顶 新 集 团
摘要
顶新集团的创办人在1989 年至中国大陆发展，虽然刚开始的食用油的事业
并不成功，但是在转战方便面市场后，从此麻雀变凤凰，尤其是在经营方便面的
五年之间累积了大量资金，为了扩大经营规摸、光宗耀祖以及开辟筹资管道，而
回台湾入主味全食品公司。顶新集团入主味全食品公司之当时备受台湾本地的商
界震惊，不仅是因为被购并的公司为台湾的老牌上市公司，再加上台湾商界在当
时对顶新公司之后立即变卖味全之资产，使得市场普遍对顶新集团购并味全公司
出现负面的解读，且主管机关为了了解顶新集团是否有掏空资产之行为，亦相当
关心其未来动向，而这些不论市场或主管机关的关切，更造成顶新集团在入主味
全当时，承受了相当大的非议及压力。除了顶新集团的来历令人另眼相看之外，
被购并的老牌企业－味全食品公司曾有过风光的日子，但是其企业策略无法跟随
市场变化的脚步且于集团的魏氏兄弟相当陌生，认为他们带有陆资色彩，且顶新
集团入主味全流通事业及中国大陆事业发展之远见不足，再加上家族企业内部成
员对于公司的策略方向持有不同的看法，导致公司呈现双头马车的窘境，终致让
市场派－陈贤保（阿丁）取得五成股权，并转卖给有心经营的顶新集团，于是味
全食品股份有限公司于1998 年5 月正式易主。
目录
摘要……………………………………………………………………………………1
目录……………………………………………………………………………………2
第一章 顶新集团的发展与历史……………………………………………… 3
第二章 策略联盟－三洋食品………………………………………………… 6
第三章 4P 营销组合………………………………………………………… 8
第四章 康师傅之经营分析……………………………………………………11
第五章 顶新集团目前之 SWOT 分析…………………………………………
15
第六章 未来趋势分析……………………………………………………… 17
第七章 结论………………………………………………………………… 19
第一章 顶新集团的发展与历史
顶新企业创办人「魏德和」先生于 1958 年于故乡彰化县永靖乡创立「鼎新
油厂」，从事油脂炼制工业，经过 16 年的努力经营，已成为国内工业用油脂的主
要生产者，为扩大经营领域乃变更公司名称为「顶新制油实业有限公司」，主要
生产工业用油脂及农蓄肥料产品，例如：桐油、菎麻油、加工用猪油等。后来魏
家四兄弟和三姐妹继承其事业，全盛时期亦名列在台湾前五百大企业中之中，但
只维持着中小企业的规模。
顶新实业原先要到欧洲进行投资，但后来政府开放对大陆政策，于是改变计
划转往大陆发展。1988 年曾到内蒙古经营菎麻油厂，做加工的出口业务，但不
到一年时间市场却由出口国转为进口国，最后只有关闭一途，因此决定往北京发
展。1989 年，老四魏应行藉于本业乃是经营油坊，而见到当时大陆食用油市场
几乎全是散装油，谈不上优质和品牌，因与北京农工商联合总公司合资成立「北
京顶好制油公司」，成为北京第一家台资企业。推出「顶好清香油」，以 “来自台
湾的食用油 ”定位高质量的形象，并打出“用顶好清香油，顶有面子”的广告，深
获好评。但 80 年代末人民的消费水平仍不高，人民用惯了廉价的散装油，而十
几块钱瓶的「清香油」虽然包装精美，但价格却远超过消费者所能接受的程度，
因此在食用油市场中销售量上始终毫无起色。
后来又先后试推「康莱蛋酥卷」和「蓖麻油」，两种产品虽然广告都很出色，
但同样犯下了高估市场的错误，以致销售屡遭败绩。至 1991 年的三年间，赔掉
了所带去 亿新台币大半以上的资本额，而经营却一筹莫展，几乎要打道回府。
本来魏应行对面食市场并没有研究，这个发现纯属灵机一动。当年在大陆考
察，为了节省经费，他经常搭乘火车的硬座，并食用从台湾带来的方便面（大陆
皆以方便面称之）。后来渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，
经常有人围观甚至询问何处能买到。魏应行遂冒出了开方便面厂的念头。
吃了上两次的亏，由于对面食市场并没有研究，魏应行此次不敢贸然行事，
于是协同助手一起对市场进行了详细调查分析，发现当时大陆市场上呈现两极化
的现象，只能买到两种方便面：一种是外国进口的泡面，在机场饭店等地有售，
