第 九 章
酬償 與薪資
HRM09 共卅五頁
薪酬政策的策略性目標
報償員工的過去績效
維持在勞動力巿場的競爭力
維持員工間的薪資公平性
將員工未來績效與組織目標相結合
控制公司薪酬預算
吸引員工進入公司
降低不必要的流動率
HRM09 2 共卅五頁
薪酬(Compensation)的類型
直接財務給付
間接財務給付
給付的基礎
工作時數:工資(wage)及薪資
(salary)
工作績效:論件計酬(piecework)
決定薪資的基本要素
法律、公司薪資政策、公平性、工會
薪 酬 的 基 本觀念
HRM09 3 共卅五頁
非財 務酬償系統
內生激勵因素
參與決策、更多裁量權、
更大的責任及職責
有意義的工作
成長的機會、工作多樣化
榮譽性的報酬
辦公室的裝潢
較佳的工作指派
較自由的時間限制
汽車及停車位
名片頭銜、私人秘書
HRM09 4 共卅五頁
酬償給付基礎的意義與類別
包括本薪與績效薪資兩部分
職務本位(job based)
嚴格的工作分析與工作評價結果、計時工資
個人本位(person-based)
技能、年資、教育（專業層級）薪資制度等
產出/績效本位(output/performance
based)
計件制、佣金、成果分享、提案獎金等
HRM09 5 共卅五頁
薪資給付的控制效果
控制機制：輸入控制、過程控制、輸出控制
績效本位：輸出控制
量化的績效指標、績效與獎酬間密切連結
職務本位：過程控制
組織層級間的行為表現
技能本位：輸入控制
提供有效誘因激勵員工學習
HRM09 6 共卅五頁
薪資水準與薪資結構
薪資水準是組織內工作的平均薪資
薪資結構是組織內工作的相對薪資
組織
2
組織
1A工作
B工作
＄40,000
＄60,000
＄45,000
＄55,000
薪資水準皆是＄50000
但是薪資結構（相關的
薪資比率）卻不同
HRM09 7 共卅五頁
薪資結構及其影響
薪 資 水 準 薪資 結 構
管理工具 市場調查 工作評價
比較重點 外部 內部
影響 ─外部移動 ─內部移動
(員工吸引/留任) (升遷、轉調)
─勞動成本 ─員工間合作
─員工態度 ─員工態度
HRM09 8 共卅五頁
員工薪資的公平考量
外部薪資比較的公平
其他組織從事相同工作所得到的薪資和目前
組織的差別
內部薪資比較的公平
在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪
資差異
員工薪資比較的公平
相同工作、不同表現的員工的薪資差異
HRM09 9 共卅五頁
發展薪資水準
產品巿場的競爭
組織內部的勞工成本太高，將會直接反映在產
品售價上，而在產品競爭市場上則居於劣勢
產品市場競爭是勞工成本及薪資的上限
勞工巿場的競爭
如果組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘
人），那麼它也將喪失對員工的吸引力
勞工競爭市場是薪資水準的下限
HRM09 10 共卅五頁
進行 薪資 調查
目的
作為工作價值的基準
方式
尋找代表性工作(benchmark jobs)
參考其他雇主的給付
委託專業機構進行薪資調查
地區、產業及專技人員類別調查
HRM09 11 共卅五頁
工
作
評
價
目的
決定每項工作的相對價值
報酬因素(compensation factor)
技能、努力、責任及工作環境
專業知識、解決問題的能力、責任感
工作評價的方法
排序法(ranking method)
依所有工作的共同因素排序
工作分類分級法(job classification)
決定報酬因素，各工作據以分類或分級
工作評點法(point method)
由工作所需各種因素，決定所需等級後加總
因素比較法(factor comparison)
類似排序法，但以多個報酬因素排序後加總
HRM09 12 共卅五頁
排序法(ranking method)
將不同的職位以整個工作來做比較，而後將職
位依重要性由高而低排列。
是一種主觀的判斷方法，又可分「逐次比較」
與「配對比較」兩類。
優點：
簡便費用低，適合規模小職位少之公司使用。
缺點：
過於主觀，且無法區別出各職位間的相對重要
性程度。
HRM09 13 共卅五頁
工作分類分級法(job
classification)
實施步驟
先將工作區分為若干類別與等級
對每一等級訂定相關的標準(工作說明書)
將各職位依所訂的標準逐一納入個別等級中
相同等級的工作適用相當的薪資範圍
優點
極簡便且費用低，可適用於職位較多的公司。
缺點
不夠精確，各等級說明書的撰寫不易且難以歸類。
