84 《企业管理》杂志 2012年第九期
方 法
Methodology
用深度访谈的方式，帮助优秀员工挖掘工作中的成功经历并分析具体原因，
进而将其经验推广到其他同事并延伸至自己未来工作中。
前馈式面谈
■ 文/陈京水 凌文辁
如何把绩优员工取得优秀绩效
的原因总结出来并与普通员工分享
是众多管理者不断探索的难题，如
果把绩优员工优秀的工作方式比作
一个密码箱，那么前馈式面谈技
术（Feedforward Interview, 简 称
FFI）就是打开此密码箱的一把金
钥匙，用它可顺利解读优秀员工的
成功密码。
前馈式面谈（FFI）是由柯鲁格
教授在进行企业项目咨询时开发的
一种访谈技术，是积极组织行为学
的最新研究成果。它具体是指采用
深度访谈的方式调动受访者在工作
中的积极心理体验，帮助他们挖掘
工作中的成功经历并分析具体原因
（包括自身与外在支持因素），进而
将成功的工作经验推广到其他同事
并延伸至自己未来工作中的一种积
极访谈技术。传统的访谈技术以发
现组织中存在的问题为核心，会激
发员工的负面情绪，因此员工在回
答时会有许多顾虑和保留，不想回
应企业中负面的问题，但是，在
FFI 中通过对绩优员工不断地肯定、
鼓励，可以充分调动他们的积极情
——解读优秀员工的成功密码
有奖惩制度，会导致“干好干坏一
个样，做对做错一个样”，但是，“多
做多错、少做少错、不做不错”是
一般的规律，所以，越积极做事的
员工，犯错误越多，受处罚也可能
会越多，这会挫伤他们的积极性。
不少资深员工感慨地回忆说，自己
以前曾充满热情，总是积极、主动
地多找事做，包括自己份外的事。
但是，后来因为多做事反而受到处
罚，现在就抱着“多一事不如少一
事，少一事不如没有事”的态度，
这样受处罚的次数就会减少，甚至
感体验，使绩优员工自己愿意主动
说出令自己有成就感的工作经历，
也会涉及取得优秀绩效的工作行为
方式以及影响因素，这样在不知不
觉中绩优员工就会道出自己的成功
密码。
一、对优秀员工解码的准备工作
在解读优秀员工的成功密码之
前，需要做一系列的准备工作，具
体如下 ：
1. 成立前馈式面谈工作小组。
工作小组主要由所考核岗位的部门
没有了。
所以，员工犯了错误，管理者
在调查处罚时，也要使用逆思法，
要认真调查分析，这一错误是由于
消极不作为导致的，还是由于积极
作为导致的？如果是由于消极不作
为导致的，应该严格处罚或加重处
罚 ；如果是由于积极作为导致的，
应该免于处罚或减轻处罚。即使错
误带来了不良后果，对于积极作为
导致的错误，也不应简单地处罚了
事，而应让其“戴罪立功”。
五、小结
有些人习以为常地或想当然地
对待一些问题，这往往导致误判，
从其反面或对称的一面进行思考，
能够比较容易地识别假问题、找到
关键问题。
“逆思法”作为简化版的“多元
思考法”，虽然其全面性、准确性
打了折扣，但从企业管理实务来说，
是一种简单而有效的方法。■
作者单位 上海大学危机与问题管理研究中心
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主管和人力资源部工作人员组成，
具体负责组织前馈式面谈、访谈资
料的整理以及推广计划的实施等工
作，也可以聘请外部咨询人员担任
顾问，小组一般由 5 � 8 人组成。
2. 选取绩优员工作为访谈对
象。优秀员工可以界定为在所属岗
位绩效排名前 30% 的员工。工作小
组要严格按照岗位客观工作绩效选
取绩优员工作为访谈对象，具体人
数视企业的规模而定，一般不能少
于 6 人。
3. 与受访者约定面谈时间、地
点及访谈主要内容。工作小组要提
前 2 � 3 天通知受访者面谈的时间、
地点，让他们合理地安排工作时间
与访谈时间，避免冲突，同时初步
告知受访者访谈的主要内容，让他
们有充分的心理准备，这样在面谈
时可以节省访谈时间。
4. 营造安静环境，对面谈者进
行适当培训。为保证面谈过程顺利
进行，工作小组需要选取并营造一
个舒适安静的访谈环境，避免外人
打扰。为了保证面谈效果，工作组
也要对面谈者进行适当培训，以提
高其倾听、记忆的相关技能。
二、开展前馈式访谈，探寻优秀
员工的成功密码
前馈式访谈，首先要取得受访
者的信任和配合，在访谈开始时要
向受访者说明访谈的内容不会涉及
个人隐私，并且会严格保密。整个
访谈要在友好的气氛中进行，访谈
者手中无纸和笔，不要对受访者的
叙述进行任何评论。为了完整地保
存访谈材料，在征得受访者同意的
前提下要对访谈全程进行录音。前
馈式访谈过程可划分为三个阶段，
由一系列由浅入深的问题组成（标
准化访谈提纲如表 1 所示），具体
