绪论 战略中心型组织
一项以 275 名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能
力比战略本身的质量更为重要。为什么一个组织完成精心制定的战略
有困难？一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久
的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。
第 1 章 创建战略中心型组织
战略中心型组织的原则
当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两
个词：密切合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下
一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用
的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽
管指示棒的资源有限(两节 伏特电池)，但它发射的电子光波同相、
连贯，从而产生了刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠
杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。同样，一个精心制
定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合作和前后协同便
能够产生非线性的突破性的业绩。
平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、
人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系
(见图 1-2)。
图 1-2 根据战略整合和集中资源(图略)
我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取
战略性协同作战和密切合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同
的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，但是我们观察到总是
有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则
(见图 1-3)。
图 1-3 战略中心型组织的原则(图略)
原则 1：把战略转化为操作指令
新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主
要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得
了新的无形资产或“智力”资产。当然，公司总是正在开发新产品和新
服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。但是公司
不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。要获得成功，公司
要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公
司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资
产释放出来。
实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将已经存在于组织内部的元
素组织起来创造长期价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，
有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合
起来。但是一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的
资产。食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产
——每一项单独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。这
一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为
目标客户和市场份额创造独一无二的价值。在我们的例子中，这些公
司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领
班厨师来实现和改进食谱。11
平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供
了一个框架。如果我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。在
财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类
的标准框架来记载财务计划，但在以战略为主导的情况下却没有被普
遍接受的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和方法论家就
有多少方式来描述战略。
自从 1992 年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和超过二百个
经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。我们开始设计时，通常
会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础出发，我们开发出了一个
一般框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制定财务计
划、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量
表——一样有用。这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战
略的有逻辑性的、全面的结构。它为设计平衡记分卡奠定了基础，而
记分卡又是新的“战略管理系统”的基石。
战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。
这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转
变成有形的(财务的)损益。财务衡量系统记录了有形资产——现金、
应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。这些类型的
资产价值大部分独立于他们的所有者。相比较而言，无形资产一般很
少有独立的价值，它们的价值已经融入了连贯统一的战略中。记分卡
使用非财务的数量指标——譬如周转时间、市场份额、创新、满意度
和能力——全面的描述和衡量了价值创造过程，而不仅仅是把它当作
参考。客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能
熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，
新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。战略图和相应的平衡
记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中创
造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技
术。
通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及
员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。
原则 2：改变组织以适应战略
协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由不同部分、经营
单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织
整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起
来。公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些
联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。
传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市
场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大
多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，如果遇到极大的困
难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。
然而，战略型组织突破了这一障碍。管理人员以战略主题和优先
顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位可以使用
相同的信息和相同的优先顺序。这时候并不需要新的组织图表，经营
单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战
略相联系。这样常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。
在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡
记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。
原则 3：使战略成为每个人的日常工作
我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层管理
队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。我们
认为这是一个将战略从 10 个人(高层执行队伍)扩大到 10,000 个人
(公司的每一个人)的过程。而你们是如何将战略从董事会推广到基层，
推广到日常操作和客户服务这样的一线中去的？
战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方
式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。
正是那些远离公司和区域管理部门——Texas 的石油精炼厂、New
Hampshire 的加油站、Des Moines 的赔偿办公室——的个人找到了改
善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。
决策者们使用平衡记分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教
育。一些观察家对于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们害怕有
价值的信息会泄露给竞争对手。面对这一怀疑，美孚的布瑞恩·贝克
的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施
战略。另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我
们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。”
公司有办法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。要理解记
分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的
知识。公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的关键组成部
分，而不是单方面认为员工不能理解这些理念。
然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组
织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。战略和记分卡整体相互
沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来
传递。低层的部门和个人可以根据更广泛的优先顺序来制定他们自己
的目标。当个人所关心的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就
会产生许多令人愉快的惊喜。
最后，这些成功的组织都将激励报酬和平衡记分卡联系起来。大
