团队诊断篇
Team Diagnosis
目 录
结语：迈向高绩效团队
第四篇 团队发展篇
第三篇 团队诊断篇
第二篇 团队形成篇
第一篇 团队基础篇
构建优秀的团队
一个理想的团队就像一台运转良好的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的软件组成。
团队的硬件（团队成员和团队领导等）决定团队的起跑速度;
团队的软件（团队目标和团队文化等）影响着团队的耐力。
没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;
没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。
优秀团队的条件
“没有金嗓子，再好的戏也出不来。”
团队硬件：硬件是团队的基础设施，构成优秀团队的条件。
团队诊断的主要内容：
1.团队成员
2.团队领导
团队成员诊断
Diagnostic team members
团队成员
Team members
团队成员是团队的基石，团队的强弱直接取决于成员的素质。
强有力的领导、和谐的文化、互补的技能、分析解决问题能力、沟通的技能、合作与创新精神等基本素质是高效团队必须具备的。
团队成员应该具备哪些基本的素质呢？
你愿意和哪些人合作？
你的团队里有些什么样的人？
心理测试
测一测：
有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢？
A、告诉她方向相同，可以一起走；
B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；
C、默默地带她到目的地；
D、告诉她走法，自己另走一条路。
你的选择：（ ）
分 析
选A：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。
选B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。
选C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。
选D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。
【思考】
你是哪一类呢？你是和你期望的团队成员一起工作的吗？
如果不是写出你现有团队成员的特征，你期望和什么样的基本素质和性格的让你一起工作？
你对现状有什么好的办法改进呢？
团队成员之分析
Analysis of Team member
企业用什么人？
企业青睐的人有哪些？
哪些人是成功企业眼中的人才？
请问贵公司真正需要什么样的人？
德才兼备的人
金正：最讨厌说假话的人
金算盘：德才兼备，以德为先
联想：以德为重
聪明又有进取心的人
微软：只用聪明人
GE：用聪明而有进取心的人
“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。”
—杰克·韦尔奇
复合型人才
金正：发展最快的是复合型人才
复合型人才知识、能力都比较全面，心理素质好，综合能力比较强，可以管一个部门一个厂甚至一个公司。
—金正集团总裁杨明贵
领导者或追随者
麦肯锡：要领导者,不要追随者
杰出的思考和解决问题的能力
良好的同各层次人士沟通、交往的能力
创新精神
远大的志向和坚韧的毅力
国际化＋本土化人才
索尼：用国际化人才
我们的产品要走向世界，那么我们生产的产品就要全部国际化，采用国际的标准，而为了实现这个目标，我们的人也要如此
—索尼总裁安藤国威
“野鸭型”人才
IBM ：重用“野鸭”
“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。”
－IBM总经理沃森
“发动机”型人才
联想：“发动机”重于“螺丝钉”
员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务。
－联想发动机理论
有信仰的人
亚马逊：没有信仰的人不用
员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。
—亚马逊网上书店创始人贝索斯
平凡的人
麦当劳：不用靓女和天才
西武： 不用聪明人
松下： 用“70分”人才
他们没有一流人才的傲气，也容易满足，他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得更漂亮一些。
--－松下幸之助
最适合本企业文化的人
宝洁：只用最适合宝洁文化的人
有很出色的人，如果他有比较强的自主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因为他不符合宝洁文化。
结论：不同的企业需要不同的员工,
不同的团队需要不同的队员
认识人与人之间的差异
人力上的差异是客观存在的。
成功的管理者必须首先了解个别差异的存在，才能实现团队成员的有机组合，更好地实现人力资源的有效管理。
人与人之间的差异
----心理学家在研究过程中发现人与人之间的差异表现在三方面：
身体素质上的差异
能力上的差异
人格特征上的差异
身体差异
人的身体健康程度通过人对自然和工作环境的适应程度及健康状况反映出来。
基本活动能力；
工作的持久性；
旺盛的工作精力；
出勤率。
能力差异
能力是直接影响活动效果，使活动顺利完成的个性心理特征。
才能是指个人完成工作或活动所必须的一组特殊能力的组合。
人的能力差异
从数量上看表现为能力水平的差异，即有的人能力高，有的人能力低；
从质量上看，完成同一种活动取得同样的成绩，不同的人可以采取不同的途径或不同的能力结构，这一般称为能力的类型差异；
从发展上看，能力发展因人而异，有能力表现早晚之差异。
了解人的能力差异，用人所长
企业管理者应当注意以下方面；
1. 掌握能力阈限，搞好人机配合；
2. 合理分配工作，做到人尽其才；
3. 完善组织结构，确立人才金字塔；
4. 加强人才教育，不断开发人才的潜力。
个性差异
---个性差异存在的客观性是指每个具体的人由于先天遗传素质不同，以及他在后天社会化形式与内容的差异，所以就会在他所进行的各种心理活动中表现出各种比较稳定的、体现显著差异的心理特征，它使一个人上带了不同于他人的特定的精神风貌。
----个性差异主要体现在个人的气质和性格两方面。
人的气质差异
--- 气质是指决定一个人心理活动动力的个体独有的心理特征，它们在多种多样的活动中都有同样的表现，而不以活动的内容、目的、动机为转移。
--- 人的气质分为四种典型类型：
多血质
胆汁质
粘液质
抑郁质
气质类型的典型心理特征
类型 典型心理特征
多血质 反应迅速，情绪发生快而多变，动作敏捷，有朝气，活泼好动，喜欢与人交往，注意容易转移，兴趣易变化
胆汁质 精力旺盛，坦率、刚直、情绪情感的活动急剧而又易变，情绪易于冲动，但激动的心情并不持久
粘液质 稳重、安静、踏实、反应迟缓、情绪不易外露，注意稳定但不易转移、忍耐力强
抑郁质 具有感情体验深刻、善于察觉细节、外表温柔、怯懦、孤独、行动缓慢，但对事物的反应有较高的敏感性
气质差异对管理的作用
气质无所谓好坏，气质本身不能决定一个人活动的社会价值和成就的高低。
气质是工作选择的依据。企业的工作效率取决于三个条件：①每个工作必须要有最适宜的工作人员，即人机协调；②必须具备维持工作效率最适宜的人才；③良好的人际关系的形成。
气质对人的身心健康有影响，教育和培训可以使人形成良好个性。
人的性格差异
性格是组成个性的核心心理特征。
心理学上将一个人的性格定义为一个人本质属性的独特的结合，这些属性使社会成员之间有所区别，表现了这个人对现实的态度和习惯化的方式，并且表现在他的行动举止之中。
性格类型的差异是由于不同的人从先天遗传所获得的解剖生理特性不同，以及他在后天环境所具有的社会物质生活条件、文化影响和社会实践不同而形成的。
一个人的兴趣、习惯、能力和气质等如何表现，要以他的性格为转移。
一个人的性格不仅说明他做什么，也说明他如何做。
人的性格差异
性格标志着某人的行为方向和其行为的结果，因此性格有好坏之分，具有社会道德评价的意义。
1）直接属于道德品质的性格特征，如：公而忘私、与人为善、或损人利已、冷酷无情等，明显表现出社会评价的意义。
2）从属于个人道德品质的性格特征，如：自尊心、虚荣心、谦虚、傲慢等，虽然不直接和道德品质相关联，但影响到人与人的关系，也要受到社会道德舆论的评价。
人的性格差异
性格和气质的关系
性格和气质的关系非常密切。
性格更多地受社会生活条件制约，它是态度体系和行为方式相结合而表现出来的具有核心意义的个性心理特征，其在社会评价上有好坏之分。
同一气质类型的人，可能有不同性格；有共同性格特征的人，可能属于不同的气质类型。
性格类型
在一类人身上所共有的某些性格特征的独特结合称之为性格类型。
按智力和情绪在性格中的表现程度分类