单价在五至八元间，并非一般消费者买得起，而难于推广；另一为大陆当地业者
生产的袋装面，质量低劣，价格不及每包人民币一元，虽价格极其低廉，但风味
不佳。他看到大陆市场上目前还没有一种适合老百姓的方便面，而是在高价位及
低价位之间，应该有一个中价位市场，认为切入二至五元的中价位市场有利可图，
便决定再次尝试。
1991 年适逢天津科技开发区招标，魏应行在区内注册了顶益食品公司，把
所有家当押进去，准备投产味道很浓的“康师傅”红烧牛肉面，这是他经过详细的
市场调查后确定的最适合大陆人的口味。其时魏家对于生产方便面毫无经验，魏
应行当时租完地盖完厂房之后已无力购买机器设备，魏家从台湾紧急赊来一部分
生产设备，又利用所谓的款到发货，预先拿到了订金。而设备制造厂商全是延后
付款。这样子筹到了一些资本，得以应付购买机器等的欠款。
投产前问题又出来了，原来装在方便面袋里的“油料包”无论如何都试制不成。
要把液态的油料装进塑料袋里，并不是想象中的那么容易。温度太高油料就化掉，
而太低又会影响口味，为救急，魏应行不得不叫来大哥魏应州亲自押阵。在紧张
万状之下，魏应州在屋子里关了一个星期，苦思冥想，终于把油料装进了塑料包。
一改前两次用真人作广告的作法，顶益决定采用一个相对比较易记忆的动画
人物，在称呼上，为适合北方人的思维方式，顶益决定用“师傅”这个词以显得较
为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”
形象。当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为迎合观众心理，这位“康师傅”当是
来自台湾！这配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，广告词则设计为“香喷喷，
好吃看的见”。
1991 年的电视广告普遍较为呆板，而费用相当便宜，在中央电视台的黄金
时段插播条广告只需 500 元人民币，几乎等于不花钱做广告！顶益决定展开“康
师傅”的大规模广告攻势，选在中央电视台台湾电视剧前的黄金时段播出。声当
画面非常漂亮的“康师傅”广告一经推出，立刻打响，各地开始纷纷注目“康师
傅”，掀起一股抢购狂潮。老百姓的热情即刻传染给批发商，甚至一度出现了顶
益门前排长队，批发商宁可提前付款也要先行订货的场面。
「康师傅」方便面的推出，不但抓住「先机」，更抢到「第一品牌」的形象，
当年便创造出３６０万美元的营业额。来年跳升为５０００万美元；１９９４年
则已达１亿７０００万美元。三年之间，康师傅营业额暴涨四十七倍之多。为了
方便整体通路的配送，顶新公司逐渐将工厂由天津向外拓展，以每５００公里设
置一个生产工厂为准，到目前为止，共包括哈尔滨、沈阳、青岛、西安、重庆、
武汉、杭州、广州、福建、昆明、新疆等十二个方便面生产基地，遍布全中国大
陆北、南、东、西四面，建立起强大的通路配送系统。而生产线一条又一条扩充，
员工人数从最初的三百多人，到1998年6 月底，已经增加到二万六千多人；到了
1996 年，顶益控股公司创造了4 亿8 千万美元的营业额（约新台币130亿元），
获利8100万美元（约新台币22 亿元），成为华人市场最大的方便面制造公司。
在方便面的发展进入到一定的阶段后，顶新集团才开始进入了多角化扩充期。
其于1996 年，利用顶益控股公司之资金于杭州顶新开办饮料厂，象征着顶新集
团开始插足饮料业；之后再成立天津顶园专门生产糕饼，于是顶益控股又再增加
糕饼这个生产范围。在同年，顶新集团并购了德克士炸鸡，正式进入了西式快餐
事业，此时顶新集团之事业体已有顶益控股以及德克士快餐两个事业体之雏形。
而于1997 年顶新集团与台湾南侨集团合作，成立顶好油脂厂，于是又回归到生
产及制造油脂的老本行。1998年动支近百亿元收购台湾的味全食品，并于上海投
资乐购量贩店，并成立顶通控股物流中心，此时的顶新集团又再加入两事业体。
2001 年随着两岸开放贸易，故顶新集团积极地在福州马尾等地布建对台生
产基地，未来康师傅的方便面、糕饼及饮料产品，都会透过马尾厂进口至台湾，
再藉由味全的销售通路与物流系统销售这些产品；此外，顶新集团将顶益控股位
