益策（中国）学习管理机构
HR如何有效支持业务伙伴
主讲：蒋伟良
为什么选择这个命题？
问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们
1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）
2、HR总监下业务线后的切身感受。
3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；
4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？
5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？
6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？
不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。
HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）
不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；
不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；
不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；
不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；
不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；
不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；
不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；
不需要HR做官僚；需要HR专业；
不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；
不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；
发生问题的根本原因：“道”和“术”
道：
1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；
2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；
术：
1、从哪里入手？方法、工具、技术。
研讨目的
希望对HR管理有所“顿悟”；
思考和实践，达成知行合一。
目 录
…
战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
讨论：
HR的价值
不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；
战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；
企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；
企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；
HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；
HR关注核心员工和干部的能力提高；
HR定位
对繁琐的工作中进行思考和顿悟；
是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；
是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；
变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；
成为“专业管理”和“专业服务”机构；
成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；
成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）
成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）
借几个主要的力量
基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。
什么是公司问题？5个基本问题
--公司战略是什么？
--影响公司实现战略的现实问题是什么？
--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？
--变革方向在哪里？
--老板的切肤之痛是什么？
借几个主要的力量
什么是业务问题？5个基本问题
--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？
--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？
--业务的可变目标是什么？
--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？
--业务部门主管的切肤之痛是什么？
HR管理体系
人力资源大厦
借几个主要的力量
借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；
在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；
不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。
目 录
…
战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
有个企业这样定义战略：
没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。
从一些例子来看战略
同洲电子的困惑
UT-STARCOM的衰败
中兴的手机崛起和华为的国际化胜利
家装领军企业的华丽转身
维珍通信的发展之道
海大集团的专注成长（专注、超越）
康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）
研讨
通过以上案例分析，你的体会是什么？
每个小组讨论5分钟，谈两点体会
做8道题
讨论：用YES / NO来回答如下问题：
--战略是一个看不见、摸不着的东西
--战略是一个华丽的文本
--战略是老板的发言和想法
--战略是KPI
--没有战略也能工作
--战略是年度工作报告和工作计划
--战略是收入和利润目标
--战略是老板的事情
战略是什么？---南辕北辙的故事
战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；
战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；
战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；
战略是什么？
战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；
战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；
战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；
战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层
没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）
战略是什么？战略不是什么？
在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；
战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）
我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；
战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；
战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；
战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；
军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学
宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？
哲学：人是什么？应该是什么？为什么？
伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？
战略：业务是什么？应该是什么？为什么？
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？
---企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状，我是谁）