多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营
单位和分公司的记分卡作为奖励基础。这一方法强调了战略实施中团
队工作的重要性。与报酬相关的战略性衡量指标可以高达 25 项，记
分卡报酬系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们
对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人
所担心的混乱。因为每个人都理解战略并得到鼓励去实施它，战略真
正变成了每个人的日常工作。
原则 4：使战略成为连续的过程
大部分组织的管理流程是围绕预算和运营计划来建立的。月度管
理会议通过对比计划和计划的实施情况考察业绩，分析过去业绩的差
异，并为处理这些差异制定行动计划。这种方法本身并没有错，策略
管理也是必须的，但是大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有管理
人员一起讨论战略的会议。我们的研究结果表明，85%的管理团队每
月讨论战略的时间不超过 1 小时。当战略讨论甚至不出现在经理们的
会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么奇怪的呢？战略型组
织使用的是另一种方法。
成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来管理战略。我们称
之为“双环流程”——它将策略管理(财务预算和月度检查)和战略管理
整合成一个无间断的连续的流程。因为以前没有管理战略的流程，所
以每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新方法。在战略
管理的实施过程中，有以下三个重要主题。
第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。平衡记分卡提供了
评价潜在投资和创造力的标准。化学零售银行使用记分卡的最初动机
是为投资选择提供一个战略性的理论基础。70 多项资金需求提交上
来之后，银行发现 50%以上的需求对记分卡没有影响，这些资金需求
由于没有战略意义而被放弃。银行还发现记分卡上 20%左右的指标没
有任何创新与其相联系，所以银行要开发对具有战略性意义的创新进
行管理的流程。当这一流程出现在制定年度预算的过程中时，战略性
的创新得到了区别对待。公司已经发现他们需要两种预算：战略预算
和运营预算，这两者的区别十分关键。正如平衡记分卡试图在短期最
优化的同时保持长期创造力，预算过程同样必须在创造短期财务业绩
的压力下保持长期创造力。
第二，也是最重要的步骤，即引入一个简单的管理会议来分析战
略。这一政策听起来很新颖，实际上这样的会议过去也并不存在。现
在，管理会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部
门的经理们都能够谈谈战略。企业被注入了一种新的能量，人们使用“令
人兴奋的”这样的词汇来形容这一事件。为支持这一流程还必须设计
信息反馈系统，最初，这些管理系统是应管理者的需求而设计的，但
是一些组织走得更远，他们创造了公开公报制度，使组织内的每个人
都知道业绩结果。基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提
供给每一个雇员工作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。在
CIGNA 财产灾害保险公司，如果一线保险员正好在监督反馈系统，
他能比他的直接管理人员更早地了解业绩。这导致了一系列的文化争
论，这一争论彻底改变了传统的对待权力和业绩的态度。
最后，逐渐形成学习和适应战略的流程。最初的平衡记分卡表达
了相关的战略假设：这些战略假设是在制定战略当时对能够产生长期
财务成功行为的最好估计。记分卡设计过程把战略假设里的因果联系
表达得很清楚，当记分卡付诸实施和反馈系统开始汇报进展时，组织
就能够测试这些战略假设。一些公司正式做了测试，如 Brown & Root
公司，他们使用记分卡指标之间统计上的相关性来进行分析，譬如雇
员能力的增强是否能够影响客户满意度，或改善业务流程。其他一些
公司，譬如化学零售银行，更多的采取规范性的分析来测试这些假设，
经理们在会议上肯定并完善了用来提高服务质量和稳定客户的工作
计划。还有另外一些公司通过会议来讨论记分卡上没有记载的新的战
略性机会是否已经出现等。在每一个案例中，创意和知识不断从组织
内部产生，优先顺序和记分卡不断被迅速更新，而不是等到下一年度
的预算周期时才改变。就像一个领航员带领一艘远航的船，要经常感
觉风向和海流的变化来调整航向一样，成功公司的经理们通过他们组
织内产生的想法和知识来不断调整他们的战略。战略变成了一个连续
的过程而不是一年一次的事情。
原则 5：动员高级领导层来促进变革
前 4 个原则主要集中于平衡记分卡工具、框架和支持流程等方面。
对公司来说，创造一个战略型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。
大量经验表明，成功的一个最重要条件是经理层的自主权和积极参与。
战略需要组织的每一部分发生实质性的变化，需要团队精神来协
调这些变化。进一步，战略实施需要不断注意和致力于创造力的改变，
以及与目标结果相关的业绩表现。如果那些高层管理者对这一过程不
是充满活力的话，改变不会发生，战略不会得以实现，也不可能得到
产生突破性业绩的机会。
首先要认识到，一个成功的平衡记分卡计划不是一个“计量”计划，
而是一个关于改变的计划。最初，计划的重点是动员员工和创造冲动
来发起这一过程。一旦组织被动员起来，其重点便转向监督，而关键
在于能否采用用来处理向新业绩模型转变的非定型特征的变动的、以
团体为基础的新方法。最后通过一段时间，一个新的管理系统逐渐产
生——一个将新的文化价值和新的结构融入管理系统的战略管理系
统，以下不同的阶段可能需要 2 至 3 年的发展时间。
第一阶段：动员。这一阶段必须让组织清楚为什么需要改变，组
织必须从僵化状态下解放出来。John Kotter 在分析转变性的变革如何
从上层开始时，描述了三种具体的领导者行为。(1)创造紧迫感，(2)
建立指导性联盟，(3)制定战略和远景规划。12 成功运用平衡记分卡
的组织领导者明显地按照这一模式行事。一些开始引入记分卡的公司
正处于他们的困难时期，失败和失去工作的危机成为员工接受变革的
动力因素。但是，平衡记分卡的促进变革和带来突破性业绩的作用不
应仅限于士气低下的失败公司。通常，已经做得较好的公司的执行官
要树立极限目标，以避免使组织变得骄傲自满，他们使用记分卡来传
达一个远比目前好很多的未来业绩的远景规划。战略型组织的执行领
导层的第一项工作就是使所有人都知道变革的必要性。
一旦变革过程开始，执行官们需要建立一个监督过程来指导转变。
这一过程定义、演示并强调了组织内部新的文化价值。打破传统的以
权力为基础的结构很重要，创立战略队伍、大型会议和公开沟通渠道
都是监督转变的组成部分。
执行官们在这一过程中修改他们现存的管理系统，巩固这一进程
并强化变革。我们研究的每一个公司的组织形式都不同。譬如，
CIGNA 财产灾害保险公司在第一年就将经理报酬和记分卡相联系，
然而美孚则等到第二年。CIGNA 财产灾害保险公司和美孚将记分卡
分解至组织的底层，而化学零售银行则分解至中层。每一个组织在第
一个可行的周期，就将平衡记分卡和正式的计划/预算过程相联系。
虽然各组织的顺序有所不同，每一组织都逐渐建立了最后看起来十分
相似的新管理系统。通过将传统过程，如报酬和资源分配与描述战略
的平衡记分卡相联系，从而建立了一个战略管理系统。记分卡描述了
战略，管理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。
当然，对于优秀的经理来说，没有“静止状态”。公司将新战略和
新文化根植于管理系统，又会产生出对未来产生影响的新障碍。竞争
性蓝图是经常改变的，所以战略必须不断发展进化来响应机遇与挑战
的改变。战略必须是一个连续的过程，领导艺术就在于静止和改变之
间的微妙平衡。
第 2 章 美孚公司是如何转变成一个战略型组织的
让战略成为每个人的日常工作
战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战
略联系起来。每个人都应该理解组织的战略，并获得激励去帮助组织
实现其战略目标。平衡记分卡用来将战略目标传达给雇员，而不是去
命令他们做什么。战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现
战略目标联系起来，希望雇员为了给组织目标做出贡献，经常去发现
新的、具有创意的、 并且常常是跨部门或跨单位的机会。
美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为
中心的外向型组织。调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发
挥作用。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略
的成功承担责任。记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作
行为的桥梁——在前端的生产线上，在后端的办公室里——所有地方
战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩·贝克将雇员对战略
的认知和责任的重要性表述如下：
我负责管理一个地理区域覆盖很广的大组织。迄今为止，成功来
自于在第一线操作的员工。你必须有一个操作员在星期天凌晨三点坐
在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。坦率地说，并没有管理人员在附近
监督。在很大程度上我的命运由他的态度决定，在于他是否认真。在
错误的时间里，30 秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。公司如果
想要促进业务发展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。
美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全面的、连贯的传递流程，
以保证每个人都理解战略。美孚让管理层的一个经理走访北美的每个
点，由此开始推广平衡记分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份一
页的小册子(见图 2-8)，上面总结了正在进行的新运动。注意平衡记
分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。小册子用从以下 4 个记
分卡透视得来的 8 个新战略主题对记分卡进行了总结：
1、财务(资本回报)
2、客户(取悦客户，与经销商的双赢关系)
3、内部业务流程(低成本，安全和可靠，准时和标准，好邻居)
4、学习与成长(激励和训练)
图 2-8 美孚 NAM&R 教育手册(图略)
小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步
来强化这些信息。小册子以简单和可信的方式传递了美孚的新方向。
美孚希望避免在已经厌倦各种行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：一
个新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。
走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的
关于战略主题和衡量方法方面的问题。譬如，卡车司机们起初怀疑他
们怎么会影响到某个战略主题，他们知道自己的工作——给客户运产
品，可是现在的新战略方向又能对他们造成什么影响呢？
这个经理可以相对容易地解释卡车司机会如何影响内部流程衡
量指标。通过安全驾驶和避免事故，司机们能够在所有四个内部衡量
指标上改进业绩：降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好邻居。
通过按预定路线驾驶和不迷路，他们可以保持低成本和确保按计划到
达。司机们容易理解这些影响，但是他们仍然怀疑那两个客户衡量指
标。这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机们在运
货给经销商时要把他们当作有价值的客户来对待。经理们还解释了新
的市场区分战略和用来评价每个北美美孚加油站购买体验的神秘购
买者计划。他们指出，司机们可以通过准时运送合适等级的石油和润
滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出贡献。另
外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它贡献因素，尽管他们
不能控制这些因素。
但是，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了
