目次
本手册的目的
1-1. 定义
1-2. 与方针管理的关系
1-3. 人才育成与标准化
1-4. 管理工具
2-1. 定义
2-2. 解说
2-3. 方针管理和目标管理
2-4. 管理项目
2-5. 诊断
3-1. 定义
3-2. 解说
3-3. 与日常管理和方针管理的关系
4-1. 方针管理的体系
4-2. 解说
0．开始
1．日常管理
2．方针管理
3．挑战和实践
4．方针管理的推进方法
5．表单填写要领
0． 前言
日产公司从 1987 年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根
不稳。1995 年 4 月举行了 TQM 导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着
手方针管理的再构造。1995 年 8 月发行了《方针管理的推进方法手册》（部门
篇）。
因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追
加，封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。
本手册的目标
在 1995 年 4 月 TQM 的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质
量”这样的总经理声明。TQM 是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。
表 0－1，TQM 中的工作是什么？
体质改善的要点 体质改善的目标形态（TQM 中的工作）
●客户意识薄弱 ○既满足客户要求，又满足经济质量要求 共通目标
●只注重产出
●上工序的领导意识
●3K（理解力、经验、诀窍）
●重视结果
●目标分散
●治标不治本
●忽视人性
○品质第一
○要把下一到工序当作客户
○基于事实
○重视过程 工作内容
○突出重点
○源头管理
○尊重人性
共通方法
●只有 P、D，C、A 很薄弱
●凭经验和理解进行判断
○进行 PDCA 循环
○灵活运用统计方法，基于事实进行判断
共通探讨
●人为
●自己流、工厂流
○标准化
○人才培养系统化
基石
1． 日常管理
1－1.定义
“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换
句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进
行的关于日常业务的 PDCA 循环。
补充说明
在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工
厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理
项目，将在 2－4“管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体
质的实际状况，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也
是重点。
就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑
对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业
务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。
1－2.与方针管理的关系
只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部
门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须
有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平
有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。
在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况
下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有
必要进行改善的项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。
图 1－2 表示方针管理与日常管理的关系
方针管理项目 想进行明显改善的项目
将“目标”和“措施”表示出
来，对“措施”的实施状况
进行跟踪
日常管理项目
理当从组织、职能、业务分工
等方面切入日常的维持管理。
（明确管理水平）
（达到上一级结果关联项目很
多）
如有异常，立即采取对
应措施加以改善。
在这里有 PDCA 循环
1-3.人才培养和标准化
为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担
当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担
当人的能力，明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就
有责任对担当人进行教育和训练。
因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能
做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果
较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。
根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中
找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问
题），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究
明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。
总结上述内容，整理如下：
标准化的实施与管理
1) 标准必须书面化
2) 为了能够遵守标准，必须进行教育训练。
3) 标准必须进行改正
在标准化中发现的不合理的原因
1) 标准化不能被决定
2) 标准已经决定了，但决定的方法不好。
3) 标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）
1-4.管理工具
主要的资料和管理工具的关系，图示如下：
业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具
科长
担当
注）只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。