情绪型性格的人情绪占优势，情绪体验深刻，行为举止易受情绪左右；
理智型性格的人智力占优势，易用理智来衡量并支配自己的行为。
按个体的独立性来划分
顺从型性格的人倾向于以外在参照物作为信息加工的依据，独立性差，易受暗示，容易不加批判地接受别人的意见，照别人的指示干事，在紧急情况下个体的行为表现为惊慌失措。
独立型性格的人不易受外来事物的干扰，具有坚定的信念，善于独立地发现问题和解决问题，不为次要因素所干扰，在紧急状况下善于应付，不慌张，但冒险精神强。
提示：组织团队或招募员工时应当注意员工的独立性，形成有效的成员结构。
斯普兰格的类型论
性格
类型 性格特征
经济型 以经济的观点看待一切事物，从实际效果来判断事物的价值，以获得财产、追求利润为生活的目的。
理论型 冷静而有客观地观察事物，根据自己的知识体系来判断事物的价值，但遇到实际问题时却无法处理。以追求真理为生活目的。
审美型 不大关心实际生活，而是从美的角度来判断事物的价值，艺术家较多。
宗教型 相信宗教，有感于圣人相救之恩，坚信永存的绝对生命。
权力型 重视权力，并努力获得权力，总想指挥别人或命令别人。
社会型 重视爱，以爱他人为人生最高价值，有志于增加他人和社会的财富。
性格分类
和平型 感性 活泼型
内向 外向
完美型 理性 力量型
*
感性：凭感觉判断
理性：有依据的分析
人一共分四种性格：活泼型、力量型、完美型、和平型。英文的简称：S（Sanguine）/M（Melancholy）/C（Choleric）/P（Phlegmatic） 第一次听到这四个词，大部分人都会希望自己是完美型，其实完美型不一定是最好的，英文里它的意思是忧郁的，之所以叫完美型，是因为完美型的人是事事都要求完美，衣柜要整齐，床要铺好，房间不可以有一丁点乱的完美主义者。我想完美型的人最大的特征应该就是什么都很有条理，一丝不苟。 活泼型，英文里它的意思是乐天的，是一个很开朗的性格，喜欢玩，话特别多，很爱笑，很三八。活泼型的人即使长大了，感觉也很像小孩子，可以很可爱，也可以很烦。活泼型跟完美型是两个极端的性格，这两种性格是不可能同时在一个人身上看到的。 力量型，这个性格跟它的名字也差不多，英文里的意思是易怒的，你如果认识一个性格非常暴躁的人，不用怀疑，他肯定是力量型。力量型的控制欲很强，喜欢当老大，性格比较强烈。力量型跟活泼型都属于外向的性格。 和平型，英文里它的意思是冷静、冷淡的，其实是个表面上很顺从的性格，别人不管说什么和平型的反应通常都是“好”，有时候喜欢悄悄的冷嘲热讽、幸灾乐祸一下。和平型是个老好人，一个团队里说话最少的人肯定是和平型，最听别人话的那个肯定也是和平型。最后要注意一点：惹怒和平型的人可是非常不好玩的一件事。和平型跟完美型都属于内向的性格。另外和平型跟力量型是相对的，这两种性格也不可能同时出现在同一个人身上。 每个人的性格通常都由以上四种中的两种性格所组成，另外根据此人在两种性格上的强烈不同，又有不同的叫法，比如都是拥有活泼跟力量这两种性格的人，活泼型比较明显的就叫活泼力量型，力量型比较明显的就叫活泼型。
合平型与力量型、活泼型与完美型一般不同时具备
活泼型典型性格特征
好奇、追求新鲜事
跳跃思维
反应敏捷
热切表达自己的想法
热情待人
容易吸引别人的注意
情绪化
关注点在自己
追求认同
*
创新、不按常规思维、
情绪化指短期内变化多，情绪来去快
完美型典型性格特征
严肃
注重细节、一丝不苟
善于思考
擅长计划
情绪化
过于苛刻、缺乏自信
不善于赞美他人
擅长具体的东西（记录、作图、制表）
*
擅长计划，导致执行速度慢
情绪化指：情绪调节速度慢
力量型典型性格特征
反应敏捷
执着、目标导向
自信
工作狂
强烈的控制欲
黑白分明（对与错、是与不是）
喜欢争辩
急躁、缺乏耐心
无同情心
和平型典型性格特征
冷静
善于倾听
包容心强
有耐性
目标感不强
缺乏主动和主见
不愿意改变
缺乏热情
优柔寡断
*
不愿接收新鲜事务
如何快速判断人的性格
内、外向判断
从行动速度判断
从说话速度判断
感性、理性的判断
从说话内容判断
从说话方式判断
*
性格特征对用才的提示
性格类型 用才温馨提示
活泼型 给予符合SMART原则的目标
多赞美
寻找机会给其表现
关注有挑战性工作目标实施过程中的心态
不适合安排过多琐碎工作，细节上需给予关注
完美型 检查对工作目标的理解程度
控制时间进度及目标的实现程度
关注计划的执行情况，保持一致性
给予具体的赞美，帮助其树立信心
问题纠偏注意—先褒后贬
*
性格特征对用才的提示
性格类型 用才温馨提示
力量型 给予挑战性目标
对于时间周期长的目标，列出阶段性产出
注重时间管理，保持目标聚焦
多沟通、保持节奏一致性
直接指出不对的地方，并用充足的理由说明
和平型 给予明确的目标
听取其建议
要求做好工作计划，过程中多检查多鼓励
安排重复性、不要太多创造性的工作
安排足够的工作量
性格对管理的影响
管理者对人的管理要注意到一个人的行为倾向，而性格正是决定这种行为倾向的最重要的心理特征之一。
管理者了解和掌握员工的性格，可以达到：
1）有助于预见和控制员工的行为；
2）有助于创设适宜的工作环境使之尽可能与员工性格相吻合，以利于人力资源的有效利用和员工的潜能的发挥。
3）教育和培训有助于员工形成良好的性格，协调组织内部的人际关系。
用人框架的比较
司马光谈用人
“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。”
“是故才德全尽谓之圣人，才德全亡谓之愚人，德胜才者谓之君子，才胜德者谓之小人。
凡取人之术，苟不得圣人君子而与之，与其得小人，不如得愚人。”
司马光用人框架
蒙哥马利用人框架
聪明
勤快
聪明
懒惰
愚笨
懒惰
聪明
勤快
愚笨
勤快
*
聪明、懒惰——元帅
聪明、勤快——参谋
愚笨、懒惰——士兵
愚笨、勤快——不能留
吴仁宝的用人原则
有才有德，破格使用；
有德无才，培养使用；
有才无德，限制使用；
无才无德，一定不用。
麦肯锡用人框架
工作热情
工作能力
工作能力强
工作热情低
工作能力低
工作热情低
工作能力强
工作热情高
工作能力低
工作热情高
杰克·韦尔奇用人框架
用人是一门艺术
团队角色理论
Theory of Team Role
团队角色举例
蚂蚁：保育蚁、兵蚁、食蚁
狮子：狮子王、母狮子、公狮子、小狮子
蜜蜂：蜂王、工蜂……
讨论：我们的团队应该有怎样的角色分工？
天堂与地狱
天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人
地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人
适才适所方能形成卓越团队！
*
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了9年的团队研究。
他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。
团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。
还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。
贝尔滨团队角色理论(Belbin team roles)
通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。
研究发现有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。
贝尔滨理论的基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下八种角色，就可以组成一支完美的团队。
实验研究结论
团队角色(Team Role)
实干者 Implementor
协调者 Coordinator
推进者 Shaper
创新者 Planter
专家 Specialist
信息者 Resource Investigator
监督者 Monitor / Evaluator
凝聚者 Team Worker
完善者 Completer / Finisher
专家
完美者
凝聚者
监督者
信息者
创新者
推进者
协调者
实干者
*
实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant
信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator
凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher
实干者Implementer
角色描述：
实干者非常现实，传统甚至有些保守；
他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；