这样的呼吁：
最好尽快从地区上派一个人到这个加油站。如果一个神秘购买者
在那儿出现，加油站将会不及格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁
掉。美孚的标识破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也很脏，便利店
正在出售变质的面包圈，而且一直缺货，这里的雇员对客户大喊大叫。
这不是“快捷、友好”的美孚新战略。
没有中心的指示，卡车司机们已经自发的变成了公司一线市场调
查的重要部分。尽管他们不能够控制购买体验，但一旦他们知道并理
解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方式影响它。就算高级管
理人员曾想到过这样的方式，他们也不可能命令卡车司机们去行使这
样一个反映地方情报的功能。但是通过将高层战略传递给一线的人员，
并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购买体验最接近
的人就开始在战略实施过程中以出人意料的方式来帮助实现战略。
战略传递还带来了另一个好处，美孚技术组开发了一个装在钥匙
链上的小装置，并作为绿色通道(Speedpass)进行了推广。当顾客通过
装在加油机上的成像室时，这个装置能够识别出客户用来支付的借记
卡或贷记卡。绿色通道使汽油购买变得更快、更友好。消费者不用再
在他们的钱包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也
同样启动了。绿色通道很快成为美孚一个强有力的特色服务并得以迅
速推广。1997 年及以后的年度，管理者对记分卡进行了修改，使其
包含绿色通道在消费者和经销商中的渗透度这个新目标。
这个故事有力的、令人震撼的地方就是绿色通道的开发过程。市
场技术组的计划经理乔·基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡记分卡中知道
了购买过程中速度的重要性，他开始设想一个简单的装置也许可以使
消费者完成整个购买过程而不用使用借记卡或在键上按数字。基奥丹
奴和一个加油机制造商以及一个半导体公司一起合作来开发绿色通
道。这不是一个特别先进的技术，但它能够为上百万美孚消费者提高
购买体验。高级经理们知道战略，但并不怎么了解针对战略进行创新
时所需要用到的技术。就如同卡车司机的反馈信息，这个突然性想法
来自于组织内部的一个经理，他在思考如何为组织的战略做出重大贡
献。
美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人之间的联系来
强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和记分卡联系起来。人力
资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供他们
实现他们个人和组织目标所需的工具。
在把战略传递给个人并和个人目标相联系后，美孚通过把激励性
报酬和平衡记分卡相联系来强化战略。1996 年，美孚 NAM&R 分公
司给所有带薪职员建立了一个新的由三部分组成的薪酬方案。奖金计
划是新的浮动支付薪酬计划的一部分。由于 20 世纪 90 年代初美孚在
困难时期工资没有任何增长，雇员现在的平均基本收入只相当于竞争
性市场工资水平的 90%。经理层不是通过一次性工资增加来使工资恢
复到同等水平，他们使用了一个总额可以达到 30%的年度现金奖励计
划。
奖励计划涉及业绩的三个层面：
1、公司层面(10%)以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础
2、分公司层面(6%)以 NAM&R 平衡记分卡的衡量指标为基础
3、经营单位层面(14%)以经营单位或共享服务单位记分卡上的主
要业绩指标为基础
公司层面因素是指美孚相对于它前七位竞争者在两个财务衡量
指标上的业绩表现：资本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增长。这一
因素确认的奖金范围在 0 到 10%之间，由美孚的 ROCE 和 EPS 增长
在它行业同仁中的相对排名决定。第二个因素(在 0 到 6%之间)是基
于 NAM&R 分公司记分卡的业绩。第三个因素(在 0 到 14%之间)是基
于经营单位平衡记分卡的业绩。
衡量的目标已经确定了，那么只有美孚在每个方面的衡量指标都
排名于行业的首位才可能得到全部 30%的奖金。9 如果美孚业绩处于
行业的最后，那么将没有现金奖金。如果美孚处于行业中的中等水平，
那么将只有 10%的现金奖金(见图 2-9)。按这一计划，差的业绩带来
差的收入(10%的补偿低于行业标准)。一般的业绩带来的是一般的报
酬，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。
图 2-9 美孚 NAM&R 的激励计划(图略)
美孚没有明确的和个人业绩相联系的报酬。奖励是以经营单位、
分公司和总公司的业绩为基础的。这项计划确实允许个人奖励按照记
分卡衡量标准上没有的业绩指标进行调整，但是仅限于一个很小的范
围。经营单位的管理者发放个人奖励是以一个固定的“钱罐子”形式进
行的，并且这一奖金额度不能超支。
麦克库尔这样评论管理者和雇员们接受以平衡记分卡业绩为基
础的新浮动收入计划：
当美孚要求我们实行一个按业绩付酬的计划，我们同样有幸可以
使用我们记分卡上的衡量指标。只有当你有一系列标准时，浮动收入
计划才起作用。因为管理者们相信这些衡量指标很好地代表了他们正
努力达到的东西，所以他们接受以计分卡为基础的薪酬计划。10
贝克发现基于平衡记分卡上一系列指标的浮动收入比仅仅依靠
财务衡量指标更先进。短期经营中，财务衡量指标会受管理者们不能
控制的短期因素影响，包括宏观经济和行业影响、利率、气候、商品
价格和汇率等。当市场疲软时，业绩好的经理会受到处罚，而当市场
繁荣时，业绩差的经理又会得到奖励。记分卡使我们能更清楚的看到
更多在管理者直接控制下的和更能够创造未来经济价值的因素。
在第一年(1996 年)实行新的浮动工资计划后，第二年，也就是
1997 年 3 月，布瑞恩·贝克主持了第一个将会成为每年例会的会议来
回顾上一年的工作业绩。当所有的雇员走进召开会议的大咖啡厅时，
他们能看见在前面的墙上有一张大的支票仿制品。为美孚 NAM&R
分公司雇员们制作的“平衡薪金支票”是 6000 万美元。
贝克告诉雇员们他有一些好消息和一些坏消息。并询问他们愿意
先听什么。一些雇员提出先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那
张大的“平衡薪金支票”，扯下它并当着所有人的面撕掉了它。“如果
你们在我们所有的衡量指标上达到最高目标，这将是你们会得到的。
但是我们没有达到那些目标，所以你们没有挣到 6000 万美元。”
悲观的气氛明显地笼罩着雇员们，直到最后一个勇敢的人问，“那
什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张平衡薪金支票，
在别人的帮助下抬到前面的讲台上，这是一张 3500 万美元的支票。
“实际上我们今年业绩还不错，这是由于你们所有人所做出的具大贡
献。你们应得的 3500 万美元奖励份额将会出现在你们的下一张支票
中。每个人将会获得相当于年度收入 17%的现金奖金。非常感谢你们
所做的努力，让我们在下一年中做得同样好。”
美孚 NAM&R 采用的过程——新的组织结构、新的衡量体系、
传递个人目标、同战略收入相联系的报酬——将个人和组织的新战略
联系起来，这样美孚就能够发展它的战略共享规划。当雇员们清楚地
明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和想法就
开始像泉水一样从前线雇员们(卡车司机)和技术工作者们中间涌现
出来，并帮助组织取得成功。组织已经完成了从高层到基层经营单位，
共享服务单位和雇员们之间的战略联系。
这转变为战略型组织的第三个原则要求传递战略，个人目标设定
与激励报酬相联系。当这些都成功地实现了，所有的人都会让战略成
为他们日常的工作。贝克总结说，“只有你将报酬和记分卡相联系，
你才能获得信任。在你将它和报酬捆绑在一起的时候，他们就知道你
是要来真的了。”
结果
美孚在 1994 年开始它的平衡记分卡项目，1995 年是美孚通过记
分卡运作的第一年。为了扩展我们在第一章所述的结果，我们收集了
公司从 1994 到 1998 年五年的数据(1999 年末，美孚和艾克森公司合
并成为艾克森美孚公司)。图 2-10 说明了美孚成为行业盈利能力第一
的各方面的巨大转变。
图 2-10 美孚的故事(NAM&R) (图略)
生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输成本节约了 20%。
美孚每年制造约 120 亿加仑的汽油，所以即使每加仑运营成本微小的
改变最后也会产生巨大的影响。对现存的资产更好利用还能额外改善
现金流状况。生产率战略的实施有以下几个主要驱动要素：
·连续四年每年提高产品质量
·每年产出损失率减少 70%
·安全事件导致误工减少 80%
·环境事件减少 63%
增长战略根据目标客户群的新价值取向，带来了客户满意度的增
加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业
平均水平 2%以上。创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经
销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。完美指令计划使
美孚连续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、工业客户的关系。
如果在组织基层没有一个彻底的文化转变，就不会有这些成功。
年度人力资源调查显示 1994 年只有 20%的工作人员理解美孚的战略，
到 1998 年，清楚和理解战略的人数超过 80%。
第一部分：将战略转换成操作条款
这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人
们必须改变自身行为并接受新的价值观。这一转变的关键是将战略作
为管理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值创造行动中联
系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。
第 3 章 建立战略图
案例研究：Store 24
我们可以以 Store 24 为例来说明战略图的构建，这是一家以新英
格兰为基地的便利店公司。Store 24 集团在城市范围中有将近 100 家
店——这是一个“成熟市场”的环境。Store 24 希望通过增加年轻人的
业务量来创造更高的增长率，年轻人的人口数正以比平均人口增长快
的速度在增长。
典型的便利店希望通过“运营卓越”战略进行竞争，提供快捷、友
好的服务，干净的四周环境，优异的质量和按照目标客户选择的产品。
Store 24 通过创造一个有趣的和令人愉悦的购买体验，譬如提供新颖
的店内促销来实行它的差异化战略。实质上，Store 24 正试图将它的
价值取向从运营卓越转到密切客户上。
战略图(见图 3-8)的财务透视显示了高层目标(投资回报和收入)
是如何同时建立在增长和生产率管理上的。成功的促销提高了客户忠
诚度和核心产品的销售，从而实现了增长主题。生产率主题可以通过
使用标准的行业方法来提高劳动生产率和提高货物周转率来实现。
图 3-8 Store 24 的战略图(图略)
Store 24 计划通过在购买体验中提供“娱乐和意外的惊喜”来使自
己在客户眼中变得与众不同。公司的座右铭：“Store 24 打破沉闷”挂
在所有的商店里。在好莱坞影片上映时的一个典型的店内促销情景是：
从天花板上吊下玩具蜘蛛，怪异的背景音乐，雇员们穿着道具服装走
来走去。
Store 24 的战略主题是和它的关键内部流程相联系的，为了支持
它的密切客户战略，Store 24 必须高度重视店内的购买体验，由此，
公司在雇员培训计划里花费大量投资以确保战略在与客户接触的瞬
间被执行(客户管理流程)。创新流程集中于开发新的促销和展示方案
来实现自己打破沉闷的诺言。并且运营流程与为实现生产力目标以成
本和百货管理为中心相联系。
学习与成长战略是与战略业务流程和客户区分的需要相一致的。
因为 Store 24 的战略完全依靠商店销售员在销售瞬间的行为，所以学
习与成长战略提倡留住有经验的销售员，因为他们能够维持客户关系。
它同时需要对员工进行大量培训，并辅之以连续的评估计划。记分卡
上的雇员满意度衡量指标说明 Store 24 认识到雇员是整个战略中的
真正合作伙伴。
以上所述 Store 24 的战略在行业中是独一无二的。我们在这一章
后半部分会详细论述它以及 Store 24 的记分卡。在第 12 章，我们将
会描述战略是如何逐渐发展的和记分卡是如何随时间变化的。
第 4 章 在私营公司构建战略图
国民银行在线金融服务公司：产品领先者
