BOSS 2010 目录 前言 企业营运仿真系统………...………………………………1 Part I 概述…………………………………………………………7 Part II BOSS 2010模型说明..…………………………………...21 Part III BOSS 2010竞赛者操作说明……………………………..35 【一】如何进入BOSS 2010…………………………….36 【二】BOSS 2010 竞赛规则……………………………39 竞赛首页…………………………………………….39 公司设定…………………………………………….40 经营决策…………………………………………….42 如何制定决策………………………………..42 了解竞赛背景………………………………..51 了解产品形象………………………………..56 检讨前期决策………………………………..57 进行本期决策………………………………..58 营运信息…………………………………………….63 市场景气情报………………………………...65 净利及股利支出………………...……………66 市场占有率………………………………...…67 1
目錄 市场销售情报………………………………70 业务状况表…………………………………71 现金流量及资产负债表……………………74 损益表………………………………………79 绩效评估…………………………………………...88 企划部门……………………………………89 营销部门……………………………………90 生产部门……………………………………92 采购部门……………………………………94 财务部门……………………………………96 财务比率……………………………………97 杜邦图………………………………………99 情报交易………………………………………….. 100 关于BOSS…………………………………………101 离开 ……………………………………………….103 【三】结算…………………………………………………..104 Part IV 附录 ……………………………………………………105 2
BOSS 2010 公式集………………………………………………………..106 国外Business Game网站…………………………………..111 3
推薦序 推荐序 这几个月大富翁游戏的话题又勾起了许多人童年美好的回忆，也令人回想到当初开发这套BOSS(Business Operations Simulation Systems)的目的，其实是为了提供一个更活泼、更真实的教学情境给学习企业管理的学生，这一类的课程称为经营游戏(Business Game)或者管理游戏(Management Game)。 经营游戏是一种在人为设定的虚拟情境中，进行经营管理的教学过程，以寓教于乐的精神，让学习管理变成一项有趣的活动。这种模拟游戏(Simulation and Gaming)的学习方式，在先进国家已有数十年的历史，例如英、美、日各国都协会组织长期从事这方面的研究与发展。 财团法人光华管理策进基金会从1988年起，开始委托政治大学企管系进行BOSS教学系统的开发，从DOS版本演进到Windows版本。这期间累积了多位优秀教授们的智慧结晶与众多协力者的热心参与，经过多次的修定与改版。国立政治大学企管系并利用这一套系统，连续十二年非常成功地举办全国性的模拟企业经营竞赛---『寒假企竞营』。同时这一套教学系统也受到多所大学院校与公民营企业的青睐，成为一个正式的课程或是研习活动。 随着因特网的发展，BOSS也开始有了新的面貌。在光华管理策进基金会的委托与指导之下，特波国际成功的开发了功能更强大的Internet版: BOSS2003。BOSS2003整体的运作以Internet为架构，核心部分仍然维持着原有的逻辑和算法，并将e-Commerce / e-Business的观念与操作，融入这套企业营运仿真系统之中，带给大家全新的e-Leaning教学方式与内容。BOSS2003已于今年一月的『寒假企竞营』正式使用，效果十分优良。 今天企业面对多变的环境，经营者需要学习如何面对变动、管理变动，更进一步在变动中获取胜利。这一连串的信息搜集、分析、决 4
BOSS 2010 策及回馈检讨的过程，经理人除了在日常营运中学习之外，如果采用Business Game的教学方式，不但可以寓教于乐的方式快速累积决策经验，同时也以较低的风险或成本，提高决策质量，强化领导能力。 企业管理教育需要随着时代的演进，不断地修正与强化，BOSS2003教学系统也期盼有更多的参与者和批评指正。当然也希望看到更多样化的Business Game在企管教育界出现，我们相信藉由更多参与者共同的努力，将会提供企业界提供更好更多的贡献。 财团法人光华管理策进基金会 执行长 国立政治大学企业管理研究所 教授 黄思明 编注：黄思明教授为美国加州柏克莱大学管理学博士，目前任教于国立政治大学企研所，并担任经济部示范性信息应用计划主审，负责审核国内重要指标的ABCDE计划及其它多项示范性应用计划，对国内企业界导入先进信息技术的应用贡献良多。 5
推薦序 前言：企業營運模擬系統(BOSS) 6
Part I：概述 经营竞赛教学法 经营竞赛（Business Game），或称管理竞赛（Management Game），是企管教育教学方式中的一种，美国各大学企管研究所或者管理顾问公司均经常采用，同时都各自发展一套管理竞赛系统，作为课程的辅助教学工具，甚至专开一门课（3～6学分）来实地进行竞赛。透过模拟企业经营实况的竞赛过程中，所创造的情境及所产生与衍生的问题，来训练学员分析环境信息、处理群体关系，以及制定决策的能力。 在竞赛过程中，由一群背景不同的学员组成数家假想企业，在模拟的产业环境下激烈竞争，以追求企业最大利润为其持续努力的目标。学员担任相当于企业中部门分工下的职务，仔细分析来自企业内外、所有可能的数据数据，与种种正式、非正式的情报而作出各自的判断，终于经过不断的讨论磋商、会议协调等反复集体决策的程序，才得以获致代表公司现阶段经营方向的一组数字或文字性的决策值，将各公司的决策值投入产业环境。在相互竞争中，市场状况即刻产生变化，各企业盈亏立现，在力求保有或改善公司现有市场优劣势的期望下，于是又进入另一个决策程序，如此周而复始，最后主持人（教学者）根据胜负决定标准（或期末业主权益、投资报酬率）判定企业经营之绩效。 经营企业之计算机化 经营竞赛教学法固然可用纸牌游戏等人工方式来操作，但仍以计算机设备为辅助工具更为合适。这是因为经营竞赛有很多教学效果，要靠计算机实时反应才能显而易见。美国企管教育使用经营竞赛教学法十多年来，在许多大型计算机上，都已发展出许多管理竞赛程序包，相信计算机化经营竞赛将是今后的主流。
