高效执行
四原则
什么导致低效执行？
目标不明确
目标不符合SMART原则
责任不明确
缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情
方法不当
没有掌握正确的方法，不能积极应变
日常事务
没有处理好重要目标和日常事务的关系
执行力的真正敌人——日常事务
日常事务 战略目标
紧急
它逼迫你做
重要
你要去实现
抢夺资源
常见问题：
• 分辨不清哪些是日常事务，哪些
是战略目标
• 重要事务被淹没在日常事务里，
最后悄无声息无疾而终
• 争夺资源，导致冲突
解决办法：
• 承认日常事务的重要性——维持组
织的正常运转
• 重视战略任务——为了组织的明天
• 高效执行四原则教会你在日常事务
的纠缠中执行最重要的战略计划
导致冲突
什么是高效执行四原则
？
01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标
04 建立规律问责制03 坚持激励性计分表
• 一个人想要做的越多，最终能完成的越少
• 聚焦原则
• 并非所有的行为都是平等的，有些行为更能
帮助你达成目标
• 杠杆原则
• 人们主动为自己进行计分的时候，他们的表
现会大不相同
• 激情原则
• 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们
的目标总会在日常琐事中日间瓦解
• 责任原则
如何学习高效执行四原则
投入
坚持
协同
高效执行四原则说起来容易做起来难
需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入
高效执行四原则有悖于直觉
经过多年大量的时间经验和建设检验总结
经过了严格的正确性和有效性审查
高效执行四原则是一整套操作系统
最强大的威力来自于项目配合的协同工作
高效执行四原则如何协同
原则1
聚焦
最重要目标
原则2
关注
引领性指标
原则4
建立
规律问责制
原则3
坚持激励性计分表
1聚焦最重要目标
什么要聚焦？
• 人体的生理构造天生只能一次做好一件
事情
• 同时专注于两件事情会降低大脑的工作
效率
• 习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲
主要事务上的专注换来的
• 好钢要用在刀刃上
• 什么都想做好，什么都做不好
• 将你最好的精力集中到一两个最重要的
目标上
• 专注地集中在最重要目标上，同时对其
他事情保持适当的关注就好
什么是最重要目标？
• 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情
• 最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点
• 在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”
• 好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子
传统思维 高效执行四原则
所有的目标都很重要
许多目标都是重要的，但其中只有一两个目
标是最重要的
我们能够成功地同时处理并完成五个、十个
乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加
长时间的工作
在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在
一到两个最重要的目标上
最重要目标 vs 日常事务
日常事务 最重要目标
维持组织正常运作 给组织带来巨大变化
重要，适度关注 最重要，高度关注
很多 很少
循环往复，持续性 定期实施，阶段性
投入80%的精力 投入20%的精力
按照固有工作习惯 需要改变行为习惯
最重要目标达成后，自动转变成日常事务
如何确定最重要目标？
• 不要问——什么是最重要的
• 要问——如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益
？
• 精简目标，设定完成时限
• NASA 1961年目标：登月
来自日常事务之内 来自日常事务之外
基础工作 创新工作
改进优化，制定规范 重新定位，实施战略
如降低故障率，减少安全事件数量 如实施新项目，开发新功能
确定最重要目标的四条规则
• 规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标
• 规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务
• 规则3：领导可以否决，但不能独断
• 规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么
时间，把某个指标从现有的X提升到Y
确定最重要目标的四个步骤
（1/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义最重要目标
1. 集思广益，收集点子（头脑风暴、
独自思考）
• 组织有多个团队，多个目标，如何确定？
• 组织高层指派了最重要目标，如何确定？
2. 自上而下+自下而上
3. 提出问题
• 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不
发生改变的前提下，我们团队提升哪方面
的表现可以对其产生最大的影响？
• 为了保持组织整体目标的实现，我们团队可
以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？
• 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些
最薄弱环节急需改进呢？
• 候选清单越多越好
高效执行
四原则
清晰的战略方向
投入感和责任感
自上而下
自下而上
+
确定最重要目标的四个步骤
（2/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义最重要目标
组织整体最
重要目标
最重要目标 举例
财务目标
预期收益、利润率、投资表现、
现金流、开支节约
节约成本
质量目标
获得功效、循环时间、生产率
提高、客户满意度
降低故障率
策略目标
服务于使命、获得竞争优势、
把握机会、降低风险
提升创新转型成
效
确定最重要目标的四个步骤
（3/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义最重要目标
1. 这个目标是否与组织的整体目标一致？