于杭州的食品厂，做为未来味全产品在大陆的生产基地，未来顶益控股杭州食品
厂将导入旗下的畅销产品的生产技术，包括每日Ｃ果汁、林凤营鲜乳等，再透过
顶新集团在中国大陆之物流、通路进行销售，达到收购味全双方互蒙其利的效果。
第二章 策略联盟－三洋食品
1999 年4 月24 日，顶新集团原本与统一集团签订意向书，可望由恶性竞争
转而相互合作，将使得双方在中国大陆的方便面事业皆能迅速地转亏为盈；近两
个月后，顶新集团另行与日本三洋企业于同年6 月15日达成换股事宜，即将整个
集团对顶益公司（于香港联合证券交易所上市）%的股权释出一半予日本三
洋株氏会社食品（即三洋食品），而双方分别持有顶益公司%股权。而顶新
集团原与统一集团签定之意向书即告吹，原因可能在于统一集团所开出的换股价
格与顶新集团之理想价格存在差距，才使得顶新集团与统一集团之策略联盟告吹，
转而寻求日资在资金及技术上之奥援。此外，三洋食品于1997 年即与顶益公司
有合作关系。于1999 年6 月，顶新集团将其%的顶益控股公司之股权以每
股 港币之价格售予三洋食品，取得近11 亿700 万港币，即46 亿台币11，而
交易完后，顶新集团及三洋食品分别持有顶益控股公司之%股权，而顶新集
团仍负责继续负责顶益控股之日常管理。
（一） 策略联盟动机
1. 资金奥援
顶新集团由于1998年6 月收购味全公司，动支了近百亿元新台币（近3 亿美
元，相当于其1997年营业额的一半）的资金，再加上其中国大陆本业处于扩张期
且当时经济环境恶化等等不良因素，导致顶新集团内部资金紧俏极需外界资金奥
援。
2. 技术奥援
由于三洋食品为日本第二大食品公司，其成立时间近五十年在日本，其方便
面仅次日清食品的第二大方便面厂，并为袋面及米果市场领导品牌公司，此外，
其亦经营高尔夫球场及酒店等事业。透过策略联盟不仅可使顶益在研发、生产、
采购及国际营销方面与三洋食品达成互补，还可使顶益公司直接导入日方发展技
术，加强其制面经验和产品质量控制，以研发日本口味的产品，再外销至日本。
此外，三洋食品非常重视公司的获利能力，更可协助顶新集团于竞争的食品市场
中立于不败之地。
3. 过去曾有合作经验
由于双方在过去都有过良好的合作关系，故顶新集团也十分乐意与三洋食品
再继续合作。
4. 可共同合作开发日本市场
由于三洋食品在日本有其销售网络，与之合作还可将食品事业之版图拓展至
日本。
（二） 策略联盟之合作方式
经由策略联盟达成后，日本三洋食品株式会社（三洋食品）于1999 年7 月7
日成为顶益公司之主要股东之一，协助顶益于中国大陆之生产技术、采购体制的
改革进而达到成本控制、新产品之开发及财务管理等方面的指导。1999 年10 月
起双方共同成立五人企业改造小组，以进行组织再造作业。在三洋食品的资金及
技术挹注之下，顶益公司之财务状况持续改善，不仅于2000 年735,244,000 美元
的销货金额，较去年同期增加了126,733,000 美元；而税后盈余则由(-35,858,000)
增加至40,109,000；而负债比率也由1999 年第三季的%下降至2000 年底的
%。
第三章 4P营销组合
产品
一、使用先进的技术术：康师傅方便面由于采用新式的生产设备，
其生产及包装设备都是由先进国家西德及日本进口而来的，光是一台包装机每部
就值新台450 万元，于是生产出较当时来得优质的方便面。由于因为加工技术的
限制，必须经过烹煮才能使面条香Q带劲，而康师傅方便面在制作技术及配方上
做改良，只要用热水冲泡即有烹煮的效果，有别于当时市场上其他的方便面，于
是乎一推出就造成轰动。
二、利用试吃，寻找大众化的口味：由于顶新集团决策执行者
是台湾人，
且两岸喜好的口味各自有所不同，再加上决策者起初对中国大陆的口味不甚了解，
为了迎合此地的口味，顶益在生产之初期，大量地举办免费品尝，除了能增加产
品之曝光率之外，亦可以找到最能被大陆消费者所接受的口味。对面的质量，魏
应州更是以身作则，每天上午10点和下午3点他都会试吃方便面。一有新产品问
世，他也是亲自试吃，直到确认味道口感都对了，才正式上市。有人粗略估算了
一下，魏应州吃过的方便面不下一万碗。
价格
康师傅方便面登台，强打赏味价碗面是以 16 元的赏味价推出，袋面每包售