推薦序 经营竞赛教学法特色 相对于其它企管教育教学法而言，经营竞赛教学法在计算机设备之配合下表现出其多样性，同时拥有最多教学特色，归纳如下： 能创造接近企业真实情况的学习情境 理论与实务间的诸多差距，往往是许多教学法为人所诟病的缺点，因此好的教学法总在致力寻求接近企业实况的学习情境，经营竞赛正是如此 － 尤其是在模拟企业经营互动性、市场竞争压力、接近实体的决策项目、乃至人际关系的反映等方面，经营竞赛均表现出较其它教学更接近企业实况。 学习目标明确且其挑战性 一般教学法由于缺乏明确的学习目标，对学习者无法激起其强烈学习的欲望及驱力。而经营竞赛因为提供了一套很详细的竞赛规则，又明确地订出判定胜负的标准，直接指出学员努力的目标，同时因目标富挑战性，常激发其争取胜利的旺盛企图，从而带动学习的气氛。 提供动态学习的环境 经营竞赛在连续、竞争激烈的过程中，所模拟的产业市场况状，随着企业反复不断的决策投入而瞬息万变，无疑地，它打破了其它教学法各单元间不能连贯的缺失，而提供一种相当吸引人的动态学习过程，有助于学员融入学习情境、增强学习效果。 学习成果迅速回馈 8
BOSS 2010 由于经营竞赛使用计算机设备成为运算工具，因此能够实时反应，将各企业的决策输入，很快的经过运算，转换成以报表、画面为主的经营成果输出，所有参与学员立刻能获悉决策所引发的结果，必须马上对自己的决策负责，并从事反省与检讨，经验得以迅速累积，在修正之后又能立刻再投入决策。在竞赛过程中，快捷的运算，是经营竞赛能够获得迅速回馈教学效果的重要原因、这些运算相当繁杂，采用计算机的必要性也在此。 强调数字分析、重视理性分析 经营竞赛往往提供为数颇多的数据数据，藉此显示企业目前经营现况、产业趋势以及竞争者的处境。相同的，学员也必须在经过仔细演算推敲后，作出以数字为主的决策，表现企业的经营的方向。因此在参与竞赛过程中，学员不得不培养出对数字敏锐的分析能力，同时也有机会实际去运用会计、较量方法等各种不同的技能。 具角色扮演的效果、培养参与决策的能力 因为各企业的成员假想分工的关系，使得经营竞赛兼具角色扮演之教学效果。这时各人因职责考虑与风险认知的不同，而往往各持己见，正适足以突显集体决策中的种种矛盾，并在此种过程中培养学员沟通，协调与参与决策的能力。 协助建立整体观念 对已投入社会的学员来说，大致学有专长，也在工作上各司其职，往往存有强烈的本位主义。透过经营竞赛整体决策组合的指引，应能协助学员，一窥企业整体全貌，了解业务经9
推薦序 由各部门、众员工同心合力始得扩展，从而捐弃己见，与他人充分合作，使个人与企业均蒙其利。 10
BOSS 2010 Part I：概述 11
Part I：概述 BOSS竞赛模拟企业环境，让参与者可以从中学到，管理者在计划过程的诀窍与决策时的思考模式，竞赛是动态的仿真企业案例，过程是企业的经营理念与竞争行为，相互交织所形成的，这企业是由一个小组（或是一个竞赛者）经营，与其它相类似的小组(模拟企业)在市场中竞逐，在指导老师或计算机设定的经济模型架构下进行，计算机模型是先行设定情况，竞赛情境包含现实环境的不确定性状况，此不确定性有部分是来自于不完全的经济预测、也有部分是来自于参与者不完全了解竞赛的规则，但更重要的是由于无法预测未来的可能性，造成了时常出现不规律的竞争行为。 竞赛环境 首先需要阅读一些简要的财务报表，让你在竞赛前有更明确的概念，其次要讨论经济环境作出预测，例如：未来是面临通货膨胀与通货紧缩，再来要了解竞争环境与企业的内部运作，最后才是作出决策。这里要特别指出，在竞赛中，你必须与你的管理团队紧密配合；BOSS竞赛乍看是很复杂的，在竞赛开始，后希望能让你逐渐了解其中的奥妙。 竞赛中各小组内的角色： 总经理 企划经理 营销经理 财务经理 采购经理 生产经理 经营顾问 你所需要了解的背景资料： 12
BOSS 2010 经济信息（现况与预测） 竞争者信息（售价、股利、营收、利润） 营运资料（潜在的营收、产量、不正常的库存、产能） 损益表（营业收入、营业费用、税前利益与净利、每股盈余） 现金流量表（营业收入、支出、净现金流量） 资产负债表（资产、负债与股东权益） 每个企业的各种经理人需要作出下列决策： 产品的价格。 营销费用预算。 研究发展费用预算。 工厂的维护费用。 生产量与仓储物流分配量计划。 设备费用预算。 原物料的费用预算。 股利发放。 决策的定案与实施都是以季为单位进行的，虚拟情境在决策定案后，除非抵触了竞赛的规则，也就是造成该决策无法实行或是很难实行的现象，否则是完全依其内容进行。例如，实际的生产量是受限于当时的工厂规模与原物料的可供应量；单价必定落在3元到9元之间。 产业 计算机程序会产生特定产业的虚拟情境，包括总体经济、产业环境与个别企业三种层次的信息，决策的实施结果决定于合理的经济状况与财务的假设，但在程序的设计上，这些假设并不需要反映于现实环境中任何一个特定产业，如同现实环境的经理人，竞赛中的经理人必须要观察产业的运作情形与经验的分析。竞赛内的产业有旺季与淡 13
Part I：概述 季之分。某些参与者会想象其产品是个人计算机的软件、半打的饮料、手机配件、电子手表、车辆润滑油等类产品，但是参与者不应该直接将竞赛内的产业认定为特定的单一产业，应该视为任何一个产业。 从启始报表了解总体经济、产业环境与个别企业三种层次的信息，说明竞赛情境的本质。在一般经济状况、通货膨胀与季节性需求的影响下，影响市场潜能的主要因素，是该产业的价格模式、营销支出、产品改良与研究发展行为，个别企业的市场占有率决定于其本身在价格、营销与研究发展上与竞争者间的优胜劣败。在现实环境中的产业，市场对于价格的变化是快速反应的，对于营销的反映是一次的刺激，但会在尔后时期内留有递延效果，例如有促销就会创造销售高潮，进而可能培养出忠诚的顾客，与研究发展的行为有递延并且持久的效应。更进一步的是，这几个因素相互影响会形成更大的效应；在增加营销与研究发展的预算而作价格的降价，会刺激市场的潜能，这些可以从产品定位图看出一些端倪；在这几个因素作适当的组合，如增加营销支出而减少研究发展的预算，可以达到预算平衡的状况。 另一方面，企业内许多主要的成本直接或是间接的受到预算科目的限制，或间接的影响所造成，如生产的人工成本是直接受限于计划性生产量的超时需求，但是单位成本也受工厂的维护支出影响。另一个例子，尽管研究发展是着重在产品改良，工程师也会有降低成本的构想，此举可能衍生出自动化设备需求的投资案；另外如库存、仓储费用等会影响库存品的非预算性支出、不良的现金流量状况也有可能造成财务成本的负担。 要了解竞赛设定的产业特性是非常重要的事，特别是以企业观点来观察，此产业特性大部分是竞争行为所造成的，是不同层面的竞争会有相异处。例如，处于价格战中的状况，是源自于企图在大量生产的规模中获取利润；另一个状况或许是由于高价政策，某一竞争者用相同的产品以高单价在市场贩卖获利，而其它竞争者则以大量生产来反击。也是因为相关的竞争理论并无法完全应用于实际状况。事实上， 14