---应该（为顾客提供的）是什么？（目标，我应是谁）
---为什么？（理由说明：为什么是）
（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）
宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
请给战略下一个定义
请各小组讨论，给战略下一个定义
我给战略下的定义
战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。
战略定义
企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：
企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。
企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。
为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。
企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。
战略
目标
资源
宏观环境
手段
微观环境
只有25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
人的因素
只有5%的员工
理解企业战略
沟通的因素
60%的组织
不能将预算与战略
有机结合起来
资源的因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间少于每月1小时
管理层因素
不能有效进行战略 管理
90%的公司
90%的公司战略无法得到有效执行
战略管理的责任定位
各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；
全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；
公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求
各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）
核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。
CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
对战略的建设思考
其本质是需要公司中高层干部在充分评估和问题发现的基础上，深刻体会和挖掘国家产业战略导向、含义和机会，结合市场需求、客户需求和客户的自身发展规划，实现对我们历史、当前、未来的发展的深度思考，以此建立有效的战略研究和战略决策模式。一方面要站在行业发展趋势、大产业、大视角、业界实践最佳的角度前瞻我们发展的思考，一方面要立足当前，抓住短板和资源瓶颈，防止战略成为“空中楼阁和粉饰”。
评估是第一步
管理效率和效果评估是进行战略设计的基础，其通过专业技术和方法从我们现行策略、文化、组织、IT、KPI、内控点、职能定位、执行等角度对目前我们的管理体系进行全面分析，以绩效为导向，关注公司发展过程中管理效率和效果问题。
通过评估，明确目前的管理短板和改进重点。
评估方面
战略评估：战略实施情况评估，决策和执行情况分析，员工对战略管理和文化的理解；
流程管理：涉及核心业务（市场、研发、销售、客户关系管理、服务）的制度、流程和内控点，内控实效分析，主要问题点分析；
IT：IT使用现状与业务的匹配、规划与控制、信息安全、应用开发、系统维护、流程建设对IT建设的贡献度；
组织与决策管理体系评估：公司管控模式、组织架构、组织效率、决策模式、授权体系等；
人力资源管理体系评估：职位管理、绩效体系、薪酬体系、培训培养体系、招聘调配体系、人力资源规划、干部素质评估与干部管理、我们文化等；
战略伙伴管理：运营效率、伙伴管理的流程与标准；
财务管理：财务业务架构建设、财务业务流程、财务授权体系、财务与业务流程接口、财务数据质量管理机制、风险管理机制；
审计体系：重点是管理审计模式，审计结果的应用，审计后的持续改进机制；
领导力、执行力综合评估：决策科学性、执行力水平、内部客户满意度水平等、执行效率。
第二步：开展以下战略分析
国家产业战略分析，集团战略分析，含义和机会分析：
很多战略计划的开展一方面基于基础要求和保守要求，一方面基于政策导向和市场机会，战略计划应该设定出基础要求和发展要求这两个不同层级，以面对未来市场和政策的可能变化；
应该对未来的设想进行充分论证，明确在不同业务中的合理定位，并制定战略的实现策略。
市场和客户需求分析：
战略建设的重要起点是分析市场和客户需求，以此引发研发路标、销售行为和服务方向等，建立基于市场的运营和管理系统，以市场为龙头建立流程型组织。
三个核心关键问题需要解答
我们的事业是什么？
---我们的客户是谁？
---客户购买的是什么？
---客户心目中，价值是什么？
我们的事业将是什么？
---市场潜力和市场趋势
---竞争对手情况
---今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？
我们的事业为什么是这样？
最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！
开展以下战略分析和决策—动作三
资源和能力分析
基于行业分析、市场规划和客户需求，需要识别目前的企业资源和能力，从资本、政府和企业关系、产品实现、品牌、竞争优势、内部运营等角度看哪些方面是目前的资源和能力短板，以此明确未来的改进策略和战略思路；如下图：
开展以下战略分析和决策—动作四
定位和发展方向
明确定位；确定中长期的经营方向；各种可能的组合方案和如何降低业务风险；包括基于战略的管控模式的调整等；战略方案评估；战略方案选择和必要的战略方案的调整与改进，产业的利润区设定等；战略选择需要同时匹配合适的价值观和对核心技能的提升，否则战略定位就很容易无法落地；
开展以下战略分析和决策—动作五
核心能力建设计划和战略落地计划
在明确战略后，需要明确支撑战略达成的核心能力建设计划，比如部门发展方向，产品和服务水平建设；以客户为中心的营销与服务体系建设；全面的服务产品解决方案能力建设；以业务流程为核心的管理能力建设等；组织资源建设规划；人力资源建设规划；IT建设规划等。
这些更细节的建设计划是战略落地的前提，最后通过细化到行为或者任务项一级的战略落地计划来实现战略的落地。
开展以下战略分析和决策—动作六
建立专业的战略研究和决策组织、流程
战略的管理应该是一个专业化、动态的过程，需要明确战略研究和决策的专业组织、决策组织、研究和决策流程、战略落地管理流程，并落实到年度规划、日常管理和高层的现有决策机制中。
战略平衡积分卡的实践
1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；
美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；
Analog Devices的创新启发；
平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具。
用平衡计分卡思考战略
到底平衡在哪里
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
到底平衡在哪里？战略是灰度管理
长期战略目标
非财务目标
无形资产
关注内部流程及成长
领先指标
动因指标
短期财务目标
财务目标
有形资产
关注客户需求
滞后指标
结果指标
平衡积分卡是一个完整的整体
突破性成果
描述战略
衡量战略
管理战略
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
要素1
要素2
要素3
化战略为行动的平衡计分卡框架
愿景
与
战略
行动方案
目标值
指标
目标
财务层面
为了财务成功，我们对股东应如何表现？
客户层面
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
学习与成长层面
内部流程层面
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
行动方案
目标值
指标
目标
行动方案
目标值
指标
目标
行动方案
目标值
指标
目标
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程
短期和长期的平衡；
财务和非财务的平衡；
内部和外部的平衡；
过程和结果的平衡；
人和事的平衡；
战略和策略的平衡；
目标和指标的平衡；
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
平衡计分卡
·阐明愿景
·达成共识
·上下一致校准目标
·沟通与培训
·报酬与业绩评价指标挂钩
·以反馈系统检验战略假设
·团队解决问题
·战略发展是一个持续不断的流程
·设定并接受挑战性目标值
·以战略决定投资方向
·确定战略行动方案
·年度预算与长期计划联系
1.阐明与诠释愿景与战略
2.沟通与联系
3.计划并制定目标值
4.战略反馈与学习
平衡计分卡的设计和管理过程
战略中心型组织的五大法则
管理层的领导带动改革
使战略研究与执行
成为持续的流程
把战略转化为执行面的语言
把战略变成每个员工的工作
战略中心型组织
愿景
战略图
平衡计分卡
目标
战略行动方案
以战略为核心整合组织资源
公司
公司－战略业务单元
