薪酬改革方案 一、设计思路 1、突出薪酬的公平性、激励性、合法性，力求方案的公开透明，简洁易懂。 2、通过改变工资的发放方式，尽量在不增加或少增加总工资成本的情况下，调动员工积极性。 3、以增强工资弹性为主，让薪酬制度适应不断变化的环境，并始终引导员工朝公司战略努力。 二、 薪酬结构 本公司员工的薪酬由四个单元组成：工资、奖励、福利、津贴 1、工资（占总薪酬的70%）包括：岗位工资、绩效工资 （1）岗位工资（占总薪酬的60%）:它是通过岗位设计、岗位分析、岗位评价等工作并依据福州同行业的市场调查结果制定的。岗位工资中加入工龄、职称的因素，具有更强的针对性。 （2）绩效工资（占总薪酬的10%）：通过绩效考核的情况来确定员工工资。 2、福利（占总薪酬的10%）：包括经济性福利、非经济性福利 （1）经济性福利包括各种社会保险、津贴、公积金等。 （2）非经济性福利包括带薪非工作时间、服务及特殊权利等。 在目前经济的情况下，公司的福利主要是以法律规定的社保及公休为主。这并不增加公司的负担。 3、奖金（占总薪酬的15%）包括递延奖金、成就奖金、定期奖金 （1）递延奖金：即对公司鼓励的行为、禁止的行为进行统计，并赋有一定的分数。员工若施行这些行为就有相应的得分（实行公司奖励的行为加分，实行公司禁止的行为减分）。这些得分可以累加，在规定时间（如一年或三年）内，可以将这些积分换成钱或者员工的其他需要（旅游机会或相应数额的实物等）。递延奖金可以根据员工的偏好来选择奖励的方式，具有更强的针对性，并且奖金是在一段时间后发，因此对员工行为具有长期的约束力。递延奖金将在后面做具体说明。 （2）成就奖金：对公司有特大贡献者，一次性给予奖金，激励员工去调动他们的积极性。 （3）定期奖金：当员工能够按照工程进度保质保量地完成工作任务，则根据职责大小、个人努力程度等发给员工不同比例地奖金，如果员工能提前完成任务，员工的奖金数额也做相应调整。 奖金具有很强的弹性，它可以鼓励员工朝着企业要求的方向努力，而且能根据公司的实际情况进行调整，不像工资那样具有刚性。因此，利用奖金不仅不会增加成本，其激励效果大于工资的激励效果。 4、津贴： 230
留才津贴：主要是公司根据发展战略或经营需要，对特殊贡献人员、特别优秀员工或特殊核心岗位员工，不足以在现行相应职级工资调整幅度内采取激励措施的，可以经考核评定后采取更多的物质激励措施，称之为留才工资。但这些人员须经总经理办公会决定，同时由人力资源部备案，并对这些岗位人员每年进行资格认定。 津贴的弹性非常大，可以在采取滞后薪酬策略的时候留住关键人才。 三、具体操作方案 事前准备阶段 （一）观念的转变 在进行薪酬改革之前，必须改变一些传统的观念： 1、仅仅为设计一份薪酬制度而改革 薪酬改革的目的是激励员工，以提高公司的效益。薪酬改革能否获得成功呢？我们可以看看下图： 币 货 环境 福利激励 认可 机会 上图显示，激励不仅仅来自薪酬，它主要产生于五个方面：货币、福利、环境、机会、认可。其中货币和福利属于本次薪酬改革的内容，但仅仅改革薪酬是不行的，还应该提供一个尊重员工、鼓励向上的环境，提供员工发挥自己的机会，并对员工的贡献表示认可。环境的塑造及机会和认可的提供，需要全体管理人员的努力。因此，要想收到激励的效果，必须依靠各级管理人员，尤其是中高层领导营造一个激励的环境，配合薪酬改革。 2、领导必须事必躬亲 有这样一个故事：从前有两个猎人，都经常带一群猎狗去森林中狩猎。猎人甲常常身先士卒，拼命追赶猎物。猎人乙总是叼着烟，看猎狗追赶猎物。结果猎人甲常常空手而归，猎人乙却经常满载而归。猎人甲不解，请教猎人乙说：为什么我这么卖力，抓到的猎物反不如你？猎人乙意味深长地说：因为你干了本该猎狗干的事。追赶猎物是猎狗的特长，我们该干的事是手持骨头和大棒。对于努力追到猎物的猎狗给予骨头奖赏，它们会更卖力地工作；对于不努力的猎狗，处以大棒的处罚，让他们知道自己的错误。如果你把属于猎狗的事干了，就没有时间去考核猎狗，滋养了它们的惰性，苦了自己，也浪费了骨头。 同样，管理者应该改变事必躬亲的思想，把手头的事都分配出去。这样，他才有更多的时间对战略进行思考，对员工进行考核、控制。因此，工作的分配不是权力的削弱，而是增强。 231