日常管理、方针管理、C&J 的关系在“C&J”中说明
图 1－4 日常管理的主要表单与管理手段的关系
日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天
为什么管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁？”
等。因此，要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还要发挥
自己的启发和表率作用。
日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致的工
作体制的手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化），有
效地活用很重要。
C&J
会议、口头
报告书
日程表
业务分担表
业务分管
日常管理项目
一览表
C&J
管理图表
进度表
2. 方针管理
2－1.定义
为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每
年度的经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相
连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为
组织活动。
简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕
PDCA 循环，攻克重要课题，以达成目标。
2－2.解说
1) 方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开
必要的课题，有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的 PDCA 循环。
·管理就是运行 PDCA 循环，也可以说，PDCA 循环＝管理循环
2) 不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。
·方针管理中的方针，如表 2－2，是由课题、目标值、方策 3 项构成。
表 2－2 方针构成（3 要素）
课题
（目标名）
在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作
为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，
以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部
门必须执行的事项。
目
标
目标值
在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的
水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。
方
针
方策 为了达成目标，将执行活动具体化。
·并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后就用“目标”来
表示。关于目标和方策展开的想法在图 2－2－1 中表示出大概的想法，实际上如
图 2－2－2 一样，大体上分为 2 种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是
建议要联系一下系统图并整理和检查一下。
图 2－2－1 方针展开图
图 2－2－2 目标方策展开图
总裁
副总裁
（事业部副总、厂长）
部长
科长
副科长、班长、担负人
总裁方针
目标 方策
部门长方针
目标 方策
部长方针
目标 方策
课长方针
目标 方策
实施计划
实施事项 日程计划
目标 方策（管理项目 ） 上级 上级的方策要成为下级的
目标的形式
目标 方策（管理项目） 下级 在系统图中一旦整合，联
系就能够检查，目标和方策
样本 的关系不能很好的整合时，
A 首先要将系统图试着画一下。
目标 方策/目标 方策/目标
厂长 班长，车间主任 负责
目标 方策（管理项目 ） 上级 重视目标（课题/方策）之
间的联系、展开
目标 方策（管理项目） 下级 在平面组织中，矩阵图很
适用，在纵线部门中，首
先用常规系统图进行整合
方策
样本
B 上级
目标
下级
方策
下级
目标
目标、方策系统图
目标、方策展开的阿里斯托图
目标 目标 目标
方策 方策方策
目标 目标
方策方策
目标展开系统图
3) 方针管理是确认组织通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方
针，事业部－工厂－科分解下去，实施下去的方式和组织。
·作为事业部的组织经营课题，把考虑方法统一是极其重要的。要切实对方针
实施展开，关于这一点要取得共同的认识，明确必要的工作、每个人的责
任分担是很重要的。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。
·上下左右意见的统一，使部门计划的中心思想与公司整体一致，特别是符合
顾客至上的价值观，减少推诿责任的现象。以统一方针为基点，强化本部
门的责任分担意识。
·关于左右的通信
上下的信息比较容易沟通，但日产公司内左右的信息沟通不太好办（为
确保总裁方针，事业部之间的联系一定要加强）。组织结构庞大，工作流程
复杂，在组织内难以解决的问题就很多。因此，不仅限于在部门内部要将
课题分解至各种职位，明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。
4) 方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。
·方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善作
业的流程，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训彻底执行
下去，必须将这些有组织、有计划地持续地执行。
·因此，当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时，方针管理就难
以推行下去。即使有组织，如果没有改善的成果那么就不能达成目标，即
所谓的方针管理也就没什么意义了。
5) 方针管理是开发员工能力的手段
·通过实践活动开发员工能力。当工作不良时，员工要自觉地采取措施防止类
似问题再度发生。原因不明时，每个人都不会说是自己的问题，都想把责
任推给别人，这样的态度一旦形成，个人也好，组织也好，都不会进步。
6) 为了以目标必达体质为目标，结果管理也很重要，特别是重视作业的流程
2－3“方针管理与目标管理”中有陈述）
·防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质（与期末帐相对应的目
标达成）。
图 2－2－3 目标与方策的关系
7) 对方针达成状况实施综合评价