战略业务单位－共享服务单位
首席执行官的带动
管理团队的执行
“新的管理方式”
对战略负责
以业绩为导向的文化
和预算挂钩
和运作管理挂钩
管理层会议
反馈系统
学习流程
战略意识
统一目标
和激励措施挂钩
一级KPI沟通和分解方法
步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2009年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；
会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)；
会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义；
会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）
会议程序4：讲解二级KPI的设计方法；
步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）
会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI；
会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解；
步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。
HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用
是一个寻找问题的过程
是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。
是一个确定新目标、新思想、新系统的过程
是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程
是一个寻求支持和资源的过程
是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程
是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心
是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈
是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利
是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导
什么是变革---河南国企的变革之路：春都
变革将永远存在，对待变革的方式：
应激反应：迫不得已作出反应；
超前反应：为打造变革提前计划准备并持之以恒，即使不能领先一步，至少也要成为变革的先驱；
没有反应：自生自灭
负面反应：破坏变革
现状
远景
转变
众所周知的稳定状态
变革
无法预知
不受欢迎（对某些人而言）
变革就是实现从现状到远景目标的过程。
对愿景的明确是变革管理的前提之一，
也是各项变革的前提。
HR必须主导或参与企业级别的变革
一堂生存课
变革的核心问题是人的问题
走下坡路的原因
管理上的固执导致竞争力的下降
行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。
系统离开平衡态的参数达到一定阈值时，系统将会出现“行为临界点”，在越过这种临界点后系统将离开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序状态；若将系统推向离平衡态更远的地方，系统可能演化出更多新的稳定有序结构。普里戈金将这类稳定的有序结构称作“耗散结构”。普里戈金耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的；二是系统必须是远离平衡状态的；三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需要不断输入能量来维持。
变革中的三种智障
改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。
组织变革是一个动态的过程，包含三阶段：
高水平地做错误的事情；（高水平找BUG）
低水平地做正确的事情；
高水平地做正确的事情。
由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：
◇人们认识原本正确的事情变得不正确了；
◇人们意愿去学习做新的正确的事情；
◇人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。
变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导
SUCCESS原则
Shared vision
Understand the organization
Cultural alignment
Communication
Experienced help where necessary
Strong leadership
Stakeholder buy-in
正确对待变革绩效
在进行重要的变革期间绩效会下降，对这些下降因素的管理对
变革的全面成功非常重要。
目 录
…
战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
讨论
什么是绩效
RIPPLE EFFECT
一个自上而下的过程
讨论
1、你所在的组织绩效是什么？
2、该组织绩效如何映射为KPI？
一个共同面对的难题
●
●
●
十个容易犯的错误
十个容易犯的错误
常见问题
绩效考核中存在的问题
考核定位
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
什么是绩效管理
绩效管理和考核的区别
绩效管理三部曲
计划阶段工作
制定目标的标准
制订目标的SMART原则
一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：
具体的 Specific
可衡量的 Measurable
可达到的 Attainable
相关的 Relevant
基于时间的 Time - based
制定目标的标准
目标来源
辅导阶段工作
辅导阶段工作
重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系
■ 部门（或项目）的周/双周工作例会
■ 月度工作计划/工作总结
■ 民主生活会
考核与反馈阶段
考核流程
考核操作流程
考核要点
如何进行辅导与考核沟通
考核等级界定
案例分析
案例分析
案例分析
几种错误倾向
几种错误倾向
活力曲线
如何进行绩效诊断
绩效诊断和管理方法
案例分析
案例分析
我们的追求
组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标
为什么要选择关键绩效指标？
关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系
采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性
便于量化。“没有量化，就无法管理”
便于被考核者抓住工作重点
提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”
关键绩效指标有效吗？
绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI
符合 80/20 法则
被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用
在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考
一把手背KPI
越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高
越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
每个人的KPI不多于6个
每个KPI必须设定衡量标准
6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分
KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐
KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
KPI确定过程
充分理解战略和董事会要求；
理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程；
形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。
要充分理解因果关系和过程。
业务部门策略
业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；
业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）；
每个部门选择2-3个需求和工作内容；
业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）
销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；