价 11 元。其中碗面价格远低于同业一般售价的 30 元，，并计划投资上亿元的广
告营销费用，预计在三年内抢占二成的市场占有率，成为泡面市场第二大品牌；
走的是量多价格低的路线，在量贩通路的价格更具杀伤力。
魏应州强调，康师傅方便面有大陆十年的生产销售经验，又有日本三洋食品
的袋面技术协助，不但让产品内容相当丰富且成本较低，这就是康师傅的优势。
况且，台湾推出的康师傅碗装方便面在大陆的售价折合新台币为 10 元( 在大陆
走的是中低价位 )，台湾卖 16 元还是比大陆贵。
他说，康师傅方便面上市后，积极争取在各通路销售，目前除了统一超商外，
康师傅方便面在所有便利商店及量贩店均有销售。从最初上市到来年，投资将近
上亿元的广告营销费用，希望三年能抢占台湾二成市场，成为市场第二大品牌，
六年后能开始赚钱。康师傅采取低价策略，将会吸引更多年轻消费族群，因为，
商品价值若没有等于或高于购买的价格，很快就会被消费者淘汰，只有物超所值
的商品才能站稳市场。
促销
「康师傅」有着成功的营销策略。每个企业所生产的商品都有着自己的名称，
以表明它是「我的」，而不是「你的」和「他的」，又每种商品为了使自己能与其
他商品区分开来，便于消费者认识和记忆，就需要有一个好记、又好上口的名称。
由于「康」字和天津顶新集团中的其他产品：「利康蛋酥卷」、「惠康特级花生油」
有着不解之缘，而「师傅」在北方又是一种尊称，处处不绝于耳，于是「康师傅」
诞生了。
作为一种商品的品牌既要反映商品的特性及其个性，也要体现经营者的市场
观念和营销策略，同时又要上口、便于记忆。事实证明「康师傅」的品牌名称确
实达到了这样的威力与作用，并有利于确立优越的竞争地位，有利于树立和宣传
良好的企业形象。
康师傅方便面的包装上有一位满脸堆笑，着白色服装，戴高帽子和穿宽大围
裙，卷起高高袖口，捞起长长的面条，一副善良、淳朴、逗趣儿模样的「师傅」
形象。这个视觉形象引起人们的好感和信赖。「香喷喷，好吃看得见」，这是「康
师傅」方便面的广告词，它简练、上口、入耳，再通过广告媒体的反复传播，几
乎是家喻户晓。它一方面把「香喷喷」和「好吃」与「看得见」统一起来，既扩
大了视觉感受，又加深了听觉印象，更重要的是扩大和加深了对品牌印象的感受。
优质可取、诚实可信和微笑可亲，是「康师傅」产品形象的三项主要诉求内
容。生产优质和营养的食品使消费者身体健康，是顶益集团的宗旨；又把「诚实
可信」作为企业经营理念的首要内容；而「微笑可亲」，则使顾客心情愉快，又
是为了塑造和树立企业的良好形象。
通路
当外界还在将顶新集团与「康师傅」画上等号时，顶新集团整合两岸事业资
源，已依经营性质规划成 3 个次集团：食品次集团、流通次集团及加盟连锁次集
团。魏家老大魏应州接掌食品制造次集团、老二魏应交负责流通次集团、老三魏
应充，则为台湾味全公司董事长、老四魏应行经营加盟连锁次集团。4 个兄弟各
司其职，各自发展新事业，展开横向水平的发展。对顶新集团来说，稳居龙头的
食品事业是老本业，通路事业则是下一阶段最看好的潜力爆发事业。
顶 新 即 将 入 股 台 湾 全 家 便 利 商 店 ， 将 从 日 本 全 家 便 利 商 店 手 中 取
得 股 权 ， 未 来 台 湾 全 家 便 利 商 店 极 有 可 能 借 重 味 全 公 司 的 研 发 技 术 ，
朝 制 贩 同 盟 的 方 向 发 展 ，开 发 全 家 的 鲜 食 产 品 与 自 有 品 牌 。以顶新的能
力，很有资格发展自有品牌的便利商店，但经营便利店的 know-how，还是不如
外商来得完整，顶 新 内 部 指 出 ， 台 湾 全 家 经 营 绩 效 杰 出 ， 的 确 是 合 作 的
重 要 标 的 。顶新在两岸食品事业发展有成后，积极朝下游布建零售通路，并以
整个大中华经济圈的思考策略，于去年取得全家便利商店大陆授权，介入大陆便
利商店市场后，拟再透过全家便利商店大股东日本伊藤忠商社，取得台湾全家股
权，首度在台发展通路。 全家便利商店董事长潘进丁说，不论站在发展大中华
经济圈的角度，或者是从发展台湾市场来看，日方、台湾全家与顶新的三方合作
的确具备优势，但合作并非一蹴可及，将循序逐步展开
降低成本
为降低经营成本，整合集团采购资源已成为不二法门。集中两岸采购资源，