• 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？
• 组织的整体目标才是最终极的目标
2. 这个目标是否可衡量？
• “如果不去计分，你就一直都是在练习”
• 最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表
3. 谁拥有对目标的控制权？
• 我们团队还是其他团队？
• 你的团队对一个目标能否达到80%以上的控制权？
4. 谁控制整个比赛？
• 领导者还是团队成员？
• 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成
确定最重要目标的四个步骤
（4/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义最重要目标
1. 以一个动词开头
• 简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上
• 避免过于冗长的描述
2. 定义滞后性指标
• 反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线
• 到什么时间，把某指标从X提升到Y
3. 保持简洁
• 避免过于空虚、复杂而又装腔作势
4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”
5. 确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着）
具体案例见P129-133
2关注引领性指标
什么是引领性指标？
• 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情
• 引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为
• 对达成目标影响最大的行为（20%的行为决定了80%的结果）
• 每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成
• 与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦
传统思维 高效执行四原则
紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损
失等，在等待这些结果的时候无所事事
聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后
性指标提升的关键点
滞后性指标 vs 引领性指标（1/2）
“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视
镜开车一样难以成功”
——爱德华兹·戴明
巨石
（滞后性指标）
杠杆
（引
领性
指标
）
预见性
可控性
滞后性指标 vs 引领性指标
（2/2）
滞后性指标 引领性指标
是否完成了目标 怎么做才能完成目标
对结果的衡量 对过程的衡量
滞后性（所有结果已经发生）
预见性（可以预告结果）
可控性（可以对其实施有效影响）
能够直觉感知 可能和直觉相悖
数据更容易获得 数据不容易获得
领导关注 领导不关注
在**月**日之前将体重从**降低到** 每天保持运动**分钟，控制热量摄入低于**
在**月**日之前将故障率从**降低到**
每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有整改措施全部
按时保质完成
两种引领性指标
阶段成果指标 重要行为指标
每周达成什么成果的指标 跟踪行为习惯的指标
对滞后性指标的分解 对人们行为表现的衡量
杠杆作用更明显
每周达到97%的安全系数 确保95%以上的员工都正确佩戴了安全帽
每周平均脱销货物种类限制在20种以下 每天完成两次额外的货架检查，并按时补货
一季度故障数量控制在**次，故障时长控制在**分钟 一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成30%隐患整改
制定引领性指标的四个步骤
（1/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义引领性指标
1. 集思广益，收集点子（头脑风暴、
独自思考）
• 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上
• 不要把注意力偏向一般化的好做法上
2. 自上而下+自下而上
3. 提出问题
• 我们可以做哪些以前从来没有做好的事情，
可以帮助我们达成最重要目标？
• 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目
标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？
我们和最好还有哪些差距？
• 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我
们更应该坚持去做哪些事情？
• 3M公司15%法则
高效执行
四原则
清晰的战略方向
投入感和责任感
自上而下
自下而上
+
制定引领性指标的四个步骤
（2/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义引领性指标
1. 生成候选指标清单
2. 按照影响力排序
3. 选取最重要的少数指标
• 将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用
• “一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点”
• 引领性指标太多的话，时间精力不够用
制定引领性指标的四个步骤
（3/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义引领性指标
1. 这个是否对最重要目标具有预见性？
• 这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标
2. 这个指标是否具有可控性？
• 你的团队对这个指标是否有80%以上的影响力？
3. 这是个长期指标，还是一次性指标？
• 尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步
4. 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？
