, change direction to Y 因 此 ， 转 向 Y 前 进 Therefore, shift focus to Y 因 此 ， 转 移 重 心 到 Y Therefore, take steps to fix X 因 此 ， 设 法 解 决 X 成本降低 -23% 供货时间减少 -75% 车辆的利用率提高 +15% 可获得性提高 +9% 库存水平降低 -23% …以及其它许多非常良好的结果 战略规划的基本框架 市场细分 客户需求 关键成功因素 竞争分析 •市场如何细分？ •各细分市场的规模、增长率和 毛利率如何？ •各细分市场的集中度如何？ •各细分市场的产品生命周期处 于哪个阶段？ •目标客户群体有哪些独特的需 求？ •目标客户群体中谁是购买决策 关键人？ •目标客户群体有什么样的购买 行为？ •行业中有哪些不同的成功模式？ •这些模式各自的关键成功因素是什么 ？ •哪个是对我们最有利的成功模式？服 务、创新还是效率？ •我们与竞争对手在这些关键因素上 相比有什么优势和劣势？ •我们要培养什么核心竞争力？ •我们建立什么样的竞争优势？ 细分市场定位 客户定位 价值定位 盈利模式 产品战略 价格战略 渠道战略 促销战略 竞争战略 核心竞争力规划 战略规划 何时采用什么图形？ 线图 建议采用图形 时间序列 和多重数据、标准相 比较 两组数据的相关性 频率 不同数据的比较 整体的一部分 其他水泡水平柱垂直柱饼图要表达的数据和信息 流程：线性 Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text TextText Text • Text • Text TextText Te xt Text Text Text Text Text Text 流程: 圆周式 Te xt Te xt Te xt Te xt Te xt Te xt Te xt Te xt Text • Text • Text Text • Text • Text Text • Text • Text Text • Text • Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text 影响因素： Text Text Text Text Text Text Goal Text • Text • Text • Text Tex t Text 互动/相互制约： Text Text • Text • Text • Text • Text • Text • Text • Text • Text • Text 整体/部分： TextText Text Text Text Text Text Label A Label B 原因-结果： Text Text Text Text Text Text Te xt Text Te xt Text Text Te xt Text • Text • Text • Text Text • Text • Text • Text 矛盾： Text Text Text Text • Text • Text • Text Text Text Text Text Text Te xt 障碍/阻力： Text Text Text text text text 食用油项目各环节均以项目管理机制运行 团队 分工 　程序 计划 控制 • 项目发起人 • 项目指导委员会 • 项目领导小组 • 项目各工作组 •项目联络人 • 明确团队各 级成员的分工 • 明确各工作 组分工 • 明确小组长 职责和联络人 职责 • 向谁负责 •获得授权 •信息交流程序 •如何汇总 •任务细分 •关键路径 •时间计划 •交付物要求 •责任人 •项目会议 • 偏差分析 •计划调整 •资源再分配 行业研究 立项报告 尽职调查 投资计划 投资实施 立项报告简介 棉油市场定位 未来有品牌、渠道扩张潜力 竞争策略 行业有空间、有机会 • 2002年全行业销售收入800亿，2005年将 达到950亿 • 近7年年均增长率为%,今后20年的年 均增长率为6% • 国家政策有利于介入 • 前二十大企业占24%市场份额，行业集中 度低，存在整合机会;  培育持久的低成本原料控制能力  以规模生产形成低成本优势  排名前十位的品牌企业的市场占有率为 10%，存在品牌扩张的空间。  产品直接面向终端消费者，有利于品牌 和渠道的建设；  目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、 山西等五省的居民消费  以低价格赢得客户 投资计划书简介 原料 规模生产 单线规模 开工天数 低成本 出油率提高 产品品质稳定 综合消耗下降 竞争优势 形成持久的低成本原料控制能力 　　哪里有原料 　　原料在谁手里 　　如何获取 　　持续 低成本获取 　　　在食用油行业，原料控制能力是KSF，”获得了原料，就获得了利润“ 立项报告回答了行业价值问题，投资计划书要回答运营的核心问题－－原料 德农种业战略规划应用工具实例－购买行为 售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键 • 产量（特性和适应性）； • 整齐度（种子纯度）； • 长势和穗大小等（品 种特性）。 评估 • 购买地点以乡镇农技站为主； • 同一品种有85％以上农户习惯购买同一 公司产品； • 先少购买一点看表现而定者占70％，大 规模购买换种者占5％，别人种我才种者占 25％； • 对价格无所谓者占65％，认为新品种比 老品种价格高者占35％。 购买 • 经销商推荐； • 媒体的宣传； • 周围农户种植该 品种的情况。 认知 • 提供技术资料和培训； • 购买时简单讲解； • 出事故能尽快妥善处理; • 不再购买的原因：质量达不 到占71％，售后服务跟不上占 22％。 售后需求 农户需求满足过程 销售示范推广 服务 分析框架 关键 步骤：  了解和评估当前的 业务状况  确定企业核心能力  制定企业发展的财 务目标  确定可能实现增长 的各种发展机会  衡量各个机会对企 业发展的影响  了解行业/市场发展 状况  确定行业主要影响因 素及关键成功因素  结合自身的核心能力， 制定战略方案选择标 准  根据影响的大小来 排出战略方案的优 先次序  能力/差距分析  确定企业发展战略  确定战略实施的资 源及风险  制定战略实施计划 成果：  理由充分的企业 发展远景目标  实现企业增长的 候选方案  改进方案的衡量 标准  企业发展战略  实施计划 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终确 定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 制订战略规划的方法——全过程 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业 的远景目标 1 2 3 4 5 分析框架 核心竞争力 业务状况 财务目标与限 制条件 评估核心竞争力和可被 利用的能力及资源 理解当前的业务状况 确定财务目标、预期的 业务表现及企业发展的 限制条件 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确 定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 第二步确定战略方案的选择标准 1 2 3 4 5 分析框架 行业/市场 事实分析 企业自身竞争 能力评估 对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功 因素 市场规模  市场增长  产品生命周期  竞争状况  资源需要  利润率  市场进入的难易  市场份额  产品线  成本优势  公司形象  管理能力 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 德农种业战略规划应用工具实例－企业成长曲线 准备期 成长期 高速成长期 成熟发展期 中国种业的领导者 世界种业十强 玉米 2％ 水稻 ％ 西甜瓜 ％ 00/05，公司成立 00/09，收购赤峰种 业 00/10，组建郑隆 01/01，收购华西 01/03，收购正成、 万丰 01/06，收购三元 01/09，收购武禾 玉米 ％ 水稻 ％ 西甜瓜 ％ 02/09，玉米线重 组合并，并与华冠 科技交易； 玉米 25％ 水稻 30％ •水稻业务分拆上 市 玉米 ％ 水稻 ％ •控股设立黑龙江德 农种业 •华西、郑隆与玉米 公司合并；剥离三 元 投资整合阶段 产品经营阶段 品牌经营阶段 经过三个阶段的发展，德农将成为世界种业十强 德农种 业战略 调整年 196 国内 钾肥 用量 的年 均增 长率 为10 .4% 国内 钾肥 产量 的年 均增 长率 为26 .3% 进口 85% 国产 15% 国内钾肥市场 增长情况 国内钾肥市场容量增长很快，其中硫酸钾仅占国内总容量的11% 国 内 钾 肥 实 物 量 使 用 比 例 按照换算养分比较，国内硫酸钾 施用量只占钾肥总量的% （国际的平均水平为7%） 国内硫酸钾市场容量约60-75万吨，近10年硫酸钾的国产化率不断升高 以用户中阿公司所在地秦皇岛为准，使用地 销售价比较，罗钾运到秦皇岛运费为280元/ 每吨 罗钾 青上 公司 1060 1550-1650 1550 盐田法 曼海姆法 硭硝法 不同工艺技术的使用地成本 低32％ 1900 南 风 集 团 山 西 钾 肥 公 司 （ 亏 损 经 营 ） 俄 罗 斯 进 口 硫 酸 钾 到 岸 成 本 美 国 海 岸 进 口 硫 酸 钾 到 岸 成 本 俄罗斯 进口 美国 进口 1600-1650 1480 2000 1405 1089 罗钾项目投资计划及形成的生产规模、销量 形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享 德隆复合肥产业 年销售额：129亿元 年利润：10亿元 罗布迫钾盐公司 年销售额：亿元 年利润：亿元 农资超市公司 年销售额：亿元 年利润：亿元 农资超 市项目 德隆 银行 其他股东 复合肥 项目 罗钾项 目 未来3年销售额的增长将主要依靠新购买的品种，预计为亿元，占销售额总增长量的65％；而依托新品种，营 销网络拓展可实现利润贡献亿元，占35％。 