实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律
实干者Implementer
优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动
工作努力、吃苦耐劳并能够自律
作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力
在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣
而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会
因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而
胜任高职位。
缺点：缺乏灵活性，缺乏激情和想象力，对未被证实
的想法不感兴趣；阻碍变革
对实干者的建议
当变革来临的时候应该走出去，被动地等待可能会被变革所淘汰；
应当主动接受新的文化和观念，同时改变自己的思维和观念，不断地给自己充电，使自己跟上团队的步伐，从而迎接并把握变革，驾驭变革。
主动培养对未来发生变革的预见能力。
协调者Coordinator
角色描述：
能够引导不同技能和个性的人向着共同的目标努力
代表成熟、自信和信任；
办事客观，不带个人偏见；
除权威之外，有个性的感召力；
在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征：冷静、自信、有控制力
协调者Coordinator
作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群
体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调
能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右
铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决
问题。
缺 点：智力和创造力中等；注重人际关系，容易忽
略组织目标将团队努力的成果归于自己
优 点：目标性强，待人公平，保持客观的态度
推进者Shaper
角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的
明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难
时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格
外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而
且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是
一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信
的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。
典型特征：思维敏捷、挑战性、好交际、富有激情
推进者Shaper
优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和
欺骗行为
作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在
压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的
管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加
快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对
推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或
道歉的方式来缓和局势，有时瞧不起别人
对推进者的建议
推进者应该尽可能在关注任务的同时也关注人际关系技巧，减少在人际方面的摩擦；
在团队中一旦人际关系有了冲突和矛盾，推进者往往深陷其中，关注人的因素对推进者来说将是扮演一个好的团队角色最重要的一点。
创新者Planter
角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新
富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出
主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分
偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束
不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以
奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
典型特征：有创造力，个人主义，非正统，不拘礼节，与
人相处较难
创新者Planter
作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项
目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非
常重要；创新者通常会成为一个公司的创
始人或一个新产品的发明者。
缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人
合作本可以得到更好的结果时，却过分强
调自己的观点。
优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学
对创新者的建议
企业中只有不到5%的人属于创新者，他们非常宝贵。
创新者往往具有张扬的个性和突出的特点。
团队领导和成员可能会过分关注你的个性或短处，以规则和纪律规范创新者的行为，使其无法发挥作用。
融入团队，并展现才华是创新者的关键。
信息者Resource Investigator
角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏
捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往
信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，
在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外
界环境十分敏感，最早感受到变化。
典型特征：外向、热情、好奇、善于交际，消息灵通
信息者Resource Investigator
优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接
挑战，沟通能力强
作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报
适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自
身角度出发获取信息的能力。
缺 点：直言不讳，不讲究方式方法；当最初的兴奋
消逝后，容易对工作失去兴趣
监督者Monitor / Evaluator
典型特征：冷静、不易激动、实事求是、谨慎、精确判断
角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的
人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，
在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚
至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，
在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判
能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面
因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。
监督者Monitor / Evaluator
优 点：冷静，判断、辨别能力强，讲求实际
缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地
挖苦、讽刺别人