访谈时要严格按照标准化提纲逐步
深入提问，不能出现跳跃提问或漏
问的现象。
1.引出成功话题，调动积极情绪
此阶段主要是通过调动受访者
的积极情绪以深入挖掘取得优秀绩
效的关键行为。在提问开始时，要
让受访者谈谈以前在工作中取得优
秀绩效的成功经历，不要涉及任何
失败的经历。当受访者提到自己的
成功经历时，面谈者要适度给予赞
美及肯定，以充分调动受访者的积
极情绪体验。在整个提问过程中要
充分激发受访者的情景记忆系统，
真实地还原成功经历全程，具体可
按 STAR 原则进行，S—Situation
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当时的情境是什么？ T—Task 具体
任务是什么 ?A—Action 采取了什
么具体行动 ? R—Results 结果怎么
样 ? 受访者叙述完后，访谈者要把
这段经历复述一下以确定自己所了
解的信息与受访者自身提供的信息
相符，之后询问“我遗漏了哪些重
要的信息吗？”，以及“你还有其
他需要补充的信息吗？”，以此保
证事件的完整性。
2.面谈环环相扣，解读成功密码
此阶段是整个访谈的关键，访
谈者要通过环环相扣的提问挖掘出
受访者自身、同事及所在企业三方
面哪些因素促使他们取得了优秀绩
效，其中受访者自身因素是最主要
的访谈要点。通过分析受访者一件
或者几件成功经历的影响因素有助
于揭示出取得优秀绩效的共性因
素。面谈者要不断询问“还有其他
的影响因素吗？” 以全面、深入地
收集受访者所提到的成功条件。之
后，访谈者要对访谈提到的影响因
素以自己的语言再转述给受访者以
保证双方所接受的信息相符，这样
在整理访谈资料时就会减少误差存
在的可能。访谈者在深度挖掘时要
掌握好一定的“度”，在不断挖掘
中要避免引起受访者的反感。
3.深度追踪质询，再次确认密码
此阶段主要是对比分析受访者
取得优秀绩效的影响因素与自己目
前的工作因素的差异性，同时也要
对比分析受访者取得优秀绩效时工
作行为方式与同事工作行为方式的
差异性。通过询问受访者取得优秀
绩效时企业与同事所提供的条件，
可以了解企业自身需要关注的重
点 ；通过询问受访者目前的工作行
为与取得优秀绩效时的工作行为的
差异，让他们反思自己良好的工作
行为是否一直保持。此外，通过对
比受访者自身与普通员工行为方式
的差异，可以了解到普通员工在工
作中需要改善的方面。如果受访者
对自己成功经历的回答很模糊，访
谈者可以再次询问另一次成功经历
以全面收集信息，这个问题是可选
择项。结束时要对受访者的配合表
示感谢。
三、整理解码资料，推行“人人
都是优秀员工”计划
访谈结束后，工作组要对解码
资料进行整理，首先把录音材料转
化为文字材料，对绩优员工提到的
优秀绩效行为和影响因素按语义进
行编码归纳，如果工作组最初整理
出的优秀行为指标较多且比较分
散，而这些指标并不一定都能保证
取得优秀业绩且不便于操作，那么
工作组要对行为指标进行再次检
验，首先按照编码结果整理一份优
秀行为标杆考核表（见表 2），之后，
按照客观的任务绩效选取绩效排名
在前 45% 的员工作为被试者，要求
他们对考核表中的行为指标按重要
程度进行 1-6 分从（1）完全不符
合到（6）完全符合进行评分，最后，
工作组再对回收的评估表按频次进
行整理，选取 10-15 项高频次指标
作为最终的优秀绩效行为标杆。
在整体解读了优秀员工的成功
密码后，下一步要做的是推行“人
人都是优秀员工”计划，将绩优员
工的成功密码与普通员工分享。在
具体实施中企业可“三管齐下”：
第一，企业可通过举行培训班的形
式向普通员工传授绩优员工的成功
秘诀，鼓励普通员工多学习优秀绩
效行为标杆并定期总结自己的学习
心得。同时，企业要制定相应的个
人奖励政策，对于通过培训短期内
绩效提高较快的员工给予一定的物
质与精神奖励。第二，选取部分绩
优员工作为班组长，安排他们与普
通员工在同一工作组工作，绩优员
工要对普通员工的工作方式给予指
导，发现他们的错误后要及时纠正，
这样通过绩优员工的带动可提高普
通员工的绩效水平。同时，企业要
推行团队奖励政策，对短期内绩效
提高较快的工作组给予一定的物质
与精神奖励。第三，针对员工取得
优秀绩效的外部支持因素，管理者
要多反思总结企业中需要改进的方
面，按轻重缓急逐步做出改善。如
果以上工作都顺利实施，多数员工
可以按行为标杆所确定的标准努力
工作，而企业又提供了良好的外部
支持条件，就可以在很大程度上保
证组织整体优秀绩效的实现。■
基金项目 国家自然科学基金（项目编号
71171096）
工作单位 暨南大学
栏目主编 张 平