每年为台湾味全公司节省上千万元的采购费用，联合采购也是整合的重点。味全
公司总经理王雅铃表示，该公司所需的砂糖、胡椒等食品原料，自从与顶新集团
展开采购资源整合后，采购成本大幅下滑，省下来的经费更成为营销广告的主要
来源之一；由于味全一年的营销广告经费至少需要上千万元，显见整合资源所带
来的实质效 。
且基于大陆原物料供应充足，也积极推动采购资源整合。大陆玉米年产一亿
一千万公吨、黄豆年产一千四百万公吨；小麦年产一亿一千万公吨，而油菜子年
产量更高达一千一百万公吨；目前大陆的玉米、小麦产量位居全球首位，与近来
积极改良品种的油菜子，同被列为最具出口竞争力的大宗物资。
鉴于大宗物资料的产区多集中在东北地区，顶新集团集团决定在当地设立一
个大宗物资采购中心，未来将成为顶新集团与台湾味全对大陆的采购窗口，预估
在资源整合的带动下，可省下 2%至 3%的采购成本，对于采购金额庞大的大宗
物资交易而言，可节余十分可观的金额。不过，受限于两岸入世后，大陆部份谷
物仍未开放来台甚至，近来部份日本大型商社也有意参与该集团的联合采购作业，
透过策略联盟降低采购成本。未来待时机成熟后，将透过深耕大陆所取得的原料
优势，出口大陆原料至其它地区，更进一步落实采购资源整合。
第四章 康师傅之经营分析
(一) 品牌定位及精神
不断以创新，挑战方便面新标竿！正是康师傅给予人们的第一印象！康师傅
以「务实诚信」为经营理念，时时刻刻无不以寻求更好的质量、更好的材料、更
好的技术来满足顾客的心与每张挑剔的嘴。
在努力过程中，康师傅不断的实践理想，追求更高的目标，屡屡创新方便面
新标竿，让更广大的群众享受到物美质优、价钱公道的方便面。许多人会问，为
什么会取名康师傅？而不是魏师父、王师父…。「康」是指健康的意思，「师父」
二字，则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而「康师傅」叫起来，特别有亲
切的感觉，康师傅 Logo 独有的敦厚可亲、热情展开双臂形象，让许多顾客熟知
与喜悦。这也是康师傅服务顾客热情亲切的精神表现。
自康师傅产品问世以来，其健康美味、物超所值得品牌形象早已深入人心，
成为消费者心中方便面的代言人。在台湾，康师傅诞生于 2002 年 12 月 2 日。经
营定位为「创新、专业、美味，不断挑战台湾方便面新标竿」的方便面专家，而
这就是康师傅的品牌精神。
1. 关于创新
康师傅是个年轻的企业，洋溢着创造力，创造泡面史上许多的第一次，建立
了台湾方便面的新标竿，康师傅将会一在的挑战自己，不断的创新再创新。
2. 关于专业
康师傅是方便面的专家。岩选的食材与专业化的生产过程，拥有全新最先进
的斗六厂方便面生产线，以及最新的日本机器设备。
3. 关于美味
美味健康是康师傅的产品诉求。同时兼顾了色、相、味俱全，多项产品拥有
特大面块与多种口味选择，调味料、蔬菜包与汤包，让顾客赞不绝口，屡创方便
面的新享受。
(二) 经营挑战
顶着大陆第一品牌的方便面天王，历经长达两年的精心研发和口味测试，
于 12 月 2 日正式宣告在台上市，让垂涎已久的消费大众，得以领略康师傅的用
心调配精致美味的方便面。
为了筹备这次康师傅上市，把最佳的美味呈现给台湾的消费者，康师傅控股
公司董事长魏应州先生表示:「不断挑战美味的新标准及满足挑剔的消费者，是
康师傅不断研发及创新的原动力。我们斥资一亿台币的资金引进日本最先进的机
器设备，在味全斗六总厂规画一条全新的方便面生产线，以在地生产的方式提供
台湾消费者全新的方便面消费经验，为立足台湾市场提供最佳的后盾」。
台商是一窝蜂涌向大陆；台湾方便面市场的饱合，及面对统一的强大竞争；
而康师傅却选择逆向操作？关于这点魏应州先生乐观的表示并强调:「竞争是让
企业检验自己实力的最佳时机，在整体景气低迷的时刻，消费者更是睁大眼在看，
唯有真正的料好实在，忠实反应价格，让消费大众感受到「物有所值」，才能真
正的被消费者接受与肯定。」
新上市的康师傅碗面共推出五种口味- 红烧牛肉、鲜虾鱼板、香菇炖鸡、葱
烧排骨、香辣牛肉五种口味，面饼加大，采用最丰富食材做成配料加上细火慢炖
制成的酱包，化为汤汁后，品味独到。好汤配好面，还看得到大片蔬菜。配合上
崭新的碗材，更能将汤面的【色、香、味】十足演绎。如此味美的方便面初期上