财务目标－－玉米 ① ② ③ 万 元 如购买新品种不成功，销售 额只能维持在2亿元左右，而 利润只有2000万元左右。 德农水稻业务战略规划图示 4 类 客 户 需 求 品种 质量 技术服务 购买便利 •新出现的品种 •让更多客户知道 德农的品种 •存在质量提高空间 •存在技术服务提 高空间 •销售网络要贴近 客户 5 类 潜 在 机 会 •购买品种 •合约科研机构 •聘请育种家 •建立亲本提纯复状体系 •建优质基地 •加强田间生产管理 •提高后加工质量 •完善示范体系 •农技专家现场咨询 •分发技术指导手册 •选择农技员做零售商 •在空白地区新建销售网 络或提高覆盖率 •寻找当地最强的经销商 和零售商 13 类 可 采 取 的 行 动 销售额和利润 0 2 0 3 0 4 0 5 市场细分 客户需求 竞争分析 主机业务定位 关键成功因素 •92年日立、富士通同样性能的大 型机价格是IBM的30％－40％，抢 夺了市场 •到92年IBM市场占有率下降到40 ％以下 •可靠性高 •优良服务和技术支持 •价格合理 •技术先进 忠实的客户群 技术领先 竞争力强的成本 包括软件、应用、网络、信息 等在内的全面服务能力 •客户端服务器 •大型主机 •超大型主机 •及配套的服务 机会/问题 •最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、 技术全面的供应商 •价格差别太大时，客户会转向竞争对手 •新的技术方案可能会使成本大规模降低 •市场规模受到小型机的冲击 •客户普遍对IBM不满 PC机业务定位 市场细分 客户需求及购买行为 竞争分析 关键成功因素 •进入门槛低 •市场竞争激烈 •市场主流是围绕WINTEL模式 •外观设计个性化 •主流硬件按摩尔定律更新 •应用软件需求导向 •WINTEL模式的结合程度 •以低成本、低价格提供较高的配 置 •核心技术的研发能力 •台式机 •笔记本电脑 •兼容机 机会/问题 •随着Internet的发展，pc机的需 求将迅速增长 •便携式笔记本电脑将有更大的发 展，毛利较高 单位：10亿美元 销售收入 单位：10亿美元 净利润 创造股东价 值并使之 最大化 行业研究 战略规划 并购整合 核心竞争力 战略投资理念 战略投资理念－并购整合－汽车及零部件行业整合案例 产业结构升级 火花塞 刹车盘 汽车内饰 变速箱 / 车桥 重型车 汽车金融服务 整车 核心总成 一级配套 二级配套、其他 第四阶段 （2003－2005） 第三阶段 （2001－2002） 第二阶段 （1998－2000） 第一阶段 （1993－1997） 发动机 / 驾驶室 轿车 汽车金融服务 刹车盘 进入新业务 退出业务 活塞销 汽车空调 园林机械 园林机械 越野车 客车 丝网栏杆 丝网栏杆亿 15亿 39亿 200亿 销售收 入 小型汽车零配件 大型汽车零配件和整车 汽车和服务、国际化1997年底 德隆进入 Identify Buyer Value Segments Market Research & Visioning Conceptual Design Detailed Design & Pilot Implementation (phased) Systems Development/ Enhancement Situation Assessment Hypothesis List Development Survey Collection Data Coding and Utility Calculation Instrument Design and Testing Field Administration Preparation Sample Quota Design and List Pull Data Analysis Understanding buyer values helps prove or disprove current hypotheses as well as generate strategy solutions. Organizational beliefs and strategy alternatives identified in the situation assessment are translated into hypotheses for testing. Situation Assessment Hypothesis List Development Survey Collection Data Coding and Utility Calculation Instrument Design and Testing Field Administration Preparation Sample Quota Design and List Pull Data Analysis Identifying Buyer Value-Based segments creates the foundation for creating the distribution channel strategy and design. Identify Buyer Value Segments • What do consumers value? • How can we segment consumers based on these values? Develop Conceptual Strategy Design • Based on what consumers value, what is our strategic direction? • Conceptually, what types of products do we want to offer? • Conceptually, what channels do we want consumers to use? Develop Migration Strategy • How do we communicate these changes to our key stakeholders? • How do we prepare our consumers and employees for these changes? • How do we actually get to where we want to be? – Pilot Plan – Roll-Out Plan Estimate Anticipated Customer Behavior • To which channels will customers migrate? Develop Product/Pricing Strategy • What products should we offer? • How should they be priced? Determine Distribution Network • How do we change our branch and ATM networks? – How many? – Where should they be located? Minimize Business Decision Risk • How will consumers react? How will this affect our bottom line? Develop Data Mining Opportunities • How do we exploit buyer value insights to better target market segments? it er at iv e Plan