注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。
业务KPI支撑
目 录
…
战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
人力资源管理的基本假设
？ + 好的态度 = 好的绩效
述职报告
绩效管理
绩效考核
企业文化
价值观
心智模式
？
任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等
员工能力度量
员工职业化管理
员工能力发展
员工职业发展
企业激励机制
任职资格
管理关注
的领域
任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？
知 = 能
行 = 一贯行
讨论：公司对员工行为的关注点：
？
能 = 行
任职资格管理的理论基础
关 注：基层员工的劳动态度的改进
更关注：基层员工工作绩效改进
更关注：基层员工的工作行为改进
更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为
管理者对基层员工培训效果的评估点：
NVQ的启发—英国国家职业认证体系
对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。
通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。
任职资格的概念
任职资格的体系架构
建立任职资格体系
建立任职资格体系
任职资格管理
任职资格标准的建立
定义
任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
任职资格标准的范畴
任职资格标准体系的结构
任职资格标准的内容
任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果，关注最近
几次（1年内）绩效考核成绩
资格评定的重要参考项，以关键
事件支撑品德的评价
已建立素质模型的职位，可将素
质要求加入任职资格标准；未建
立素质模型的职位，根据职位要
求给员工素质牵引，明确每个人
需要不断调整自己以完成组织赋
予的使命和角色。
任职资格标准开发步骤
任职资格管理
任职资格认证的方法和流程
任职资格认证的组成
任职资格认证的组成：
1、必备知识考试（应知）
+
2、必备技能测试（应会）
+
3、行为认证：
1）员工对照标准自评
2）直接主管评议 + 周边评议
3）认证小组评议
任职资格认证的原则
任职资格认证程序
任职资格认证程序
任职资格认证程序
任职资格认证程序
任职资格评议
任职资格评议结果
任职资格评议结果
任职资格申诉
上岗认证与例行认证
任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）
任职资格应用
目 录
…
战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系
几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；
提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；
建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；
HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；
华为三四级管理者任职资格标准学习
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战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
什么是岗位
什么是职位
职位族
职位分析
职位说明书
职位管理和接口
职位体系建设是支持业务和理解业务的基础
从职位了解业务
要求完成以下梳理：
价值链入手分析，职位族、类的划分
每个职位类中符合该职位类特征的职位？
职位名称是什么？
每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？
从培训的实践角度看，职位是否可以整合？
6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？
7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）
8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。
职位体系建设是支持业务和理解业务的基础
积极参与到组织变革中，力争主导组织变革；
组织结构调整和组织转型（如职能—矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设；
组织是职位设计的前提
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战略落地
流程接口
组织管理
定位
干部管理
员工学习和发展
业务KPI支持
基于价值链模型理解业务和流程
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法
价值链分析步骤
建议
建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级；
和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属；
敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多；
一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍；
建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；
找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；
通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题；
把HR内部和外部的部门墙砸了。
做好明天辞职的准备。
明天一定比今天好！
几个案例分享
TCL:从变革角度开展雄鹰计划、雏鹰计划来实现业务转型，战略发动机作用；
雷士照明：HR干部走下去蹲点10多天，4个办事处，跟着业务代表、业务主任跑，清晰了解了市场情况，从带领梯队建设，自然而然理解情况了；业务部门反映很贴切业务；从战略角度，公司战略落地缺乏干部，尤其是基层干部，老板一开始不希望引入人，因为考虑成本问题。HR提出HR的需求和发展、培训安排、员工内化，HR提出了清晰的解决方案，引导老板接受了HR的想法，让他看到了结果，最后的效果很好；
奥美特：史总在TCL做了6年HR，如何走上HR总监的？核心的价值是帮助老板做好的业务支撑，机会是帮助老板做业务规划报告，花了15天时间，每天3小时休息，零距离接触老板，深度沟通3次，每次3小时，不但熟悉了行业，也了解了切肤之痛，报告很成功。同时做了总裁办主任，成为信息的枢纽点，保证了HR对战略的理解；行为方式：以前只是职业经理人，现在每天和老板在一起，和老板喝茶聊天。任何事情比老板提前半步，随时准备好。对干部培养的不一定提拔，没有培养的一定不提拔。上任一开始就开展了全面的沟通、流程的了解。切肤之痛：帮助老板引入战略投资顾问。
几个案例分享
豪恩电子：HR部门帮助业务部门分解KPI,考核报告中有述职报告会，过程中HR中心主导，找到问题后去和各个事业部沟通，比如采购中心去年有很大的挑战，我们帮助他们发现团队成员组成有问题，我们帮助他们开展人员配置的建议；我们应届生培养方面比较成功，我们引入时候非常严格，明确培养的通路。
高斯贝尔：经营管理：经营是在前面的，管理是在后面的，培训了很多，但是效果不好，老板说要想把管理做好，必须把经营做好。我在经营部门工作，理解了很多HR的问题，我建议轮岗再做HR工作。如何切入到业务中，我们通过考核，要考核方案深入人心，可以切入业务中。
豪恩安全科技：HR在公司的战略地位我们清楚，我的感觉是任重而道远；人才贮备方面，我们购并了一些事业部，发现最缺某方面人才，如缺乏项目经理，我的感受很深。40%的时间要在下面。
好百年：绩效管理的培训对他们进行了讲解。招聘每个人之前我一定走到业务环节了解职位的特点和对人员的核心要求；
二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！
据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为：
A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划
B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素）
C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素）
D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化
E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策
所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有：
1、沟通因素 ２、管理层因素 ３、资源因素 ４、人的因素