市赏味价 16 元。
对于康师傅的全球布局而言，味全扮演着重要的角色，包括商品的研发和营
销通路的支持，及将成功的经验模式移植于不同的市场，视其经济规模而再调整。
康师傅的全球版图也寄望于此，能有杰出的表现。放眼将来，康师傅与味全的合
作机制将因更多商品的引进而更加密切，目前味全公司的经营渐入佳境，味全在
这次康师傅上市的规划表现上更显突出，由通路商的鼎力相助和大量进货订单的
支持显示，通路商对康师傅强大商品力大表信心，即是对味全在通路上的经营成
效最佳肯定。味全董事长魏应充肯定的表示:现在的味全经营团队，更加有实力
与能力跟康师傅并肩作战，共创佳绩。
(三) 经营理念
“康师傅”在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功绝不是一个偶
然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚
信、务实、创新”的经营理念。
“诚信”：是企业永续经营的基石。记得康师傅方便面上市初期，产品供不
应求，等待拉货的集装箱车在厂门外排起了长队，有人建议董事长放宽一点质量
标准，这样成品率就会增加，魏董事长听后非常生气，他说：“我们是做食品的，
这是个老实人的行业，来不得半点虚假”。正是靠着这种对经销商负责、对消费
者负责的经营态度，“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中始终保持着领先的位
置。
“务实”：是“康师傅”稳步成长的关键。无论是在 93-96 年顶新各项事业快
速成长、扩展的时期，还是 98 年遭遇亚洲金融风暴冲击的灰色年份，“康师傅”
凭其务实的企业精神，及时调整集团的发展方向，从 92 年在天津开发区创建第
一家方便面厂至今，“康师傅”的事业稳步成长，已逐渐在全国设立了十个生产基
地，形成了今天产销网络覆盖全国的发展格局。
“创新”：是企业发展的动力和源泉。“康师傅”是一个非常年轻的企业，也
是一个洋溢着创造力的企业，回首“康师傅”在大陆走过的足迹不难发现，“康师
傅”的发展改写了大陆方便面发展的历史，是“康师傅”让方便面摆脱了以往”果腹、
充饥食品“的尴尬境地，走进了千家万户，成为一种老少皆宜的美食；是“康师傅”
第一个在碗面中加入叉子（些指大陆市场），真正作到了随时随地的方便；是“康
师傅”第一个在方便面中加入双包调料，改写了方便面口味单一的局面，同样也
是“康师傅”在业界第一个引入了 ISO9002 质量认证体系；第一个成功的建立并推
广了自己一整套 CIS 系统（企业形象识别系统）……，太多太多的第一都来源于
“康师傅”突破创新的企业精神。在“康师傅”创造是没有止境的，每一天对于“康
师傅”人都是一个新的开始。
遵纪守法，诚信经营
良心事业，物超所值
人才培育，勇于开拓
(四) 企业愿景
迈入 21 世纪，"康师傅"已发展成为商品多样化、经营多角化的国际企业。
从种下希望的种子开始，集团即秉持"诚信、务实、创新"的企业理念，稳健
经营，踏实筑梦的精神，用心凝聚士气，努力实践"培育一流人才，创造一流产
品，成就一流企业，回馈社会，永续经营"的企业使命，以诚信团结、勇于开拓
的精神，推动集团持续不断成长创新、永续经营！不仅大步提升了中国的饮食文
化水平，更将集团的企业精神与形象，传送到中国的每一个角落。
集团正矢志朝向"世界级的综合食品集团"的目标奋斗，不断推陈出新，让"
康师傅"成为中华美食的代言人。
(五) 企业文化
任何理念都是由人来创造并承袭下来的，再好的理念如果不能和“人”这个具
有主观能动性的载体相连，那它都将是空洞而没有生命力的。所以要谈“康师傅”
的经营理念我们就不能不去了解他们的价值观。
集团董事长魏应州先生曾经说过：“‘康师傅’的用人原则很简单，就是‘勤、廉、
能'这三个字”。“勤”是中国人的传统美德，常言道“一勤天下无难事”，老一辈“康
师傅”人就是靠他们的勤奋开拓创造出了“康师傅”今天的辉煌，这本身就是对“勤”
最好的诠释和写照；“廉”即“廉洁奉公”--- 是对“康师傅”人道德操守的要求，也
是作为一个“康师傅”人最起码的行为标准；“能”是指各种专业的才能、技能，“康