（二）薪酬改革中可能遇到的问题 1、薪酬改革中进行定岗定编，将会有部分岗位被撤消或合并，必然引发部分员工的下岗。定岗定编的目的是减少管理流程，提高公司整体办事能力，以降低成本。定岗定编是否科学、彻底，将直接决定薪酬改革的成败。这是改革中应该给予重视的问题。 2、据统计，一项改革制度的出台，不管该制度的好坏，都有30%的人反对，30%的人赞同，40%的人中立。因此，改革中必须考虑如何说服反对者支持改革。 3、工资的改革要得到员工的支持，必须让他们看到自己的利益。如何在改革中提高员工工资，并将这些提高的部分控制在公司许可的范围内，这也是改革必须考虑的问题。 4、工资改革是一项敏感的话题，在改革中必然遇到很多意想不到的困难，如何保证这些困难在改革过程中得到及时解决，如何保证在遇到困难时能将改革坚持下去，这是我们应该事先考虑的问题。薪酬改革倘若失败，将有损公司的权威，下次再推行的时候就比现在遇到更多的阻力。因此，改革必须一步一个脚印踩得塌实。 （三）应对困难的对策 1、高层领导的作用 高管领导是变革的主导者，变革环境的塑造，与各部门的沟通，对变革中出现的棘手问题的决策，都决定着薪酬改革的成败。因此，高管是薪酬改革的领导者，人力资源部应该准确地知道高管应该在什么样的场合，说什么样的话，推动改革的进行。 2、项目小组的确立 薪酬改革不是人力资源一个部门的事，他关系到公司的各部门。因此，必须成立项目执行小组、项目领导小组。项目执行小组由各部门抽调员工组成，由人力资源部经理任组长，具体实施薪酬改革事务。项目领导小组由高管及部分中层领导组成，由总经理或常务副经理任组长。项目领导小组主要处理由项目执行小组在执行过程中产生的难以解决的问题。 项目领导小组 授权 反馈 项目执行小组 执行薪酬改革事务 232
项目小组的确立，让部门之间、项目组与高层领导者之间进行了充分的沟通，及时反馈，让改革中产生的问题得到全面快速的解决。 初步实施阶段 一、召开薪酬改革动员会议 高管领导在会上说明薪酬改革的目的、方法，积极倡导变革（显示100%的改革决心），让部门经理真正体会到这次变革是动真格的，并提出相应的意见。说服持反对意见的部门经理。这次动员大会，是改革宣言，一旦召开薪酬改革动员会议，改革就将继续下去，没有反悔的余地。 二、舆论大力宣传 在《马尾造船报》上开辟改革专栏，用于探讨绩效考核及薪酬改革。充分听取各方意见，营造变革态势，引导积极变革的气氛。舆论的宣传，对树立员工正确的变革态度，争取员工的支持，起着非常重要的作用。 三、进行员工满意度调查、分析 通过发放调查表的方式，对员工的薪酬满意度、预期薪酬等方面进行调查，充分掌握员工的想法，做到“知己知彼”。同时，也能引起员工对薪酬改革的关注，提出他们的意见。 正式实施阶段 一、岗位工资的确定 （一）定岗定编的实施 人力资源部在制定岗位说明书的过程中发现，公司各部门职责不清，部门任务存在重复现象。这样使部门之间存在推诿扯皮现象，降低了公司的办事效率。因此，必须由项目执行小组来进行工作分析、定岗定编，由项目领导小组进行审核。 1、项目执行小组人员的确定 项目执行小组由各部门抽调员工组成，由人力资源部经理任组长，具体实施薪酬改革事务。各部门抽调的人员必须符合下面条件： （1）必须对企业情况及本部门各岗位的情况非常熟悉 （2）必须具备公正客观，不持偏见的心态 （3）必须有良好的沟通及获得他人信赖与合作能力 （4）具备文字技巧与编写的文学修养素质 2、岗位分析的步骤： （1）选择有代表性的员工。对于很多人做一项工作，则选择有代表性的员工，分发调查表。 （2）归纳总结所获得的员工信息，反馈给员工的直接领导（班、组长）审核。班、组长审核完再反馈给员工。 （3）将结果再反馈给部门经理（或作业课课长）审核，再反馈给班组长及员工。 233
