管理方略·ManagementStrategy 2006年 第42卷 第20期
中国畜牧杂志
饲料行业的完全竞争性导致行业的利润逐步降
低。越来越多的企业开始注重乡镇甚至村级销售网点
的建设,对某些目标市场强调“ 村村见点,家家见料”,
希望通过缩短通路来维持整体的效益。这种缩短通路
的原则应该说契合了精细化、深度化开发和管理区域
市场的原则,是深度分销的基本前提,也是提升渠道整
体效能的保证。
但无论怎样建设通路,都应该以保护和调动渠道
的积极性、保持渠道的长期稳定、符合我国目前农村经
销商的实际状况为原则,这些原则就要求厂家在渠道
建设中,解决好渠道的宽度与深度问题。
1 渠道的宽度和深度
在一定市场区域上,经销/专销渠道的宽度可以用
区域内全部销售商中有多少是本公司的经销商来衡
量,类似于快速消费品中的“ 铺货率”或“ 进店率”。
目前大部分企业都要求业务人员深耕细作,潜在
的逻辑就是:网点尽可能的多,只要产品铺开,在品牌
以及营销人员的推动下销售就会增长,市场占有率会
和网点数同比例增长。但是,由于中国农村饲料市场的
特殊性,如果经销商的宽度过大,很容易引起经销商之
间的恶性竞争和整体销售的下降。这种情况应该是屡
见不鲜的,在某一时期1个乡镇一二十个经销商几乎
都在销售某个强势品牌,可到最后谁都不原经销,业务
人员一拜访,大家共同的回答就是:“ 你们的产品以前
销售过,但卖你们的产品不赚钱,你找别人吧!”。
造成这种现象的主要原因有:①我国农村经销商
的集中程度总体来说比较低;②经销商的素质相对来
说比较低;③占全国80%的散养户理性程度低、资金与
信息状况不良,渠道的推动力对于饲料的销售仍然起
到决定性的作用。
在防止客户开发“ 过宽”的同时也要避免“ 过窄”。
当然这两种情况发生的背景截然不同。“ 过窄”主要是
企业品牌过弱、市场开发无力、经销商没有销售意愿而
饲料销售渠道的宽度和深度选择
童志彪
(正大(中国)投资公司,北京 100005)
2)报酬。报酬应该公平、合理。此外,提供津贴福
利,如医疗和牙医保险,住房补助、免费猪肉等,这样就
提高了报酬总价值。
3)与员工多交流。当员工干得不错时要及时表扬;
工作需要改进时要多与雇员交流。员工之间的交流也
已证明很有好处。
4)法定假日和周末。与雇员共同制定一个双方可
接受的、满意的工作时间表,让员工感到雇主在为他们
的利益着想。给雇员额外的津贴补助或休息日,这样雇
员会在假日或周末主动加班。
5)带薪假。为奖励工作好的员工,给他们更多的带
薪假期。
6)培训。接受过培训的员工,劳动技能得到了提
高,他们会在工作中主动发挥他们的才能。
7)工作职责。应该明文规定员工工作的职责、工作
时间、工资比率、津贴福利、问题的解决、休假时间、节
假日加班补助、培训计划、晋升条例和解聘规则等。这
些明文规定应该印刷成册,人手一本。
(摘译自英国国际猪网)
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
50
ManagementStrategy·管理方略2006年 第42卷 第20期
中国畜牧杂志
造成的。“ 过宽”大部分是经销商短期内销售意愿高涨、
企业或业务人员注重短期的销量目标或过于追求高增
长,人为导致宽度失调,在短期的泡沫性增长后,很可
能陷入一段时期的衰退,有的企业应该是有这样的惨
痛教训的。
在一定市场区域内,渠道的深度则可用全部的乡
镇、村中有多少是本公司的直接开户网点;公司网点中
乡镇、村级网点占多大比例这两个指标来衡量。
目前,大部分大型饲料企业已经开始网络下沉,缩
短通路。在乡镇建立网点是这些企业的第一选择,甚至
有的厂家开始强化村级网点的建设。乡镇网点的建设