国民银行在线金融服务公司(OFS)是国民银行的一个分支机构，
它是美国最早通过互联网开展在线银行服务的主要大银行之一。
11994 年 OFS 刚成立时，只有 20,000 名客户使用在线银行服务，并
且这些客户所能使用服务也很有限。到 1998 年初，OFS 的客户已经
增长到 350,000。OFS 的常务副总裁道格拉斯·奈威尔(Douglas Newell)
定了一个在十年内使 OFS 的在线客户达到 100 万的目标。然而要想
达到这个目标，需要在技术上不断的投入(包括硬件和软件)。奈威尔
知道，对于国民银行以节约成本为中心的文化理念来说，完成这样的
投资有一定难度，特别是对于一个被看作是成本中心的部门来说尤其
困难。2 奈威尔明白他需要一个能把他的战略同时向银行的高层经理
和他的员工传递的交流机制。公司的财务总监简·达西(Jane Darcy)回
忆说：
我们在创造一个能不断吸引新项目和机会的环境，并且我们的商
务环境和竞争对手也在不断地变化。联盟不断地成立，又不断地被打
破。报纸每天都在报道新的技术、新的服务或新的商务方式的出现和
产生，这都会对我们产生影响。我们需要一个能帮助把我们的战略和
我们所做的工作协调起来的工具，并把它们转化为可测量的结果。这
样一种工具使我们能够和高层经理、银行的其他部门以及我们 OFS
的员工进行沟通交流。
奈威尔强调了这种需求：
虽然我们擅长把在线业务的规划阐述得很清楚，但我们在把这些
规划转换为可以有效执行的任务时经常碰到困难。我们需要一个能紧
密支持我们所做的规划的机制，并且还需要一个能对绩效进行清晰和
客观的衡量的手段。在互联网的世界里，什么都是新的，因此我们需
要一个更好的方式来确认什么是该做的，什么是不该做的，这样才能
推进我们的目标。
OFS 的管理层用平衡记分卡作为解决奈威尔和达西所提出问题
的有效机制。OFS 在它的计划流程中已经建立了三个战略主题：
1.增加并保留高价值和潜在高价值客户。在竞争中通过提供差别
服务来增加客户总量，特别地，把精力集中于保持产品的持续领先地
位。项目小组建立了把客户增加到 847,000 位的目标，其中包括
450,000(从国民银行现有客户)转移过来的和 397,000 新的客户。
2.增加从客户身上所取得的人均收入。通过与第三方的联合以及
交叉销售品牌和非品牌产品来提高从客户身上获取的人均收入。目标
是从 200 美元提高到 310 美元。
3.减少花费在每位客户身上的人均成本。通过提高客户的基数以
分摊固定成本、开发自动化处理流程和提供自助服务系统来达到减少
花在客户身上的人均成本的目的。该目标是把每一位客户的成本从
114 美元降低到 76 美元。
由于已经建立了三个战略主题，专门设立以创建初始平衡记分卡
的跨部门项目小组就有了一个很高的任务起点。项目小组努力地为每
一个战略主题确定目标和衡量标准，最后产生了如图 4-1 所示的战略
图。关于为三个战略主题绘制联络图的流程引发了广泛的讨论，但是
为记分卡定义和绘制战略主题的流程使来自于不同部门的人在选择
战略主题和如何有效率地实施战略上达成了一致。正如其中的一位参
与者所说的：“我们花费了数周的时间来把联系图绘制正确。我们就
每一个适用于图上的目标进行讨论，有时讨论会变得十分激烈。当然，
这对于我们就每一个目标进行有关于功能交叉的讨论是很有帮助的，
因为它有助于每一个人都看清楚所有的目标相互之间是如何联系
的。”
可以用第三章建立的工作框架来分析 OFS 的记分卡。从财务透
视开始，国民银行 OFS 明确了存在于它雄心勃勃的利润目标和将会
获取的目标与现有的客户基础和投入成本之间的差距。该公司使用它
的三个战略主题来决定缩小差距所需的具体数值：
1.增加客户的数量
2.增加客户的人均收入
3.减少客户的人均成本
OFS 为每一个组成部分都设立了延伸目标，这些都有助于取得具
体利润目标，并为转移到客户透视这一阶段打下了基础。
图 4-1 国民银行 OFS 的战略图(图略)
国民银行 OFS 是一个产品领先者，在市场上它最先利用新出现
的基于互联网的电子技术，占领了很大的银行客户市场份额。OFS 的
战略要求其必须能够迅速提供广泛的服务组合，而这些服务能够用电
子银行来完成。OFS 价值取向(见图 4-1)所关注的正是这些产品组合：
它们能够加快拓展公司客户规模，并巩固公司的先发优势。其差别化
要素包含以下几点：通过多种电子途径提供服务；一流的服务；操作
简易以增加能使用计算机的用户；广泛的金融服务产品。其基本要求
包括速度、反馈、安全、合理的价格以及可靠性。
平衡记分卡项目小组在三个战略主题中分别对客户成果和取得
方法进行了说明。第一个战略主题——“增加并保有具有高价值和高
潜力价值的客户”——的客户成果衡量指标为在线客户的增长数和在
线客户的平均银行利润。客户的保有率是用客户的满意度和客户的减
损率来衡量的。后来发现上述价值目标的衡量方法存在争议，尤其是
当项目小组为内部业务流程设置了“尽量可靠”和提供“超级服务能力”
的目标时。奈威尔在设定这些目标时希望方便性和可靠性可以达到电
话服务的水平，这些目标比目前互联网服务所提供的东西重要得多。
最后，奈威尔使整个团队明白了只有在可靠性和方便性上取得巨大进
展，才能使大量的客户转而选用互联网服务。这样关于平衡记分卡在
内部透视方面最重要的衡量指标的争论最终在各部门之间取得了一
致，那就是要在方便性和可靠性上获得突破性进展。
客户目标的第二个战略主题是“提高来自每个客户的平均收入”，
它强调与现有客户加深关系的重要性。可以通过以下两点做到：向
OFS 的客户群交叉销售国民银行现有的金融服务，和通过该渠道向客
户销售全新的产品和服务。当这些客户成果转换为内部流程时，项目
小组发现有两个流程特别重要：
1.改进和国民银行其它业务部门的伙伴关系，OFS 的员工必须熟
悉国民银行的产品，并学习把这些产品推销给 OFS 客户的技巧。
2.和第三方合作以开发和提供新的服务。
举一个和第三方合作的具体例子，OFS 的客户可以通过简单的点
击鼠标在母亲节时送鲜花给他们的母亲，以及在父亲节时送礼物给他
们的父亲。由于 OFS 可以从这些第三方交易中收取费用，这些新服
务带来了诱人的增加收入的机会。
第三个战略主题——“缩减客户的人均成本”——对于能否成功
的规避风险来说至关重要。金融服务的价格正在下降，譬如，专业的
折扣经纪公司已经把每笔在线交易的佣金从 90 到 270 美元降低到
10 到 25 美元。OFS 必须能够提供比这些价格更有竞争力并仍有盈利
空间的服务。另外两个战略主题也强调增值客户，这部分客户大约占
所有银行客户的 20%，依靠他们，OFS 会成为一个提供银行、保险
和投资等各种产品的个人银行。但对于另外只使用少数产品的 80%的
客户来说事情又会是怎么样呢？如果这些客户能够把在分支机构进
行的交易(每笔交易费用为 美元)转移到更有效率的在线银行服
务(每笔交易费用 美元)上的话，OFS 就能为国民银行带来更多的
利润。“缩减客户的人均成本”的主题反映了把在传统环境下的只有微
薄利润的客户转变为在更有效率的电子渠道中有利可图的客户的目
标。关键之处在于能够持续地降低为客户提供服务的成本，这不仅包
括完成客户的交易，还包括把当客户遇到困难时所需要进行解决问题
和调解的在线员工数量降到最低。成本降低主题引出如下几个重要的
战略目标：
§增加客户数量，因为大部分的运营成本是固定的，这部分成本
与使用在线服务的客户数量无关。3
§提高客户在线交易业务的百分比。
§通过流程设计降低处理客户交易的成本。
§通过自动处理流程和扩展自助服务能力来降低客户呼叫的需求。
最后一个条目——自助服务能力——使客户能够管理和监督他
们使用的银行服务，就像托运人可以通过联邦快递在线跟踪服务来跟
踪他们包裹的运行线路一样。当客户能够进行在线交易时，他们就会
减少呼叫和求助的次数。通过给予客户在线监督他们的账户和交易的
权力，OFS 就可以降低服务成本。同时在线交易监督还有助于另外一
个战略主题：为高价值客户提供更好的服务。通过在线跟踪和自助服
务，客户感觉到能对他们的账户和交易进行更多的控制，这样实际上
他们就会通过在线而不是通过电话来监督他们的交易。由此在线跟踪
服务又有助于另外两个战略主题：降低成本和改进客户服务。项目团
队通过把成本降低战略主题中“发展客户自助服务”、“发展客户自助”
的两个目标与增加和保有高价值客户战略主题中“发展一流服务能力”
的目标相互联系起来，并反映了这个联系(见图 4-1)。
在完成三个战略主题的客户目标透视之后，OFS 项目小组就可以
为三个总体内部流程分别确定目标，这些流程帮助完成价值取向和战
略主题。创新流程是维持他们产品领先战略的基础，OFS 必须在产品
升级和功能开发上一直保持领先。与第三方的关系是进行新产品创新
的又一途径。客户管理流程通过把银行传统分支机构的客户转移到信
息技术支持的新产品上来增加利润。在这个新的电子客户群体中，小
组尽力培植使用多种服务的高价值客户，这样就可以增加客户人均收
入。当然，操作流程主要关注持续的成本降低和提高服务的可靠性。
国民银行 OFS 学习和成长战略(图 4-1)的目标在于对快速的增长
提供支持。相对较少的人来负责开发该战略所需要的新产品，然而为
了充分利用这些新产品所带来的优势，OFS 在维持高水平服务和紧盯
公司目标的同时，还需增加其员工人数。学习和增长目标被定义为如
下：
§吸引和保持 OFS 的关键管理人员和员工。
§加强 OFS 的控制力和保持计划的连续性。
§提高所有员工的领导能力和技术能力。
§不断发展 OFS 的组织和文化。
§使用记分卡，并使之在 OFS 扎根。
为了完成所有三个战略主题，这些目标必不可少。项目小组讨论
了如何把这五个学习和成长目标与战略主题结合起来。最后该小组决
定把学习和成长的目标作为所有三个战略主题背后的驱动因素，而不
是把他们归结于任何一个主题之下。他们还决定每年都对这些学习和
成长目标进行测评。
国民银行 OFS 的战略最终是否取得了成功呢？1998 年，45 万多
点的国民银行客户在使用支票支付、检查账户余额、买卖股票债券、
申请新的账户等服务。而到了 1999 年 8 月份，该银行就在为其第一
百万位客户进行庆祝了。国民银行还获得“最佳在线银行”等荣誉称号。
在内部衡量指标中，OFS 的网络银行网站 1998 年的中断时间比 1997
年减少了 71%。由于服务的方便性增加，使得客户的呼叫服务显著减
少。还有，针对支付争议所要求的赔偿在一年之内也下降了 50%。
OFS 很快就开始用记分卡来向国民银行董事会报告自己的战略
目标和衡量指标。单独使用财务指标既不能保证 OFS 的战略正在被
自己成功实施，也不能保证被整个银行成功实施(更为重要)。OFS 的
财务总监强调了记分卡使组织保持集中关注重大运营问题的重要性，
甚至进行技术开发和管理客户关系的同时也是如此：
它(记分卡)帮助我们集中于流程上，确保我们能够提前预见并避
免会给客户带来不愉快经历的问题。因为我们关注流程，所以我们可
以真正在第一时间得到警告信号，从而避免一些像 E-trade 和 E-bay
等其它互联网公司最近所遭遇的运营问题。
除了上述这些运用之外，我们会在第 11 章讨论 OFS 是如何使用
平衡记分卡来设置优先顺序和选择启动计划以增强其战略的。
第 5 章 非盈利组织、政府组织和卫生组织中的平衡记分卡
政府组织：公共领域的战略逻辑
Charlotte 市
1990 年 Charlotte 市就有了一个使命和一个远景规划，即了解城
市的需要并为其公民提供高水平的服务，把该市变为“生活、工作和
休闲的首选之地”。2 但是市议会对于如何
完成任务和实现远景规划没有把握。资金需求不断增长并蔓延到所有
的运营部门。帕姆·斯佛特(Pam Syfert)是该市副市长，感到需要为城
市发展建立一个发展战略，并确定一些需要优先采取的措施和行动。
斯佛特希望城市能把有限的资源集中于那些能够为实现远景目标带
来巨大影响的启动计划，而不希望还像以往那样处理事务。
1990 年初，城市的高级职员、市长和城市议会议员利用他们每
年例行的休息时间选择了一些主题，以指导下一个十年的资源分配和
部门规划。这些高级职员为市长和市议会提供了十五个可选的领域。
3 经过集体讨论之后，最终选择了如下五个主题：
1.社区安全
2.交通
3.城中城(保护和提高老城区的环境)
4.政府重组
5.经济发展
为了能够有效实施这五个主题，斯佛特成立了一个核心项目团队，
把这五个主题转变为城市平衡记分卡中的战略目标。项目团队把客户
(城市居民)透视放在记分卡的顶部，并确定了 7 个客户目标(参见图
5-3)，社区安全和政府重组各有两个目标，其它三个主题各有一个目
标。
图 5-3 Charlotte 市的市议会战略图(图略)
当项目团队针对这五个战略主题开展工作时，发现在一些主题中
财务透视、内部流程透视和学习与成长透视的许多目标都有相通之处。
于是团队就为五个主题建立了一个初始记分卡(如图 5-3 所示)。最顶
端的一行——客户透视——抓住了五个战略主题所共同关注的核心
领域，只在名称上有一些微小改动。它的目标代表了城市为它的居民
提供的主要服务。财务目标成为帮助城市达到其客户目标的动力。财
务目标对如下方面进行衡量：是否以合理的价格提供服务；是否为投
资和服务合作伙伴提供安全保障；是否维持固定的税收基础以保证需
要优先实施的项目。内部流程和学习与成长透视目标同时为财务和客
户目标提供支持。通过在内部建立伙伴关系和提高工作效率等手段，
内部流程目标鼓励城市不断改进，并改善提供服务的方式。学习和成