作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选
择方案，许多监督者处于企业的战略性位置
他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎
决策和从不出错而最终获得成功。
对监督者的建议
监督者的强项在于对方案的选择，适合做保险行业精算师这类的角色或工作。
监督者需要加强人际交往，不能总是游离于群体和团队之外，从而不容易与团队成员形成合力，因而不能较好地发挥作用。
凝聚者Team Worker
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善
于与人打交道，善解人意，关心他人，处事
灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应
环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人
都没有威胁，因而也最受欢迎。
凝聚者Team Worker
优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队
合作
缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境
中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信
奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作
得更好，团队士气更高。
对凝聚者的建议
凝聚者在人际方面表现出出众的能力，这是他的强项。
但在工作中表现出自己的成绩，需要敢说、敢做和敢提建议，不要因为“和为贵”，而把好的观点、建议埋没在自己内心，使自己的潜能得不到团队成员和领导的认可。
完美者Completer / Finisher
典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，事必躬亲
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求
完美；完美者性格内向，工作动力源于内心
的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大
可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬
亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随
便便的人。
完美者Completer / Finisher
优 点：坚持不懈，精益求精
缺 点：容易为小事而焦虑，不愿授权；吹毛求疵
作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完
美者起着不可估量的作用；他们力求在团队
中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来
完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准
确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一
筹。
对完美者的建议
完美者具有极高的工作标准，这是他们的强项。
完美者要注意避免在工作细节方面纠缠过多，这会导致在重要的工作上的时间安排不够；
完美者还要多授权下属，避免事必躬亲，使得下属有独当一面的机会，得到锻炼和成长。
专家Specialist
典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献
角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识
和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，
当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的
主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭
窄领域的绝对权威。
专家Specialist
优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力
于维护专业标准。
缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大
局；忽视能力之外的因素
作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和
服务提供专业的支持；作为管理者，由于他
们在专业领域知道得比任何人都多，因此他
们要求别人得服从和支持，通常他们会根据
其深入得知识经验做决策。
西游记人物志
西游记中，唐僧率领孙悟空、猪八戒和沙僧去西天取经。
唐僧发挥凝聚和完善的作用；
孙悟空起着创新和推动作用；
猪八戒起着信息和监督的作用；
沙僧起着协调和实干的作用。
*
这个团队由不同角色组成，虽然有分歧、有矛盾，但他们之间有着共同的信念和目标，那就是克服各种困难到西天取经。虽然他们的角色不同，但共同的目标使得他们能够在关键时刻能够团结一致，相互理解并相互支持，形成一个团队。
世间万物各有功用
创新者（Planter）首先提出观点；
信息者（ Resource Investigator）及时提供炮弹；
实干者（ Implementer）开始运筹计划；
推进者（ Shipper）希望散会后赶紧实施；
协调者（ Coordinator）在想谁干合适？
监督者（ Monitor / Evaluator）开始泼冷水；
完美者（ Completer / Finisher）吹毛求疵！
凝聚者（ Team Worker）润滑调适。
专家（Specialist ）提供专业支持！
团队角色的配合
角色趋向
主意
任务
人
•Implementer
•Planter
•Resource Investigator
•Shaper
•Team Worker
•Monitor / Evaluator
•Completer / Finisher
•Coordinator
•Specialist
团队中能缺少哪类角色？
实干者 会 乱
协调者 领导力弱
信息者 封 闭
监督者 大起大落
凝聚者 人际关系紧张
完美者 太 粗
推进者 效率不高
创新者 思维会受局限
专家 缺乏专业支持
团队缺乏
将会怎样？
团队中的角色配合
团队角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
*
巨人还是侏儒？
奥美广告公司的总裁曾经把公司所有的主管召集在一起，送给每个人一个礼物—一套俄罗斯套娃。
他在最小的套娃里写了一段话：“假如我们雇用比我们强的人，我们的公司将会变成一个巨人；假如我们雇用跟我们相似且比我们弱的人，我们的公司将会变成一个侏儒。”
测试：贝尔宾团队角色测试
Belbin Team Roles Test
优秀团队成员素质特征
Quality features
有关团队的调查：“写出你希望的团队成员的性格特质？”
在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质：
1）有最基本的道德观
2）有进取心
3）学习力强
4）行动力强
5）要懂付出
6）有强烈的沟通意识
7） 诚恳大方
案例：八仙过海 齐显神通
小王、小张、小赵和老李围绕在刚生产出来的冰箱周围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱没有制冷？
这种冰箱是公司新开发的环保节能型冰箱，小王是生产线的总装工人，小张是负责排产和工艺的生产工程师，小赵是公司研发经理，老李是产品开发工程师。自这种环保节能型冰箱投入试产一来，他们四人共同工作。
面对问题，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。最后，不但解决问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。该冰箱投放市场后一炮走红，取得巨大成功。
问题 ：这是高素质团队吗？
如何发现员工的优势
How to find employee benefits
《现在，发现你的优势》
成功心理学创始人之一、盖洛普名誉董事长唐纳德·克利夫顿的真知灼见:
优秀经理人所信奉的两大信条：
1、每个人的才干都经久不衰，与众不同。
2、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
怎样发挥每位员工的优势?
