①
企业到底怎么了？
工作效益低下；
组织僵化，缺乏柔性；
机构臃肿，人浮于事；
忽视顾客满意；
成本飞升，利润趋零；
传统的竞争观念
市场
以市场为
导向，市
场越大越
好。
以市场为
中心，销
售量越大
越好。
无利润区
对外降低价格
对内降低成本
传统的竞争观念
市场
产品价格
低，市场
就做得大。
市场做得
大，产品
就销售的
多。
经济黑洞
资金的投入，增加的
仅是产量和市场面积
落后的管理结构
总经理
发展的社会经济
农业经济
工业经济
知识经济
②
解决什么问题（1）
质量改进100%；
质量是企业的生命力所在，以价值流为中心的绩效管理与全面质量管理不是一对矛盾，而是共生的利益共同体，没有100%的质量改进，就不可能有100%的绩效管理。
解决什么问题（2）
成本降低20——40%；
通过系统价值流的再建，工作交接时间的缩短，员工积极性的提高等的改变，对成本的改变也是惊人的。
解决什么问题（3）
生产周期缩短30——60%；
以价值流为中心的绩效管理的核心是提高企业生产力水平，而提高生产力水平的要诀是价值流再建。通过价值流再建，有效产能得到提升，成本逐步下降，岗位趋于平衡，效率得到提高，使生产周期大大缩短。
解决什么问题（4）
市场竞争力提高20%——40%；
质量100%的改善，生产周期的缩短，提升了服务标准和质量，成本降低提升了价格的竞争力，使企业的市场竞争力得到提升。
解决什么问题（5）
员工满意度100%。
由于上述诸因素的变化，促进了企业的发展，提供了更多的就业机会，创造了健康的企业文化，员工对企业的满意度得到提升。
③
企业愿景
所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。
愿景的盈利性
企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。
愿景的共认性
一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？
建立愿景1：选择正确顾客模型
需求、顾客偏好、盈利潜力、资产密集度等是决定一个企业是否盈利的关键因素。其中，顾客偏好生命周期决定了企业价值转移的时间、方向与速度。
案例:以偏好为中心的模型研究
整个客户经济系统
产品
产品
本身
产品的
延伸与
扩展
建立愿景2：如何为顾客增加价值
必须准确地知道如何为你的顾客创造价值的同时为企业带来高额的利润，否则，它将带有致命的缺陷。这就需要为企业设计一个或多个盈利模型。
案例：满足客户偏好
研究设计
伴膜生产
伴膜销售
临床手术
跟踪检查
建立愿景3：保护你的价值
企业设计的要素是战略控制，战略控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。设计战略控制模型，要考虑到经营策略生命周期和产品生命周期这两个因素。
案例：健诺心康的控制模型
瓣膜
健诺心康产业
心脏病患者
供应商
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段
强
弱
建立愿景4：为满足顾客设计业务
只有设计的业务，没有固定的行业。优秀的企业设计应为企业带来高的销售利润率、利润增长率、资产效率和高的战略控制力度。
案例：健诺心康的业务设计
健诺心康产业
模范医院
特许经营
管理中心
商业资产
管理中心
价值战略设计四要素
战略
客户模型
价值获取
业务范围
战略控制
价值战略观
坚持以
客户为
中心的
战略设
计。
坚持以
利润为
中心的
战略控
制。
④
价值流与顾客是不可分离的，价值流的目标就是使顾客满意。
能够满足顾客，特别是能够满足顾客的偏好，就形成了一个企业的核心价值。
只有与核心价值连接的价值流才是最优秀的价值流。
红星汽车改装厂的旧流程
计划处
设计处
采购处
机加处
装配处
销售处
售后服务
顾客满意度
红星汽车改装厂的旧流程
计划处
设计处
采购处
机加处
装配处
销售处
售后服务
红星汽车改装厂再建后的价值流
客户偏好
设计研究事业部
汽车改装事业部
客户满意度
核心价值：让客户自己设计汽车
价值流：满足客户的偏好
⑤
价值流管理的衡量指标
□产能是否提升；□库存是否平衡；□费用是否降低。
计划
采购
生产
销售
服务
价值流管理三角形
有效产能就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。重要的是透过销售，而不是生产。
库存——整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
费用——系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
衡量指标的关联性
价值流的衡量指标看起来简单，但十分精确。定义模糊的衡量指标不仅没用，而且还会产生不好的影响。要想改变一个指标，至少必须修改另外一个指标。
价值流管理的要义
价值流管理的要义是把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家公司，或是公司里的一个部分。价值流管理不着眼于局部效益。
价值流管理衡量指标的运用
用衡量指标来表达企业目标，也就是说，企业中管理的所有事情全都包括在这套指标中，必须想办法找出相应的营运规则来表现它。
三个衡量指标的含义
有效产出是企业收进来的金钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，企业必须付出去的钱。
价值流管理的思考原则
不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其它资源产能高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能高。
价值流管理的原则
要平衡流量，而不是产能。也就是说，我们不应该在产能和需求之间求取平衡，而应该是在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。
价值流管理的原则
要平衡流量，而不是产能
计划
采购
生产
销售
需求
瓶颈管理
产能等于或少于市场需求的环节就是瓶颈。瓶颈资源决定了工厂的有效产能。通过瓶颈的流量应该等于市场的需求。
瓶颈管理的要义是增加有效产出，但同时减少存货和降低营运费用。
⑥
什么是岗位职责描述