BOSS 2010 竞赛里的竞争情境如同真实环境中的混乱情况，也可能回过头来挑战理论与分析。 这说明竞赛具有其情境很难以理论诠释的能力，此特性对于有经验的参与者与竞赛指导者（包括作者）是有一点点的无法预测性，因此“正确答案”是无法肯定有的，如同真实环境中情况。竞赛的每一回合迫使参与者要从经验中学习该产业实际运作的状况，所以参与者要注意每一事件的起因与影响，不得不检视任何概念与解决问题的技巧与方法。 经营者的职务 BOSS竞赛的目标是利润，更适当的说法，是投资者的投资报酬率（ROI）。这并不表示在现代企业环境是以财务利得当作唯一的目标；虽然利润重要性超过维持企业正常营运、维护投资者的合理报酬，但也要将获取利润的机会转化成价值的获得，如消费者的福祉、企业的良好声誉；基于此，企业的合理目标是利润或是ROI的极大化等单纯的经济利得。由于竞赛并不具有获取价值的可能性，因此单纯的经济利得是在竞赛中的合理目标。 理论上经营者透过最佳的决策，可以获得最大的利益；但是情况是复杂多变的，经营者几乎无法在任何时间点作出最佳的决策，当竞赛的最高层级的不确定性融入情境时，寻求最佳解就变成没有意义了。 在竞赛或是真实环境中的任一案例，经营者首先要检视决策的一致性、避免决策相互矛盾所造成的损失。满足这个要点后，立即进行决策与环境条件的微调去获取最佳的结果。所谓一致性，是指在当时的时空背景下，获得相关决策的适当性与妥协性，例如在短期内调整价格与营销预算，使得产品的供应量大致符合市场的需求。第一步要在各项行为中达到资源的有效运用，因为不同的预算科目会有交互的 15
Part I：概述 影响，要在不同的时间点作协调，而每个行为都会有其时间效应，譬如营销支出会在短期快速的呈现出效果，而研发预算则需较长时间才显示出其效应。 当短期调整的效果达到后，就必须着眼于长期营运最佳化的问题，特别是涵盖工厂设备扩充的问题要仔细考虑，扩充的支出不能超过当时可运用的现金，或者肇因于工厂快速扩充产生突发性过高的边际成本。 乍看起来，计划在高度不确定的状况下，是很难达到预定效果的，当每季需要修正计划时，你会怀疑计划的价值是什么；事实上，当在第一、二季里无法达成计划目标时，如果保持短期决策的一致性，是可以避免决策反复造成的重大损失，也促使下一次的调整，可以获得较佳的结果，这个理由足够说明计划的必要性，不管持续变化的状况，最好的方法是要保持好的方向，也就是说策略与计划之间的相互协调，经常是通往胜利成功的途径。 尽管经营管理最佳化是不易实现的理想，但是在竞赛里或是真实环境中经常可以自小问题的最佳化决策获利；最重要的例子是库存的调整，小量库存的效益是在库存、保险、报废等低廉的成本，然而大量的库存可以减少产品畅销的风险。 BOSS竞赛被视为由一般教科书所延伸出来的教学课程，在极致时可以达到真实环境中的混乱状况；BOSS竞赛也可以改善教科书的缺点，提供真实意义至复杂想法的思考模式或是复杂现象的分析模式；也是透过学习磨练其经营技巧的好架构。另一方面，BOSS竞赛与真实环境中比较，对于学习者而言，是承担了较少的风险。但这并不表示BOSS竞赛是万能的管理教育工具；相反地，它是更为传统的学院式学习经验，其主要目的是要提供更为实际的教育方法与实际演练。我们相信BOSS竞赛广泛的被管理学院的师生与经营顾问公司所接受，是由于它填补了学习环境从教室到实务间的隔阂。 16
BOSS 2010 BOSS竞赛的实际目标 尽管利润或更精确的说是投资报酬率是在竞赛胜负的主要判断，其实参与者的实际目标是学习，当然实质的胜利者是应该是学得最多的。竞赛在计算机程序以外无法探知学习的成果，必须由竞赛指导者或是参与者本身了解其学习的收获。然而，将描绘出某些学习的成果可以作为经验的累积。学习的成果可以归类为两类。一方面，竞赛可以帮助参与者更加了解产品市场的样貌，更加熟悉企业运作的情形；竞赛可以将学到的知识融入成为参与者的观点，较其它学习方式更具有说服力与影响性。另一方面，BOSS竞赛是有价值的“学习园地”，可以发展与训练企业管理的有用技能，不仅仅是得到特定作业程序的知识（Hard Skill），而是获得决定处理方法与时机判断的实战经验（Soft Skill）。从具体的、特定的工作技能，例如会计作业，生产排程，也有相当抽象的、一般概念的，例如分析技巧的使用，但是最为重要的是帮助参与者学习更为有效的经营。 透过竞赛可以得到学习的成果 认知、熟悉、了解 知识与技能 企业会计系统的特性与用途，具有守门正确的阅读与解释会计报表并了解其意员作用(指出企业如何作好)、与基础功能义，与使用所提供的信息作为决策的基(绩效改善)。 础。 企业的基本功能、特性与其相互影响。预估决策对于各功能的重要影响。 企业的整体性、各功能的决策一致性的预先调查决策一致性的构成因子。 需求。 竞争环境的特性，与企业有效管理的重竞争因子的预期、评价、因应对策。 要性。 决定性的经济变量，如产品周期、通货经济状况变化的预期、评价、因应对策。膨胀。 计划的需要性，作为一致性的基础与避有效的计划是管理决策程序的基础。 免犯错的可能性。 决策微调的分析技巧之价值。 选择与使用适当的分析技巧。 学习企业经营的基本需求。 学习如何发掘与有效运用所得的经验。 17
Part I：概述 不同的目的 不同层次的竞赛内容提供不同的学习，此竞赛或许是最多人作为认识企业的入门工具，提供学习者适当的正规知识与实务经验，也是了解企业的本质与其运作的最佳蓝图。发展这蓝图或许是某些有志于企业经营的学习者之主要目的，而且这些学习者会发现透过竞赛更加了解会计、营销、生产、财务作业的内容与企业整体与管理。 许多商学院高年级学生拥有书本知识，但只有浅薄的经验去面临未来的企业环境。因为所学的课程是分门别类或者说是支离破碎的知识，此类学习者可以藉由BOSS竞赛的进行，将过去所学的知识融会贯通，而且BOSS竞赛的最大价值是作为学习者虚拟的竞技场，磨练其技能与思考逻辑，BOSS竞赛是学院与真实环境的桥梁。 一般企业的员工，因为专业能力受到肯定，而晋升到更高一层主管职位，但是多半没有接受到足够的训练，特别是跨部门跨领域的管理思维严重不足，这有一点像是因为开轿车开得不错，老板就派他去开连结车，可以想见企业所需要冒的风险有多大，对个人也会有揠苗助长的恐惧，因此模拟经营教学，可以让升任更高管理职位的人，在短期间内多一些管理所需的相关经验，减少未来担任更高阶主管的不适任情形发生，积极的说，则是个人随时要为下一步的晋升预备好自己，当然想做老板的人，更是要培养自己的管理实力。 从经验中学习 BOSS竞赛是从经验中学习得到其技能磨练的工具，这是很重要的目标。对于教授者言，竞赛者投入很多心力去学习，但是我们也深深的认知到管理学是活生生的艺术与应用科学，某种程度上，管理学仍旧停留在艺术境界，核心的管理实务是着重在“做中学”，依赖经验。学习者希望要获得有用的知识与经验，需要从各种事件中发掘与 18