ImplementationDevelop Detailed Strategy Design Develop Conceptual Strategy Design Understand Value Propositions Customer Migration Strategy Value based segment strategies can produce incremental revenues of $700 million and reduce costs up to $150 million. Identify Buyer Value Segments - Quantifiable Benefits - These cost savings will be offset by the $52 million increase in central delivery unit costs... By 1999, even after absorbing significant implementation/infrastructure costs, project can contribute over $700 million pre-tax annually . . . $493 $670 $309 The shareholder value effect can be significant. Year ILLUSTRATIVE Branch and City Administration annual operating costs will be reduced by nearly $200 million . . . $MM Its critical to define what factors or “attributes” are important when consumers decide to purchase from one provider versus another.— Automotive Example — A Product is the Sum of its Attributes Reliability:  Air bags  Steel construction  Roll bar Speed:  Horsepower  Acceleration Price:  Purchase price  Maintenance costs  Insurance Style:  Body style  Color  Image Comfort:  Leather interior  Stereo system  Leg room With traditional research, when you ask how important any particular feature is individually, consumers tend to say each is very important. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Styling PriceSpeed Reliability Not at all important Very important Based on answers to the tradeoff questions, buyer values are calculated and respondents are grouped by “like” values to help identify target segments. High Low High Low . .. . . .. .. .. ... ... . ... .. ... . . . ... .. ... . . ... .. ... . . ... .. ... . . ... .. ... .. .. ... . . . ... .. ... . . ... .. ... . ... . . ... .. .. ... . . ... .. ... . . ... .. ... . — Buyer Value Segments — ... . .. .. . . ... . . . . ... .. ... . . .. . ... .. ... .. .. ... . .. .. Channelists Rate / Speed Note: 1) Each dot represents thousands of consumers 2) Analyses were run for all possible combinations to identify the best grouping of consumers and their values . . . ... . . . . . .... Speed ... . .. .. . . ... . . . . ... .. ... . . .. . ... .. ... .. .. ... . .. .. Liquidity / Access . . . . .. . . . . . Performance Price ILLUSTRATIVE Case Study These groups or segments of consumers not only have different profit potentials... — Investment Buyer Value Segments — % of Market (Consumers) — Investment Buyer Value Segments — % of Market ($) — Average Investment Balance Per Value Segment — Source: Andersen Consulting National Buyer Values Study for Retail Financial Services Consumers Value Segment Channel Rate / Speed Liquidity / Access Sensitive Speed Avg.. Investment Balance $77,725 $92,264 $96,335 $68,212 Case Study Channelists Speed Liquidity / Access Sensitive 34% Rate / Speed Sensitive 16% Speed Liquidity / Access Channel Rate / Speed $ In summary, using value based segmentation is a powerful tool to improve a client’s bottom line. Creates Revenue Opportunities  Retain most profitable customers  Improve profitability of other customers by fulfilling their values with lower cost structures  Generate new business  Identify revenue enhancement opportunities  Simplify and increase effectiveness of client’s target market activities Identifies Substantial Cost Reduction  Better manage utilization of client’s delivery network  Focus on delivery on required service thresholds  Strip costs from non-value added processes  Don’t have to build one delivery option that fits all Better Positions Relative to Client’s Competition  Increased customer satisfaction due to fulfilled value sets  Organization clearly understands goals and delivery expectations  Sets stage for adaptable organization better able to respond to competitive change Based on Andersen Consulting’s investigation of the target markets, there is identifiable change in buyer