应该讲是必须的,但哪些村可以建立村级网点,哪些村
不可以建立村级网点,这需要认真的研究。有些公司盲
目追求网点下沉,通过单纯的缩小市场区域、分出二级
客户等手段来控制客户的规模,网点越建越小,结果是
网点边开发边流失,陷入到重复网点的开发中,而总体
的网点数量一直徘徊不前。
按照目前饲料的赢利水平和多年饲料营销实践来
看,比较稳定的网点应该是月销量在20t以上的客户,
这是今后发展的趋势。原因有以下几条:①饲料销售占
主要收入来源的经销商,如果没有20t以上的销量是
不可能保证其生存的(如果饲料销售仅是其可有可无
的副业,不能保证精力、财力的投入,这样的经销商也
是我们需要淘汰的);②没有 20t以上的月销量,单次
进货量在10t以下,只能是50km之内的客户,否则在
运输费用不断攀升的情况下很难保证不断货;③饲料
销售赊销现象还是比较普遍,随着养殖风险的加大(疫
情等不确定因素增多),小的经销商生存的机会大大减
少。2006年以来许多经销商改行就是很好的例证,今
后经销商队伍会进一步整合,“ 去小存大”是必然趋势。
当然,在某些交通不发达地区,以浓缩料为主、面
向零散户的经销商,如云南、广西、贵州等地的部分乡
镇,经销商的整合会慢很多。
2 如何选择合理的渠道宽度和深度
对于厂家而言,一定区域市场经销/专销商的数量
(宽度)与网点的布局(深度)主要取决于市场定位、分
销方式和渠道价值链的状态等。本文讨论的是公司直
接渠道,不考虑经销商自建的分销网络,因此合适的宽
度和深度归纳起来主要处决于内、外部两方面的因素。
影响经销商宽度和深度的外部因素主要有
区域市场养殖户的集中程度、专业化程度
区域市场养殖户集中程度高、专业化程度高,规模
养殖户比例大,养殖户有长期自主购料能力,厂家可以
实行直销,这样,渠道的宽度和深度可以放大些。尤其
有一体化能力的厂家,在提倡标准化养殖的同时,可以
做到厂家和养殖户的直接对接。
区域市场内养殖户的经济状况、购买习惯
在经济比较发达、信息比较对称、养殖户习惯于现
金购买的区域市场,可以适当多发展客户;在散养、赊
销盛行的市场,由于经销商利润结构的要求,不适合开
发较多的经销商。
区域市场竞争程度和经销商的成熟程度
如果区域市场竞争程度高,价格比较透明化,市场
容量大,并且比较稳定,经销商追求的单包利润比较
低,经销商经营习惯稳定,成熟度高,无恶性竞争行为,
则可以适当放宽范围,否则应该考虑适当控制。
影响经销商宽度和深度的内部因素主要有:
产品的功能设计、定位以及公司的业务管理能力
为了细分市场、区隔客户,部分公司有专门的养殖
厂专用料,针对直销客户。如果公司有足够的管理能
力,控制渠道之间不窜货,这种功能的产品是可以放大
客户宽度的。
区域市场的开发策略
针对不同的市场区域,公司可能采取先宽后缩,或
先窄后宽的策略。品牌较好,在某个区域内如果销售商
实力普遍比较弱,可以先广播种子,细心考察后重点扶
持。而在有相对强势经销商的市场,可采取先谋求核心
经销商支持,选择少数经销商的策略,随着市场占有率
的提升,在不降低原经销商总体利润的前提下逐步提
高客户的宽度。
当然,渠道建设在不同的区域会有不同的方法,即
使同一区域不同的公司也可以产生不同的变化,不能
盲目钻“ 村村见点,家家见料”这种战略理论的牛角尖,
错把战略当战术。
为了拓展渠道的宽度和深度,不少企业一直在探
索深度营销或服务营销的方式,针对客户定区域、定品
种、定价格、定目标等,希望建立起立体的营销网络,通
过提供各种配套服务来强化网络的稳定性,减弱外部
因素的影响.不过目前由于行业的发展阶段、农村经济
环境等的制约,饲料行业总体来说没有很成功的例子。
但是饲料行业由深度营销走向服务营销,进而走向种
植、饲料加工、养殖垂直一体化是必由之路。
51