BOSS 2010 吸收该事件的启示与经验。 一个人不能只靠经验而不学习，要从事件中学习，必须要对机会有所认知并加以重视，明了其发生的时机与事件后的经验，这是习惯的培养、远胜于认知的技能，认真的参与者可以从竞赛中培养其发掘机会的习惯，进而吸收有意义的启示。 确信“从经验中学习”是高度自我的行为，外力无法强迫的。对于经营管理的各种课题，要建立良好的思考习惯，建议在任何事件里，都可以遵循下列程序去思考。这个步骤是指导思考至学习过程的系统性方法，可以对于事件思考的方法，有所改善，同时此程序也可以提供经营团队很好的讨论架构。 1. 描述状况。如何发生的？ 2. 着眼于本身的状况。该如何进行？有什么影响？ 3. 本身的想法，不管是理性的、感理性的看法。 A. 现在所想象的状况是什么？ B. 感觉如何？ 4. 本身的选择，有不同的解决之道（好的或是不好的）？会有什么效应？ 5. 推论。思考出最少一个理论架构或是经验，与面对的事件作比较，找出其类似与差异点。 6. 指出在此事件可以学习的地方，并吸收其精华处作为本身的经验。 心理学家使用实验的赛局来研究在两人及多人的团体中之合作与竞争，而经济学家则将赛局理论运用在谈判（bargaining）及集体选择（collective choice）的问题上。BOSS的竞赛若干程度也可以当作赛 19
Part I：概述 局理论(Game Theory)的实验平台。但是从竞赛中获得最重要的经验，或许是小组的团队合作；可以从讨论中，学习到倾听、沟通的方式与技巧。当然，重要的是不仅从竞赛中吸收经验，而且要得到习惯的培养、技巧的熟悉，以迎接未来的挑战。 竞赛中的计划 有时竞赛可以用很快的速度进行，如同直觉反映般的以快速且戏剧化的、不依正常原则的方式在市场上竞争，此时可以让参与者享受其乐趣，竞赛的感觉胜过其严肃的意义，参与者可以不同的态度悠游在竞赛间，期待在无意中获得正确的决策，或是以冒险而不作精确分析的态度作跳跃式的计划，与或是以老二自居的精神跟随、模仿领先的竞争者。甚至于没有充分时间作思考，大多数的参与者都可以从竞赛间获得启示与心得。在有充分时间作思考与实质的教育目标下，竞赛的确需要仔细的分析，只有少数的参与者在竞赛中靠其运气获得高额的盈余与ROI；甚至于在竞赛的结束时获得领先地位，但基于竞赛的学习目标，仍然是属于全部参与者的。 决策过程中最重要的部分就是“计划”。 企业经营计划的基本观念如同日常生活的计划。假设即将面临一个连续假期，很想要去外地旅行，一般来说，不会首先考虑出发的途径，而应该是目的地（可能是国外或是著名的风景区）。当有各种假期计划时，会衡量其可行性与其效果。对于一个有经验的旅行者言，毫无疑问的会以经验来想象各计划的结果，并且事先查阅相关信息，或许会想起上次连续假期在家中度假的无聊，那么就会先将留在家中打发时间的计划排除掉，或许会想象在凉爽的气候中，在山区泡汤是多么快乐的感觉，或者倘佯于热带沙滩上享受自由自在的海风，不管是多么会想象都要考虑其可行性，包括时间、费用、假期中的乐趣与假期后的影响。经验会澄清价值与可能的结果，而且了解计划的许多细节就不会有太多的意外。所以，在非预期的困难或机会出现时、或 20
BOSS 2010 是不符合预期时，要保持弹性去检视与修正计划。 企业的经营计划具有少数相同的特性，第一个问题是预期的结果与可能性，而不是采取什么行动，要检查有什么有效的方法可以达到目标。在规划暂时的行动计划时，最重要的是想清楚其结果－影响成败的因素、反败为胜的可能方案与是否具有弹性可以抓住非预期的机会。计划可以有很多面貌，也具有某些的正当性，计划不是呈现未来的事实，而是协助现行决策的假设，计划的价值或许是提供评估与改善企业绩效的重要架构。计划大部分是企业的测试与现行决策继续执行的指标，甚至是坏的计划也要有一致性与协调性，计划具有指引方向的意义，在有组织的环境中尤其重要，因为没有计划的治理不叫作管理。 此处将提出短期计划、长期计划与长期计划的再规划，这些各有不同的学习目标，但其管理的程序应该是相似的，不过实际操作过程中，由于资源整合与利用是非常重要的，因此也必需处理人际关系的问题，部门分工与协调的问题。 短期计划 短期计划的场景是最近的将来，这也隐含了经济学中短期的各种特性，最近的将来是指有足够的时间来协调现行决策的趋于一致性与协调性、并协调现行决策与未来的计划。短期计划必须与长期计划有一致性，至少要与现行的状况作调整与更新。 在竞赛里，长期计划指的是关于工厂产能、设备投资计划、也必须有研究发展预算、清楚的股利政策、设备维护规划与中长期的采购预算计划。短期计划着重在价格、营销费用与生产和分配数量的决策上。价格、营销费用与生产和分配数量的调整主要是求取市场潜能与可销售量的平衡上。这个调整是很复杂的，因为最有利润的营运方式是在正常工时的满载产能、或是充分利用加班生产的生产量决策，短 21
Part I：概述 期计划的问题核心可以想成要同时决定（1）最佳的产量是什么（2）如何藉由营销与价格决策来影响市场潜在的需求。 市场潜在需求的短期预测 市场潜在需求的数量预测方法，假如增加营销预算或是降低价格，在其它条件不变下，市场潜在需求会上升；反之亦然。在你的决策不变时，其它竞争者增加营销预算或是降低价格，则市场潜在需求会上升，但是多家竞争者，采取不同方向的策略时，市场的需求量就变得不容易掌握了。幸运地，也有很多的信息提供作为数量变化的估计。特别的是试验市场的研究可以探讨出决策因素微小变化下的短期效应。可以利用下列观点作为参考： ●经济指标增加∆﹪，可以影响市场潜在需求增加A﹪。 ●季节性指标增加∆﹪，可以影响市场潜在需求增加B﹪。 ●价格增加∆﹪，可以影响市场潜在需求减少C﹪。 ●其它竞争者的价格增加∆﹪，本身的市场需求量会增加D﹪。 ●本身的营销费用预算增加∆﹪，本身的市场需求量会增加E﹪。 ●其它竞争者的营销费用预算增加∆﹪，本身的市场需求量会减少F﹪。 更深入的说，这些结果的准确性只能保证决策的小变化（也许可以达到 ±10﹪）。事实上，研究者认为乐观的决策者会预期有大程度的变动，高估了增加营销费用预算或是降低价格会增加市场潜在需求的效应，但是低估了反向作用对于市场萎缩的效应。然而，没有足够的数据证明“报酬缩减法则”的理论是否可以在竞赛里成立。 一个长期计划的样貌 22