长目标用来保证该市维持一定的技术水平，员工能够获得培训和拥有
一定的技能，这样才能维持城市的持续发展。项目团队在团体记分卡
上对 19 个目标都做了详细的陈述。
当其它一些部门，如消防、污水处理和固体垃圾处理等部门对于
它们的活动未能出现在团体记分卡上表示失望时，记分卡的战略属性
就显得突出了。斯佛特告诉这些部门的人说，他们的工作对于这座城
市来说仍然是十分重要的，他们的工作绩效会在部门目标中进行考核。
但她强调说，每个部门都应该考虑他们的工作如何才能为一个或多个
高层目标做出贡献：
团体记分卡没有也不可能代表所有的重要服务。譬如城市的基础
服务设施，如消防、垃圾收集或动物管制就没有分别显示在团体记分
卡上。这些基础服务放在部门或分支机构水平的记分卡上更为合适。
团体记分卡关注的领域是把 Charlotte 城变为生活和工作的首选之地
所需要提高或加强的服务。5
现在由于城市范围的记分卡已经建立起来，项目团队就可以把它
作为模板，为每一个主题确定相关的战略目标和为每一个主题建立各
自的记分卡(图 5-4 显示了“城中城”主题的记分卡)。五个战略主题的
记分卡成为城市不同部门管理者们活跃讨论的基础，尤其是如何实现
交叉部门目标。在本书后面我们还会继续讨论关于 Charlotte 市的问
题：在第 6 章讨论城市是如何把团体记分卡与各个部门和战略主题联
系起来的；在第 12 章讨论 Charlotte 的记分卡是如何在汇报和学习中
使用的。
图 5-4 战略主题：城中城(图略)
第二部分：整合组织以创造协同效应
一个战略型组织要实现一个宏伟的战略，每个经营单位的战略和记分
卡必须和其他单位的战略和记分卡相互协调并联系起来。平衡记分卡
之间的相互联结建立了一个在单一实体内管理共享服务单位和分散
经营单位的理论。我们把这些联系称之为组织的“战略结构”。
第 6 章 建立经营单位协同效应
一个公司是由不同的部门和经营单位共同组成的，这些部门和经营单
位可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，实施不同的战略。
公司办公室的执行者必须知道如何才能让这些经营单位为整个集合
增加价值，使得一个公司整体的价值高于所有部分价值之和。由于协
同效应通常来自于平衡记分卡上的四个透视，平衡记分卡就提供了一
个工作框架，可以据此把由公司总部所创造的价值进行分类。图 6-1
是我们在实践中所观察到的公司协同效应的类型和范围。
图 6-1 公司协同效应的范围(图略)
一个企业集团，譬如 FMC 公司，很少从它分散的经营单位中获
得协同效应。公司的作用基本上都是财务方面的，通过一个高效的内
部资本市场来建立协同效应。FMC 利用关于经营单位的市场机会、
技术、流程和能力等方面的内部信息来分配资金，以达到最佳利用效
果。为 FMC 公司所准备的公司记分卡要强调的是现金流、运营资本
效率、资本回报(或股东价值方面的指标)和投资资本产出率。
一些公司，譬如花旗集团的消费者银行集团、大通曼哈顿公司，
则通过为客户提供一站式服务来建立协同效应，它们提供一系列范围
很广的金融产品和服务——信用卡、支票和存款账户、抵押贷款、个
人借款、经纪业务和投资业务。每一个产品或服务都是由不同的战略
经营单位来提供的。Johnson & Johnson 公司由位于世界各地的 150 多
个公司组成，它们都属于保健和个人医疗领域。这些公司大部分都拥
有类似的客户——医院、保健医疗服务组织、医生、药店、超级市场
和普通零售商，这些客户都为消费者提供保健医疗产品或服务。作为
如此广泛的保健医疗产品和服务的供应者，每一个 SBU 都能从组织
的整个客户群中获利。公司的作用应该是通过在 SBUs 之间共享客户
以创造协同效应，并且它的平衡记分卡应该强调诸如共享客户的购买
力、交叉销售、整合产品和服务等主题。
许多组织都拥有共同的业务流程，并需要从公司层面来保证这些
流程得到最有效率的运用。以 Limited 公司为例，它是一个服装零售
商，拥有包括 Victoria’s Secret, Express 和 Abercrombie & Fitch 在内
的 8 家零售分支机构，每个单位都有自己的目标客户群和零售店。公
司专门负责购买和管理零售财产的房地产部门只有一个，它拥有丰富
的专业知识，可以用于每一个零售部门。同样，Limited 公司还有一
个部门是用来管理与位于世界上劳动力成本低的地方的工厂关系的，
这些工厂为 8 家分支机构供应产品。Limited 公司高效地把专家集中
在一个单一的共享服务部门(一个房地产部门和一个世界范围的供应
部门)，这样好于让这八家分支部门在这些关键领域自己运作。
许多公司，尤其是消费商品公司，可能会拥有一个单一的销售部
门，用以支持多样化的产品和品牌部门。客户——零售商和批发商
——通常愿意与单一的供应商打交道，而不愿与公司为其内部组织划
分的各个产品部门直接谈判。在这个例子中，让一个单一共享服务部
门来处理销售功能会大大改善客户服务和提高客户满意度。
采购同样也是一个共享业务流程。通过集中来自于不同产品和运
营部门的需求，公司可以提高采购量，从而享受价格折扣以及供应商
的特殊关照。另外，集中采购比每个经营单位单独采购更能加深对关
键原料、组成部分和供应商表现的了解和掌握。
还有一些公司的 SBUs 可以共享技术和知识。譬如本田摩托车有
限公司利用它在发动机设计和制造上的超级能力在不同的市场都能
制造出十分优秀的产品：摩托车、汽车、电动除草机和发电机。NEC
公司利用在微电子和微缩技术方面的能力成为电视、计算机和电子通
信方面的领先者。1
公司记分卡应该把公司理论阐述清楚，说明白让几个 SBUs 在同
一个公司组织结构下运营的道理，而不是让每个 SBU 都拥有自己的
管理机构和独立的财务资源，作为独立的实体运做。公司记分卡要说
清楚公司层战略的两个基本要素：
1.公司主题：反映公司形象的价值、信誉、和理念，并必须由所
有的 SBUs 共享(譬如杜邦公司的安全性和 3M 公司的创新性)。
2.公司作用：公司层所下令执行的任务在 SBU 中创造协同效应
(譬如在 SBUs 中向客户交叉销售产品、共享通用技术或提供核心业
务流程)。
第 7 章 通过共享服务建立协同效应
第六章介绍了公司和公共部门的组织是如何使用平衡记分卡来把它
们分散的经营单位整合起来的。除了把对外部客户销售产品和服务的
经营单位整合起来，一个组织还可以通过把提供共享服务(曾被称之
为公司参谋)的内部单位整合起来创造协同效应。因为共享服务单位
可以创造规模经济和专业化优势，它们一般是在公司或分公司层水平
上建立的。譬如，一个“在信息技术使用上创造规模经济”的公司任务
就可能需要有一个集中的 IT 团队来创造这些规模效应。如果公司的
任务是为客户“创造一个共同品牌和相同的购物经验”，一个集中的
市场营销团队就可以协助完成该目标。如果一个公司想要进行创新的
话，就可以建立一个单独的研究与开发部门来为它的各个经营部门提
供新产品和流程技术。其他集中提供商品和服务的例子包括采购、生
产、房地产、配送和保管等。
当然，挑战来自于集中服务供给能否对它服务的经营单位的战略
和需求迅速做出反应。在实践中，为了从规模经济和专业化中获利，
建立了共享服务团队，但它们通常会变得官僚作风、反应迟缓、不灵
活以及不能够为经营部门提供所想要的经济利益，最后只好终止。在
我们前面介绍的一个欧洲银行中，由于其 IT 团队没有和重要经营单
位的战略联系在一起，结果就导致了失败。要想为共享服务单位创建
平衡记分卡的话，就必须把这些单位的战略协调起来，以便增加价值，
并使它们能对他们所服务的经营单位的战略和需要做出反应。
大部分职员小组和支持功能都可以进行一个“黄页”测试。1 公司
经理可以查找电话簿的黄页，找出一些独立的公司，它们实际上可以
提供目前内部共享服务部门所提供的所有服务。对一个在组织内运转
的内部支持团队来说，它或者应该能够提供比从外部供应商价格更低
的服务，或者提供比外部供应商更为优秀的服务。然而，许多支持功
能部门没有一个清晰的战略——运营卓越战略、产品领先战略、亲密
客户战略等——来表明他们如何为母公司创造竞争优势。
当提供共享服务的内部单位不能比外部竞争者做得更好时，公司
应该把这些业务外包出去。在把这些业务外包出去时，公司可以使用
平衡记分卡与供应商签订合同，而不是仅仅使用财务衡量指标。这可
以使他们得到自己想要的价值和服务水平，而不单单是低价格。
平衡记分卡已经通过多种方式被用来帮助把共享服务单位与经
营单位以及公司战略联系和整合起来。在一个理想状态中，将存在一
个从上到下的战略架构形式，用来描述公司的作用以及共享服务单位
是如何为公司战略做出贡献的。然而这种战略架构通常并不存在。当
没有一个总体的公司记分卡计划时，共享服务单位会以略微不同的方
式来使用平衡记分卡。在本章中，我们为开发共享服务记分卡提供了
两种模型：
1.战略合作伙伴模型：经营单位开发它们自己的平衡记分卡，反
映它们的战略和公司的优先顺序。在该流程中共享服务单位是一个合
作伙伴。
2.企业内企业模型：经营单位没有平衡记分卡。共享服务单位必
须把它自己看成是一个经营单位，把其他经营单位看成是它的客户。
共享服务记分卡确定它们之间的关系。
美孚 NAM&R (战略合作伙伴模型举例)
在第二章中，我们介绍了美孚北美行销&精炼分公司在确定了分
公司和 18 个经营单位的战略和记分卡之后，如何让它的 14 个共享服
务单位开发平衡记分卡的。这些记分卡是在共享服务单位和代表经营
单位的买者委员会之间所签订的服务协议的基础上建立的。在为共享
服务单位开发记分卡的过程中，美孚公司使用了两层记分卡的方法。
我们下面要介绍的是美孚渠道管理小组所使用的流程和方法，美孚渠
道管理小组是专门为交易商开发市场营销和培训计划的 SSU。
渠道管理小组提供咨询服务、工作流程和支持工具以帮助交易商
管理他们的业务，并与美孚公司的战略保持一致。小组使用的两层记
分卡如图 7-2 所示。低一层的记分卡确定了小组的战略和衡量指标。
财务透视以经营效率为中心。每个共享服务单位的工作预算作为服务
协议的一部分通过谈判确定，并且为了达到预算目标，相关的财务透
视变得更有效率。对客户透视来说，服务单位设计和执行对客户——
各地区经营单位——的调查，以检验他们对所提供服务的满意程度。
这个调查会评价服务单位是否按照服务协议中所规定的服务水平和
质量提供了服务。然后共享服务单位为它的内部流程和学习与成长透
视开发了目标、衡量指标、以及启动计划等项目。这些目标建立的目
的是为了使服务单位在预算成本限制范围之内达到客户的期望水平。
2 该部分的记分卡开发对共享服务单位来说是相对标准化的。
图 7-2 美孚渠道管理小组的双层平衡记分卡(图略)
该服务单位记分卡的创新部分体现在上面一层，即美孚称之为“联
系记分卡”的部分。联系记分卡由经营单位记分卡上的财务和客户透
视的几个衡量指标组成。联系记分卡使 SSUs 的员工承担满足外部客
户和股东需要的责任。一个 SSU 选择那些它最可能影响的分公司记
分卡上的财务和客户结果作为它的联系记分卡衡量指标。譬如，在渠
道管理小组的联系记分卡中包括高附加值汽油销售量的财务衡量指
标，以及神秘客户评价、销售商满意度和客户满意度的客户衡量指标。
这些衡量指标拓宽了 SSUs 员工们的思路，而不是限制在仅仅为内部
经营单位服务上。他们必须考虑如何为分公司的总体财务成果和外部
客户做出贡献。对外部客户的关注帮助把服务单位从一个被限制的内
部供应者转变为其他经营单位和分公司的战略合作伙伴。
美孚的“战略合作伙伴”还给他们的平衡记分卡带来了另一个改变
——看起来虽小，但却说明了他们对组织的价值所在。服务单位对于
把客户这一词使用在他们的低层记分卡上感到不太习惯。他们认为把
经营单位当作客户就等于把他们放在一个屈从的位置上，这意味着他
们必须满足经营单位的所有要求。服务单位相信 SSUs 作为分公司内
的一个独立部门存在，而不是作为每个地区经营单位内的独立职能部
门存在的主要原因在于他们可以通过规模运营提供优秀的专业技术
和专业能力。他们宁愿把经营单位看成他们的委托人，来向他们寻求
建议、专业技术和细分市场的服务能力。所以他们把他们的“客户透
视”改名为“委托人透视”。
美孚 NAM&R 的所有 14 个经营单位每年都通过它的买家委员
会对服务协议重新进行谈判，并对它们的记分卡进行更新。
第三部分：让战略成为日常工作
你已经制定了战略，并且做好了记分卡——公司、分公司、经营单位、
共享服务、以及战略伙伴。现在，你怎样才能使所有的员工都将战略
作为他们日常工作的一部分呢？——在三个重要的方面，战略型组织
使用平衡记分卡来面向战略协调员工。
第 8 章 建立战略认知感
假设你是一个大的消费品公司的市场主管，现在你正准备推广一种新
产品。你如何使你的顾客知道将会有一种新产品上市？如果仅仅是将
它放在货架上，你能指望消费者能自己注意到它，并且能够了解这种
产品与别的产品的区别吗？当然不可能！当推出一种新产品的时候，
生产者会采用一个定义非常明确的过程。首先，他们会将向消费者们
介绍新产品，这是推广战的第一步(建立产品认知)；然后，他们会跟
踪调查销售商，从而得知有多少消费者曾经使用过这种产品(产品的
市场份额)；并且，他们还将密切关注是否有消费者继续购买该产品
(产品忠诚度)，并把该产品推荐给他人(产品推广者)。新产品的推广
活动会一直持续下去，引导市场，直到消费者行为模式被改变，并且
新的购买模式被建立起来为止。