所谓岗位职责描述是指:
1、确定某岗位工作的任务是什么？
2、确定应该雇用那一类人来承担这一工作。
岗位职责描述的内容
□工作活动；□工作中人的行为；□工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具；□工作的绩效标准；□工作背景；□工作对人的要求。
工作职责描述的应用
招募与甄选
工作绩效评价
工资与奖金
培训要求
岗位职责描述
职责描述的科学性
为完成组织愿景战略，该岗位必须从事的工作是什么？组织内各个岗位的业绩之和必须与组织的愿景目标相一致。
案例：以销售部销售员为例
5%
5%
5%
10%
5%
5%
5%
10%
10%
5%
5%
5%
20%
5%
与主管沟通
14
回款率
7
员工发展
13
信用管理
6
客户开发率
12
与客户沟通
5
客户巩固率
11
工作准确性
4
客户支援
10
工作及时性
3
客户教育
9
利润提升
2
客户管理
8
出勤
1
职责描述的明确性
为完成组织愿景战略，该岗位的工作是由那些事情组成的？职责描述不明确，就失去了绩效管理的引导目的，组织就不可能完成愿景目标。
案例：销售员的岗位职责陈述清单
到这个季度为止。
受限制的
5
由60%的回款率增加到65%。
切实可行的
4
增加销售额150万元
行为导向的
3
增加每月拜访客户20次
可评估的
2
每日填写日报
明确的
1
陈述举例
清单素
序
职责描述的可分性
岗位职责必须是可分解的，只有能够分解的岗位职责，才能够达到绩效管理的激励目的。在一个组织里，工作业绩只有分开档次，才能优胜劣汰，促进组织的发展。
案例：销售员的出勤考评
旷工一天以上（累计）
0
5
旷工一天（累计）
20%
4
旷工半天
40%
3
迟到一次
60%
2
全勤
100%
1
陈述举例
权重
序
岗位职责描述的步骤
1、制定计划
2、编制岗位图
3、工作分析/工作描述问卷
4、岗位责任分析
5、撰写岗位职责说明书
⑦
什么是绩效管理
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将受益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。
绩效管理做什么
□期望员工完成的实质性的工作职责；
□员工的工作对公司实现目标的影响；
□以明确条款说明“工作完成好”是什么意思；
□上下共同努力维持、完善和提高员工绩效；
□指明影响绩效的障碍并排除。
绩效评价不等于绩效管理
两者之间是不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分，如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。
绩效管理不是什么
□经理对员工做谋事；
□迫使员工更好工作的棍棒；
□只在绩效低下时使用；
□一年一次的填表工作。
绩效管理是两个人之间持续的沟通
过程。
绩效管理解决什么
□需要进行过细的管理并深入到具体事务中，以确保事务处理正确；
□白天的时间不够用；
□员工对该做什么和做到什么程度不清楚；
□员工犯重复相同的错误；
□问题发现太晚以致无法阻止它扩大。
总结
绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们将知道你希望他们做什么，做到什么程度。这将使你有时间去完成只有你才能完成的工作，节省你的时间。
绩效管理的实施步骤
填写工作分析表
做出正确的决定之前，员工有必要了解他的工作和努力的方向。也就是把情况整理清楚，确定可行的行动计划。
绩效管理的实施步骤
绩效的三种主要类型是：
1、需要改善的日常工作；
2、需要解决的问题；
3、能带来额外利益的新方法。
承诺实施行动计划
1、制定行动计划；没有行动计划，目标仅仅只是一个美好的愿望。行动计划必须制约可说明性，它决定谁将在什么时候干什么事。
2、审核、修订工作表；看看你的工作是否反映出你对个人计划所做的努力。
引入个人绩效合约
个人绩效合约应该使每个员工都觉得自己是成功团队中的一员。
贯彻实施绩效合约
绩效管理成功的关键是持续稳定的监控。
1、行动检查点表格的使用
2、形势分析工作表的使用
3、寻求团队的帮助
⑧
目前企业薪酬管理现状。
1、员工与公司讨价还价；
2、企业发展与员工薪酬的矛盾；
3、员工贡献与员工薪酬的矛盾；
4、股东与员工薪酬的矛盾；
5、——利益对立论。
优秀的工具——利润薪酬
1、薪酬的来源；
2、企业绩效与员工薪酬；
3、——利润薪酬激励。
利润薪酬的意义
不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略的价值观转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对企业愿景上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。
如何设计利润薪酬体系
分析企业成功的关键因素，并把关键因素及其导致的结果和促成这些结果的行为与员工的利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现公司的战略和具有驱动性。
薪酬对员工行为的影响
薪酬是一个结果，而这个结果应该与员工的行为相联系，同时，结果又反过来加强我们需要的行为。
利润薪酬设计的要点
设计的利润薪酬，结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息。这就需要在过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。
利润薪酬设计的两大要素
其一，如何设计企业绩效目标；其二，绩效目标的结果如何与薪酬挂钩。
绩效目标的设计
绩效目标的设计体现了管理者对于企业目标的理解、对实现目标的关键行为的聚焦能力。
绩效目标的结果与薪酬挂钩
绩效目标的结果与薪酬挂钩体现了企业管理者人力资源管理的能力（比如，对人性的认识能力及其管理能力）这两个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力。
利润薪酬设计的步骤
1、根据愿景设计考核指标；
2、考核指标应符合价值流管理；
3、将考核指标数字化；
4、运用绩效管理体系；
5、将考核结果与薪酬挂钩。