BOSS 2010 很多长期计划的起点是关于目标与其使用方法的许多陈述，长期计划应该包含策略意图的陈述，如“提供低价优良的产品达到增加利润”、或是“提供顾客愿意的较高单价、质量导向的产品以保持固定利润与股利”。长期计划的工作核心着重在预期的销售量，在既定的销售过程和与销售量相关的生产量、工厂规模与成本的信息会决定工厂规模的扩展进程，因而决定生产设备的计划表。一般的售价政策与销售量、预估的成本可以作为未来的盈余预测的基准，预估的盈余与相关的现金流量信息可以决定发放股利的可行性。为了建构一个一致性的计划，必须完整的检视各项因素，进而整合出企业在未来营运与现金流量的蓝图，此蓝图也涵盖相关配合的项目，例如计划性的股利分配与多余现金的预测值。研发与自动化设备的投资是长期计划的重要部分，但是没有适当的实际指标来规划此部分。在短期预测可以指出研发与自动化设备的投资对于市场潜在需求的影响。要从不适当的研发与自动化设备的投资政策中回头或撤出，是很缓慢的且困难的。需要广泛考虑的长期计划过程，如上项叙述。长期计划的目的是建立企业在一般政策方向的一致性。单期的长期计划作为次期再计划的起点之效果，远胜于作为未来蓝图的基础。 长期计划的再规划 当企业实际的状况不同于现行的计划时，再规划是必要的。此时必须指出在什么样的因素影响、或是经济状况的错误判读、或是无预期的竞争行为等，造成与计划不同的情境。最坏的状况是，经营团队或是成员特别强调谁该负起责任，而不是认真的检讨事件原因与对策；当经营团队检讨成员的能力时，不以事实与解释作基础，则是不可能作好事情的，潜在的危机正在蕴酿中而不自觉。 企业经营中，许多意外失误的发生是起源于是无预期的竞争行为，但是在经过一段时间仔细观察分析后，也可以变得更了解竞争者的企图。一个简单的法则是，成功的企业经常以其过去成功的经验为 23
Part I：概述 基础，发展不同类型但不会有错误的竞争行为，来继续执行其具有获利性的政策。另一方面，不成功的企业经常变换经营的轨迹、经常模仿成功的竞争者，有时候可以达到原先规划的目标；但是有时候可能是错误的，而且是大错特错的。 需要认真的考虑再规划的必要性，不仅仅是在发生错误时、需要调整预期目标与实际结果的差距，更要注意在任何状况时，要能够找出原因，并且明确指出错误的行为与对策，体会修正计划是企业营运必定面对的问题，一般而言，在检视事件时，应当可以从周遭的替代方案找出可行性最佳者，从矛盾中学得经验，从失败中再获成功。 24
BOSS 2010 Part II：BOSS模型說明 25
Part II：BOSS模型說明 BOSS1模型 BOSS1决策项目共4项，如表3-1及图3-1所示： 决 策 项 目 项 数 价 格 １ 行 销 费 用 １ 计 画 生 产 量 １ 购料支出金额 １ 合 计 ４ 表3-1 BOSS1之决策项目表 图3-1 BOSS1示意图 26
BOSS 2010 BOSS2模型 BOSS2决策项目共8项，如表4-1及图4-1所示： 决 策 项 目 项 数 价格 1 营销费用 1 研究发展费用 1 计划生产量 1 维护费用 1 设备投资支出 1 购料支出金额 1 股利 1 合 计 8 表4-1 BOSS2之决策项目表 图4-1 BOSS2示意 27
Part II：BOSS模型說明 BOSS3模型 BOSS3决策项目共14项，如表5-1及图5-1所示： 决 策 项 目 项 数附 注 为北区、中区、南区及国外四处市价 格 4 场个别决策 为北区、中区、南区及国外四处市营销费用 4 场个别决策 研究发展费用 1 计划生产量 1 维护费用1设备投资支出 1 购料支出金额 1 股 利 1 合 计 14 表5-1 BOSS3之决策项目表 图5-1 BOSS3示意图 28
BOSS 2010 图5-2 BOSS4示意图 注意 Part III及Part IV的操作说明为了避免重复赘述，都是以BOSS 4为例说明，读者在操作BOSS 1，BOSS 2及BOSS 3时，可依同样要领类推。 29
Part II：BOSS模型說明 Part III：BOSS 2010 競賽者操作說明 30
BOSS 2010 【一】如何进入BOSS 2010 Step1.键入网址： 键入网址如，见到如下画面，点选「申请新公司」。申请参加竞赛公司，必须填写「公司名称」、「公司简介」、「总经理姓名」、「E-mail」、「公司密码」 ( 长度4-8 字符 )等数据。按「确定」之后，系统会提示数据已经送出，等待竞赛主持人审核。 图1-1 Step2.以审核通过账号登入： 审核结果通过后即可回到登入画面，输入统一编号、总经理姓名、密码，按「登入BOSS」，即可登入BOSS 2010，依竞赛管理者的指示参加竞赛。 Step4.了解目前竞赛流程： 31
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 竞赛公司可以按「了解竞赛流程」，了解目前竞赛流程所在位置（如图1-4）。 图1-4 32
BOSS 2010 【二】BOSS 2010 竞赛规则 競賽首頁 登入后首先进入如图1-5之欢迎页面，在这里可以了解这次竞赛的基本说明、时间及此次参赛公司。 网页左手边是固定架构，可随时选择需要的页面。 系统会依照登入角色不同赋予不同的决策权限与内容，同时所能取得的信息也不同。经营团队的每个角色都可以为自己负责的部份进行决策，但最后只有总经理可以送出本期的决策值。 图1-5 33
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 公司設定 可在如图1-6之页面设定及变更，其它参赛成员的名称及进入密码，统一编号在总经理申请时，由计算机随机给予后，就固定不再变更。除了总经理之外，经营团队每个角色密码的初始值都是统一编号。密码及统一编号，是计算机辨识参赛者的途径，请参赛者务必牢记。 图1-6 按储存设定键后，出现图1-7对话框即代表储存成功。 34
BOSS 2010 图1-7 35
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 經營決策 点选如下图1-8左页面的「经营决策」会出现下面的选单。 图1-8 如何制定决策 由图1-8可以知道「制定决策」分为以三个部份： BOSS竞赛规则 如图1-9，以BOSS 4来说明决策项目、BOSS模型示意图、竞赛胜负决定标准。 36