现在再假设你是一个大公司的总经理，正想要在你的组织中推行
一个重要的新战略。你如何让你的员工知道该战略的指导思想？如果
你像大多数组织那样，你是不能做到这一点的。我们的研究表明，只
有少于 5%的员工能理解他们所属组织的战略。当然有一点非常符合
逻辑，即一个员工在执行一个新的战略时所需要作的改变远甚于在说
服消费者尝试一个新产品时所需要作的改变。
管理层在实施战略的时候就像他们在推广新产品，需要有传达的
过程。这个过程始于教育(建立战略认知感)，紧接着是验证员工是否
能消化这些信息(战略思想共享)，然后检测员工是否相信这个战略(战
略忠诚度)，最后判定有多少人在向别人传播关于这个战略的信息(成
为战略传播者)。以上思想和行为的每一个阶段都需要进行仔细的测
试，就像公司在推广新产品时对消费者行为的测试一样。并且公司也
应该有一定的费用预算，用于对员工进行与该战略相关的交流和教育。
就像他们在推广新产品时也有一定的针对消费者的广告费和市场推
广费一样。
尽管这些观点听起来有些激进，但是它们正逐步成为战略型组织
所采用的规范。这些组织的执行总裁们意识到，当实施一个战略的时
候，所有的员工都必须了解这个战略，这样他们才能找到更新更好的
方法去指导他们的日常工作。譬如，CIGNA 财产人寿保险公司的执
行总裁格里·艾索姆曾说过，“最困难的事情就是执行一个衔接紧密的
计划，并且让所有坐在 Des Moines 的办公室里的员工们知道他们是
如何促使这个计划完成的。我们需要对所有的员工进行教育，让他们
知道每天他们来公司上班的时候都能做些什么从而影响到这个公
司。”
这不是自上而下的领导，而是自上而下的传导，使所有的员工在
本职岗位上找到富有创新性的方法去促进组织实现其战略目标。
以下数据来自于对高效运行和低效运行的组织的比较研究：1
运行良好的组织运行较差的组织
员工对组织的总体
目标有良好的了解 67% 33%
高级经理是高效率
的传达者 26% 0%
显然，信息交流是组织获得成功的一个主要手段。然而大多数组
织的信息交流都是很薄弱的。如果员工不能了解该组织的长远目标，
那他们就更不可能了解为实现这个目标而制定的战略，当然他们也就
不能相应的改变他们的工作去促使组织的战略目标顺利实现。
组织的领导层应该善于利用每一个可能的渠道去传导其战略思
想，并利用每一个机会去加强其战略思想。CIGNA 的格里·艾索姆用
一个生动的比喻来强调持续的信息交流的重要性：“当你向一个公司
引入一些像平衡记分卡一样的全新的东西的时候，将导致一场真正的
思想革命。这是对公司文化的重要调整。这就像向花岗岩里钉钉子，
你必须坚持不懈的敲。”
企业必须把与员工进行记分卡方面的交流视为战略性的行动，就
像与顾客、投资者和供应商这些外部要素进行沟通一样重要。其对内
或对外交流团体所使用的创造性的、专业化的技巧都应该为此行动所
用。
交流项目应该具有以下目标：
1.提高整个组织对战略的理解力
2.大量引进各种方法来支持组织的战略
3.为实施战略，应对组织进行平衡记分卡的测评和管理系统方面
的教育
4.通过平衡记分卡，为战略提供反馈
联邦快递公司的员工信息交流经理艾德·罗伯特逊(Ed Robertson)
强调指出，信息交流是否完成必须以其结果来衡量，而不能仅仅关注
其行为。计算“信息发送量”和“信息浏览者”只能衡量信息交流的行为，
而远非其产出。乔治·伯纳德·肖(George Bernard Shaw)认为：“信息交
流存在的最大问题就是让你觉得这个交流过程已经完成了的假象。”
一则信息已经被发送并不意味着它已经被接收。信息交流是以产出进
行衡量的，这一点必须成为所有公司员工的共识。
一些公司为了确认信息是否真正送“出”，在每年的员工调查中增
设了一些相关问题，考察员工是否知道并理解公司的战略。Hay 集团
所做的一个有 15 个使用平衡记分卡的资深公司参加的调查表明，这
些公司中有 11 个拥有正式的体系来衡量员工的认知感。在第二章结
尾的地方所提到的在美孚北美行销&精炼分公司(NAM&R)中，最初
的员工认知度(即在引入平衡记分卡之前)低于 20%。五年之后，认知
度超过了 80%。该公司认为信息的深入渗透是一个巨大的组织财富。
第 9 章 设定个人和团队目标
“超级杯联赛”法
在美孚公司的一个业务部——新英格兰分销部(NES&D)，高级领
导层使用一种充满乐趣的方式引入了平衡记分卡。3 该部门的执行总
裁托尼·特肯(Tony Turchi)认为向该部门的 300 多位员工介绍平衡记
分卡的工作太过麻烦了：“在 1995 年，我们开始使用平衡记分卡
101。在学会跑之前我们必须先学会走。我们需要将事情简单化，使
每个人都能理解。我们也试图制造一些令人高兴和兴奋的事。”
在一月下旬，超级杯联赛结束之后的那个周末，新英格兰分销部
的领导小组在新汉普郡的一个度假胜地召开了一个会议。他们将一个
会议室布置成了一个美式足球场，发给每人一件足球服，并观看一些
全国美式足球联盟(NFL)中知名专业球队的比赛录像，譬如绿湾包装
人(Green Bay Packers)和匹兹堡钢铁人(Pittsburgh Steelers)之间的比赛
录像。他们从 NFL 请来了一位解说员，向他们描述一个优秀的队伍
是如何让一切要素：进攻、防御、教练、拉拉队等共同协作的。该领
导小组当即宣布新英格兰地区将举行他们自己的 1995 年度超级杯联
赛。对新英格兰分销部的平衡记分卡上关于财务、客户和内部流程等
方面的 5 个重要指标进行记分：
§汽油量
§运营资本回报率
§客户投诉
§行业顾客比率
§对分销商的承诺
如果新英格兰分销部很好的完成了为这五个指标所设定的弹性
目标，并且内部目标超过了领导小组向美孚公司总部承诺的绩效水平，
那么他们将赢得这次超级杯联赛。如果新英格兰分销部这五个方面的
目标都达到了，那么每一个员工将得到 250 美元的奖金和在来年冬天
在佛蒙特州一个假日酒店渡过一个周末的奖励。如果其中任何一个目
标没有达到，他们都得不到奖金和奖励。
该领导小组开始向该部门的所有人实施其“超级杯联赛”的项目。
我们与汽车司机和工会的人谈话，将他们也纳入了这个超级杯联
赛的战略计划。我们请求他们支持和帮助我们完成目标，并且让他们
知道他们自己是如何影响这些指标的。那些卡车司机根本不相信我们。
他们说：“搞销售的家伙们得到了所有的奖金并出去度假，他们根本
没有考虑过我们这些最底层的人。”我们必须使他们相信我们是认真
的，他们可以象销售人员一样得到属于他们的奖励。
对这五个指标以及员工们如何影响这些指标做了解释之后，领导
小组要求员工们在工作中就这五个指标建立一个优先次序，并且停止
做那些与改善这五个指标没有直接关系的工作。在第二章中我们曾提
到过，那些卡车司机在送货的过程中一旦发现某个加油站比较脏，照
明不好或是对顾客不友好，他们就会自发地向公司报告这些情况。新
英格兰分销部的项目小组在这一年里通过会议、电子邮件、声音邮件
和业务通讯等不断地进行广泛的信息交流。这些信息包括了与超级杯
联赛的五个指标相关的更新报告。在每个特肯和他的高级领导小组成
员参加的会议上，总要讨论这五个超级杯联赛的目标及其进展情况。
在年底的时候，新英格兰分销部超额完成了四个超级杯联赛的弹
性目标。人们意识到了超级杯联赛的目标和与之相关的个人目标帮助
组织创造出了这些极为突出的绩效，但是特肯却面临着一个两难的抉
择：
一些人说我们一开始制定的规则要求我们必须完成所有的五个
目标，否则什么都得不到。但是另外一些人则认为我们在四个指标上
远远超过了原定目标，并且非常接近第五个目标。到 1996 年，我们
还会制订一系列的这样的弹性目标，我们希望能鼓励员工们顺利完成
未来的目标。
新英格兰分销部的领导小组最后决定发给每个人 250 美金的奖
金，但是取消去佛蒙特州的免费假期。4 特肯评价“超级杯联赛”对他
的员工产生的影响时说到：
你能看到我们的员工的变化。在使用平衡记分卡之前，一个地区
经理的记分卡可以如此简单：销售，销售，还是销售。对于一个运输
点的经理来说就是：成本，成本，还是成本，也许再加上一点点安全。
现在我们试图让这两个位置上的人变成小型的总经理，让他们更广泛
地为所有的业务进行考虑。
“超级杯联赛”的方式为所有的员工提供了简单、清晰、集中的衡
量指标和与之相关的目标。它强化了新的战略，并且需要很少甚至不
需要专门对平衡记分卡进行培训就能使新的衡量指标和目标对于最
前线的员工来说都是有意义和有影响力的。
然而在“超级杯联赛”的实施过程中，各个目标的衡量指标都是由
高层的领导小组确定的。这是一个自上而下的过程，并且领导小组自
认为对于那些最重要的、与其部门的战略相关的因素都有很好的把握。
“超级杯联赛”在选择指标和对象的时候并没有从中级经理和前线员
工那儿收集任何信息。对于新英格兰分销部这样一个相对单一的销售
部门来说，“超级杯联赛”这样的方法似乎还是不错的，尤其是在第一
年，这五个挑选出来的目标使所有的人都为该部门简单的共同目标而
努力。
第 10 章 平衡薪金支票
将奖励方案和平衡记分卡相联系
激励性的报酬是吸引人们致力于实施公司和业务部门的目标的
一个有利手段。当布瑞恩·贝克第一次将激励方案与美孚北美市场推
广与精炼分公司的平衡记分卡联系起来的时候，他的同僚们责怪他让
员工们每个月花在研究平衡记分卡的结果上的时间太多了。他回应道：
我的想法刚好相反。员工们花费这些时间是值得的。每个月花一
个小时，所有的员工都拿出他们的平衡记分卡，看看他们的业务中最
重要的东西，并且检测他们对于既定目标来说是成功了还是失败了，
这样他们就可以知道他们将得到多少钱。如果不把这些与个人收入联
系起来，我们就不能让员工们如此关注平衡记分卡和他们的业务目标。
这个联系起到了两个重要作用：它使员工们密切关注对战略最为
重要的衡量指标；另一个作用是当员工或者公司达到了既定目标时通
过奖励员工来提供外部激励作用。但是在如何将激励性的奖金与员工
的报酬联系起来这个问题上我们研究过的公司都使用了不同的方法。
没有一种方法是极其受欢迎或者占主导地位的。
美孚 NAM&R
我们在第二章曾讨论过美孚 NAM&R 所使用的三级奖励计划。
这里我们在前一次的基础之上再详细讨论独立的业务部门是如何为
这个计划设定目标的。
每一个业务部门自行为平衡记分卡的衡量指标设置权重。这些权
重决定了每个记分卡衡量指标对奖金总额的相对贡献。当然，所有既
定指标的百分比总和为 100。业务部门决定其平衡记分卡上的所有指
标的权重。只有一个业务部门将超过 50%的权重放在财务指标上。
各业务部门也为每个衡量指标设定了目标和表示达到既定目标
的困难程度的绩效系数(见图 10-1)。最大的系数是 ，表示实现该
目标将会使美孚的业务部门达到绩效的最高等级。平均水平的目标的
绩效系数是 。 的系数表示较低的绩效水平或者该目标太容易
达到。当独立的业务部门为每一个衡量指标选定了绩效系数后，他们
必须在一个由几个同事、高级领导层成员和共享服务单位的领导参加
的会议上解释和捍卫他们的决定。总体来说，该团队的成员对任何一
个既定目标的难易程度都有很好的了解。
图 10-1 美孚 NAM&R 的量化绩效系数(图略)
总的绩效量是由每一个衡量指标值乘以绩效系数然后求和而得
出的，类似于跳水比赛的计分方式。在跳水比赛中，如果一个选手选
择了一个简单的动作，并且完成得非常完美，根据其表现可以得到满
分十分。但是因为其难度系数太低(譬如说只有 )，所以他这一跳
的总分(8 分)就显得很低。而另一个选手选择了一个难度极大的动作
(向后翻腾 3 周旋转 2 周半，难度系数为 )，这个选手的表现比较
令人满意，但还说不上完美(得了 分)，但实际上他这一跳的总分
( 分)就会比上一位选手高很多。
布瑞恩·贝克是系数化目标的热烈拥护者：
从历史上来看，人们在达到目标后得到奖励而在失败后受到惩罚。
因此堆沙袋的目标在这儿成为一种艺术。我们非常喜欢现在的这个奖
励体系，在这个体系中我们可以给一个努力去完成目标但最后有一点
缺陷的经理更高的分，而给一个设定了简单目标并完全完成了这个目
标的经理更低的分。3
一些特殊的个体，如共享服务单位的人被指定为“公共指标所有
者”。他们为指定的指标收集相关数据并进行汇报。公共指标所有者
的作用在于通过赋予个体一些特定的责任来建立相互信任关系——
即一些拥有良好的内部控制和有效性的关系——这些也将记录进平
衡记分卡的指标中，作为一个与奖励相关的重要特色。责任共享让员
工们减少了收集数据和作报告带来的繁重负担，它也利用了一些员工
的专门技术和一些部门的专门职能来收集数据。
公共指标所有者都要参加一个为所有的业务部门分级的程序，以
确保每个独立部门的目标都有相应地难度。公共指标所有者自成一体
而不是安排到各个部门中去，这样使得数据收集更具有独立性和客观
性。因为大量的奖金颁发与否取决于公共指标所有者对目标的绩效报
告，所以其独立性和客观性是非常重要的。
美孚公司的奖金的公共部分(即 10%的奖金)被看作是列入
NAM&R 对美孚总公司的一个绩效成本。只有贝克一个人的奖金是与
公司和部门的财务绩效相关联的，因此他所在的部门发给员工的大部
分奖金降低了他的个人绩效指标和奖金。然而贝克却认为：“没有比
付给所有的员工最大数量的奖金而让我感到高兴的事情了。我认为如
果我们在所有的平衡记分卡指标上都取得了最好的成绩，公司得到的
回报将会远远超过了我们付给员工的奖金的数倍。”
1998 年末发生的一件事情着重强调了个人与平衡记分卡协调的
程度。某部门的总部一天早上接到了一个管道小组的员工的妻子的电
话，她问是否有人能告诉她这个月精练厂的环境与安全的指标是多少。