preferences from window to split and cabinet air conditioners. -- Product -- Yesterday Today Future trends Window and split account for the majority of the air conditioners possession before 1996. Split air conditioners account for the majority of sales. Cabinets sales begin to increase and windows share of the market begin to decline (From distributors perspective) Cabinet air conditioners will continue to grow • cabinet air conditioners show strong growth due to increasing size of homes and price cuts. Future sales growth will continue with improvements in residential power • Some customer segments (especially rural) regard air conditioners as a type of high-end furniture (whose secondary purpose is to cool). Cabinets, best meet this type of customer’s buyer value and will grow with this segment. Split will remain stable, and even decline in some areas • Splits will keep the same market share • Compared to the cabinets, it will decline slightly in some areas because of installation difficulties Generally, window air conditioners will decrease dramatically, • but still account for a certain proportion acting as a transition product for price conscious buyers in hot areas • Because of this income limitation, window air conditioners will still account for a large proportion of sales in economically developing markets (. Changsha and Chongqing) • Windows will continue to sell well in markets such as Hangzhou as transition products for people who are waiting to move into new housing Growth in Mini Central and Ceiling air conditioners • Mini-central or residential used ceiling ones will gain in popularity amongst people in large apartments and houses (especially as market awareness of product availability grows). Breakdown of different types of air conditioners (Before 1996) Current purchase preferences (1996-1998) Window 48% Split 48% Cabinet 9% Window 26% Split 53% Cabinet 21% Competition Today • Local Chinese manufacturers upgrade production technology to offer quality levels on par with JV operations • Local Chinese manufacturers develop marketing capability/expertise • JV operations, crippled by ability to understand market and operate within local business culture’s drop in position • JVs begin to compete more on price as perception of added value differentiation disappears. Over the last three to four years, local air conditioner manufacturers have been able to reposition themselves successfully through combined advances in quality and marketing… Pe rc ei ve d A dd ed V al ue Price Low Low High High Low Low High High Meidi Kelon Chunlan Gree Pe rc ei ve d A dd ed V al ue Price National Mitsubishi Sharp Hitachi Chunlan Gree National Mitsubishi Hitachi -- Yesterday -- -- Today -- Competition Yesterday • Local and JV manufacturers target two different market segments separated by price/quality trade off • JV operations target quality conscious upper end of market while local manufacturers target bottom end • Local manufacturers limited in terms of production quality capability and marketing experience Consolidated results for the markets - from a market attractiveness perspective. - . looking at market size, growth, competition, market entry (. distribution opportunity) from a current and future perspective. Entry Priority High Medium-High Medium Medium - Low Low Beijing Nanjing Hangzhou Jinan Changsha Chongqing Market Size Strategic View Distribution Opportunity Competition Market Growth Source: AC market investigations From the sales offices and warehouses established in these several markets, strategic nodes can be established to allow access to nearby markets. High Priority Medium to High Priority Medium Priority Medium to Low Priority l Cities to be covered Cities Requiring Investigation Year One Beyond Year One Beijing Jinan Nanjing Shanghai Hangzhou Changsha Shenzhen Chongqing Tianjin l l