HRM09 14 共卅五頁
工作評點法(point method)
實施步驟
選定計酬因素
決定各個計酬因素的內容(次因素)
決定每一計酬次因素的相對重要性(權數)
根據計酬因素分析並說明各個職位
決定每個因素中那個程度最適合該職位
根據評估的結果給予各個因素應得的分數
根據各個職位的總分來決定職位等級
將職位所得的薪點數換算成薪資
HRM09 15 共卅五頁
因素比較法(factor comparison)
選擇特定的計酬因素。
根據各個因素，針對每個職位做垂直的
列比。
依據各個因素對公司的相對重要程度決
定其權數。
計算每個職位的總分。
依據各職位的總分決定層位的層級。
HRM09 16 共卅五頁
設
定
給
付
比
率
(二
)
細部調整－訂定薪資範圍
將類似工作分成同一個給付等級
決定各給付等級之工資
HRM09 17 共卅五頁
薪資設計四要素模式
（諸承明、戚樹誠、李長貴，民85）
HRM09 18 共卅五頁
薪酬設計理論要素與實務制度之整合模式
(諸承明,2001:3)
理論要素
實務制度
保健要素 職務要素 績效要素 技能要素
本薪制度
根據保健需
要決定薪酬
水準(薪資
曲線的截距
及其斜率)
根據職務價
值，決定各
項職務所適
用的薪等
在固定的薪
資全距範圍
內(薪等不
變下)，視
績效決定薪
資及調整薪
等
在固定的薪
資全距範圍
內(薪等不
變下)，視
技能決定員
工薪資
特定性質
的薪酬制度
眷屬津貼
房租津貼
交通津貼
伙食津貼
偏遠地區
派外津貼
主管加給
專業加給
加班費
生產獎金
銷售獎金
功績獎金
年終獎金
紅利及認股
技術加給
學位加給
HRM09 19 共卅五頁
薪 資 結 構 圖
工 作 評 價 點 數
1
2
3
4
5
100 200 300 400 500
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
薪
給
金
額
薪
資
曲
線
點數區間(職級
)
薪資全距
職等
最大薪給率
最小薪給率
HRM09 20 共卅五頁
薪資結構的重要名詞釋義(一)
薪資曲線(wage curve)：依據每一職等之薪資
率所折算而成的實際薪資數額，折算率愈高，
薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通
常採邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)
。
薪(職)等數目(pay grade)：以10~15職等居
多，若扁平化則以5~10個職等為宜。
薪資全距(salary range)：同一職等最高薪與
最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最
低薪，然後再除以最低薪，通常以百分比表示。
薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈
大。
HRM09 21 共卅五頁
薪資結構的重要名詞釋義(二)
職等間之重疊(overlap)：相鄰的兩職等間，
其薪資全距之間的重疊部分。一般重疊部分不
宜超過60%，而跨薪等以不超過三個職等的重
疊為原則。
重疊的理由
避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現象。
可使年資久而職等低者獲得公平的對待。
HRM09 22 共卅五頁
基本薪酬要件
薪資、福利、短期獎金、長期獎金、主
管加給及福利津貼
以評點法、工作分類法搭配因素比較法
進行工作評價較為適合
高階主管的薪資考量因素
績效(performance-based)
產業差異
工作複雜度、權力結構、股東的主動程
度
管理工作
的價值
HRM09 23 共卅五頁
專 業人員的 薪 酬
以知識及技能為基礎
(knowledge-based or skill-based)
報酬因素：著重於解決問題的能力、
創造力、工作範圍
以評點法及因素比較法進行工作評
價較為適合
宜考慮就業巿場供需情形
薪資給付政策以寬頻方式較佳
HRM09 24 共卅五頁
台灣大型企業的薪酬設計分析(諸承明
,2001)
以營業額排名前一百大企業(製造業、服務業)及
資產排名前一百大民營銀行為母體，就有效回
收146家樣本進分析，結果如下：
薪酬設計整合性模式可有效結合薪酬設計的理論
要素與實務制度
本薪比重約佔七成(%)，其他特定性質薪酬
約佔三成(%) 。
本薪制度具有平坦型結構、薪等較多、薪資全距