·放置未达成的原因，因为要比较容易执行的计划测定的体质。解析真正的原
因，在跟踪、反馈信息的体质上的改善，提高防止再度发生的意识，增加
下次计划的精度和实行度。
·有能检查方策的达成状况的管理项目，（在 2－4 管理项目中陈述）为了知道
方策的达成度‘必须注意看重点’应该有表示方案的推进程度的‘压力表’。有
必要选择可能限量的东西
好的过程 好的结果 ·依据好的过程，
（好的方策） （目标达成） 基本发生好的结果
不好的过程 不好的结果 ·依据不好的过程
（不同的方策） （目标未达成） 基本会发生不好的结果
看结果的经营体制
由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化
2－3.方针管理与目标管理
目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案，以社会科
学为背景，为了达成目标，在动机上设置主要问题点。
为了自主达成在动机上很重要的 ，但是，方针管理更重要，“目标管理过
于重视结果、产生结果的生产过程，面向目标确实地达成”。
目标管理与方针管理的不同，见表 2－3
表 2－3 方针管理与目标管理的不同点
方针管理 目标管理
管理的
性质
不仅关注结果，也要重
视实施过程。
·对为达成目标所采取的方
策实施明确地管理
·在结果的基础上，重视实
施过程的管理
重视结果
·将目标分析说明，看重结果的
管理，做法不同，是通过“督
催管理”
·只管理目标，不管理方策。
目标与
方策
不仅分解目标，还要分
解方策。
·对于目标达成，方策未达
成的情况下（即只看结
果情况下），在目标管理
上态度不清楚，但是，
在方针管理上态度鲜明，
必须防止只看结果的经
营。
虽是好的 OK 结果，但没有体
现出真正的实际情况（也就是问题
点）。
合意
根据上下左右的交流、方策
实施策划和展开。
主要以上下交流为基础，设定目标
但是，目标管理决不是一种不好的手法，在进行必达目标体质方面，有可供
参考部分。作为本公司，要留下目标管理的优点，还必须落实方针管理。
2－4.管理项目
1) 管理项目
·通过最终目的对实施过程进行判断，为了采取必要的行动而确定项目，
（评价尺度）。
·这里需要注意的是：能把握彻底的实施 PDCA 循环的评价尺度及定量的管理
项目计划和实际业绩的差异，通过迅速反映能够采取行动。即可以说是能管
理。
·对未进行定量化确定的项目，要明确报告方法和确认周期，明确定性
的评价标准是很重要的。
2) 管理项目的种类
·把握能否确保品质结果的管理项目，以及为了实行品质确保的手段即要因系
统是否很好管理的管理项目并将其分开。把点检项目与后者分类的时候，本
公司全部定义成“管理项目”在头上标明“○○管理项目”与结果系统、要因系统
分开。
·并且，与日常管理项目、方针管理项目和结果系统、要因系统的关系，在图 2
－4 上有表示。在这里必须注意的是：“结果系统”、“要因系统”这种语言从其
应该的实施过程来看，能区别开。
·并且在活动计划书记载里称作“关于目标的管理项目”、“关于方策的管理项目”。
从这个职位的人员来看，管理目标值的达成情况和管理方策的进度状况，也
仅仅是敢于区别叫法。
表 2－4 日常管理、方针管理与涉及结果和涉及原因的管理项目的关系
涉及结果的管理项目 涉及原因的管理项目
日常管理
·希望维持的销售台数、良品
率索赔件数
·确定的管理水准
·管理这个过程构成要素（人、
物、设备）等的状态的项目
·确定管理水平
方针管理
·希望改善的制品不良率、损
耗费、新产品的销售量
·确定目标值
·制定改善方案和对细节展开
等问题的达成情况和推进情
况的管理项目
·方案和细节展开项目的实行
目标水平等目标值的设定
3) 注意点
·领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标（包括经营的基本管理，与
企业效率直接相关的日常经营管理的项目），在领导的内涵的背后除选取基
本管理项目的基本方针外，作为日常管理项目，期待第一的水准，还有选择
适合的手段和方法，这也是重要的。
·在管理图和管理图表上，对管理水准的期待，结果如何可进行必要的判断。
如果发现有的数字有差异，要对原因进行必要的行动。此时，对重要原因进
行把握，对防止差异的再次发生找准对策，采取力求标准化及防止再次发生
的对策是很必要的 。
·对管理项目不止是有目标值，还要对现状情况进行说明，这是很重要的。通
过对现状水平充分认识和明确表示，也可以使目标和方案达成水平的重要性
和难易度加深印象并变的简单。
2－5.诊断
1) 诊断
·方针管理是在公司全体员工中围绕 PDCA 展开的基本活动。在这个阶段中，
检查阶段与社内诊断相当。诊断者就是经理、部门长、工厂长/事业部长、
部长、课长。在日产公司，社长、部门长诊断叫做领导诊断。
2) 诊断的目的（关于各职位诊断的共同目的）
① 上级的经营方针在被诊断的部门确实被理解了吗？
① 关于被诊断部门的负责人被分担的业务及理应解决的课题方面，要给予进行
创意的条件，考虑更适合的方法，进行以更有效的工作方法改善的良好的机
会。
① 诊断者确认业务目标达成状况的同时，要明确必要的指导和支援。
① 领导亲自去现场，与被诊断部门进行对话。对于领导考虑的方法，被诊断部
门要彻底理解。
3) 诊断的阻力和效果
① 计划目标达成的推进
① 方针管理实践适用方法的传播执行
① 诊断者有必要学习 TQM
① 提高目标达成的能力
·在方针管理使用的时候，调查企业的健康状况判断管理状况
·品质诊断是：对于顾客来说，为了更有效地开发、生产、销售、服务好的产
品，以品质管理活动的改善为目标调查现状，力求进行高水平的活动。
3. 挑战和实践
3－1.定义
一般层（从监督者、总务到新员工）对日常业务认真执行，管理者对实际情
况进行把握管理的结构。
通过以下三点实现目标
① 对日常进行管理，和与部下进行充分的交流。
① 对部下的能力进行培养
① 队部下要公平对待，有理解性的进行充分的评价。
3－2.解说（详情参见 A00 发行的《C&J 手法指南》
1) 详细情况
·1966 年，以部长课长、事务人员、技术人员为对象，导入自己的申告制度，
1987 年导入方针管理方法，与原有的申告制度和业务计划有关联，为达成
年度计划，作为补充手段，加入了许多内容。
·1986 年，以班长为对象导入了 C&J 制度，1993 年，将事务人员、技术人员、
管理人员的自己的申告制度合并在一起，成为新的 C&J 制度。
·1996 年，对指引书进行了大幅修改，添加了与业务相关的 C&J 和一般层的
定位。管理者根据本手册内容进行工作，自己申告的部分是以全体从业人
员为对象和以前一样灵活运用 C&J，并系统性的进行了整理。
2）C&J 这个词的由来
导入当初是用(挑战和实践)这两个词的英语的第一个字母来表示即(C&J)来
表示,接下来添加了更确切的日常管理和进行管理的有效的实践这一意思.
2) C&J 概要
C&J 从大的方面来说主要由业务计划和自己申告两大要素构成
业务计划是活用 C&J-P(Performance),自己申告是活用 C&J-C(Career) 的资料.
