讲演:李 永 记
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生産計劃和物料控
制
-- JIT 模式的准时生産及零庫存管理
课 程 目 錄
第一章:生産計劃
--- 准时生産
第二章:物料控制
--- 零庫存管理
引 子
“怎么生産計劃又改变了，生産怎么跟得过計劃的变化？”
“加班工时已到公司标准，后续不许加班追产量。”
“庫存爆仓，無法收货，来料只能等候。”
“达不到交货計劃，贵公司需自行負責空运费”
----- 加强計劃生産，实效控制庫存
第一章 生産管理
生産管理 – 准时生産
生産的本质
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动
5M :材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法
(Method)，相关检测手段(Measure)，适宜的环境(Environment)
QCD :品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“交
期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而对
生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适
切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及
适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的用途
1、指导生産
2、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
划分种类 对象 期间
大日程
（长期）
长期生产计划 产品群 2~3年
年度生产计划 产品群、产品别 1年
中日程
（中期）
3~6月生产计划 产品别 季、半年
月份生产计划 产品别、零件别 月
小日程
（短期）
周生产计划 产品别、零件别 周
日生产计划 产品别、零件别 日
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—期间、交期；
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
生产计划的制定原則
1. 标准化
2. 可行性
3. 让变化成为计划的一部分
生产计划程序
销售預測计划 接单
必须生产的产品及数量库存计划
生产能力
负荷基准负荷计划(调整)
编制月生产计划
日程计划
各种安排及准备
着手生产
案例
我公司客戶提供后6个月的滾动銷售預測。现客户提前6周提供
正式訂單，经PPC分析后认为可接受。
訂單明细如下：
接單日期 机型 描述 數量 交货日期 交货期限
09/15/08 1697W 洗地机 25000 10/30/08 45天
09/15/08 8910W 洗地机 25000 10/30/08 45天
物料能力分析
机型 銷售預測數量
（台）
實際订單
數量
（台）
长交期
物料
(45天以上)
短交期
物料
(45天以下)
公模能力
(套)
分析結果
1697W 25000 25000 OK OK 30000 可接受
8910W 25000 25000 OK OK 30000 可接受
制造能力評估
机型 订單數量
(台)
製造能力
（22天/月）
制造周期
(天)
評估結果
1697W 25000 39600 14 可接受
8910W 25000 39600 14 可接受
實施生産步驟
實施物料准备計劃(MRP)
编排主生産計劃(MPS)
编排每日交货計劃（Call Schedule)
釋放制令單(WO)
開始生産
走货計劃及制令單关闭
第二章
物料管理 – 零庫存管理
物料管理的精髓
运用“5R”管理理念达到“三不原則”。
适时(Right Time)
适质(Right Quality)
适量(Right Quantity)
适价(Right Price)
适地(Right Place)
不断料
不呆料
不囤料
MRP管理原則
模块化
标准化
自动化
MRP的基本思想
按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供
所需要的物料。
MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准
时生产。
MRP的好处
增加产品的销售
降低成本
减少库存（40%）
改进用户服务水平
对市场需求作出较快的反应
具有改变主生产进度计划的能力
减少非生产时间停工损失
减少空闲时间
MRP的原理与构成
MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成
品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关
系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的
生产方案。
MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计
划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。
MRP的输入和输出
主生产进度计划
发出经计划的订单
生产批量
工作单
采购单 重新计划的通知
产品结构
文件(BOM)
库存状态
文件
MRP
供应商交期庫存
供货商管理庫存(VMI)
让供货商管理库存 VMI
供货商派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner) ，实际
使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。
供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划
(MRP) 资料。
对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储
存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。
交期追踪改善的步骤
与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。
统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。
定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。
与供货商制定改善交货准确性的行动方案。
持续追踪考核检讨，直至交期改善。
如何确保供货商如期交货 (1)
与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系
视供货商为在外工厂的延伸
订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间
鼓励供货商缩短前置时间 (Lead Time) 及周期时间 (Cycle Time) ，并更有效的
管理库存
加强采购部门与公司内部生产、市场等相关部门之间沟通
对彼此的需求与产能有充分的了解
鼓励供货商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。
鼓励供货商主动积极的进行「持续改善」的动作SCAAR
公平合理的与供货商分担风险
准备零件的替代来源 (Second source) ，以备不时之需
对于重要物料，应加强对供货商的出货控制(SQA)
对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤
以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，
共同达成交货迅速的最终目标。
如何确保供货商如期交货 (2)
梦想成功，从现在做起
成功必需“好的計劃”
