如何突破企业成长的瓶颈——以组织成长推动企业业务成长胡红卫深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2005年5月28日
内容提要Â一、企业成长的瓶颈二、以组织成长推动企业业务成长三、案例分析：FT研发组织变革2
企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长Â成长期的发展大厦：公司的中长期战略目标在公司的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织业务成长组织成长成长又通过支持公司组织能力的速度的速度（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务公司战略及核心价值观成长，就会造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。3
企业成长之道——组织与业务协同发展•市场•领导业组•产品•结构务织•运营•流程•资本•员工4
思捷达组织有效性调查介绍Â组织评估调查的目的：评估组织在各个层面的状况。该调查包括4个组织层面和22个关系子系统：流程领导结构员工计划使命角色价值观流程运作形象关系技能品质决策形态知识沟通创新动力自动化风格承诺教育冒险资源配置奖励如果把企业组织比喻为人体，则领导层面相当于组织的“大脑”；结构层面相当于组织的“骨骼系统”；流程层面相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工层面相当于组织的“细胞”。5
组织有效性总体分析（案领导结构流程员工Â例）组织层面总体同意度领导结构流程员工0%20%40%60%80%100%D标杆T¾与标杆企业相比，案例公司（即D公司和T公司，以下简称公司）在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度都比较低，说明他们的组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离。¾相对而言，公司在结构层面的同意度最低，在流程层面的同意度次之。6
领导结构流程员工领导层面（案例）Â领导层面同意度¾员工对企业的使命和形象是认可的。使命¾相对于标杆企业，决策、创新、风格、冒险四项要素的得分均较低，表形象明员工对企业的领导行为缺乏认可和决策理解，企业领导力不足，严重影响领创新导权威。表现为：风格领导精力分散，缺乏与员工沟通冒险对领导决策的认同度不高0%20%40%60%80%100%员工认为自主权不够，授权不足D标杆T各级管理者在管理风格上倡导信任、授权、参与、创新、勇于尝试不够。7
领导结构流程员工结构层面（案例）Â结构层面同意度¾角色：普遍存在角色和职责不明确的现角色象；关系员工不清楚自己的工作、他人的工作以及这两者之间的联系；形态越位、错位、缺位现象严重，造成混乱和内部矛盾；0%20%40%60%80%员工角色意识还停留在较低的形D标杆T态，偏向于“本位主义”。¾关系：¾形态：管理工作越来越多和复杂；缺乏合格的人力资源；很多事情依靠例行的分工和程序无出现大量新的工作，新的问题，但无法解法顺利完成，而要依赖于个人的关决；系和影响力；各部门之间的正式合作关系薄弱；工作环节多，决策缓慢，无法提升效率和快速响应客户需求的变化。授权出现反复。另外，此项得分与中国企业的文化背景有较大的关联。8
领导结构流程员工流程层面（案例）Â流程层面同意度¾计划、流程运作得分均低，说明业务活动缺乏计划的指导和业务流程的支持。没有计划人知道流程到底是如何运行的。流程运作¾品质得分低，半数左右的员工不认为公司品质所有部门和所有员工都致力于提高品质。沟通质量问题不断出现。自动化¾沟通得分很低，表明员工在获取信息方面培训和管理层在传达信息及寻求建议方面做得资源配置都很不足。奖励¾自动化得分尚可，但还有很大的改进空0%20%40%60%80%100%间。D标杆T¾培训得分低，主管很少帮助下属确定需要什么样的培训，培训和发展机会不足。¾资源配置得分低，员工认为资源配置比较紧张或者不够及时合理。¾奖励得分很低，绝大多数员工不认为公司具有公平合理的奖励机制，公司也没有采用多种形式来奖励员工。9
领导结构流程员工员工层面（案例）Â员工层面同意度¾价值观得分非常低，严重缺乏共同的核心价值观和行为方式；加之大量新价值观人涌入，对原有的价值观带来很大的技能冲击。企业在建立强有力的企业文化知识方面，需要做出长期和艰苦的努力。动力¾技能得分低，公司在提升员工技能方承诺面存在很大不足。0%20%40%60%80%100%¾知识得分低，公司在重视知识和知识D标杆T应用方面存在较大不足。¾动力得分相对较好，表明大多数员工认为工作具有成就感并希望做得更好，但与标杆企业相比还有很大的改进空间。¾承诺得分尚可，员工对公司具有相当高的忠诚度，但存在人才流失的隐患。10