经过调查后，有人告诉她关于这个月的最精确的估计数据。但是总部
的人却都对这个电话感到非常迷惑，为什么这个管道小组员工的妻子
会对精炼公司的指标如此感兴趣？
最后，他们了解到，原来这位女士想要买一套新的家用电器，她
想知道她能花得起多少钱。她了解奖金计划的构成方式，并且还知道
最近精炼公司的绩效稍微低于既定目标，她急切地想知道是否绩效已
有所回升并能使年底的奖金有所增加。高层管理人员就使每个人都与
战略相协调的价值进行了讨论。想象一下，不仅员工而且员工们的配
偶也积极地参与讨论并试图提高公司的战略绩效，将会产生什么样的
效果。
第四部分：让战略成为一个持续的过程
在这个生机勃勃、瞬息万变的环境中，基于预算的运营控制流程或多
或少都会存在某种缺陷，以战略为中心的新管理体系引入了三个治疗
方案，以使管理系统重新恢复健康。随着客观环境的改变和战略的完
善，战略型组织必须能改变他们的战略。
第 11 章 计划和预算
填补计划-预算缺口
我们用两个公司：瑞士 ABB 公司和美孚 NAM&R 的经历来说明
战略中心型组织是如何使用平衡记分卡将计划和预算过程结合在一
起的。
瑞士 ABB 公司
瑞士 ABB 公司为如何使用平衡记分卡来填补战略计划和预算以
及报告过程之间的缺口提供了绝佳的例子。图 11-2 的上半部分展示
了传统的制定计划的先后过程：再次强调各部门的任务和市场定位；
建立在未来四年里财务绩效的弹性目标；审查市场空间——客户、竞
争对手、技术、政府法规、经济预测；建立一个 SWOT(优势-劣势-机
会-威胁)分析；为该业务部门制定一个战略。
图 11-2 将平衡记分卡结合进 ABB 的战略计划过程中(图略)
这样一个制定战略的程序在 ABB 公司已经存在了好几年，该公
司所缺乏的是一个实施战略的程序。战略缺乏一个能直接影响员工的
行为和工作的联动装置，战略也不能影响预算过程，并且周期性的审
查报告也没有用来改善战略。因此，员工、经理和高层管理人员的日
常工作与战略的发展没有直接的联系。
如图 11-2 的下半部分所显示的，为战略设置一个平衡记分卡就
弥补了所缺少的关联。ABB 公司遵照本书第三章所推荐的程序建立
了他们的平衡记分卡。经理们建立了战略图来描述平衡记分卡四个方
面的目标和衡量指标之间的关系。其实施过程包括建立能够使业务部
门达到战略设计所制订的目标的战略计划和行动。图 11-3 展示了
ABB 公司接下来如何使用“逐渐下降”程序将平衡记分卡引入其管理
进程。
1.如前所述，将战略转化为平衡记分卡上的目标和衡量指标。
2.建立一个两年期的业务计划；为每个战略客体建立弹性目标并
标志出中间的重大事件。
3.确定实施业务计划的战略方案。每个方案有专人或专门的部门
负责其实施并为其建立时间表。此外，这些方案都会在一个因果图表
上表示出来，用以说明在平衡记分卡上四个方面的交叉关系。
4.针对每个方案进行培训，并且依次对别的计划也进行培训。这
些方案包含在运营预算中。ABB 公司通过桌面的软件监控行动计划
(在 ABB 的案例中，使用微软的项目软件)，这些也成为周期审查管
理的一个部分，如图 11-3 中信息反馈循环所示。
图 11-3 瑞士 ABB 公司的战略控制过程(图略)
美孚 NAM&R
美孚北美市场推广&精炼公司(NAM&R)将平衡记分卡引入每年
的计划、预算和报告的循环中(见图 11-4)。这个过程开始于每年的第
三个季度，在公共指标所有者——来自美孚 NAM&R 的战略伙伴(其
内部的业务公司的名称)负责 NAM&R 的平衡记分卡上的每一个指标
的员工——审查了年中的绩效，并对其进行战略性的预测之后。他们
向执行领导团队提出修改来年的目标和指标的建议，执行领导团队随
后共同确定来年的平衡记分卡。因为在 20 世纪 90 年代整个石油化工
产品市场推广和精炼行业并没有产生巨大的变化，美孚的战略一直执
行的很好。所以 1994 年最初使用的平衡记分卡上的指标到 1999 年仍
然保留了 95%，并且有 65%-70%的衡量指标也与原来的相同。只有
一个重大的改变就是在 1996 年开始在市场上深入地推广一个市场创
新——被称作“美孚绿色通道”的直接付款方式。
图 11-4 美孚 NAM&R 的计划和预算过程(图略)
更新之后的 NAM&R 的平衡记分卡迅速地被传送给了该公司的
18 个自然业务单位(NBUs)和 14 个战略合作伙伴，他们根据上一级的
平衡记分卡更新他们自己的记分卡。11 月份，各部门建立他们的预
算、计划和为平衡记分卡指标提出建议性目标。到了 12 月，每个自
然业务部门和战略伙伴的领导团队在一个由 NAM&R 的公共指标所
有者、平衡记分卡协调人和执行领导团队的资深成员参加的会议上提
出他们的计划议案。会议的第一步是以当年的平衡记分卡的执行情况
审查结果为基础制定来年的平衡记分卡。接下来再集体审查各部门提
交的平衡记分卡各项指标和目标的议案。在公共指标所有者的建议和
准许之下再集体批准或修正各部门的目标和绩效系数。这些会议通常
会持续两个小时左右，并且取代了过去用于与财务数据打交道的为其
两天的预算会议。
因为美孚公司将奖励方案与达到 NAM&R 和各业务部门/战略伙
伴的平衡记分卡目标挂钩，所以这些会议中的分级过程就显得尤为重
要。在会议之前，公共指标所有者为每个指标建立绩效系数(在第十
章中已经讨论过这个问题)。一个 的绩效系数表示其绩效在竞争
者中处于顶尖水平；某个目标的绩效系数为 则表示其绩效水平
低于行业中的平均水平。如果达到了一个绩效系数为 的目标将
得到基本奖金的 20%的奖励，完成系数为 的目标将会得到基本奖
金的 7%的奖励，如果完成了系数仅为 的目标则最多只能拿到基
础奖金的 1%的奖励。业务部门的领导提出他们自己的目标，这些目
标的绩效系数取决于这些目标自身所处的等级，他们很少选择那些绩
效系数低于 的目标。
公共指标所有者还会与一个义务部门或者战略伙伴一起解决是
否要将他们所处的特定的外部环境的影响计入与他们的目标相关的
绩效系数的问题。在这个合理化校正方案中，一个部门若处于美孚北
美市场推广&精炼公司的势力比较弱或者处于从属地位的区域，由于
当地的竞争压力，他们很可能因为制定并完成了一个绝对价值对于一
个处于美孚 NAM&R 占优势地位的区域内的部门来说相当低的弹性
目标而获得奖励。这个合理化校正方案为所有的 NAM&R 的经营部
门建立了一个平等的竞争环境。
在每年的一月和二月，公共指标所有者与执行领导团队的成员一
起确定目标、绩效指标以及建立当年的与奖励计划相关的关联。在这
一年中，执行领导团队审查每月的绩效，但是不用召开高强度、冗长
的会议。到 1999 年，计划和目标设定过程已经很好地被所有的部门
所接受。对平衡记分卡各项指标的目标的报告已经成为常规工作，并
且该过程的运作并不会产生大量激烈的相互影响。部门领导知道上级
希望他们完成的是什么，并且能够脱离上级的干涉自觉地运作。每个
季度，布瑞恩·贝克以一个全员会议的形式审查每个人最近的绩效，
该会议被制作成录像带在所有的地区转播。当然，高潮是每年三月召
开的一个会议，在这个会议上贝克宣布前一年的绩效以及年度奖金的
额度。从这个方案一开始实施，奖金的额度一直处于 17%-19%之间，
每年的这个会议也就成为了美孚公司为其所取得的成功举行的庆祝
会。
第 12 章 反馈和学习
战略与目标、启动计划以及预算相结合，使组织得以运作。之后便要
监控和引导其执行情况来完成反馈环。然而在监控和良好的协调之外，
战略型组织的经理必须确认他们的战略是否仍然正确。在第一章中，
我们描述了平衡记分卡是怎样像激光一样为正在实施中的战略进行
调整和集中组织中所有的资源的。像激光一样的凝聚力能够带来非线
性的绩效突破。但是，假设与平衡记分卡接合在一起的战略是错误的，
在这样的情况下，平衡记分卡管理系统可能就会让一个组织迅速溃败，
因为所有的精力都集中到一个失败的战略上。
努力寻求高绩效的公司需要一定的管理流程和管理体系来确认
他们的运作轨道始终指向有利可图的方向，他们需要反馈，这样才能
辨别出无益的战略并在未造成更大的损失之前加以修正。
新型的管理会议：从战术到战略
大多数管理会议的议案都太过相似。一个执行官向我描述美国电
话电报(AT&T)加拿大有限公司以前曾使用过的程序：“每个人都告诉
你上个月他做了什么，下个月他打算做什么，只有简单的说明和陈述，
没有重点。”运营审查和讲座战术上的问题决定了这一类典型的会议，
没有为战略问题留下时间。
战略型组织使用一种新型的反馈程序，平衡记分卡将管理会议的
日程集中在讨论战略问题，团队合作和学习上，取代了以往的报告和
控制。这个会议是用来管理和改善战略的，而不是战术。
在战略会议中，经理需要履行几项职能：控制战略，测试战略和
修改战略。在图 IV-1 中，最底层的回路所展示的战略控制是大多数
人所认为的管理应该控制的东西。这样的管理控制可以看作是一个自
动温度调节器，它会对实际温度和目标温度的差异做出反应并调节加
热器或空调将结果带回期望的状态。在管理控制会议中，经理会收到
一份关于实际绩效和绩效与预算之间的差异的报告，参加会议的人员
尽力去策划一些能将组织带回正轨的行动方案。通过这样一个过程，
针对衡量指标，目标和为目标服的战略设想得到了维护。这样做的目
的是为了及时发现战略启动计划并没有按照原定计划实施或者是解
释为什么没有达到原定的目标。
在过去这样的管理会议只是着眼于财务指标。平衡记分卡通过促
使会议报告和讨论所有与战略相关的衡量指标，加上用来改善绩效衡
量的启动计划扩大了会议探讨的范围。用平衡记分卡代替预算为会议
做日程安排，保证了对战略的强有力的关注，并且激励经理们策划一
些行动方案来更有效率地实施战略。
美国电话电报(AT&T)加拿大有限公司为新的战略控制程序提供
了一个很好的例子。首席执行官比尔·科图斯曾经坚持每个月与 7 个
职能部门的主管一起审查过去一个月的财务绩效，并预测下个月的绩
效。但是在平衡记分卡引入之后，他取销了这 7 个单独的会议，代之
以一系列的由整个执行领导团队参加的会议(见图 12-1)。这些会议围
绕与平衡记分卡相关的四个战略主题展开：
1.新的业务和发展，由业务发展部门的主管负责
2.业务流程，由运营部门的主管负责
3.职业发展，由人力资源部门主管负责
4.战略管理，由执行总裁负责；
图 12-1 AT&T 加拿大公司高级管理层的治理模型(图略)
科图斯为他的战略管理会议设置的时间是 4 个小时，以月为基础，
提前安排出一年的时间表。他要求他自己和 8 个业务部门的主管必须
出席这些会议，科图斯强调指出：
你怎样主持会议，怎样对报告数据做出反应是非常重要的。在过
去，那些报告不利的数据的人是很孤独的并且会受到孤立。但是现在，
我希望员工们能正视失败并且每个人都要对此做出反应。“我们能帮
上什么忙吗？”在公司里发生的事情中没有那一件应该由某个业务部
门的经理一个人负责任。如果有一个指标在红色(不利的)区域，我们
就找出那些能影响该项指标的人要求他们制定一个行动计划，参加下
一个会议。对于公司来说这是个全新的管理模式，我们共享信息并且
团结合作共同改善公司的运营和解决问题。
这个每月的会议很快就变得非常有趣，很多人都问我他们是否能
够参加。我都可以卖入场券了。
科图斯使用这种以平衡记分卡为中心的会议，引入了一种新的，
以围绕战略的团队协作和共同解决问题为特色的企业文化。该公司摈
弃了对过去的审查和分析，取而代之的是使用一些数据来影响公司的
将来，使其向预期的方向发展。但是即使是美国电话电报(AT&T)加
拿大有限公司所采用的团队协作解决问题的方式也只是一种单循环
控制，只是在现有的战略框架中活动，并没有对战略提出质疑或改变。
经理们也需要确认他们的战略是否正确：他们能带来预期的绩效
突破吗？他们需要参与一个检验战略假设基础的双循环的学习。1 化
学零售银行的首席顾问李·威尔逊描述了在管理会议上对战略提出疑
问和进行更新的重要性：
四年前我们开始使用平衡记分卡的时候，80%的时间是用来审查
财务数据，只有 20%的时间花在讨论战略及其实施上。现在，情况完
全相反了，我们用 80%的时间来讨论战略和战略启动计划，只有 20%
的时间花在讨论财务结果上。我们这个行业发展和变化非常之快，因
而对战略的重视是最根本的。如果你今天在金融服务上停滞不前的话，
如果你的战略一成不变的话，那么从现在开始六个月之后这个世界上
所发生的一切就与你无关了。
第五部分：通过高级领导层来促进变革
显然战略型组织的领导者的职责是领导变革，而非小规模的改变。这
里，我们重点放在论述领导者以何种方式将这些活动结合起来以激发
组织进行战略改变，以及维持这种改变所需的推动力。
第 13 章 领导层和激励
领导风格
记分卡成功的最关键的因素大概并非是那些已提供的分析性的
和结构性的解释，而是高级管理人员的领导风格。领导组织成功地实
施记分卡的那些人感到，他们遇到的最重要的挑战是交流。这些领导
者深知，如果没有中层经理、技术人员、销售人员、一线员工以及办
公室职员的全力支持，他们不可能贯彻战略执行。领导者不可能通晓
贯彻战略所需的全部步骤，他们也不完全清楚怎样才算成功以及他们
努力要实现的结果是什么。但是，依靠员工，他们将能找到完成任务
的创造性方法。
在最初就实行平衡记分卡的最成功的人中，有两位——美孚的鲍
伯·麦克库尔和化学零售银行的迈克尔·哈格逖——都曾是潜艇军官，
我们最初得知这一点时大为吃惊。军官是最老式的命令和操纵型管理
者。但最优秀的军官，尤其是潜艇军官，都知道战斗爆发时，将军们
是远离前线的。在不确定环境中进行的潜艇战，任何事先计划好的几