3－3.与日常管理和方针管理的关系
在图 3－3 中说明了各种表单体系的大概关系，本手册事先说明红色的部分，
关于 C&J，在人才开发部发行的《C&J 手册》中有说明，并且具体的活用需与
部门的实际情况相结合。
业务
方针管理项目 日常管理项目 自己申告
总裁
副总裁
副总经理
部长
科长
班长
一般
标准化状况 全社编（未经标准化）
部门编的手册
C&J 入门
图 3－3 主要资料的体系概略图
部门中期计划
部门活动计划书
部门管理项目
一览表回顾书 1、2
课活动计划书
科管理项目
一览表回顾书 1、2
部长，科长的 C&J-P1
与
方针管理的组织整合
业务计划书
C&J-P1
C&J-P2
C&J-P3
WANT
回顾书 2
重要的一个项
目重新返还
J4～7,G7～8
(G6)
J1～3,G1～4
中期经营计划
部门中期计划
部门活动计划书
部门管理项目
一览表回顾书 1、2
C&J-C1
C&J-C2
C&J-C3
C&J-C4
事业部长
工厂长
等
4. 方针管理的推进方法
4－1.方针管理的体系
上级
管理
副总裁 部长 科长 班长 主要表单、标准
方
针
策
定
方
针
展
开
实
施
评
价
·
处
置
※
※
※
※
※
※
※
※
※
※
·方针管理手册
① 总结书（资料 1、2）
※ 方针书
※ 中期经营计划书
系统图·矩阵图
（资料 3）
目标·方策提案书
① 年度活动计划书（资料 4）
目标、方策系统图
※ 班长的 C&J
○管理项目一览表
○进度管理表
○管理图表
·公司内诊断手册
※改善报告（资料 6）
※品质管理实施状况（资料 6）
※方针管理水平评价检查报告
○诊断结果报告书
工厂长/事业部长
在责任部门进行追加
前面活动的回顾
企业理念
中期经营方针
中期经营计划 部门中期经营计划
部门经营方针
年度目标值
提 示
部门目标值
提 示
重新总结上年的活动
年度部门活动计划
年度部门长方针
5
4
重新总结
上年的活动
对于目标
方策的检讨
部长方针
年度部活动计划
副总裁、部长方针的展开 重新总结
上年的活动
4 7
年度课活动计划
7
班长、副科长
C&J
实施
以日、周、月为单位
运行 PDCA 循环
部经营会议
定期例会（品质、成本、交货期）
部门经营会议
部长诊断（最少 1 次/3 个月）
科长诊断
科长 C&J 面谈
厂长/事业部部长诊断
领导诊断（1 次/3 个月）
与部门实况
相对应的
营运诊断
4
5
7
图例 主流程 在表单名前 表单名后面
投接目标 ○标记：必须 （添加资料号）
反馈 ※标记：想要
4－2.解说
方针管理的组织是指：在个人立场上来看，PDCA 的周期循环是为了在全公
司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非
常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。
本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（C、A、P、DO-C、A）组织的
方式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是，不是要追求形式，理
解表单的目的，有效地活用才是目的。
本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项
目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。
在使用表单的说明中，如以下的表中，关于作者、时间、使用目的等都有详
细的说明。
重要度 表单名
（资料号）
形式 编制人 编制时间 目的 解说
MUST/WANT 栏
·MUST ※
在这一时间必须
编制
·WANT ○
没有也可，但是
希望尽量编制
形式统一栏
·MUST ※
希望统一形式
·WANT ○
希望尽量统一，但部
门独立使用也可以。
编制人就是对编制负责的
人，有的是本人编制，有的
是本人部下编制的，此时，
本人也要承担责任。但初稿
最好是本人亲自编制。
对编制时间原则上要记
述清楚，但也可根据部
门实际情况进行设定。
1) C(关于检查)
·方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如
到中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA，也可看作 CAPDO－CA。
·本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计
划与实际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。
·特别是对 QC 流程现状把握的部分，本公司很薄弱。在以数据为基础的重点
指向中，追求现状的实际情况是很重要的。并且，原因追求不严格，在组织
和管理问题上，反复追求<为什么.为什么>这是很重要。
·数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。
开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。
·本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行
过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动
向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变化做出
相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。
重要
度
表单名
（资料号）
格式 编制人
编制
日期
目的 备注
※ 回顾书
(资料－1)
○ 副总
部长，科长
（各职位）
10 ～
11 月
6 月
·全体总结方策
·检查目标和方策的关系
·作为下次活动计划具体
的实施方策
·原则是总结在活动
计划书中提到的所
有管理项目
·基本上每期都编制，
但也有些部门每四
个半期制作一次。
※ 回顾书
(资料－2)
○ 部长，科长
（各职位）
10 ～
11 月
6 月
·对重要项目和未达项目
进行深层次的分析，在