将人力资本隐含价值最大化
的四个步骤
鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。
鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人风格一致。
鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技能鸿沟”。
鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。
让兔子去跑，别教猪唱歌
革命性的管理哲学：
了解自身所长，多多去做；
识别自身所短，少做为佳。
在成功心理学看来，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。
通过研究发现，人类有400多种优势。这些优势本身的数量并不重要，最重要的是你应该知道自己的优势是什么，之后要做的则是将你的生活、工作和事业发展都建立在你的优势之上，这样你就会成功。
*
唐纳德·克利夫顿--盖洛普公司董事长根据长达40年对优秀企业的研究，首次向世人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个人去获取辉煌的成就。
出类拔萃的秘诀
做你所爱和爱你所做
盖洛普在研究中发现，尽管其路径各异，但成功者都有一个共同点，就是“扬长避短”。
作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的特点，并根据每个员工的特点，充分发挥每个人的作用，为每个员工提供出色的优势工作场所，让他们在工作中每天却有机会做自己最擅长的事。
教育和培训的目的就是发现优势并发挥优势
*
作为一名经理人，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。
为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。
为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成真正的优势。
为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和欣赏自己的真正优势。
为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。
最后，为了消除他从事“过渡性”工作的想法，你必须表明，从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内心的尊重。
很多人会发现自己在做许多事情时需要学习，需要不断地去修正和演练。而在做另外一些事情时，却几乎是自发的，不用想就本能地去完成这些事情。这就是你的优势。
传统上我们强调弥补缺点，纠正不足，并以此来定义“进步”。而事实上，当人们把精力和时间用于弥补缺点时，就无暇顾及增强和发挥优势了；更何况任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺是无法弥补的。
刺猬与狐狸
“狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。
柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种：
狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。
刺猬型的人 总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本原则，不管外面的世界多么复杂，他都能把所有的挑战和难题化为单纯的刺猬原则，和刺猬原则扯不上关系的事情，都不太重要。
尽管同样聪明过人，为什么有的人能发挥重要影响力，有的人却不行？。
刺猬原则的三个圆圈
刺猬原则Hedgehog principle
你们对什么事业充满热情？
你们的经济引擎主要靠什么来驱动？
你们在哪些方面能达到顶尖水准？
（你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯）
35互联的“刺猬理念”
35互联（厦门三五互联科技股份有限公司 ）的“刺猬理念”并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划，而是它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
5互联团队的每一个成员，都是一只“快乐、充满智慧和勇气、勇于探索的刺猬”，快乐积极、简化目标、勇往直前。
阿尔布莱特法则
Albright law
阿尔布莱特法则
把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。」这种现象随处可见。
1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。
*
「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。
破解阿尔布莱特法则
“组织智商”可以定义成：能让组织的“脑力”动起来，专心致志完成使命的能力。
组织智商是集体性愚蠢的解药，是有计划地通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。
具备“组织智商”的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、深思。
“组织智商Organizational IQ ”
的七项关键特性
特点一：策略愿景
特点二：命运共同体
特点三：渴望变革
特点四：更上层楼
特点五：团队协作
特点六：知识配置
特点七：绩效压力
阿尔布莱特法则Albright law运用
在团队管理应用中必须从实际出发。
应注意以下六个原则：
1.企业所需和岗位适合相结合
2.外部招聘和内部选拔相结合
3.企业发展和当前使用相结合
4.领导招聘和后续服务相结合
5.长处突出和允许缺点相结合
6.外不避仇和内不避亲相结合
团队规模诊断
Diagnosis of team size
团队的两种观点
古希腊学者亚力士多德：整体大于部分之和。（1+1>2）
法国人林格曼的“拉绳实验”：团队合力并不一定大于个人能力之和；团队中有人没有竭尽全力。（1+1<2）
“拉绳实验”
被试者分为：
1.一人组：拉力为A。
2.二人组：拉力为2A的95%。
3.三人组：拉力为3A的85%。
4.八人组：拉力为8A的49%。
团队规模
(Team size )
团队的规模是各种因素综合的结果。
团队规模选择的矛盾：
如果要知识、技能、智慧更全面，要扩大规模；
如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。
那么如何确定高效的团队规模呢？
贝尔滨教授的研究
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了10年的团队研究，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。
其中团队规模是团队诊断的第一步。研究发现，团队规模的不同形成了不同的团队特点。
理想的团队规模
Ideal team size
1、团队与个人行为
团队规模的不同形成了不同的团队内部关系……
团队规模越大，使人顺从的压力也就越大；
团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂；
100人的团队会议
*
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了10年的团队研究，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。
团队规模与管理幅度
管理幅度(Management range)又称管理跨度、管理宽度，是指一名主管人员能够直接有效地监督管理下级的人员或机构数量。换句话讲，就是指有多少人共同向同一个上级汇报工作。
心理学研究表明，人们在同时思考两个以上问题时，思维效果就会大大降低。
作为管理人员，他管理的幅度也是有限度的，随着被管理人员数量增多，管理效率也会发生变化。那么多大的管理幅度才是合理的呢？
格兰丘纳斯公式
格兰丘纳斯（）的论证公式：
∑=n(2n-1+n-1)
式中：∑表示管理者需要协调的人际关系数目。n表示下级人员的数量。
公式表明，当管理者直接领导的人数按算术级数增长时，其所要协调的人际关系数量按几何级数增长。