乎都笃定不会发生。前线指挥员或许被杀；装备或许落入错误的位置，
或许在展开前就被毁坏；敌人或许会在未预料到的地点出现，并且实
力和来源与预计不同，等等。在这种情形下，任务能否完成就要依靠
前线部队的重新组织，并使自己适应当时当地的条件。在战斗白热化
时，部队的无形资产就是对他们要完成的任务和达到的目标有明确的
认识，以及随机应变和共同协作实现任务和目标的能力。
“每个士兵都可能成为将军”，高级潜艇军官就是用这样的目标来
与他们的部队交流，来教育和训练部队。团队的每一个成员都必须能
够且随时准备承担领导的职责。麦肯锡公司和会议委员会针对那些最
善于调动一线工人积极性的组织所做的一项研究强化了我们上述带
有随意性的观察结论。这项研究调查了私人部门的多个典型组织，但
最终得出的结论都是潜艇部队“在调动前线人员的热情方面胜过所有
其它的组织”。12 在这种氛围下，原潜艇军官领导的私人部门组织常
常关注于寻找方法表达任务和目标，并激励员工创新以帮助组织成功，
就毫不令人惊奇了。
在与我们首次面谈时，AT&T 加拿大公司比尔·科图斯向我们讲
述了他在交流、团队建设以及权利方面的管理风格。这与我们从麦克
库尔和哈格逖那里得知的情况极其相似。当我们问他是否曾是一名军
官时，他起先对我们的问题很吃惊，但随后告诉我们他曾在军队供职，
并认为他的商业领导风格受其军官出身的背景的影响。
平衡记分卡战略管理系统最为有效的时候是在用于交流构想和
战略的时候，而非在用于控制下级行动的时候。对于把衡量指标看成
控制工具而不是交流工具的人，这种用法是矛盾的。优秀的领导者认
识到，在实行变革和贯彻新战略中，他们所面临的最大难题是协调整
个组织。CIGNA 财险部门的格里·艾索姆对此有极好的表述：
如何使 6000 人的想法与新战略一致？如何使员工的职能与他们
的业务一致？平衡记分卡是我进行报告、计划和预算过程的关键交流
工具。它使我们从一个官僚的、专制的、自上而下的、每个人都被限
于自己部门的公司转变成一个简化的、富于参与性的、拥有自上而下
和自下而上双向交流体系以及员工可跨越组织边界进行工作的公司。
所以，当有人问我们，他们应从何处着手建立组织的平衡记分卡，
我们通常会给出一个本章开头阐明的“左脑”分析性回答：在公司内选
择一个恰当的层级，在这个层级应存在一个要求组织内各部门及员工
协调合作的、一体化的、全面的战略。但我们接着总是提供一个“右
脑”式的回答：必须确信那个组织部门的领导具有重视构想、交流、
参与以及员工积极性和创造性的管理风格。不要挑选喜欢完全控制组
织部门的领导，不要挑选那种仅把管理控制系统用于确保所有子单位
及员工都遵循组织上层所决定的方向和计划的领导人。当两种建议发
生冲突时，则请遵循右脑规则。应当根据领导风格，而不是根据对制
定战略的理想起点的分析选择初始执行方案。如果这个规则导致初始
平衡记分卡形成于业务或共享服务单位而非分部门，也是可以的。我
们可以在此之后更新平衡记分卡，以反映最初未认识到的互动关系和
潜在的协同效应。而要改变一个顽固的高级管理官员的领导和管理风
格则要困难得多。
第 14 章 避免易犯的错误
过程失败
不管怎样，记分卡实行失败的最普遍的原因是糟糕的组织过程，
而非低劣的设计。我们至少可以看到公司记分卡工程的七种不同类型
的过程失败：
1.缺乏高级管理层的承诺
2.参与人太少
3.记分卡仅仅停留在组织上层
4.制定过程太长；将平衡记分卡看作是一次性的测评工程
5.把平衡记分卡当作一项系统工程
6.聘用无经验顾问
7.仅仅为报酬目的引入平衡记分卡
1.缺乏高级管理层的承诺
当项目被委托给中层管理团队制订时，最有可能导致失败。失败
的明显征兆是团队把该项目仅仅看成测度或绩效测评项目。中层管理
团队通常会积极参与 TQM 或带来持续改进的项目，而视平衡记分卡
为 TQM 测量哲学的逻辑引申。当然，平衡记分卡是与 TQM 及持续
改进的原动力相容的(如美国的宝垂基奖和欧洲的 EFQM 框架)。但是，
把平衡记分卡看成质量改进项目就会丧失其把组织重心引向战略，而
不仅仅是改进作业的巨大潜力。质量项目帮助组织正确行事，而战略
则是关于如何正确行事的。中层管理团队可以帮助组织改进现在的运
作情况，但要把组织过程和系统转向战略则需要上层的领导。
之所以需要高级管理层的承诺，有几个理由。首先，高级管理层
必须明确阐述组织的战略。我们的研究已经揭示，极少有中级管理人
员知晓组织的战略。因此，中层管理团队在建立平衡记分卡时，不可
能准确表述组织的战略。一个有效的战略需要做出艰难的选择和取舍，
只有高层管理团队才有权做出这样的决定。高级管理层不可能会授予
中级管理层这样的权力：选择目标客户和市场分割；辨别出可以吸引、
留住、以及加深与目标客户关系的价值取向。无论是缺少关于战略的
知识，还是缺乏战略决定权(通常两者都缺)，中级管理团队都不可能
制定出与经营单位战略相关联的平衡记分卡。在对战略难以达成共识
时，也需要高级管理层；如果因为对战略选择缺乏共识而导致项目走
进“死胡同”，经营单位的执行总裁还需充当“解铃人”。
但是，比高层管理团队拥有的知识和权威更重要的是，建立平衡
记分卡的过程需要他们情感的承诺。我们把这个称为“咸肉加鸡蛋早
餐”的需求。小鸡参与了这顿饭的制作，但猪也做出了实实在在的贡
献。高级管理团队需要真正的投入进去。他们应投入时间，其中有些
时间被用于与项目团队成员的一对一的交谈。而花在一些会上的时间
更为重要，在这些会上，高级管理人员针对组织记分卡上的目标和指
标以及限定了战略假设的战略图上的因果关系而互相辩驳争论。这些
会议会形成一种情感承诺，不仅是对战略和作为交流工具的记分卡而
言，也是对建立战略型组织的管理过程而言。高级管理层的这种承诺
对于成功不仅是必要的，也是充分的。
2.参与的人太少
在一些公司里，首席财务官(CFO)或首席计划官(CPO)这样的高
级管理人员是高级领导团队中的重要成员，他们通常仅依靠自己建立
记分卡。他们之所以独自做记分卡，而不是领导一个团队来做，是源
于如下两个假定：首先，他认为，无论是集体的或是在各自职责范围
内，高级领导团队的成员已经为处理多种启动计划而疲于奔命。在他
们的工作日程中已经安排了太多的会议，因而很难再安排另一系列的
会议以使他的团队参加平衡记分卡的建立。其次，他认为，凭借他的
分析能力以及对组织战略的深入了解，他能独立完成记分卡，并且他
确实就这样做了。他有理由说，他建立了一个非常好的记分卡——准
确把握了组织的战略，在四个方面实现了结果和绩效驱动力的恰当平
衡。
然而，随后的交谈显示，组织内一切如旧。高级领导团队确实只
有较少的财务数据和过多的非财务数据来评价。但是，建立记分卡的
执行主管不得不承认，决策仍是以同样的方式做出，组织的领导和管
理风格仍然集中于影响那些早已被高级管理层使用的变量。
对战略及其实施的承诺要求高级领导团队积极参与形成记分卡
的目标、指标系统和对象。否则，他们的态度和行为就不会改变。如
果有人抱怨他们已经参加了太多的会，项目领导人就应利用己安排的
会——譬如所谓的战略评论会——推动记分卡的发展过程。目前有太
多会的组织正是那种迫切需要一个平衡记分卡管理系统的组织。
当然，试图让过多的人参与建立记分卡可能也是致命的错误。密
集的相互交流要求一个团体的规模应保持在适当的数目，从而使所有
参加者都能主动发表议论，并使达成共识成为一个现实的目标。通过
把记分卡从顶层垂直向下传递给各分公司、经营单位、部门，公司可
以让更多的人参与记分卡的创造过程。而且，也不必让组织某一层的
所有人同时参与记分卡工作，可以组成一个较小的工作组，将重点集
中于定义整体战略的几个战略主题的某一方面或某一主题。这样的小
组的工作可以成为更广泛的、更大的会议的一部分。
3.记分卡仅仅停留在组织上层
与不让高级领导团队参与记分卡工作相对的一个错误是只让高
级领导团队参与。要使记分卡生效，最终必须让组织中的每个成员都
参加进来，目的是让组织中的每个人都理解战略并为之做出贡献(如
第 3 章描述)。
一旦记分卡传播到整个组织，它就为调动部门积极性以及促进对
组织关键过程的了解和学习提供了基础。通过公司消息通报或较正式
的知识共享网络，记分卡便利了优秀实践经验的共享。那些未将记分
卡推广到整个组织的公司则失去了员工革新性、创造力、和学习力所
具有的潜能，它们不能让战略成为每个成员的日常工作的一部分。
4.制定过程太长，将平衡记分卡看作是一次性事件
某些失败是由于项目小组总想做到最好。这样的团队信奉组织改
变的原始爆炸理论，认为建立记分卡的机会只有一次，因此他们希望
一下子就造出完善的记分卡。他们认为记分卡上的每个指标都必须有
可靠的数据，因此不惜花费数月提炼指标、改进数据采集过程、建立
记分卡指标的基准。平衡记分卡项目开始 18 个月后，管理层在任何
会上仍不能使用它。在面谈中，这家公司的行政人员反应：“我认为
我们在去年试用了平衡记分卡，但没能继续。”但问题不是没能继续，
而是根本没有开始。
正如我们在第 12 章中提醒的，大多数成功的平衡记分卡在开始
时都遗漏了一些衡量指标。有时，在最初的几个月中，多达三分之一
的指标不可用。但是，管理层还是使用这样的记分卡作为其回顾及资
源分配过程的议程，从而把记分卡有机地结合进管理系统中。于是，
记分卡就成为一份生动的文件，即使指标没有具体的数据，围绕目标
和指标也可发生很多讨论。至于指标体系，则可随着经验的累积在应
用中改进。
干中学是一个有力的范例。记分卡不是一个一次性的事件。随着
时间的推移，组织不断地学习，目标、衡量指标和数据汇集都会不断
改变。
5.把平衡记分卡当作一项系统工程
当公司把它们的平衡记分卡当作系统项目而非管理项目来执行
时，就会导致某些代价高昂的失败。尤其是在某个擅长安装大型系统
的咨询机构说服公司聘用他们的咨询人员来安装平衡记分卡管理系
统时，这种失败一般就会发生。这些咨询人员会花上 12-18 个月以上
及几百万美元使现有的数据采集系统自动化并提供一个标准的报告
界面，甚至带有数据提炼能力，于是，经理们的办公桌上就有了一套
管理信息系统。这套系统使经理们能够方便地得到现有的各种数据或
者以多种方式检索大型的数据库。然而，几乎无人使用这一新系统，
这并不令人惊奇。自动便捷的处理成千上百万的搜集到的观察数据，
这并不是我们发展平衡记分卡的目的。
想一想那些已经拥有大型数据库系统的组织，它们的初始平衡记
分卡上的确缺少多达三分之一的衡量指标。自动化处理和提炼数据永
远也不能辨别出被遗漏的关键指标。再回想一下平衡的概念，一个组
织好的战略图，在真正代表最重要战略变量的 20 到 30 个指标间建立
了因要联系，即使经理们能得到 10 万个数据也无法取代它。
而且，考虑一下前两个陷阱所提出的问题，就会发现更重要的问
题。组织如果把记分卡交给一家外部的系统咨询和实施企业，它的高
级管理团队成员将很难参与战略的讨论。因此，高级经理们当然不会
使用新的桌面信息系统，也肯定不会仅仅因为他们现在可以直接得到
公司全部数据的而改变他们的管理方式。
平衡记分卡开始时，必须有组织内的经理们参与全面综合的战略
评估。因此，它不可能交给一个 IT 集团或系统执行厂商来做。记分
卡应该从管理过程开始，而不是从系统过程开始。
正如我们在第 11 章和第 12 章讨论的，系统和技术是重要的。通
过把记分卡嵌入不断改进的数据采集、信息报告、学习和评估过程，
记分卡就成为组织中富有生命力的一部分。但是，系统和技术投入应
在初始管理过程开始之后进行。初始过程在整个组织中产生了对象、
衡量指标、启动计划以及相关的记分卡。更为重要的是，先结束的管
理过程产生了一个通过记分卡管理组织的承诺。
6.聘用无经验的顾问
聘用把平衡记分卡当成系统项目对待的顾问还会产生另一个陷
阱：即对于这些顾问而言，他们做的项目是他们将完成的第一份记分
卡。在我们的文章和书出版后，许多咨询机构都答应帮助其客户公司
实行记分卡。然而，不幸的是，多数咨询机构仅仅是把它们过去采用
的某种指标或信息系统方法改称为“平衡记分卡”而已。使用无经验的
顾问，或者在平衡记分卡的名称下仍用他们喜欢的方法的顾问，几乎
可以肯定将导致失败。
当我们得知一家大型金融机构花费数百万美元搞的平衡记分卡
工程被视为一个重大失败时，我们更强烈地感受到了这点。我们约见
了这家公司的总裁，想知道发生什么。是否有需要我们注意的有关记
分卡概念和管理系统的问题？我们刚刚到达，这位总裁就迫不及待地
告诉我们：
记分卡非常好，但我们把它搞得一团糟。我看到记分卡在我以前
的公司里发挥了巨大效果。但记分卡项目在这个组织里没有被正确定
位，并且我们雇的那个顾问，对于项目组织或系统实施一无所知，尽
管他自称精于此道。
7.仅仅为报酬目的引入平衡记分卡
正如我们在第 10 章所说，我们赞成给记分卡上的战略指标做些
补充。公司可利用补充的内容作为一个强有力的杠杆以获得成员对战
略的关注和承诺。但是，某些公司略过了记发卡过程的转换部分，仅
仅引入新的非财务指标作为激励报酬计划。当公司建立一个包括环境
保护、员工多样化及社区评价等指标的利益相关者记分卡时，这就可
能发生。经理们现在当然会把更多的注意力和精力放在新指标上，这
会导致非财务指标业绩的提高。但是，整体的财务和客户业绩不会改
善，进而引起组织内部的紧张和冲突。经理们想知道，为什么平衡记
分卡对他们不起作用。答案很明显，引入非财务指标作为补充计划的
记分卡没能说明这些非财务指标是如何改善顾客及财务业绩的。当与
报酬之间的联系是基于战略记分卡，而非利益相关者或 KPI 记分卡时，
这种联系就能够促进财务绩效的提高。