較窄等特性。
各類特定性質薪酬制度中，分別以伙食津貼、主
管加給、年終獎金、技術加給的實施比例最高。
HRM09 25 共卅五頁
現階段關於薪資管理的若干議題
比較價值(comparable worth)
因傳統工作上的性別差異所導致的薪
資差異問題
薪資壓縮(salary compression)
因薪資結構變動導致新進人員薪資優
於年資較高者之薪資問題
解決之道
年資加薪、績效給付、主管調整
因調職所產生的生活費用差異
HRM09 26 共卅五頁
薪
資
管
理
的
發
展
趨
勢
寬頻(Broadbanding)
增加薪資彈性
增加員工職涯彈性
特別適用於無邊界組織
以技能為依據(Skill-based)
較能確認是否具備足夠的能力
工作變動對薪資的影響較小
較不受年資的影響
增加員工的工作調整彈性
HRM09 27 共卅五頁
傳統與寬頻的薪資結構比較
傳統的薪資結構
單純的薪資管理
提供較實在的升遷機會
強調專業分工
反應職位在組織中的重
要性
績效評核標準的結構化
評核個人過去的表現
激勵職位升遷及技能的
提升
寬頻幅的薪資結構
配合經營策略的激勵
減少層級的差異化
鼓勵團隊運作
反應市場薪資行情的變動
趨勢
全方位的績效評核，但主
管的主觀判斷成分高
強調個人未來的發展
新酬的彈性化及激勵工作
能力的成長
HRM09 28 共卅五頁
傳統薪資結構轉變到扁平寬福薪資結構
最高薪資75分位數中位數25分位數最低薪資階級
27,10024,85022,60020,35018,1001
29,05026,62524,20021,77519,3502
31,50028,87526,25023,62521,0003
34,50031,62528,75025,87523,0004
37,60034,47531,35028,22525,1005
40,85037,45034,05030,65027,2506
44,60040,87537,15033,42529,7007
48,35044,32540,30036,27532,2508
52,60048,22542,85039,47535,1009
57,40052,62547,85043,07538,30010
傳統公司薪資結構
133%35,00015,000助理專員
160%52,00020,000指導專員
124%74,00033,000資深專員
薪資全距值最高薪資最低薪資職稱
現代公司扁平寬幅薪資結構
From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan
HRM09 29 共卅五頁
技能薪給的基本要素
工作分析的內容是技能單位(skill units)
要能準確地評估員工所具備的各種技能的
熟練程度，並給予證照
薪給的變動不必然與職務變動連結在一起
幾乎不考慮員工的年資
HRM09 30 共卅五頁
技能薪給制的優點
彈性
員工擁有多樣性技能後，能相互支援，提
高工作彈性
效率
員工擁有更進階的技能後，生產效率自然
得以提升
團隊績效
在建立工作團隊，達成團隊組織績效
HRM09 31 共卅五頁
技能薪給制的類別（一）
階梯層級模式
適用於組織內只有少數具有明顯差異的工作時
薪資與技能逐級提升，員工逐級進階
技術模組模式
工作進階不必然是逐級進階的
薪資多以百分比的增加形式來管理
學校課程模式
類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能
的差別
HRM09 32 共卅五頁
技能薪給制的類別（二）
跨部門模式
適用於強調部門間輪調與相互支援的組織
技能愈具可移動性，則薪資愈高
薪級進階模式
類似原有的薪等薪級制，但以能力取代年資
可設計為核心技能與擴展性技能兩類
技能評核模式
同時透過技能學習與績效評核方式來進行
由績效推出所需技能，由技能取得之程度給薪
HRM09 33 共卅五頁
設計技能給薪制時應考慮的
一般事項
適用時機
連續生產流程的產業
顧客服務作業
製造業中的小團隊組織
應參考當地或同行的薪資水準
參考各類技術的基本起薪和最高給付水準而定
應儘可能地適用所有的員工
所需的技能應定期盤點與更新
HRM09 34 共卅五頁
精心設計技能的層級與模組以減少重複
配合技能評鑑和證照制度
配合實施訓練課程
制度轉換時要先進行初步技能檢定，再據以核
薪
新進人員若有較佳之技能，則可以較高技能核
薪，但需於一段時日後補行檢定
注意舊制中高薪低能者的輔導
設計技能給薪制時應考慮的
技術事項和過渡事項
HRM09 35 共卅五頁