团队规模与团队协调关系对照表
团队规模增加会增加管理的复杂性
当团队成员增加，管理幅度也会增大，也会带来管理的复杂性。
但是，这并不意味着管理幅度越小越好。
在人数相等的情况下，管理幅度减少，必然会增加管理层次，同样会带来管理效率的下降。
因此，在确定管理幅度时应当综合考虑各种因素的影响。
理想的团队规模
Ideal team size
2、10人团队
罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人
都有10个人直接向他报告；
美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似
的形式。
在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人
组成，证明最合适。
对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点
的组织，10人团队为最佳选择。
理想的团队规模
Ideal team size
3、6人团队
遵义会议后中共的5人领导小组。
中央政治局7人常委会。
亨利管理学院管理游戏的6人小组。
研究发现，6人团队是最合适处理复杂问题的团队。
理想的团队规模
Ideal team size
4、3人团队
3人团队处在独裁和完全团队管理之间。
它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。
3人团队容易失去团队本身稳定性和长久性的价值。
团队领导诊断
Diagnosis of Team Leader
有什么样的领导，就有什么样的团队
拿破仑曾说过：“狮子带绵羊，绵羊变狮子；绵羊带狮子，狮子变绵羊。”
张瑞敏也曾说：“企业是企业家性格的外化。”
团队领导
Team Leader
谁更适合做团队领袖？
要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。
让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？
最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人?
*
这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。
巨人重新崛起的启示
记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？
史玉柱：两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最富贵的财富；第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，“行吗？你们觉得有戏吗？”他们只是给我非常肯定的回答：行，没问题，肯定行。
案例：领导风格Leadership style
某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。
施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
案例：领导风格
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。
唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。
在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。
案例：领导风格
公司的施工任务，由张总经理亲自负责。
张总经理工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。
一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。
案例：领导风格
张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。
问题：为什么他们都能在工作中取得好成绩？
领导的生命周期理论
该理论的主要观点：
——团队领导者的风格应适应下属的成熟程度。
——有效的团队领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。
领导的生命周期
关系行为
工作行为
成熟
不成熟
M4
M3
M2
M1
S4
S3
S2
S1
命令型
说服型
参与型
授权型
*
由科曼（A·K·KORMAN）于1966年首先提出，后由赫西（HERSEY）和布兰查德（KBLANCHARD）进一步发展。该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。
领导的生命周期
工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。
关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。
成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。
M1----S1
M1
--工作热情高。
--学习的主动性强。
--缺乏工作经验。
--不能承担相应的责任。
特定人群：新员工
S1----命令型
单向沟通的方式
明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；
必要的示范；
严格的监督。
M2----S2
M2
开始熟悉工作；
逐步担负相关责任；
缺乏工作技能；
不能完全胜任工作；
工作热情有所下降。
S2----说服型
双向沟通的方式；
确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；
肯定成绩，进行有效的激励；
倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。
M3----S3
M3
已具备了较强的工作能力；
有效地完成任务；
不希望领导者对他们有过多的指示和限制；
缺乏自信心和安全感。
S3----参与型
双向沟通和耐心倾听的方式；
减少过多的工作行为；
鼓励下属参与确定问题与设定目标；
提供必要的资源、意见和支持。
M4----S4
M4
具备了独立工作的能力；
主动完成任务并承担责任；
需要明确的工作目标；
适当的激励。
S4----授权型
充分信任；
主动授权；
有效的激励和约束；
定期的检查和跟踪绩效。
领导风格的启示
不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控制。
提高领导成效，需要领导艺术。
提高团队的领导力
优秀领导是决定团队成功的关键因素之一，所以团队领导必须具备较强的领导力。
领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。
团队领导的能力要求
1、充分的自觉意识
2、善于激励他人
3、善于合理分配有限资源
4、富有远见并能向他人传播
5、拥有完善的个人价值体系
6、强烈的集体责任感
7、成熟的知识和学习网络
8、有效分析与整合复杂信息的能力
9、具有灵活性和快速反应的能力
10、果断决策的能力
11、勇于并善于进行突破性思考
12、迅速建立高效率职业关系的能力
案例：仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，年富力强。
他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李明更视他为骨干。
仓促之间，他走马上任面临的问题……
成功管理者的特征（美国管理学会）
企业家的特征：
1. 工作效率高
2. 主动进取
才智方面的特征：
3. 逻辑思维能力
4. 概念化能力
5. 判断能力
人际关系特征
6. 自信
7. 能帮助他人提高
8. 以个人行为影响他人
9. 明智地使用权力
10. 动员他人的能力
11. 善于利用交谈
12. 热情关心他人
13. 使人积极而乐观
14. 集体领导
15. 自我克制
成功管理者的特征（美国管理学会）
成熟的心理特征
16. 自主地作出决定
17. 客观地态度
18. 自我认识
19. 勤俭
知识（技术、业务和管理知识）
成功管理者的特征
（美国管理学会）
管理者的技能
罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）认为管理者必须具备三种基本的技能.