师傅”是一个学习成长型的企业，在这里每名员工都能找到发挥自己专长的岗位，
同样公司也通过完备的教育训练体系来不断地提升员工全方位的能力。
在“康师傅”，“勤、廉、能”的理念已经成为所有员工的行为准则，“康师傅”
人不仅以此来作为衡量自身价值的标准，更将其贯彻到工作和行为中去。
第五章 顶新集团目前之SWOT分析
顶新集团自1988 年实行了收购味全、实施通路扁平策略以及三洋食品策略
联盟等等重大策略之后，扭转其于1998 年当时之劣势，此外还增加了集团许多
具发展潜力之机会，在此再将针对目前顶新集团之SWOT 作整理，得知其近几
年之内所做之策略并提供其维持优势，创造机会，排除劣势及威胁应该实行策略
之建议。
优势方面
顶新集团除了维持方便面市场占有率第一之外，在三年内还以康师傅的品牌
导入饮料，成功地成为中国大陆茶饮料的第一品牌。此外，由于其1998 下半年
所实行之通路精耕策略已使其拥有完备的物流系统。
劣势方面
由于收购味全所欲导入新产品之时程受到亚洲金融风暴及通路精耕策略等影
响，导致集团之资金紧缩而无法顺利地于2001 年前导入新产品，故目前顶新集
团仍存在产品种类不足之劣势。此外，根据商业周刊608 期报导台商在武汉市的
经营状况中，武汉生产方便面的顶益总经理黄锡兴说，康师傅独大、自满于之前
在中国打下的成绩，使组织产生惰性而失去危机意识，才让对手有机可乘。
威胁方面
在大陆方面统一集团的紧追不舍，在台湾方面统一集团的独大。
机会方面
由于近三年来顶新集团实行了三大策略，不仅扭转部份劣势，也创造了顶益
控股与味全食品在通路与产品之间的互补以及旗下子公司上市之潜在利益的机
会。
S「优势」：
采取低价策略，快速打入市场。
与日本第一袋面品牌技术合作。
专业分工：利用味全的生产线和通路营销，而自己负责研发和技术。
W「劣势」：
尚未掌握现有的通路。
尚未建立顾客的忠诚度。
打低价格战，影响利润，须六年时间才能回收。
O「机会」：
有效掌握需求缺口，定位成功，成为市占率第一。
利用大陆的廉价劳工与土地资源从事规模经济的生产。
掌握大陆快餐泡面的大部分通路。
掌握大陆广大消费者的口味。
在大陆成立「康师傅控股公司」，不断累积自己的资源。
T『威胁』：(统一集团的威胁)
竞争者利用产品变形
打「价值」战而非「价格」战
统一打出战斗品牌-碗公阿 Q
统一掌握便利商店大部分的通路
符合消费者饮食文化的「台湾味」
利用品牌强化
服务水平提高与保证
第六章 未来趋势分析
(一) 未来目标走向：
以低价位的攻势在台湾方便面拿下一席之地的康师傅，是顶新集团在台
湾创下的美好商机。顶新集团并非只有康师傅这一强打，在对岸，顶新的商
品玲琅满目，如：饮料、糕点、西式快餐……等。若在台湾又能以低价位攻
势来进占市场，想必对市场上又会发生一产品战争，在这经济不景气的时况，
价位可以吸引很多商机。顶新在对岸有着自己的商场（乐购量贩店），反之，
在台湾尚未有着自己的商场，相信在不久的将来，他会投资某商场来争取自
己商品在台湾销售的通路。再而，成功的将台湾市场占领后，”国际化”想必
是事在必行的，整个亚洲不是只有台湾、大陆这两个市场存在，东南亚的市
场也是不容忽视的，其广大的商机，一定也是非常吸引人的。
(二) 培养专业的团队精神：
人才的培养是成功企业最基本的要求，员工间要有最佳的沟通，有着
沟通的桥梁才可以彼此间有良好的互动。沟通可以藉以互相鼓励采纳彼此
的意见，不断地尝试多方法思考与辨正,再加以分析,琢磨出新的角度与答案,
而所得到的经验与想法将有助于企业发展。在顶新中，提供完备的研发环
境，并透过与国际大厂合作及教育训练，培育专业的食品研发人才。上下
游有着良好的互动，更会为企业带来更和谐、更美好的经营效果，以达到
事半功倍的效益，为企业提升美好新象。为了达成愿景，需要所有同仁的
合作与努力，实践「以人为本~尊重、创新、价值」的经营理念，其中对人
的关怀是出发点，尊重是基础，创新是过程，价值是结果。
(三） 大胆创新永续经营：
“创新”是企业发展的动力和源泉。顶新集团是一个富有创造力的企业，
回首顶新集团的“康师傅”在方便面市场打响名号，就是秉持着新颖的饮食新
主观，走进了千家万户，当时进入台湾发生了供不应求的情况，也是顶新