下期的对策中反映出
来。
·作为下次活动计划具体
的实施方策。
·通过 QC 流程进行把
握分析现状，关于
组织问题点要着手
解决。
·特别是关于方策的
回顾，要把握根据
计划已经完成的和
无法完成的，分析
为什么没有完成。
每次都必须有活动计划书
主要在实践部门（课长）中活用
副总裁 /各事业部长/厂长用
目标方策提案书代用的情况
很多。
2) 关于行动
·如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象，而
未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。
·上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各
部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析,那么在提出方针目
标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力，
问题的解析力。
·问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反
馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析
上必须执行下级向上级的交流。
·对方策的议论上下级应充分沟通并取得意见一致。无论怎么做，也提不出具
体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。
部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候,不仅是上下而
且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会
从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多。（在分担责任的时候，
作为活用的表单，活用阿里斯托图和系统图法的时候也有。……方针管理、
阿里斯托图、目标、方策系统图。）
重要
度
表单名
（资料号）
格式
编制
人
编制
时期
目的 解说
※
回顾书（1）
（资料 1）
○
※
回顾书（2）
（资料 2）
○
○
目标、方策
提案书
（资料 3）
○
提案
部署
管理
人
·跨越部、科间的课题对下
一年的编组进行提案。
·上级以这个提案书为基础，
关于提案者和资源投入进
行检讨。
·代用回顾书（2）也是
可以的
·主要的活用部门是，
对于跨越部科重组的
课题，成为事务局部署。
·特别是在设定新的管
在检查项目中记述
理项目中活用。
3) 关于计划
·在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者没
有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之，到
现在为止，一样的工作方法不应该是好的。 《努力》是在一时会产生效果，
但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策就是
在管理职位上应该进行的改善活动。
·方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划，
各个效果预测要充分，因此，前面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的
原因）要是好的话，活动计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。
·并且，没有发现具体方策的时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“行动计
划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进度
管理很难的情况下，执行计划书也很必要。
·更重要的是，每个职位《管理项目一览表》的制作。不仅是方针管理项目，
作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了“管理就是围绕 PDCA 循
环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照
计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管
理方法的标准书应该就是《管理项目一览表》。
重要
度
表单名
（资料号）
格式
编制人 编制
日期
目的 解说
※
方针解说书
自
由
部门领导
事业部长
厂长
10～
11
月
·明确领导方针，并贯
彻到全员。
·关于制作方针背景等的解说，
与其相比，传达上面的想
法是重要的
※
年度活动计划
（方针书）
（资料 4）
※
副总裁
部长，科长
（各职位）
10～
11
月
·将领导方针和重要
目标贯彻到负责人
·明确责任分担
·12 月是一般展开的时期（为
了从 1 月开始活动）展开
和诊断在 12 月份实施。
10～11 月份从上层开始制
作，有必要按顺序向各下
部门分担开。
·当然，制作回顾书后，制作
活动计划书。
※
执行计划书
自
由
部长，科长
（各职位）
11 月
左右
·特别是关于方策，没
有具体化方针管理
项目，明确怎么做。
·方策明确，在相关联
人员中严格展开执
行。
·没有必要决定应该做的事，
到什么时候，怎么做能够
实施。
※
C&J
※
班长
副科长
担当
12 月
·将科的活动计划和
日常管理项目向个
人严格展开，为了
跟踪活用。
·个人能力的年间业务计划书，
不仅是部门的方针，有必
要明确分担哪部分的日常
管理项目。
※
管理项目
一览表
（资料 5） ○
副总裁
部课长
（各职位）
10～
11
月
改订
·要明确在各个职位
或组织应该管理什
么 。（ 要 明 确
PDCA 的循环是如
何运转的）。
·关于方针/日常管理项目的
记载，一旦制作的话，日
常管理项目就不会随管理
者变更而改变。一年就一
次改订。
○
方针管理
矩阵图
矩阵
图
各部门/
各部的
事务所
11 月
·整理上下目标、方策
的关系，为了活用。