（4）最后由项目执行小组审核，进行横向对比，看各部门工作是否重复、矛盾。 （5）编制部门岗位职能说明书及岗位说明书，提交项目领导小组审核。 注：在进行工作分析阶段，应该每周召开一次项目会议，由项目执行小组向项目领导小组汇报工作的进展情况。在项目执行过程中，若遇到问题，应及时报告项目领导小组组长，由项目领导小组组长组织讨论解决。 （二）岗位评价 1、评价小组成员的确定 评价小组由高管领导、部门经理、员工代表组成，其比例如下： 评价组成员 所占比例 高管领导 20%—25% 部门经理 50% 员工代表 30%—25% 2、评价要素： 因素描述图 管理层 技术层或业务层 操作层或事务层 一、知识技能 知识水平（学历） 专业水平（职称、操作技能、作业复杂程度） 30% 30% 25% 管理水平 人际技能 二、承担的职务职务行为对后果所起的作用 责任 行动自由度 25% 20% 20% 职务责任 三、解决问题的思维环境 30% 30% 25% 能力 思维难度 四、工作条件和体力劳动强度 劳动强度 工作环境 有害物危害 15% 20% 30% 噪声危害 危险性 付酬因素 等级 1 2 3 4 5 一、知识技能 知识水平（学历） 6 8 10 12 14 专业水平（职称、操作技能、作业复杂程度） 6 8 10 12 14 管理水平 6 8 10 12 14 人际技能 2 4 6 8 10 二、承担的职职务行为对后果所起的作用 2 4 6 8 10 务责任 行动自由度 2 4 6 8 10 234
职务责任 3 6 9 12 15 三、解决问题思维环境 6 8 10 12 14 的能力 思维难度 6 8 10 12 14 四、工作条件和工作环境 2 4 6 8 10 劳动强度 有害物危害 2 4 6 8 10 噪声危害 危险性 3 6 9 12 15 体力劳动强度 3 6 9 12 15 各项因素及等级释义 一、知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及实际运作技能的总和。 知识水平： 1：初中或以下 2：高中或中技 3：中专 4：大专 5：大学或以上 职业水平： 1：上岗资格证 2：初级职称 3：中级职称 4：高级职称 管理水平： 1：起码的 2：相关的 3：多样的 4：全面的5：广博的 人际技能： 1：不重要的 2：基本的 3：重要的 4：很重要的 5：非常关键 二、承担职务的责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。 职务对后果形成的作用： 1：后勤性作用，即在提供信息或偶然性服务上出力 2：咨询性作用，即出主意或提供建议 3：分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊小于30% 4：分摊性作用：即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊介于30%和70%间 5：主要作用：个人分摊的责任大于70% 行动自由度：指职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制 1：有明确的规定和标准 2：有一般性的规范和指导性标准 3：有方向性指导和广泛指引 4：有战略性指引 5：无指引的 职务责任：可能造成的经济性正负后果。 1：微小的 2：少量的 3：中量的 4：大量的 5：很大量的 三、解决问题能力 在工作中发现问题、分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境：指环境对职务行使者的思维的限制程度。 1：高度常规性 2：常规性 3：半常规性 4：广泛规定的 5：抽象规定的 235
思维难度 1：重复性的 2：模式化的 3：中间型的 4：适应性的 5：无先例的 四、工作条件和劳动强度 工作环境：工作环境越差，则在测评时给的分数越高，视为对环境差工种的弥补。 1：很理想 2：好 3：较好 4：一般 5：差 有害物危害及噪声危害 1：小于20% 2：20%-40% 3：40%-60% 4：60%-80% 5：80%-100% 体力劳动强度 1：大部分时间坐姿办公 2：走动办公 3：需消耗较多能量 4：很疲劳 危险性 1：小于20% 2：20%-40% 3：40%-60% 4：60%-80% 5：80%-100% 通过评价，得到岗位薪点数，并最终将薪点转化为岗位工资。如下图： 岗位薪点数汇总表 岗位 点数 总经理 副经理 人力资源部经理 财务部经理 车间主任 点数换算表 岗级 点数范围 岗级 点数范围 14253 6 岗位等级表 岗级 职务 点数 6 总经理 5 副总经理 4 人力资源部经理 3 财务部经理 2 车间主任 1 车间班长 4、薪酬调查 调查对象： 福建地区同行业的薪酬水平、福州地区的各种企业平均工资。 236