• 将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入
5. 这个指标是否可衡量？
• 量化行为习惯，获取数据，跟踪数据
6. 这个指标是否值得衡量？
• 考虑投入产出，避免严重的不确定后果
制定引领性指标的四个步骤
（4/4）
考虑各种可能
按影响力排序
测试最棒的几个想法
定义引领性指标
1. 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？
• 团队跟踪个人，组织跟踪团队
2. 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？
• 团队每周跟踪，个人每天跟踪
3. 指标的数量标准是什么？
• 基于重要性和紧急程度决定
4. 指标的质量标准是什么？
5. 指标的核心词汇是否是动词？
• 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上
6. 描述是否简洁？
• 去掉不必要套话
6. 面向过程的指标制定
• 创造工作流程，将关键环节作为引领性指标
3坚持激励性计分表
什么是激励性计分表？
• 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表
• 激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的
和进行决策的必要信息
• 没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低
• 激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计分表
传统思维 高效执行四原则
教练型计分表 选手型计分表
给领导用的 给整个团队用的
包含很多数据的复杂表格，很难看懂 简单明了的图表，很容易看懂
不能直观的判断进度超前还是落后 能在5秒钟内判断进度超前还是落后
能激发每个成员的斗志
激励所有团队成员取胜的士气
什么是好的激励性计分表？
• 它是否简单？
• 它是否显而易见？
• 它展示的是引领性指标还是滞后性指标
？
• 能否一眼从计分表上看出是否胜利？
足够简单
必须能被每个成员看见
能同时展示
5秒钟定律
制定激励性计分表的四个步骤
（1/4）
选定主题
设计计分表
建立计分表
保持更新
1. 趋势线
• 能够直观展示“到什么时间，
将某指标从X提升到Y”
2. 速度表
• 用来展示当下的指标情况
3. 柱状图
• 用来比较团队之间的表现差别
4. 现场图
• 用不同颜色的符号或指示灯表示
当前的进度
5. 个性化
制定激励性计分表的四个步骤
（2/4）
选定主题
设计计分表
建立计分表
保持更新
1. 计分表是否简单？
• 保持对最重要目标的聚焦
2. 能否让大家随时看到？
• 张贴到大家都能经常看到的地方
3. 是否同时包含引领性指标和
滞后性指标？
• 两者都需要，覆盖实际工作成果和
工作目标
• 设计必要的、生动的图例
• 5秒内看出一个团队的输赢
1. 谁来建立？
• 人们越投入、效果越好
• 有归属感
• 团队领导建立
• 自己建立
• 因团队的规模和性质有所不同
2. 使用什么媒介？
• 电子表格
• 记事板
• 黑板
• 张贴
制定激励性计分表的四个步骤
（3/4）
选定主题
设计计分表
建立计分表
保持更新
1. 每周至少保持一次更新
2. 明确更新规则
• 谁负责更新张贴计分表
• 何时应该张贴计分表
• 何时应该更新计分表
制定激励性计分表的四个步骤
（4/4）
选定主题
设计计分表
建立计分表
保持更新
4建立规律问责制
什么是规律问责制？
• 建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责
• 摆脱日常事务的侵蚀
• 不断加强团队成员与最重要目标的联系
• 要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性
指标的工作任务计划
传统思维 高效执行四原则
问责是自上而下的 问责是全体参与的
老板告诉员工表现如何，下一步要做什么
个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进，
然后坚持到底
什么是最重要目标会议？
• 最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来
1 问责
3 新的计划
回顾计分表
2
汇报上周工作计划完成情况
寻找成功和不足
清除障碍，制定下周工作计划
• 最重要目标会议应该在每周的同一
天的同一时间召开
• 永远不要把日常事务带到最重要目
标会议中来
• 建议先召开二三十分钟的最重要目
标会议，然后紧接着召开例会，在
例会上可以讨论日常事务
什么要召开最重要目标会议？
• 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注
• 使团队成员互相学习如何推动引领性指标
• 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍
• 使团队能够根据业务的变化及时做出调整
• 为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气
• 最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药
• 最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药
最重要目标会议成功的关键
• 按时召开
• 坚持会议主题
• 制定纪律
• 公布计分表
• 表彰会
• 共同学习
• 拒绝日常事务的介入
• 为彼此清除障碍
• 忽视日常事务，坚决执行
• 日常事务喧宾夺主
• 假大空
• 连续两周重复同样的工作计划
• 接收未完成的工作计划
• 不具体、不明确
• 不更新计分表
结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者
☼ 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，
就是管理者
☼ 管理者，就必须卓有成效
☼ 卓有成效是可以学会的！
☼ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事
——彼得·德鲁克 《卓有成效的管理者》
THANK
YOU!