·事业部副总裁/厂长/事业部
长和部长、部长和科长的
责任，整理像这样的 2 阶
段间的关联的情况是有效
的。
·即使不使用，如果把其分发
下去，没有必要无理使用。
※
目标、方策
系统图
系
统
图
法
事务局
部长，科长
11 月
·整理上下目标、方策
的关系，为了活用。
·核对包括 3 阶段以
上的连锁。
·事业部副总裁/厂长/事业部
长和部长、部长课长的责
任，这样的 3 阶段以上的
关联的情况是有效的。
·首先，劝初学者将其活用。
·生产线部门用系统图、工作
人员部门用矩阵图的有效
情况很多。
4) 关于执行（DO）
·这里所说的 D（执行）是指在一年计划中的实行阶段的意思，在这阶段每日
的管理周期的事情是指 DO。也就是每天要核计是否按照计划推进。如果有
问题，立即解决是重要的。
·因此，关于重要项目，希望能用目视管理形式来管理。
·但是，在这应该注意的问题点是：管理项目一览表是为了整理出如何高效的
更好的管理。考虑到工具想法是正确的。从什么到什么并不仅仅是用管理图
表进行管理，报告书和口头传达，会议也可以想让重要项目和全员认识的项
目等。用强弱的目视管理希望在工作地点构筑出来。
重要
度
表单名
（资料号）
格
式
编制
人
编制
时期
目的 解说
※
管理项目
一览表
（资料 5）
○
※ OK
12
月
准备
适宜
记入
·严格跟踪管理项目
·比起用目视管理，应该
弘扬全员管理意识。
·事先明确在《管理项
目一览表》中使用
《进度管理表》进
行管理的事情。
·发生异常的时候，应
立即采取行动，并
留下记录。
○ 管理图表
12
月
准备
适宜
记入
·严格跟踪管理项目
·比起用目视管理，应该
高扬全员管理意识。
·事先明确在《管理项
目一览表》中使用
《进度管理表》进
行管理的事情。
·发生异常的时候，应
立即采取行动，并
留下记录。
·关于管理图表的写
法通过别的途径展开
·活用上述表单和传票的同时，按每月、每周、每日的管理周期进行循环是重
要的。比起这个，到期末之后未达目标的解释的资料的制作花费大量的工时，
这种事情应该逐渐减少。
在 P（计划）的项目中有记述
与 部 门 实
际 情 况 相
对应
与 部 门 实
际 情 况 相
对应
5) C·A（诊断）
·诊断的目标前面已陈述，要点是没有特别准备来诊断日常管理状态，因此，
活用日常说明表单是很重要的，使用这些表单，想能够说明日常的管理状态。
·作为使用表单，并且有追加的表单，要有改善报告（资料 6）、品质管理实施
状况（资料 7）方针管理水平评价方案、诊断结果报告书等。
重要
度
表单名
（资料号）
格式 编制人
编制
日期
目的 解说
※
改善报告书
（资料 6） ○
部长，科长
担当
适宜
·将改善成果好好保留
下来，用于改善。
·通过 QC 流程要掌握改
善的习惯
·高层诊断和 QC 诊断
的同时，为了研究管
理的改善力，因为被
活用的情况很多，建
议将平日的改善活
动累积起来，总结出
来。
○
品质管理
实施状况
（资料 7）
※
部长，科长
（各职位）
11～
12 月
·活动的详情以及计划
要经过很多年才能发
现这个部门的品质管
理的实施状况。，要做
到一眼就能看出是什
么程度。
·D 赏的审查和 QC 的诊
断是必要的。
·在职员部门和设计、
开发、生产技术部门，
要经过很多年熟悉
业务。用这种形式来
制作中期计划。
·回顾书和年度计划
制作之后必须把它
的主要意思写进实
施状况书里。
○
水平评价的
检查汇报
别途
部长，科长
（各职位）
适宜
活用
·自己的管理水平客观的
进行检查并
，考虑与下
次的对应。
·作为诊断时的参考资
料活用。
·首先，自己试着做
一下，使用的同时，
一点点深刻理解
※
诊断结果
报告书
部门
完全
委托
部长，科长
（各职位）
诊断
后
1 周
以内
·诊断的履历要好好地
保留下来，明确面向下
一阶段的改善课题。
·活用下次诊断的检查
资料。
·形式是部门完全委托。
·在纸上（或是计算
机）有记载，即使代
替管理者，有必要将
其持续下去。
6) 其他
※ 方针管理
体系图
○
P16
参
考
事务局 12
月
·明确在部门/事业部/工
厂方针管理是怎么实
施的并对部长科长进
行贯彻实施。。
·即使是 70 分也可
以制作实施的同时，
每年进行维护，提
高实施水平是重要
的。
·形式参照 P16。
目 次
资料 1： 回顾书（1）
资料 2： 回顾书（2）
资料 3： □□年度活动计划目标、方策提案书
资料 4： 年度活动计划书（方针书）
资料 5： 管理项目一览表
资料 6： 改善报告表（QC 流程）
资料 7： 品质管理实施状况
5.表单填写要领
实绩 方策题目
（目标名） 目标值对比 评价 管理项目 评价
综 合
评价
反省
① 树脂
① 制造、技术、工务的专门任务所决定的技术对策
的实施解决件数
良
①① 树脂形成不良率
良
①
① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ①
① ① ① ①
良
①
① ① 树脂（好的）
. 基本的反馈活动的成果表现了出来。
射出条件的改正、修正、准备、射出成
形机差异要因的调整、准备
（不好点）管理图法等的活用跟踪不
足。
Q
C
D
目
标
达
成
源 流 对
策 的 推
进
面漆的初期品质
良
① ① 上涂
①
【解说】 . 尽可能尽量的表现管理项目
. 通过目标. 实绩的管理图， . 下面关于实绩、方策的评价有所记载
定量的把握达到还是没有达到。 ① （绿） 累加平均目标达成率 110%以上
. 上一时期回顾的时候年度末的 ① （青） 累加平均目标达成率 100%以上
实绩预测值也写入。 ① （黄） 累加平均目标达成率 90%以上
① （红） 累加平均目标达成率 90%以下
但是，变化不规则的情况下，包含倾向判断
实绩的评价是各个目标值
方策的评价是各个方策
综合的评价是在目标值中执行
【解说】
仅省方策的进度、有效度
. 下面记载的是综合评价
① （绿） 十分满足
① （青） 比较满足
① （黄） 比较不满足
① （红） 不满足
目标值 管理项目 综合评价
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
① ① ①
目标
1. 课题
（目标名
※想改善什么样的课题、目标表现。
2. 现状把握
﹡设定对应目标的定量管理指标
﹡把握已设定的管理指标的现状及现状如何