ShijiaZhuang (Hebei) Zhengzhou (Henan) l Qingdao l Hefei (Anhui) l Suzhou Chengdu l l Shantou l Xiamen Wuhan Xi’an (Shaanxi) l Zhanjiang Guiyang l l Kunming Source: AC market investigations 项目模块 评估战略目标 主要任务 • 与“XX-XXX”市场销售人员讨论，初 步确定未来目标区域市场和主要客户 类型 • 对主要未来目标市场作实地调查了解 • 进行实地访谈，对象主要包括建材公 司、建筑公司、重大基建项目负责部 门、混凝土搅拌站、相关政府部门、 其他水泥公司等；包括“XX-XXX”目 前主要客户和非“XX-XXX”客户 • 总结主要发现 项目阶段性成果 • X省水泥市场概况和未来发展趋势--各主要标 号水泥需求量、增长趋势及地域范围 • 根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因 素 • 竞争对手的主要状况、分产品标号的市场份额 • 水泥分销网络、方式和未来趋势 • 目前XX-XXX产品在市场上的地位，核心竞争力、 客户意见 • 符合实际的XX-XXX扩展战略目标 • 生产、物流和销售力量的战略布局 第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶 段性成果 制 定 实 施 计 划 分析测算 结果 论证扩展模式 设计整合方案 建立财务模型 评估战略目标 确定协同效益 项目启动 第一阶段 第二阶段 第三阶段 自1998年成立以来，XX股份取得了迅猛的业务发展，目前已 成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一 单位：(百万元) 最近三年的业绩迅猛增长 来源：X省XX水泥股份有限公司2000年年报 基本事实 • XX股份的前身是1956年建成的国家大 型企业 • 公司成立于1998年11月，1999年初其 普通股票在深圳证券交易所上市，股 票代号0877 • 公司在2000年生产水泥154万吨，销售 151万吨。公司的产品在X省市场上达 到40%的占有率。XX股份是西北地区 最大的水泥企业，也是全国位居前列 的大型水泥企业 但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩， 地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损 进入壁垒 – 低（中） 行业内竞争 – 激烈并呈现强烈的地域特色 替代威胁 – 低 • 中国的水泥企业大多紧密依靠当 地的矿产资源，而中国的石灰石 开采是一个极度分散的行业，供 应商的力量相当有限 • 水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因 仍未被广泛接受 • 由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、 设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素，低 标号水泥制造制造的进入壁垒较低 • 优质水泥和特种水泥由于设备投资较高，技术工艺要 求严格，因此其进入壁垒相对较高 • 中国的水泥行业极度分散，2000年全国有7000多家水 泥厂，而排名前25位的厂家产量之和不到全国总产量 的10% • 中国还未出现全国性的水泥企业，竞争的地域特色浓 厚 • 70%以上的竞争主要集中在低标号产品，低端产品的 产能过剩，小厂林立，市场上很多不正当竞争，行业 总体效益低下 • 水泥市场的客户主要是混凝土生 产商、水泥制品生产商、建筑承 包商以及大型工程的采购机构 • 由于水泥厂商的分散程度很高， 产品的标准化程度高，客户相对 拥有较高的谈判力量 供应商力量 – 低 客户力量 – 高 1. 选择了错误的并购对象 • 收购方的发展战略不明确 • 收购策略没有和整体发展策略保持一致 • 选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性 • 在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合问题 2. 缺少具体的合并规划和准备 • 没有准备精干的整合操作小组 • 整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调 • 没有建立具体的合并方案和时间表 3. 失败的整合操作 • 没有合适地整合产品，价格和服务 • 没有实现合并后的成本效益 • 低效率的沟通 • 信息技术的支持没有和业务需求保持一致 4. 没有获得长期的利益 • 对长期利益没有事先明确和数量化 • 管理层没有投入足够的关心和推动 失败的主要原因 大多数的合 并 在并购的整个过程中都有导致失败的因素 两个价值链的整 合 产品组合 和组织 获得最佳结 果的努力 影响和紧急性 战略评估系统 信息系统 调整销售组织和 经销商网络 低 低 高 高 共享服务 新公司的 业务流程 生产的优化 汇报的结构 供货链/ 物流 战略采购 新产品开发 管理费用降 低 最佳增长方 案 许多的整合任务必须按重要性排序 • 在最初的几个月内得 到确实的结果 • 在成本降低机会上投 资 • 实施新的组织和业务 流程 • 以最佳方式与客户和 经销商接触 • 启动增长方案 主要问题 整合任务重要性排序 示意 近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的 水泥集团 名称 地区 年产量 (万吨) 海螺集团 安徽 590 华新水泥 湖北 350 屯河集团 X省 220 湖南韶峰 湖南 143 福建水泥 福建 195 吉林亚泰 吉林 150 四川金顶 四川 350 西水股份 内蒙 100 狮头股份 山西 150 江西水泥 江西 117 祁连山 甘肃 71 中国有影响力的 大型水泥企业举例 屯河集团 吉林亚泰 华新水泥 福建水泥 四川金顶 狮头股份 湖南韶峰 济南山水 祁连山 海螺集团 渤海集团 西水股份 … 标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力 的CRM机会 举例:保时捷的CRM相关内容 •贺卡 • 通过电子邮件发 送 • 收集发送者和接 受者的邮件地址 •企业链接 • 不要求登陆数据 • 只通过cookie的 个性化 •旅游俱乐部 • 不同的旅游线路 • 在线申请 • 完全个性化 •保时捷时事通 讯 • 时事通讯订阅 • 收集电子邮件地 址 •新客户手册 • 只需要登陆名字， 没有个性化服务 •游戏 • 简单的小游戏 • 为了列入得分排行榜， 登陆时需要个人信息 Source: Roland Berger & Partners 可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标 奖励计划 高度个 性化 客户细 分 没有个 性化 已有的产品/服务 所有需求 个性化 程度 需求的覆盖程度 整体的CRM 方案 越区销售 没有 有 Source: Roland Berger & Partners 航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化 服务）的开发方面竞相提高 – Earning miles:  飞行(美国航空公司，英国航空公司，加拿大航空公司， Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Quantas Airlines, 日 本航空公司，瑞士航空公司等) – 每个互联网访问者都会收到与 他/她历史和个人特征匹配的服 务 – 目前，AA有超过3500万会员， 其中170万已经访问了网站 通用信息 产品/服务的范围与合作者 个性化的互联网服务 成功  旅馆 (Best Western, Holiday Inn, etc.)  汽车租赁Alamo, Avis, Hertz, etc.)  购物(Golf, Dining, etc.) – Using miles:  飞行，旅馆，汽车租赁，旅游 – 高度联系的会员有权限进入个性化的美国航空公司页面 – 超过35 %的高度联系会员接受了在线服务 – 1998每天的定票记录: 170万美元 Source: Roland Berger & Partners 可以最大限度的运用由特殊工具支持的接触点分析和 对CRM运行的初步评估结果 工具支持的细分客户接触点分析 交易 渠道 互联网 呼叫中心 销售团队 物流服务 售前 销售 售后 细分客户 A 细分客户 B 细分客户 C 接触点工具 – 什么是接触点（points of contact）？ – 这些接触点产生什么信息（information）？ – 这些信息如何整合/评估/利用（utilized）？ – 补充的信息如何收集（成本导向）？ – 进一步的接触点（further points of contact）该如何设立？ – 从未来的信息库里期望得出什么分析结果 (analysis results)? – 未来的客户描述(customer profiles)将如何 细化? – 什么是接触点的频度/强度? 其他 Source: Roland Berger & Partners 生命周期管理 信息和客户抱怨管理 客户服务概念 市场细分计划 Source: Roland Berger & Partners 现存的CRM系统应该根据其与整体CRM战略集成的潜在可能 性进行评估 缺乏战略性向导和过程 定位 客户生命周期管理 – 客户服务预期 – 客户服务预售 – 售后客户服务 – 新客户拓展计划 – 激活/恢复计划 媒体周期管理 – 服务卡片 (计划首次升级) – 服务项目部分II/III 集成的客户生命周期管理和媒体管理 – 服务卡(计划二次升级) 信息管理 – 预期的客户服务 客户抱怨管理 – 回应实践的定义 – 让客户平静下来的方法 – 预先的回应/恢复要求 交易服务项目 – 客户维持 – 服务券 服务项目 – 新的电子媒体 – 实际接触 – 论坛 – 陈述 – 技术/历史论坛 – 附加服务 – 游览 – 补助范围的扩大 – 品牌/老客户俱乐部 – 灵活性的担保 奖励计划 – VIP服务 其他客户组 – 企业 – 迅捷管理 – 行业客户服务 – 重要客户服务 – 出租车客户 – 出租车客户计划 年龄组计划 – 年轻人  年轻人计划 项目举例：优秀的OEM的现有CRM系统的分析 CRM操作者C 远景将对客户关系的未来定位进行定义 – 在需求范围（demand range）的 各个部分（many parts）定义 （Address）有吸引力地细分客户 – 在合作者（partners）的帮助下 覆盖产品/服务的范围 – 设立并交换特有的流通物（own currency） (比如，“Miles", "Buxx") – 个性化服务（Personalize offer）和基于客户行为的定价 – 采用互联网（Internet） (通过不 同的媒体)作为主要的接触客户的 渠道 – 封锁其他企业进入客户入口的权 限 2005年的客户维持远景: “拥有全体客户” CRM操作者B CRM操作者A 财务 服务 移动 通讯 杂货 店 电子 产品 运输 CD/ 书籍 Personalized offer 举例 Source: Roland Berger & Partners 目标系统的评估允许对明确的层级命令进行定义…. 举例 CRM战略的目标系统(1) 提高股东价值 提高利润率 维持增长 整体 概述 运营 基于产品 Source: Roland Berger & Partners … 这将转为评估业务选择的第一阶段所需的记分卡 CRM战略的目标系统(2) 阶段 1 目标 重要性 目标 次目标 1 操作目标 操作目标 … 次目标 2 操作目标 操作目标 … 0,5 0,2 0,05 0,1 0,3 0,15 0,1 评估业务选择 阶段 2 阶段 3 监控 … 绩效测度 … 今天 … 目标 … 时间 … 实施里程表从选出的业务选择中得出绩效目标 举例 Source: Roland Berger & Partners 各个目标的重要性应该根据其相关性进行交互式定义 项目举例：电子商务战略的目标系统 提高股东价值 提高收益率 (31%) 强化品牌 (35%) 提高渠道管理 (34%) •销售失败的避免 (7%) •提高销售额 (6%) •电子商务企业的ROI (6%) •渠道成本降低(6%) •改良的计划 (6%) •客户维持 (8%) •客户获得 (7%) •品牌贡献 (7%) •网站忠诚度 (6%) •与品牌战略匹配 (7%) •客户数据/预期的控制(9%) •服务质量 (7%) •一致性的供应 (6%) •三大竞争产品 (5%) •进入市场的时间 (7%) Source: Roland Berger & Partners 举例 在实际的潜在性估计期间，必须预先加入客户战略开 发的部分 客户细分的潜在性估计 [基于商业计划] 产品/服务线 细分 A B C D 自己的 产品/服务线 提到的产品/服务线 N 产品/服务线 Segment A B C D 实际产品/服务线 提到的产品/服务线 N 需要关注的细分市场 交易 Channels 互联网 呼叫中心 销售团队 物流服务 售前 销售 售后 预期销售 (采用CRM获得最佳结果) 成本 实际的CRM潜能 估计细分的潜在性 确认需要关注的细分市场 估计CRM成本 其他 – 频率 – 个性化程度 – 其他 Source: Roland Berger & Partners 针对个人的客户对话概念可以在6周内完成 周 工作 1 2 3 4 5 6 1.针对个人的客户对话的业务选择的开发  根据第一阶段的结果，对集团内企业现有的客户对话进行评估  相关的关键业务领域的选择  在各个领域开发业务选择 (跨企业/特殊企业)  根据目标系统评估并挑选业务选择 2. 技术概念标准目录的开发  定义数据需求，设计客户数据库  数据可得性的跨区检验  数据集合/网络化  分析与预测程序的定义 3. 控制手段的定义  为每个业务选择定义合适的控制手段  建立日常报告系统 4. 引导实施 Source: Roland Berger & Partners „针对个人的客户对话“的工作时间表 CRM业务模型可以通过现有的和新的产品和服务定义 新的业务模型 当前的产品服务 针对个人 的对话 个性化 的提供 客户维持1 2 3 灵活的订单处理 服务提醒 精确的奖励卡 Source: Roland Berger & Partners 在最优战略意义和吸引力的领域开发业务选择 Source: Roland Berger & Partners 举例 有合作者的生命周期导 向的时事通讯 没有合作者的生命周期 导向的时事通讯 … 间接的客户获得 期望从变革 得到的影响 变革的努力 不需要大量时间和资源 只需要大量的时间或者 资源之一 既需要大量的时间又需 要大量的资源 演变 改革 变革 前台 产品导向的时事通讯1 2 3 开发的业务选择应该根据目标系统进行定性的评估 业务选择的定性评估 产品导向的时事通讯 …没有合作者的生命 周期导向的时事通讯 业务选择 重要性标准 • 销售潜在性 • 效率提高 • 客户维持 • 获得新客户的潜力 总计 Source: Roland Berger & Partners + o + o o ++ o ++ 举例 根据目标系统的评估能确保所有项目模块的严格的优先 排序 提高利润率 强化品牌 提高渠道管理 正面影响 没有影响 销 售 提 升 投 资 收 益 率 降 低 渠 道 成 本 计 划 提 升 客 户 维 持 客 户 获 得 品 牌 贡 献 网 站 忠 诚 度 与 品 牌 战 略 的 匹 配 客 户 数 据 / 预 期 的 控 制 服 务 质 量 集 团 一 致 性 的 提 供 3 大 竞 争 产 品 进 入 市 场 的 速 度 避 免 销 售 失 败 E-fleet ordering On-line service appointments 优先权1 优先权2 根据目标系统对B2B选择的评估 总计 Flexible fleet 9 On-line test drive booking 9 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 客户数据服务允许高质量的分析数据并极大降低数据 维持工作 客户数据模型 通过客户数据模型创造价值高质量的数据分析 降低数据维持工作 CRM系统 国家A CRM系统 国家B CRM系统 国家C 适应不同国家的数据 CRM处理的基础 对个人、属性、编码结构和 关系进行单一的最小的定义 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 成功的客户维持项目需要运用智能卡（ smartcards） Source: Roland Berger & Partners 内容 过程/职能 IT基础结构 – 建立奖金计划（bonus program）， 包括奖励和地位概念 – 成本收益分析 – 数据库营销（Database- marketing）的概念 – 定义卡的功能（card functions） 比如  鉴定  付款功能  其他 – 定义卡的过程（card processes），尤其是：  使用的过程  付款  服务中心 – 设计卡的概念（card concept），包括  卡型 (芯片, 磁片, 集成)  读写功能  卡的管理系统 – IT基础结构(安全,界面集成,其他.) Susan Sample Gold member 6653 1239 3976 客户细分 客户维持项目 系统 合作 Source: Roland Berger & Partners 汉莎航空公司的 “Miles&More”就是一个全面的、非 常成功的客户维持项目 – 根据乘坐汉莎和其合作者的飞行路程 对客户进行细分 – 根据客户不同进行区别对待：沟通预 算  频繁乘客：43 DM .  