BOSS 2010 图1-9 37
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 角色说明 这个竞赛中共有六个角色。各角色间，除了总经理可以更改所有决策外，各部门经理都只能更改属于自己那部门的决策值。 38
BOSS 2010 总经理 图1-10 企划经理 图1-11 39
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 营销经理 图1-12 生产经理 图1-13 40
BOSS 2010 采购经理 图1-14 财务经理 图1-15 41
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 观念名词解释 资产负债表 资产负债表（balance sheet），又可称为财务状况表（statement of financial position），是将企业某一特定日期的资产、负债及业主权益账户汇总集中，用来显示企业当日财务状况的报表。因此资产负债表所显示的，只是某一特定时日各账户的状况，属于静态报表。组成要件包括： 资产（asset）：公司所拥有或可控制的资源，预期可以提供公司未来的利润。 负债（liability）：公司的义务，反应他方对资产的请求权。特征为未来可能会让资产减少，或是需要再提供产品及服务。 业主权益（equity）：为资产减掉负债，是业主对企业资产的拥有权。 损益表 损益表（income or earnings statement），是将企业某一会计期间的所有收益及费用账户汇总集中，用来显示期间经营成果的报表。因损益表所呈现的内容为某一期间的数据，属于动态报表。组成要件包括： 收入：公司提供顾客商品或服务，得到的资产流入。 费用：产品或服务给予顾客时，流出或是消耗的资产。 42
BOSS 2010 现金流量表 现金流量表（statement of cash flows），是以现金流入与流出为基础，用来汇总说明企业在一个特定期间内的营业活动、投资活动及融资活动的会计报表。其目的在于提供企业，在某一期间的营业、投资及融资活动，所产生的现金收入及支出的攸关讯息，可帮助投资人及债权人了解： 评估企业未来产生净现金流入的能力。 评估企业偿还负债及支付股利的能力，以及需要对外融资的程度。 评估纯益与营业活动现金收支的差异原因。 评估企业在特定期间，现金与非现金投资及理财活动的交易，对财务状况的影响。 杜邦图 杜邦图（Du Pont chart）显示存于负债、资产周转，以及利润边际等三者间的关系。杜邦图的左半部包括公司的销售额和各种成本项目，将各种成本项目的成本的金额加总后，就能算出公司的总成本，将总成本自销售额中扣除，所得到的是税后净利。再将税后净利除以销售额，就可以产生销售利润边际。 右半部是各项资产，将它们的金额加总算出资本总额后，再除以销售额，就能得到总资产周转率。 43
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 了解竞赛背景 图1-17 44
BOSS 2010 总体经济资料 下列五项各期实际值，皆列于各期报表经营决策／了解竞赛背景的项目下。 季节波动幅度 显示本竞赛中，每期因季节性需求而产生的（标准）季节波动值。 通货膨胀幅度 显示此次竞赛物价水平的变动状况。 物价水平的影响所及，包括价格决策、营销与研发决策之相对效果、产能折算（重置成本）大小、各费用项增减等。 经济成长幅度 所列为本次竞赛中各期经济成长换数之预估换算公式（影响市场总需求量）。 公式为： 期初经济指数＋预估成长增加系数期数 期中经济成长增加系数若为正，表持续成长，系数为负，表景气低迷。 产品生命周期 显示此次竞赛产品生命周期成长的速度。高成长表示速度较快；低成长表示速度较缓。 年利率 45
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 显示本次竞赛正常借款（事前借款）之银行利率。 各期计算财务费用及利息支出时所用为季利率。 税率资料 投资抵减% 显示本次竞赛，是否适用对设备投资奖励之节税规定。 税率水平 显示本次竞赛设定之税率相对层级（以正常税率为基准分高、中、低三级）。 加速折旧 显示本次竞赛账面折旧提列是否采加速折旧。 加速折旧：是指虽然实际设备折旧为每期%，但每期以%的比例提列折旧。 其影响在于增加账面费用支出，税前净利减少，所得税亦少缴，而使现金流出减少。 产业背景资料 价格弹性 显示各地区市场需求量个别对价格之敏感度。 价格弹性大，意味价格些微变动，市场需求随之显著消长。 46
BOSS 2010 价格弹性小，市场需求变动较不明显。 营销活动影响 显示各地区市场需求，受营销活动影响产生之变动程度。 营销活动影响大，则增减营销费用支出，对市场销售量产生明显的效果；反之可推。 此外，营销费用具小幅递延效果。 研究发展影响 显示该产业研发活动活动之重要程度。 研发费用影响项目包括两方面： 产品质量---质量良好与新颖被认为有助于提高需求量。 成本降低---提高材料使用效率可减少材料耗用，简化工作可节省人力、降低成本。 研究发展费用对市场需求量的影响，比营销活动更具大幅度递延效果。 维护费用影响 显示该产量维护工作的重要程度。 维护费用支出可以： 稳定产品材料成本---可保持设备使用现有水平的效用、材料使用效率。 稳定人工成本---可提升设备之妥善率。 47
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 市场占有率 显示产业是否具有显著的市场占有率递延情形。 递延效果 某些产业中，当某些厂商产品占有市场，其它厂商很难界入，即品牌忠诚度较高，在此以市场占有率递延程度之大小来表示市场品牌忠诚度大小。 当市场占有率递延效果显著时，各公司的市场需求量多寡，会受到上期市场占有率的影响；反之，在递延效果不显著时，各公司的市场需求量较不受上期市场占有率影响。 企业内部数据 显示企业所实行的生产方式。 生产状况 生产方式分为一班制和轮班制（人工可为1~3班）：一班制是指在当期产能下，仅以1班工人进行生产的方式，同时允许有限度的加班。 最大生产量： 班次 最大生产量（加班限制）备注 一班制 1 不超过倍产能 仅有1班 1 不超过倍产能 超过即调整成2班 轮班制 2 不超过倍产能 超过即调整成3班 3 即3倍产能 设备已全天使用，不得加班 48
BOSS 2010 增加或减少生产班次都会产生工作班次变换费用。 49