希望有日常管理的数据，但是如果没有可根据调查取得数据。这种情
况下，在今后的业务中采用什么样的数据，明确这种方法是很重要的。
﹡与其它公司、工厂的比较，要明确现状恶化的状况，作为目标设定的
参考。
﹡新车展开等这样的事情，PDCA 循环要花费很多年，把握过去的实绩
值。
﹡将现状把握的结果记入图表等。
〈考察〉
﹡记入现状把握的结果及已明白的事情。
﹡记入已成为目标值提案的根据。
3. □□年度目标值提案 ※记入□□年度的目标值和达成时期
4. 现状和□□年度目标的分离
﹡分离是指表现出问题很大，要明确□□年度只改善什么。
6. 解析（为了解决重点课题，分析什么样的方策有效）
﹡根据现状分析，关于列入重点课题的解析。
﹡解析是按照大致的程序推进的
※要因分析和验证
提出人员、资源合理化的分析结果，列入重点课题的阻害要因。
用可能得到的事实数据来检验因果关系，结合成主要原因（散布图
的活用。
※方案的检讨
为了改善主要原因（阻害要因），深究检讨一下推进什么样重点活
动（方策）好呢？
5. 现状分析（由人员、资源分析等引起的重点课题）
﹡在现状分析中，比起将现状要明确什么是改善的重点。
﹡分类的方法：以下面为目标进行分层别类。
※各部门（车体、涂装、组装等）→与部课的目标设定有联系。
※各现象→具体的把握不好的现象，要明确重点改善什么现象（加入
重点课题），尽可能的为了将重点课题成为横向课题，在分类上下
功夫。
7. □□年度活动计划的方策和管理项目提案
﹡ 从上记解析的结果中，记入活动计划书的“方策的文章”和“管理项
目”将其研究，提案。
﹡ 方策的表现是以○○？？？※※向上（低减等）为基本的。
（表现丰策管理项目的表）
（表现重点活动的表）
□□年度活动计划的目标/方策提案书（从□□年度开始作为目标重新设定的项目
□□年度活动计划的目标/方策提案书（从□□年度开始作为目标重新设定的项目
○○年度 ○○○○活动计划书（方针书）
方 策目标 责任分担
课题（目标名） 目标的管理项目和目标值（现状值） 达成时间 区分 对策的管理项目 目标值（现状值）
记号 年 月 日 记 事
*将部门长/工厂长/事业部长方针记入部门/工厂/事业部以及部的活动计划书。
*将主管部长方针记入科活动计划书。
*将方针的重点归纳为 5 点一下。
*方针用“用。。。进行。。。工作”这样的表现明确目的（目标）和手段（工作组织的改善）
*部门/工厂/事业部记入年度活动口号，部记
入部长方针、科记入管理上的想法、口号，
（注）科的管理口号可以没有，那时可以空
着。
*因为部长判断、部门长、工厂长、事业部长判
断及目标值变更引起的内容变更要保留记录。
*方针书也可以，但是在总
帐簿中只记方针管理项目。
资料-4
*目标值用别的说法也叫做结果系列的管
理项目。
*目标值是结果系列的，并定量设定。
*检验最低每月设定一次可能的目标值。
*设定目标值时，根据过去的实绩考虑下
年度本部门的环境，设定对于现状的实力
值努力时可以实现的水准。
*考虑目标值和资源的平衡，胡乱的设定
过高的目标值是有害的。
*数值要标上单位。
*尽可能记入现状值。
*参照领导者的活动计划书，自部门的回顾
及下年度的环境，决定下年度的重点实施
项目。
*领导者的活动计划书责任分担的课题是
必须邀编入的，其他的则根据重点意向进
行归纳（注：此文件最好是一页纸）
*与其考虑有效的利用资源，不如把“想做
的事”和“要做的事”分开。
*归纳项目的重点有以下几个内容：
1） 特别是没有新的对策，采用和以前相
同的做法的时候
2） 不是部（科）全体的项目，只是特定
的系（团体）的重点项目
3） 别的部门作为重点项目提出来的，自
己部门是他的合作部门
*在目标值和对策这一组中，要记入方针管
理项目（方）或日常管理项目。
*即使是领导者针对方针管理提出的课题，
部下也可能有日常管理项目。
*方针管理项目和上记的部门长/工厂长/事
业部长方针、部长方针的内容有关联。
*部门长/工厂长/事业部长及部长可以自己
设定管理项目，但科长不可以。
*基本上对于一个目标值，要提
出几个具体的对策，然后研究实
施的可能性和效果，选择最适当
的（复数也可以）。
*采用“用。。。来做。。。事”这种表
现方法来明确手段和目的。
*用可以使人明白具体行动意图
的表现方式来进行说明
*继续课题是由方策内容的回顾
书（1）或（2）导出的。
*只记载方针管理项
目，最好没有区分栏。
*与日常管理项目一
览表作为一套来活用
的话，这个区分就没
必要要了。
将来
暂定措施
*对策的管理项目，换一种说法也
可做要因系列的管理项目。
*对策实施状况的管理中，对于一
个对策最低设定一个对策达成可
能很高的管理项目。
（注）对于一个对策，如果选择
多个管理项目的话，管理就会散
慢。
* 设定 定量 的管 理项 目 ， 因 为
PDCA 循环。
*最低每月设定一次检验可能的
管理项目。
*管理项目的目标值要记入单位。
*目标值在年度末以外的情况不
要记入其中。
*尽可能把现状值也加入其中。
*和下级讨论后，
决定各个方案的
担当者。
*部科的场合时，
明确部长科长的
作用。
主管部门是指：
具 有 报 告 责 任
和 归 纳 责 任 的
部门或人（用※
来识别）
○○年度○○○○管理项目一览表
〈方针管理项目〉
管理项目 管理方法 检查机能课题
(目标名) 管理项目名 区分 频度 工具
处置限界
报告机关 频度 报告责任者
处置方法
记入管
理图、
管理图
表、报
告书等
管理手
段
*对于目标的处置限界
的宽度、应用管理图的
想法是好的，但是不能
应用的时候，作为经验
或是方针、政策进行设
定。
① 应用管理图的想法
的时候，将过去分散的
考虑进去，引进一面 2S。
S：标准备差
※弄清上述的方针、政策。
① 从一开始加入±5%
±10%等。
*没有必要引入两面的
管理水准，考虑行动结
果再设定。
记入定例
会议体等
的报告机
关
*要明确在什么
样的状态下、在
哪、谁、怎么处
理。
*出现不好的结
果的情况下，为
了 防 止 再 度 发
生 目 标 没 有 达
成 采 取 的 挽 回
处理方法
*出现好结果的
情况下，为了维
持下去，应采取
处理方法
〈日常管理项目〉
管理方法 检查机能课题
(目标名)
管理项目
频度 工具
管理水准
(UCL、CL、LCL) 报告机关 频度 报告责任者
处置方法
(行动基准）
*定量的东西是管理图的考
虑方法.