(1)概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。
(2)人际技能：与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际关系技能包括沟通、激励、合作等能力
(3)技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力。
不同管理层次需要的技能
高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
不同层次的管理者所需技能
概念技能 人际技能 技术技能
高层
管理者 47% 35% 18%
中层
管理者 31% 42% 27%
基层
管理者 18% 35% 47%
研究： 有效管理者与成功管理者的活动
1）传统管理：计划、决策和控制。
2）沟通：交流例行信息和处理文件工作。
3）人事管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。
4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
一般的、成功的和有效管理者的时间分配
传统
管理 沟通 人事
管理 网络
联系
一般
管理者 32% 29% 20% 19%
成功
管理者 13% 28% 11% 48%
有效
管理者 19% 44% 26% 11%
测试：团队领导水平测试
选择合适的数字，然后合计的得分。
选择的数字：1-最不符合；2-较不符合；3-中等情况；4-较符合；5-最符合。
1.我已挑选好团队成员。 1 2 3 4 5
2.我已向我的队员证明我关心他们。 1 2 3 4 5
3.我已鼓励他们互相关心。 1 2 3 4 5
4.我知道我的队员的喜好。 1 2 3 4 5
5.我积极推动团队的发展。 1 2 3 4 5
团队领导水平测试
6.我已培养了一只适应力强的队伍。 1 2 3 4 5
7.我支持我的队员。 1 2 3 4 5
8.我已经教给他们什么是重点。 1 2 3 4 5
9.我经常告诉他们行动计划。 1 2 3 4 5
10.我在奉献方面做出了表率。 1 2 3 4 5
11.我的队员愿意将团队利益置于个人利益至上。 1 2 3 4 5
12.我已培养了一名优秀的替补队员。 1 2 3 4 5
13.我鼓励每一名员工都找到自己适合的位置。 1 2 3 4 5
团队领导水平测试
14.我赢得了队员的尊重。 1 2 3 4 5
15.我按队员的表现奖励队员。 1 2 3 4 5
16.我树立了一种胜利的传统。 1 2 3 4 5
17.我预料到困难并做好准备解决它。 1 2 3 4 5
18.我了解每个队员的水平。 1 2 3 4 5
19.我花时间传授并积极授权。 1 2 3 4 5
20.我仅仅做那些我不能授权的工作。 1 2 3 4 5
评分：
90-100分，你是一名伟大的团队教练，已准备好取得最优异的成绩。
80-89分，你是一名优秀的教练，对你的对伍和技术做了很好的调整。
70-79分，你是一名可靠的教练，现在不要停下来，继续发挥工作中的优势，为更上一层楼而努力。
60-69分，你的团队开始成型，需要不断地学习与建设。
60分以下，你还有很多工作要做，但是不要泄气，马上用建立领导者团队的方法组建你的团队，提高你的教练水平。
团队发展与领导风格的匹配
团队的发展阶段
成形期
形成期
加强期
成熟期
调整期
1
2
3
4
5
被选入团队的人既兴奋又紧张
过高的个人期望
自我定位？试探环境和核心人物
有纷乱的不安全感、焦虑和困惑
团队领导需要依赖职权
第一阶段 成形期
*
高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。
挑选团队成员应……
开始挑人之前，要细致分析岗位要求
留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度
听听他们在过去团队中的领导的意见
向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。
如何帮助团队度过第一阶段？
从两方面挑选团队成员
团队中缺什么角色？
我最擅长什么？
欠缺什么？
综合能力的考察
团队中有什么角色？
他最擅长什么？
补充什么？
综合能力的考察
如何帮助团队度过第一阶段？
宣布你对团队的期望
与成员分享成功的远景
提供团队明确的方向和目标（展现信心）
提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识
如何帮助团队度过第一阶段？
成形期领导风格—命令型
行为：多指挥，少支持
决定：领导决定
沟通：自上而下
监督：频繁
*
对团队多指导，少支持
领导者告诉团队明确的工作目标和步骤
由领导者自己做决定
交流多数是单向的
监督
规则和纪律约束
第二阶段 形成期
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露
对领导权不满（尤其是出问题时）
团队效率提升不明显
有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
人际关系紧张（冲突加剧）
*
团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，
人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊
谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气
产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。
团队会有哪些冲突？
新规范
新技术
新观念
成员间
领导者
*
成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。
新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训
新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范
新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。
最重要的是安抚人心
——认识并处理冲突
——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献
——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
准备建立团队规范（以身作则）
调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
如何帮助团队度过形成期？
*
这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。
领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。
形成期领导风格—说服型
行为：多指挥，多支持
决定：征求意见后决定
沟通：双向交流并反馈
监督：频繁
*
领导行为方式是命令与支持并重
领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法
决策的控制权仍掌握在领导者手中
对员工好的行为给予赞赏
提供工作表现好坏的反馈
为什么要培育下属？
主管的职责不是授之以鱼，而是授之以渔
找人才不如留人才，留人才不如造人才
企业要学会把材-才-财
在人身上投资总能得到最高的回报
*
水落石出？水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢
如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才
成功领导在于最大限度利用下属的能力
下属将决定团队领导的成功或失败
*
人际关系由敌对走向合作
——问题逐渐解除
——沟通之门打开，相互信任加强
——团队发展了合作的规则
——注意力转移
工作技能提升
建立工作规范和流程，特色逐渐形成
第三阶段 加强期
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憎恶开始解除，团队走出敌对状态
团队发展了一些合作方式的规则
成员意识到相互合作的重要性
沟通之门打开，相互信任加强
生产力有所起色
标准开始建立，特色逐渐形成
如何帮助团队度过第三阶段？
最重要
最危险
形成团队文化
形成团队规范
怕冲突不敢提建议
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就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论
鼓励团队成员给予反馈
分配任务，以求达成共识的决策
尽可能多地支持团队成员的工作
鼓励成员卷起衣袖，协力工作
加强期领导风格—参与型
行为：少指挥，多支持
决定：共同做决定
沟通：多问少说并反馈
监督：减少
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领导方式是多支持，少指导
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定
经常举行团队会议
帮助下属制定个人的职业发展计划
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
团队成员自由而建设性地分享观点与信息
团队成员分享领导权
颠峰的表现：团队成员拥有完成任务的使命感和荣誉感
第四阶段 成熟期
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团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。
变革：随时更新工作方法与流程
团队领导与团队成员融为一体
通过承诺而非管制追求更佳结果
赋予团队成员具有挑战性的目标
密切关注工作的进展，承认个人的贡献，相互的信任和支持
庆祝个人和团队的成就
如何带领成熟期的团队？
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随时准备为团队注入新活力
以正面的态度来对待和处理危机
定期回馈
成熟期领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持
决定：下属作出决定
沟通：双向交流并反馈
监督：更少
*
领导方式是少支持，少指导
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
后续阶段 调整期
团队解散
团队休整
团队整顿
团队何去何从？
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伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散， 成员反应差异很大，悲伤/乐观，士气降低或者提高。
团队经过短暂休整之后（总结/休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出
对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。
团队诊断是团队建设的开始！
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感性：凭感觉判断