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 了解产品形象 由此可了解各家产品目前在各市场上的质量与形象的不同。 图1-18 50
BOSS 2010 检讨前期决策 图1-19 51
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 进行本期决策 图1-20 决策依部门分为：财务部、营销部、生产部、企划部、采购部五种，各有不同之决策项目。除总经理外，各部门能对自己的部门决策修改，对其他部门之决策仅可浏览参考。 财务部 有银行往来(借贷)、股利发放两项决策。 银行往来：正值表示借款，负值表示还款。 借还款均被假设于期初发生，完成借还款后再加减其它现金流出入。 还款额以上期期末现金为限，同时超过负债总额时，程序 52
BOSS 2010 会自动调整减少。 股利发放： 竞赛成绩的计算，各期发放的股利均以折现方式换算，以评投资报酬率。 股利支出是现金流出科目，出现在损益表及现金流动表中。 在正常状况下，报表所列支出项与股利决策相同，但当业主权益在小于650万元时，为避免股本返回，会自动停止发放股利。 营销部 有价格、仓储分配、营销费用(前三项各分北、中、南、外国市场)、研发费用四项决策。 价格：价格包括四处市场个别定价，共三项。 价格首先应能涵盖成本，为避免恶性降价，程序会对价格设最低限为3元。(程序并设定价格最高限为9元，是假设9元以上时，产品将乏人问津) 其次，价格变动幅度与每公司相对价格高低，是决定该公司接获订单总额(市场潜量)大小的重要决定因子。 各市场对价格变动之敏感程度请参阅启始报表之环境背景一览表中价格弹性项目。 仓储分配(计划生产量)：区分四处市场个别分配额。 这项决策有两层意义，其一是先决定总计划生产量，其二是决定运送各处市场仓库之分配额。为简化起见，乃以四处市场分配额之总和为总计划生产量。 53
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 总计划生产量受到产能及原物料存货量两项限制。(而或有决策值与实际值不同的情形发生) 各仓储分配额之多寡，将直接影响该公司在各市场之最大可销售数量。 有关计划生产量、仓储分配量及销售量间的计算关系。 营销费用：营销费用亦包括四处市场个别决策。 营销费用决定该公司在各市场接获订单数额另一重要因素。营销活动有小幅递延的效果，投入营销费用除对本期有效外，对次期亦有若干帮助。 营销活动尚有所谓门坎效果，当各期累计营销费用达到某些定点后，其效果会增强。 有关本次竞赛各市场营销活动之重要程度，请参阅启始报表之环境背景一览表中营销活动影响项目。 研发费用：为公司整体性决策。 研究发展费用对市场开发有其一定影响力，换言之，研发活动可高产品质量、增加产品竞争力，也是决定该公司市场潜量的另一要素。 此外，研发费用亦对提高材料使用效率、降低产品成本、简化工作、节省人工成本有其贡献。 对营销费用而言，研发费用较具大幅递延效果，亦即表示研究发展更为长期性工作。 就市场开发方面来说，研发费用支出亦有其门坎效果。 本次竞赛中，研发费用的重要程度，请参阅启始报表环境背景一览表中的研究发展项目。 生产部 54
BOSS 2010 有维护费用一项决策。 维护费用： 维护工作能使机器设备正常运转，保持材料使用水平，进而稳定材料成本。 维护支出的多寡亦对稳定人工成本有其作用。 在稳定材料及人工成本方面，维护支出较研发支出更具影响力。 企划部 有设备投资一项决策。 设备投资： 设备投资可增加机器设备资产额，并提高产能，平均支出预算每投资二十元可扩充一单位产能。 此外，在竞赛中，若订有投资抵减办法时，设备投资尚有节税的好处。 以上两点之细节均请覆阅损益表科目说明中相关项目。 采购部 有购料数量一项决策。 购料数量： 当期决策决定采购之物料被假设在期末送达，换言之，当期所购物料于次期始可动用。 55
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 然后，当上期物料存货不敷生产所需时，程序会自动产生紧急购料行动，即自本期之购料数量中挪用一部份，假设由原物料供货商紧急提供、在期中送达，结果将是增加相当之额外费用(其计算请覆阅损益表科目之补充说明)，而且紧急采购之物料于期中耗尽，可供下期生产所用之物料仅余原购料决策值之一部分，公式为： 期末原物料数量 ＝ 购料数量决策值 － 紧急购料数量 原物市场由当期原物市场需求状况而定。采购金额为： 采购金额 = 市价×购料数量 快速决策 第一期之后，进行决策时可以按「快速设定」（如图1-21）。「快速设定」提供「上期决策值」、「历史决策平均值」、「历史决策平均值+20%」、「历史决策平均值-20%」等几种功能。参赛公司经营团队可依需求自行使用。 因为使用不同模式，在BOSS4设定上才会有快速决策功能： BOSS1 BOSS2 BOSS3 BOSS4 快速决策 ● 56
BOSS 2010 图1-21 57
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 營運資訊 图1-22 58
BOSS 2010 市场景气 图1-23 59
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 净利及股利支出 由此图可看出竞争对手的盈亏状况，与发股利的情况，是决定最后NPV的重要各家信息。 图1-24 60
BOSS 2010 市场占有率 总市场占有率 图1-25 北市场占有率 图1-26 61
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 中市场占有率 图1-27 南市场占有率 图1-28 62
BOSS 2010 国外市场占有率 图1-29 63
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 市场销售情报 由此处可以了解其它参赛者的信息，例如定价策略、销售状况、产能…等，在左边的框架中按北或中会看到图1-30： 图1-30 选南及国外得到图1-31： 64
BOSS 2010 图1-31 65
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 业务状况表 图1-32 市场潜能 市场潜能指该公司当期所接到的订单总额（产品单位）。 市场潜能受该公司当期及上期在各市场价格、营销费用、总研发费用、上期市期市场占有率、上期市场潜量递延、经济、季节指数、物价波动影响。 当市场潜能＞最大可供销售量（实际仓储发货分配额＋仓储存量）时，超溢部份之50%会递延至下期，其余50%将可能被其它厂商抢走。 销售量 销售量为该公司当期实际总销货量（产品单位），及各市场之各别销售量。 66