由于资金的限制，公司的薪酬水平无法达到同行业的平均水平，留住人才有一定的困难。但是，在福州地区，与其他行业相比，我们公司的薪酬还属于中上水平，由于地域的关系及员工在福州安家落户，娶妻生子，渴望过稳定生活，只要将优秀人才的工资定于高于福州地区总体平均工资，并要保证各种社保、福利待遇，那保住人才就变成有可能了。 5、薪酬点数表的确定 通过以上步骤，可以确定出岗位工资点数，如下表： 薪级 岗级 初级 中级 高级 26 983—989 989—1001 1001—1012 …… 3 201—207 207—219 219—229 2 168—173 173—185 185—196 1 133—139 139—151 151—161 岗位工资的点数可以转换成相应的岗位工资。例如每点为4元，则可转化为岗位工资表： 薪级 岗级 初级 中级 高级 26 3932—3956 3956—4004 4004—4048 …… 3 804—828 828—876 875—916 2 672—692 692—740 740—784 1 532—556 556—604 604—644 薪酬点数表充分考虑了员工岗位价值、员工的技能水平及工龄。 例如： 质检员的工作说明书如下： 知识/了解 描述 质量标准 熟悉国际质量认证体系；了解质量检测方法和手段；了解产品质量标准 生产工艺 熟悉产品标准和生产工艺 检测设备 了解质检设备的功能及技术指标 技能/能力 描述 分析能力 对产品质量进行分析，提出判断意见 内部协调 通过有效协调和沟通，获得各部门的合作 设备维护 对质检设备的简单维护、校正 因为质检员的工作能力不同，他们对知识、技能了解、掌握的程度不一，可以分为初级、中级、高级程度，如下表： 等级 对知识技能的熟练程度 初级 概念性理解 中级 能在较基本的情况下应用 高级 能在复杂的情况下应用 237
例如质检员的岗位通过测评为205，在薪酬点数表可以查到在第三岗级。某质检员能在较基本的情况下应用知识技能，有三年工作经验，并持有相关证书，我们可以将其定为中级，那薪酬点数表可以查到第三岗级对应的中级水平为207—219，根据岗位工资表情况，我们可以给该质检员的岗位工资定为840元。 二、绩效工资的确定 具体见绩效考核方案。由于绩效考核过程可能存在平均分效应，所以建议绩效工资在刚实行阶段占较少比例，大约10%左右。 三、留才津贴 留才津贴主要是以津贴的形式补足高级人才与市场工资间的差异。如高级焊工，市场工资为3000元，我们公司设计的岗位工资为1500元，绩效工资500元，则可设计留才津贴1000元或更高。 四、奖金 1、递延奖金 即对公司鼓励的行为进行统计，并赋有一定的分数。员工若施行这些行为就有相应的得分。这些得分可以累加，在规定时间（如一年或三年）内，可以这些积分换成钱或者员工的其他要求（旅游机会或相应数额的实物等）。 例如： 员工行为 相应的分数 为公司筹集100万以上的资金 100 对公司的管理流程进行控制，节约20万 30 获得省劳模荣誉称号 10 记过大过一次 —20 …… 张三对公司的管理流程进行控制，今年一月为公司节约20万，并于八月份获得省劳模荣誉称号，十一月由于重大失误记过一次，那么则张三的积分为30+10-20=20分，若还有其他行为再累加。若1分对应5元，则张三可以在年底选择拿100元钱，或选择到平潭一日游，大约100元。 递延奖金推迟发放奖金时间，为公司争取到时间的同时，还可以鼓励员工的长期行为。 2、成就奖金 （1）对造船技术有重大突破，将造船周期缩短三个月以上的，一次性奖给员工10万元，并在递延奖金中加100分的点数。 （2）对造船流程有重大改进，为公司节约成本20万的，以所节约的成本的3%发予奖金，并在递延奖金中加50分的点数。 …… 成就奖金引导员工提高造船技术，节约造船成本，不仅没有提高成本，而且能够为公司节约不少成本。 3、定期奖金：当员工能够按照造船周期保质保量地完成工作任务，则根据职责、个人努力程度等发 238
给员工不同比例地奖金，如果员工能提前完成任务，员工的奖金数额也做相应调整。 制度建立试行阶段 薪酬制度建立后，在公司内部试行三个月。期间，人力资源部接受员工的意见，并向项目组提出修改意见，最终确定薪酬制度。 239