普通乘客: 6 DM/. – 为频繁乘客设计的“Miles & More”忠诚项目 – 360万会员，其中  160万活跃会员  22万频繁乘客 – 将频繁乘客数量提高20％ – 营销与销售部门中的数据库管理和 IT系统称为核心能力 – 通过广泛的合作关系对客户维持项 目进行延伸  飞行联盟  旅馆  汽车出租公司  ... 标杆 CRM是营销和销售中的关键流程 为接受所有产品/服务的客户创造最大价值 市值最大化 零缺陷配送 提高忠诚度/获得目标客户 在需求满足最大化条件下使 流程时间最小化 品牌管理 产品/服务生命周期管理 客户关系管理 销售计划/控制与“订单配送” 服务 ET/附件 ... NSC, 进口 零售 新的/已有媒介 销售＋服务 • 敏捷销售 • 直接商务 (电子商务) • 地域销售 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 基于不同前景的商业计划都应该包括收入、边际提高、 成本和投资效率的说明 商业计划 一般状况 最差状况 最好状况 现金流 DM（百万） 2001 2002 – 销售提高  现有客户的渗透  新客户的获得  … – 效率提高  边际提高  流程成本的降低  流程时间的降低  命中率的提高  … 总的现金收入 – 投资  计划/结构重组  EDP (软件/硬件)  网络  对零售商的培训  … – 当前开支  人力  硬件出租  软件授权  软件升级  外部供应商  … 总的现金指出 现金流 2000 2001 … Source: Roland Berger & Partners 2000 举例 成本效应和投资应该详细进行记录 运输渠道 摘录 参数 Q 1/00 Q 2/00 Q 3/00 – – – E-Com阶段二 计划 内部项目管理 概念开发 IT逻辑结构 DP概念 外部集成计划 内部集成计划 开发环境 硬件 服务器 网络适配器和高速以太 网 DAT streamer/附件 客户开发 ... 软件 记分工具 应用服务器 执行包 设计者客户 Java视觉时代 DB2授权 版本系统PVCS 案例工具及附加范例 数据仓库 ... MAK 2 MAK 3 MAK 3 MAK 4 EX- MAK 2 MAK 2 1 7 2 15 1 1 15 15 15 1 1 1 2 2 5 3 4 25,400. - 4,000. - 3,000. - 1 2 2 5 5 4 1 0 0 详细计划 投资，IT，营销，运作... Source : Roland Berger & Partners 每个业务模型的实施都需要完成7个内外部的任务 项目管理/控制 外部服务供应商的管理 外部任务的管理 内容管理 1 IT计划实施 3 营销计划和实施 2 运营支持/热线 4 选择/管理内容合作 伙伴 6 系统集成的管理 7 选择实施的合作伙伴 5 业务模型 A 业务模型 B Source: Roland Berger & Partners e-partnering是罗兰贝格提供给你电子商务方面的一个 有效的合作管理的框架  e-partnering框架 定义 e-partnering是电子商务 领域有效管理合作者和 合作过程的框架 合作者的材料 企业信息 名称: 行业: 联系人: 企业信息 名称: 行业: 联系人: 战略合作者 运营合作者 合作者的管理过程 评估 筛选/选择 指导 集成 process • 设置目标的互相评估 • 劣势的确认 • 持续/终止合作 • 例会 • 开放/持续的经验变革 • 建立信任 • 已经获得的合作者信息的定义 • 市场筛选 • 终止合作交易 • 与合作者接触的定义(联系人，IT等) • 业务流程的集成 • 潜在问题的辨别 1 23 4 Source: Roland Berger & Partners 罗兰贝格已经在相关领域成功的完成许多项目 部分客户 部分项目 – 汽车制造商的包括CRM在内的营销过程的重组 – 保险业（premium manufacturer）的电子商 务和CRM战略 – 汽车租赁企业的组织重组 – 远程信息处理服务供应商的战略性重新定位 – 远程信息处理服务供应商的商业模型的战略 机会的评估 – 自动收费站的营销概念 – 电子服务/远程信息处理服务的商务模型的开 发 – 远程信息处理服务供应商的合作概念的设计 与实施 – 远程信息处理服务和系统的泛欧市场研究 (直到2010年的潜力) – 为OEM厂商选择远程信息处理服务供应商 – ACB/Dürkop (Retailer Group) – ALD – 奥迪 – Auto-By-Tel – 宝马 – 戴姆勒-克莱斯勒 – debis – Europcar – GEFA – 通用汽车 – Infos Telematica – Johnson Controls – Mannesmann Autocom – Retailer Groups – Sixt – 大众 不一一对应 Source: Roland Berger & Partners 强大的内部团队和外边合作为客户提供一步解决的方 案 举例: Joint acquisition with CC InfoCom and Lisbon office 汽车行业的经验 – 商业模型 – 客户细分要求 – 销售渠道管理 其他行业的经 验 – 航空业 – 银行业 – 医疗保健 – Broad Vision – 朗讯科技 – Siebel 客户关系管理 External partners 持续的 客户关系 3 4 开发客户利益，如 – 增值服务 – 客户化供应  信息分析  客户描述 – 购买行为预 测 – 监控的成功 产生/记录客户数 据 2 1 确认与客户的最初接触 0 外部合作者 根据技术专长、电子商务经验和商业观点，InfoCom能力 中心为CRM和电子商务项目提供绝对的支持 特殊企业的成功的CRM和/或电子商务项目 – CRM与IT环境集成的概念 – 为触发设计充分利用数据挖掘的技术 优势 – 集成使用互联网功能并为数据供应概 念分散数据储存 – 选择数据仓库、数据挖掘工具和CRM 软件 – 设计电子服务，增值的互联网服务 – 设计互联网的合作网页 – 为电子商务交易定价 – 将现有数据集成到电子商务平台 – 评估增值服务的意义 – 计算商业计划 – 勾勒CRM结构与流程 – CRM概念的标杆 (从竞争者的观点出 发) 技术能力 – 基本技术的知识及其应用 – 基本产品及其衍生品的知识 (从IT行 业项目中获得) 电子商务能力 – 超过50个电子商务项目 – 电子商务研究 – 与世界范围内的顶尖电子商务企业 持续对话 商业观点 – 关注应用技术的经济利益 – 商务概念的开发和竞争对手战略的分 析 罗兰贝格InfoCom能力中心  CRM和电子商务的项目经验 Source: Roland Berger & Partners 设置互联网门户需要各种IT应用软件 示范 互 联 网 集团企业 客户的互联网浏览器； 也许需要安装与ERP系 统连接的软件 集团企业 与企业ERP系统直 接连接 所需的技术基础结构 Source: Roland Berger & Partners 网站设计 (如，站点设计、互动效果，特殊标记等） 附加的软件应用 (如，内容管理软件，登陆文档分析工具等) 电子商务软件 采购软件 市场地位软件 电子商务软件 IT 系统集成 (数据移植，界面管理等) IT 基础结构与互联网评估 (硬件，数据库，网站主机等) 通过数据库 界面连接 前端电子商务意味着营销，销售和交互的客户关系管理 1) 依赖政府的管制 前端电子商务 销售 营销 CRM –OTC-商务 –互联网药店 –与医疗保险和卫生维护组织1的 管理 –重新组织销售队伍 –将药品在线销售给医院和医生 –电子药方的开立 –在线的产品信息 –其他网页的广告 –网站的链接管理 –提高病人的耐心 –医生(私人的，医院的) –病人 (严重的,慢性的, OTC, 预防） –医院采购者/药剂师 –发薪人员，医疗机关 • 通过内容站点的间接产品营销 • 信息站点，电子手册和许可营销 • 医疗沟通的成本降低 • 针对客户的双向信息流/营销努力 •与下列对象建立联系： •“建立你自己的社区" Source: Roland Berger & Partners 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 由网站供应商和呼叫中心填写的问卷调查帮助确认主页 维持的最佳实践 针对主页供应商的问卷调查 针对呼叫中心的问卷调查 各个模块的说明需要通知 举例 包含主题 关键问题 产品目录/产品描述 • 产品目录怎么样？产品有什么特征？ 股东关注 • 哪个部分的股东最应该关注？ 给门户使用者的内容供应流程 • 内容变更的过程怎么组织？ 内容范围 • 应该提供哪些内容？ 定价/内容评估 • 内容效果的评估，考虑哪些条件？ 内容来源与管理 • 内容来自哪里？如何管理/升级？ Source: Roland Berger & Partners 内容陈述是概念定义的基本特征 举例 内容目录 功能 接触门户 • 通过门户的可视化的“3D”旅游 • 书签功能、关键词、和全文搜索功能的在线帮助 • 基于24/7的呼叫中心 沟通/聊天 • 专家或个人的聊天室 • 为工作组提供虚拟的项目数据库 • 为专家提供免费邮箱和主页 与产品相关的内容 • 产品介绍的下载 • 样品定购功能 与新闻相关的内容 • 重要新闻的链接 新团体 • 具有记忆效应的日历 电子邮件时事通讯 常规内容 • 处理紧急情况的备用按钮，与呼叫中心的直接接触 - 门户内容特征 - Source: Roland Berger & Partners 为了与其合作者或客户接触，互联网平台需要不同的界 面 示意 Source: Roland Berger & Partners 主页 互 联 网 服务器数据库 合作者和客户的界面 防火墙 界面 1 界面 2 界面 3 物流供应商: 订单数 据交换 内容供应商:内容的供 应和维持 关键客户: 在线产品 订单和付款，与ERP 系统的集成 必须辨别并遵守一些技术性的成功要素 Source: Roland Berger & Partners 技术性的成功要素 安全 – 防火墙的安装 – 必须为各个安全层级设定 不同的进入权限 – 为每个客户设定密码 设计简单的页面结构以方便 浏览，也提高页面出现的速 度 各个界面(集团企业，客户，物 流供应商）都需要安装双向的数 据交流工具 平台结构必须组件 化，必须能够连接 将来的应用软件和 模块 系统应该100％可靠 需要建立系统的可测量 性来应对数据量的不多 增值 用户友好性 可测量性 交互连接 结构 可靠性 呼叫中心解决方案的实施必须面向交叉合作和供应商的 特殊需求 呼叫中心解决方案 交叉合作的需求 呼叫中心 的特殊需求 供应商需求 战略目标 – 维持/扩展市场地位 – 提高周转率 – 扩展新业务 – 提高生产率 – 维持/提高利润率 – 降低内部成本结构Source: Roland Berger & Partners 交叉合作需求的目标可以分为定性目标和定量目标 交叉合作需求 定性目标 定量目标 受激励的雇 员 更长的开放 时间 维持最大的 可获得性 快速而简单 的流程 通过标准化 报告控制 流程最优化 更有效的流 程 典型优势 提高客户满意度 提高客户维持度（周转率） 提高生产率 降低成本 维持/提高市场份额 维持/提高销售额 Source: Roland Berger & Partners 必须考虑技术解决方案和供应商的几个要求 Source: Roland Berger & Partners-analysis 对呼叫中心的特殊要求 –客户帐户和接触管理 –市场研究工具 –销售团队控制 –工作流/信息服务 –服务管理 –ERP集成 –24小时的支持/远程对话 –强大的零售连接/CTI连接 –基于技术的路径 –可靠性 对供应商的特殊要求 –电信业的广泛经验和能力 –优异的参考案例 –集成的解决方案/一步到位 –Individual taylorized concepts –技术创新和出众的市场地位 –投资的安全性 –优质的信价比 Having a powerful, high-tech telephone system is one of the prerequisites for a professional service center客户 分配（ALD） 技术需要 汉堡的客户 慕尼黑的客户 莱比锡的客户 ALD Team North Team North Team North Team North 客户建议 IT CT/支持 通常与特殊个体的名字接触 分配 呼叫与应答的过程 – ACD设备 (自动呼叫分配) – CTI (计算机电话集成） – 声音邮件 – 电子邮件 – 需要时的传真 – 选择：交互的声音应答单 元 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 罗兰贝格在全面评估过程中的客户管理决策有广泛的经 验 评估过程 初始信 息和对 CC的非 正式访 问) (例 如， Deut- scher Inkass o- dienst, Deutsc he Bauspa r) 对市 场上 所有 供应 商的 初始 选择 通过 电子 数据 对支 持可 能性 的选 择进 行评 估 为评估 供应商 设定标 准的目 录 根据 标准 目录 对供 应商 进行 评级 通过文 档、演 示和报 价对供 应商进 行评估 罗兰 贝格 提供 决策 制定 过程 的管 理报 告 涉及的供 应商 对招标 进行邀 请和编 辑 – 阿尔卡特 – Dt. Telekom – 朗讯科技 – Nortel Dasa – Micrologi ca – 西门子 – Alcatel – Lucent Tech. – Nortel Dasa 邀请三 家供应 商做演 示 Proposals submitted Presentat ion 参与者 ALD, RB&P RB&P ALD, RB&P ALD, RB&P RB&P 1) CC = 呼叫中心 ? 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 这种双向的选择过程使得罗兰贝格为朗讯科技实施呼叫 中心解决方案提供合作建议 提供建议 首次选择过程 邀请演示 二次选择过 程 阿尔卡特 朗讯 西门子 Deutsche Telekom Nortel Dasa Micrologica Interactively developed catalog of criteria 阿尔卡特 朗讯 Nortel Dasa 演示 朗讯 RB&P 建议 报价 个人访谈 假设基础 – 互动性标准目录的开发 – 根据不同的客户需求对标准赋予不同的 权重 – 考虑企业严格的系统需求和技术与概念 实现 – 不同供应商的排序 – 供应商优劣势的分析 – 演示文档的分析 – 报价分析 – 个人访谈的评估 前提: – 软件/硬件和维护成本的降低 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 可以使用大量的软件解决方案实现技术支持的销售 举例 Source: Roland Berger & Partners-analysis – Abalon – Broadway & Seymor – Clarity – Chordiant – Corepoint – Pegasystems – Onyx – Siebel – Allegis – Partnerware – Channel Ware – Webridge 渠道合作系统 接触软件， 电话销售 和电话营销 – Vantive – Clarity – Chadiant – Corepoint – Quintus – Siebel – Vantive – Natural Microsystems 呼叫中心应用软件 – Micrologica – Bendata – Tetel – Broadvision – Microsoft – Art Technology – Engage Technology 交互式营销软件 – Genesys – Aptex – Aditi – Brightware 电子邮件回应系统 – E-Queue – Ergotech – General Interactive – Kana – Mustang 对服务人员的要求来自于服务中心设置的目标标准 对服务人员的要求 目标 服务水平和生产率标准的定义 团队目标讨论的的基础 将团队目标转移至业务操作 生产率目标等服务目标 测量目标实现水平 – 基于电脑的评估 – 客户调查 – 标杆 反馈环：每年对目标 进行再讨论和访谈 专家知识来自于: – 经验 – 培训与认证 – 管理培训 强大的沟通能力 (尤其是电话沟通技 巧) 压力控制 很高的受挫极限 独立性与优秀的组织技能 处理压力的能力 团队精神 "Good people skills" 客户是所有业务的中心 1 5 4 3 2 项目举例 Source: Roland Berger & Partners 作为客户关心解决方案的互联网呼叫中心通过电话、传 真、邮件和网络将客户和企业的沟通流进行集成 客户 企业互联网呼叫中心 互联网/电子邮件 传真 电话 信件 路由中心 • AMD (自动信息分配) • ACD (自动呼叫分配） • Predictive Dialing 邮件中心 数据仓库 回应 CTI-Agent 企业 后台集成 Outcall of employees IWR (交互式网络应答) 电脑－电话集成 IVR (交互 声音回应） 服务人员 Source: Roland Berger & Partners Vision 三分结构 Sp ec ial ism 专 业 化 eg T ax , T re as ur y 例 如 : 税 务 , 资 金 Decision support决 策 支 持 Accounting operations会计运营