内容提要Â一、企业成长的瓶颈二、以组织成长推动企业业务成长三、案例分析：FT研发组织变革11
通过组织成长推动企业业务成长Â领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险业务成长目标：结构：角色、关系、形态9市场：销售额流程：计划、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励9财务：利润员工：价值观、技能、知识、动9新业务力、9产品与技术承诺组织9。。。成长组织能力12
企业在不同发展阶段的业务发展策略Â阶段创业期发展期成熟期要素捕捉市场机会•细分市场，选择目扩大市场份额，寻市场标市场，确定市场找新的发展领域定位和策略•建立和提升品牌•产品创新（含代•产品开发和产品多•开发或并购产品理）元化•低成本＋高质量•差别化•差别化＋低成本建立产品平台/技术自有技术，或引技术研究和合作技术进技术平台股东出资自身资本积累，或•资本扩张资本融资（含上市）•资本经营（投资、金融产品等）13
企业在不同发展阶段的组织发展策略Â阶段创业期发展期成熟期要素“一个好汉三个•建立领导团队和规则系统性的领导力，领导帮”，或家族成克服官僚主义•发展领导力员•传播核心价值观和管理原则机动的团队•规范治理结构处理集权与分权的结构矛盾，打破本位主•建立扁平化的组织结构义，扁平化•明确角色及职责，建立岗位体系简单灵活的流程•规范流程，固化知识和经验业务流程重组，建流程立业务应用系统•建立管理信息系统员工加入的随机•培养和引进人才人才队伍的新陈代员工性很强，前景激谢，企业文化建•建立人力资源系统，考评与励设，重塑价值观激励•培育共同价值观14
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FT研发组织变革方案——IPD解决方案Â由思捷达咨询帮助FT导入集成产品开发（IPD）解决方案。FT研发管理体系的需求IPD解决方案的范围：•快速、准确的产品开发IPMT–顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程1)产品战略规划和组合管理01234–准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制–清楚、一致的项目选择评价标准和基于事实的决策–建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程2)研发组织结构及PDT运作–各部门有效的参与产品开发过程，并形成良好的协同运作100•技术/开发能力持续提升803)IPD主流程及阶段性流程–通过建立CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的60积累和共享4020–资源部门（能力中心）专注于技术/业务能力的提升0–加强前瞻性的技术研究及开发4)支撑性子流程•形成良好的团队运作和人才培养机制–培养富有洞察力和管理能力的团队领导5)薪酬及激励–基于KPI及目标的绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系–建立研发人才的培养机制6)培训开发体系16
领导层面的变化Â选拔干部，清除不符合人员，成立新的领导班子；统一思想，坚定推行IPD的决心；制定产品发展愿景及产品战略规划；成立IPMT（集成组合管理团队）负责产品开发规划和产品决策；建立核心价值观和相应的管理原则。17
结构层面的变革Â从职能结构转变为“产品线＋能力中心”的矩阵结构。18
流程层面的变革Â19
员工层面的变革Â建立岗位体系，基于岗位评估结果建立工资体系；从“项目奖”模式转变为“年终奖”模式；建立KPI及绩效管理系统；建立非经济激励机制；建立培训开发系统；过程中培训、培训、再培训。20
组织变革的效果（IPD运行一年后）Â截止11月30日：1、同时在线项目：43项，增加倍（研发人员仅增加20%)2、已完成项目：15项，共计23款。3、按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）4、研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。——数据摘自FT公司《研发体系优化项目工作回顾》21
总结Â企业成长的瓶颈是组织成长滞后而且困难；以组织成长推动企业业务成长，突破企业成长的瓶颈，需要从领导、结构、流程、员工及文化四个层面入手：9领导层带头超越自我，树立权威，发展领导力；9形成支撑战略的、扁平化运作的组织结构；9建立跨部门高效协同的流程体系；9建立人力资源管理系统，塑造优秀的企业文化。22