创新的做法而有今日时地。充分掌握市场趋势，以专业技术开发，产品通
过消费者口味测试，符合消费者的需求，方具有上市的资格。
(四) 健康饮食新主观：
现在文明病越趋严重，若能在商品上标榜着健康饮食新文化，更能为
顶新集团更增添几分色彩，不是只有商品深值人心，企业给人带来的贴心
设计是会为顾客的忠诚度获得大大的提升，为企业带来广大的商机和利益。
顶新企业本凭借着务实的作业程序为顾客带来信任，如今，又以健康称于
市场中，想不成功也难！
(五）以消费者导向为目标：
实际上，消费者才是真正的老板。所以消费者的忠诚度是最为企业所
重视的，要达到让顾客满意，在顶新集团中，并非难事。他们秉持的最基
本的经营理念，注入对人的关怀，产品不断创新，使消费群倍感新鲜。质
量不断的提升，这些，都是为了让消费者感到货真价实，对其感到满意，
相信特定的顾客是不会对其有意见，而新顾客也会源源不绝的涌进，为顶
新带来更美好的未来。
第七章 结论
顶新集团收购味全公司已经过五年的时间，由于收购当时动用近100亿元新
台币，再加上收购后经济情势改变，且味全公司进行护盘动作而认列巨额的亏损
等等，都使得顶新集团在收购后无法达到原先通路及产品互补之效益。在1999
年6 月，顶新集团为了取得资金及技术奥援，而与经营良好的三洋食品公司策略
联盟；经由三洋食品公司的经营技术指导，才使顶新集团于本业经营快速地步入
轨道。不过，目前来看，由于以上等等的因素，使得顶新集团组织无法马上整合，
故在收购的三年内并没有预期应有的效益之发挥。
顶新集团收购味全公司至今届满五年，现在回顾，即可发现顶新集团尚未完
全实现其当初的购并的理想，如：将味全公司多样化之产品导入顶新集团，且顶
新集团亦可利用味全之台湾通销体系进军台湾食品市场等。
现今顶新集团的两岸事业整合，借重台湾味全的品牌与研发能力，并结合大
陆顶益控股庞大生产基地，以及乐购量贩店的销售通路。顶新集团目前以顶益控
股位于杭州的食品厂，做为未来味全产品在大陆的生产地，而其位福州马尾的食
品厂，做为其期下红牌康师傅产品进入台湾市场的生产基地。而这些当初预期要
达成的综效，到前两年才有在未来透过通路互蒙其利以及导入味全产品之后，才
出现有预期的效果。
以下是我们提出顶新集团收购味全公司为何无法达到当初所预期效果的问
题，并进一步地来讨论。
1.顶新集团策略执行不佳？
顶新集团在收购味全公司之前的劣势为产品种类不足，而收购味全公司不
仅可使顶新集团改善这个劣势，还使顶新集团拥有味全公司台湾食品市场之通路
优势。但为何顶新集团在收购的前三年都尚未将味全公司之食品导入顶益控股公
司之生产在线，而且也未见双方通路互蒙其利的效益。而无法达成这些既定的目
标的原因大致上有：
(1) 收购味全后支付近百亿元新台币使得顶新集团元气大伤。
(2) 通路精耕策略导致营收衰退，无法为集团带来预期的获利，反而使集
团之经营更显困难，故更无心于导入味全公司之产品及通路。
(3) 也有可能是顶新集团之执行阶层能力不佳，导致无法顺利完成既定之目
2.顶新集团买贵了吗？
顶新集团当初以每股58 元的代价，耗资近百亿元新台币取得35%味全公司
之股票；当时分析专家的反应都是出价过高了，再加上收购的三年内味全公司在
获利上并未获得改善。由于顶新集团并未于三年内达到收购味全公司之效益，如：
通路共享、扩充产品种类等，故目前看到的结果是由于效益并未发挥，而得到买
贵了的结果。
3.顶新集团当初收购味全公司的决策是错误的吗？
顶新集团尚未收购味全公司之SWOT分析，亦了解顶新集团当时产品种类不
多，是阻碍其成为国际级食品大厂之劣势，而味全公司之适时的出现，解决了顶
新集团之劣势，故从此一角度去看，顶新集团收购味全公司的决策应该是正确的。
但味全公司之股东权益达64 亿新台币，而顶益控股公司之股东权益只有 亿
美元，大约是味全公司之股东权益的两倍，就财务方面来看，顶新集团收购味全
公司不斥是该集团之一大负担。
以上三点是顶新集团前三年营业疏失，但尔后两年，他却以康师傅这个强打
将其营业状况越趋于进入轨道的情形。在台湾康师傅的知名度可以说是家喻户晓，
也未顶新集团的商誉获得了大大的提升。顶新集团的精神乃是务实诚信，这也为
此强打垫下坚固的商业形象，使得此产品未上市就先造成轰动，这是顶新集团即
将开始成功的第一方向。