*没有定量的东西 ,以过去
的实绩为基础,明确取得行
动结果情况下的判断基准.
〈管理 〉
*如有将管理委交给下属的项目，要明确这个项目和管理的委托地。
〈核对实施结果的同时要注意〉
核对实施结果，进行评价的时候，下面两项必须分开进行评价：
1）计划（方策）是不是好？ ① 现状把握之误解※方策选择之误解※寄与率之误解※实施能力之误解
2）通过计划是否能实施？ ① 计划的展开·理解的不足※统率力、工作的调整不足※资源的不足※必要
的教育、训练不足
〈核对之后应同时注意的：〉
1）暂定对策
2）恒久对策
要明确的区分
记号 年·月·日 记事
以活动计划书为
基础，记入方针
管理项目的目标
名 · 方 策 的 管 理
项目
记入目标值或方
策的管理项目区
分
最少一个月一次
进行核对
最 少 一 个
月 一 次 的
报告
资料-5
○ ○ 部 □ □ 课
课 长 △△△△
（ 活 动 期 间 ）
主题填写:QC 的深入研究,解决重要
问题,取得了目标效果.
*背景记入：记明与方针的关系。
*记明为什么这样做的理由。
1．提出理由
*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就
是说不进行特别的实验所获得的数据。
*
1）收集数据 → 计数值：Vilfredo Federico Damaso Pareto 图
计量值：拄状图→偏差的问题、平均值的分歧问题
突发的问题
2）延长时间轴 → 推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的
降到目标
目标线或管理界限线必须记入图表
*根据现状把握的结果记入考察
2．现状把握
明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么
3．目标设定
1） 要因分析
*用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事
来表达。
*作为要因分析的方法一般采用特性要因图，特性要因图是用于被认为是原因的
要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上 O 明确，对于特
性的要因有物理的机械图来说明的情况，用系统图来表示就可以。其他的根据特
性情况也使用关系图等工具。
2） 总结
*从要因分析进入检验前要进行总结。
4．解 析
3）要因的检验
*对重要的要因和特性的关系进行调查或实验，对于哪个要因采取什么对策、能取得什么样的效果进
行推定。
*检验使用的数据
① 尽量用计量值（尽可能不用计数值）
① 使用日常、正在管理的数据，无论如何也没有的时候进行调查取得
① 新产品等的大量生产前的问题采用实验计划法等手法
*对如何进行检验说明得通俗易懂
*关于解析的结果进行研究
这时，解析明白原因（固有技术的问题等）之后，对它产生的背景进行有无管理组织的缺点
的调查。
*将解析的结果和对策的内容自然联系到一起。
*明确具体要做什么。
5．对 策
*明确效果相对于目标值有多大程度的提高。
*采用和现状把握相同的图表
*因为对策是针对要因来进行的，所以首先要明确要因是如何变化的，接下来明确当初的问题的改善
程度。
*效果确认的时间使之和现状把握的时间程度大体相同。
*现在的效果如何（在维持管理下吗？），做在背景数据进行总结。
*如果有无形效果、波及效果的话，对之进行陈述。
6．效 果
陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。
7．制 动 器
*记入本课题结束后的课题。
*与下年度的活动没有矛盾。
8．今后的课题
○○部※※科
95—97 年度 品质管理实施状况
科长 日产 太郎
N
变番 年.月.日 记事
现状的问题点
① 在 94 年末时点上陈述问题点
表现结果不好的地方，例：向后工程流出的不合格品没有减少。
① 下面是作为问题点受理的项目是（重点是 3-4 项）：
*与 95-97 部门/工厂/事业部中期计划目标对比的问题点（品质
向上、生产性向上、从业员的满足度向上）；
*到 94 年度在“品质管理实施状况”中遗留的问题点。
① 制造课的情况：将品质、原价、现场管理作为必须项目受理。
活动的重点
① 对应问题点※※为了解决问题点,95-97 年度重点推进什么样的
活动进行陈述.
① 用”手段加目的”表现：
例)；根据要因管理的彻底性
流出不具合的降低
手段→具体方策成为实施事项
目的、效果的指标
实
施
事
项
*
活
动
计
划
年度 95 96 97
在 94 年度活动计划期间，
将记入最重点努力活动的
第二位
95-97 中期计划等关于明确目的的
事情，有所记载
区分对应现状的问题点
例）*工程品质向上活动
*工数低减活动
1） 在 94 年度的课活动计
划中，将最重点的方策每一
项目中记入 2-3 个事项
2） 关于制作改善事例的
预定的东西，使用黑体字，
头上有※印
在 95-97 中期计划等，有所记载关
于明确实施的事情。
效
果
问
题
点
只是关于实绩的记入 预定部分就空着
活动经过以及活动计划
1） 成为对应问题点的指标
2） 96 年度以后的目标，关于
在 95-97 中期计划等有记
载明确的事项
3） 时间图表：以年度为单位
（横轴），将实绩情况记
载在纵轴上，并且将 94
年度的实绩事先记录下
来。
例）
94 95 96 97 年度
94 年度实绩值
管理指标