理性：有依据的分析
人一共分四种性格：活泼型、力量型、完美型、和平型。英文的简称：S（Sanguine）/M（Melancholy）/C（Choleric）/P（Phlegmatic） 第一次听到这四个词，大部分人都会希望自己是完美型，其实完美型不一定是最好的，英文里它的意思是忧郁的，之所以叫完美型，是因为完美型的人是事事都要求完美，衣柜要整齐，床要铺好，房间不可以有一丁点乱的完美主义者。我想完美型的人最大的特征应该就是什么都很有条理，一丝不苟。 活泼型，英文里它的意思是乐天的，是一个很开朗的性格，喜欢玩，话特别多，很爱笑，很三八。活泼型的人即使长大了，感觉也很像小孩子，可以很可爱，也可以很烦。活泼型跟完美型是两个极端的性格，这两种性格是不可能同时在一个人身上看到的。 力量型，这个性格跟它的名字也差不多，英文里的意思是易怒的，你如果认识一个性格非常暴躁的人，不用怀疑，他肯定是力量型。力量型的控制欲很强，喜欢当老大，性格比较强烈。力量型跟活泼型都属于外向的性格。 和平型，英文里它的意思是冷静、冷淡的，其实是个表面上很顺从的性格，别人不管说什么和平型的反应通常都是“好”，有时候喜欢悄悄的冷嘲热讽、幸灾乐祸一下。和平型是个老好人，一个团队里说话最少的人肯定是和平型，最听别人话的那个肯定也是和平型。最后要注意一点：惹怒和平型的人可是非常不好玩的一件事。和平型跟完美型都属于内向的性格。另外和平型跟力量型是相对的，这两种性格也不可能同时出现在同一个人身上。 每个人的性格通常都由以上四种中的两种性格所组成，另外根据此人在两种性格上的强烈不同，又有不同的叫法，比如都是拥有活泼跟力量这两种性格的人，活泼型比较明显的就叫活泼力量型，力量型比较明显的就叫活泼型。
合平型与力量型、活泼型与完美型一般不同时具备
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创新、不按常规思维、
情绪化指短期内变化多，情绪来去快
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擅长计划，导致执行速度慢
情绪化指：情绪调节速度慢
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不愿接收新鲜事务
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聪明、懒惰——元帅
聪明、勤快——参谋
愚笨、懒惰——士兵
愚笨、勤快——不能留
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实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant
信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator
凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher
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这个团队由不同角色组成，虽然有分歧、有矛盾，但他们之间有着共同的信念和目标，那就是克服各种困难到西天取经。虽然他们的角色不同，但共同的目标使得他们能够在关键时刻能够团结一致，相互理解并相互支持，形成一个团队。
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唐纳德·克利夫顿--盖洛普公司董事长根据长达40年对优秀企业的研究，首次向世人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个人去获取辉煌的成就。
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作为一名经理人，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。
为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。
为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成真正的优势。
为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和欣赏自己的真正优势。
为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。
最后，为了消除他从事“过渡性”工作的想法，你必须表明，从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内心的尊重。
很多人会发现自己在做许多事情时需要学习，需要不断地去修正和演练。而在做另外一些事情时，却几乎是自发的，不用想就本能地去完成这些事情。这就是你的优势。
传统上我们强调弥补缺点，纠正不足，并以此来定义“进步”。而事实上，当人们把精力和时间用于弥补缺点时，就无暇顾及增强和发挥优势了；更何况任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺是无法弥补的。
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「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。
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英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了10年的团队研究，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。
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这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。
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由科曼（A·K·KORMAN）于1966年首先提出，后由赫西（HERSEY）和布兰查德（KBLANCHARD）进一步发展。该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。
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高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。
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对团队多指导，少支持
领导者告诉团队明确的工作目标和步骤
由领导者自己做决定
交流多数是单向的
监督
规则和纪律约束
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团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，
人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊
谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气
产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。
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成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。
新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训
新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范
新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。
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这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。
领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。
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领导行为方式是命令与支持并重
领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法
决策的控制权仍掌握在领导者手中
对员工好的行为给予赞赏
提供工作表现好坏的反馈
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憎恶开始解除，团队走出敌对状态
团队发展了一些合作方式的规则
成员意识到相互合作的重要性
沟通之门打开，相互信任加强
生产力有所起色
标准开始建立，特色逐渐形成
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就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论
鼓励团队成员给予反馈
分配任务，以求达成共识的决策
尽可能多地支持团队成员的工作
鼓励成员卷起衣袖，协力工作
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领导方式是多支持，少指导
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定
经常举行团队会议
帮助下属制定个人的职业发展计划
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
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团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。
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随时准备为团队注入新活力
以正面的态度来对待和处理危机
定期回馈
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领导方式是少支持，少指导
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
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伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散， 成员反应差异很大，悲伤/乐观，士气降低或者提高。
团队经过短暂休整之后（总结/休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出
对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。