BOSS 2010 市场占有率 市场占有率，为该公司之总市场占有率及个别市场之市场占有率。 本期生产量 指该公司当期实际之总生产数量（即计量生产仓储分配额的总和）。 当可供使用原料数量（上期存货＋本期购料）不足或产能不堪负荷时，则本期生产量＝最大可生产量＜原计划生产量，且仓储分配额亦重新计算。 制成品存货 为该公司各仓库期末存货之总和，及各仓库之个别存货数字。 原物料存货 为期末原物料存货数量。 原物料存货＝上期物料存货＋本期购料数量－本期原物料消耗量。 本期购料数量为决策输入值，在正常状况下（即无紧急采购物料），本期所购物料均在期末送达，供下期使用。 本期原物料消耗量 ＝ 生产数量╱材料转换系数 。 紧急采购物料：指在期初原物料存货不敷本期计划生产量预定使用额时，程序会自动将本期所购且应于期末送达之原料，提前将所需要的部分送达，并在本期生产产品消耗完毕。同 67
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 时，因紧急购料而产生之额外费用为每单位物料成本元。 下期产能 为一班人工不加班所能生产的产品数量。 产能随每期设备实际折旧缩减约%。 每投资20元设备投资支出，约可增加一单位之产能，所以： 68
BOSS 2010 现金流量及资产负债表 请参考下列观念名词解释 69
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 图1-33 现金流量表 流入 包含销售收益及借款金额（若当期有借款决策）项。 销售收益 为各市场销售额之总和。 流出 所有现金流出项目（包含现金费用支出等）。 现金费用支出 所有在当期有现金流出之费用项支出总额。现金费用含损益表中所有费用支出项，但不含： 70
BOSS 2010 材料耗用：因所使用原料均假设于前期购买，本期并无支出现金。 销货成本修正额：此为账面调整，不产生现金支出。 折旧：折旧仅将设备成本转换成费用分摊各期，并无实际现金支出。 紧急采购费用：紧急采购费用并入购料支出且出现在现金流量表中。 营利事业所得税 同损益表所列值。 股利支出 同损益表所列值。 设备投资支出 当期决策之设备投资支出值。 购料支出 为当期购料金额及紧急采购用之总和。 原物料市价之决定会因整个产业对原物料需求量需求之多寡而有升降，其单位市价约在至元范围之间。 购料支出＝当期购料金额＋紧急采购费用 当期购料金额＝当期决策之购料数×期初原物料市价 现金资产增加额 为现金流入总额－现金流出总额 71
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 补充项目 借款金额 当决策中有借款行为时，此科目会出现流入项下。 还款金额 当决策中有还款行为，此科目会出现在流出项下。 还款时，程序会先以上期期末现金去还款，最大可还款金额以上期期末期金为限。 程序完成还款步骤后，若总流出大于总流入而造成赤字时，程序会再自动借款（即非正常、或称事后借款）来补贴差额。 因在期初利息计算后，原非正常债就归入正常负债项下，合而为一，故还款行为是针对上期负债少额而言。 此外，当还款决策值大于上期债额时，程序会自动调整还款额等于负债总值。 资产负债表 资产 现金 期末公司所握有之现金额。 即当期期初现金额＋本期现金资产增加额 。 当发生赤字情形时，程序会自动采取紧急借措施，将现金项归零，并转入非正式负债帐下。 制成品存货价值 72
BOSS 2010 期末制成品存货之折算价值。 制成品单位价值在启始时为$3，往后各期仅随物价水平略为波动；除非当期销售量较上期存货尚少时，才做调整，调幅亦甚小。 制成品存货价值＝期末标准单价×制成品存货数量。 原物料存货价值 期末原物料存货之折算价值。 原物料存货价值之计算公式＝原物料单位价值×期末原物料存货数量 。 原物料单位价值即材料单位成本（列于损益表）。 设备账面价值 期末账面上现有设备之折算价值；及取得与原有设备同效率同功能的设备之（及重置成本）现时成本。 设备账面价值＝期初设备账面价值－账面折旧＋本期决策之设备投资。 重置成本的换算是假设现有产能可折算每单位约20元，故 重置成本＝$20×期末产能（即下期产能）×物价指数。 资产总值 为各资产价值之总和。 业主权益（及经济权益） 73
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 期末业主对企业资产之剩余权益。 期末业主权益＝上期业主权益＋本期业主权益增加额。 经济权益＝ 期末业主权益－设备账面价值＋设备重置成本。 负债 期末公司对外借款总额，含正常与非正常两部分。 正常负债 本期期末正常负债＝上期期末负债（包括正常与非正常）总额＋本期正常（事前）借款金额本期还款金额 非正常负债 发生于本期因现金不足之被迫借款额。 非正常借款在现金资产项出现赤字时自动产生，并于期末转入本项。 本项在次期期初计算利息后，程序会自动将之全数转入正常负债项下；将本项归零。 74
BOSS 2010 损益表 图1-34 请参考下列观念名词解释 销售收益 即价格×销售量，所列为个别市场销售金额及总销售额。 费用支出 即营销费用项以下至杂项费用之间所有费用项的费用总和。 营销费用 该公司当期决策之各市场营销费用值之总和及个别市场决策值。 75
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 研究发展费用 当期决策之研发费用值。 管理费用 因生产规模大小而产生之有关管理性质之半固定费用项。 在一班制的生产状态下，管理费用随生产量变动： 生产规模 管理费用 生产班次 生产量产能 (150,000＋×本期产能)×物价指数 1 (150,000＋×本期产能＋50,000)×物价生产量产能（即加班） 1 指数 150,000为固定管理费用支出，且每单位产能须另付元的管理费用，加班费则为50,000元。 在轮班制的状态下，管理费用之计算方式： 生产规模 管理费用 生产班次(175,000＋×本期产能)×物价指生产量<1班产能 1 数 (200,000＋×本期产能)×物价指1班产能<生产量<倍产能1 数 (275,000＋×本期产能)×物价指倍产能<生产量<2班产能2 数 (295,000＋×本期产能)×物价指2班产能<生产量<倍产能 2 数 (400,000＋×本期产能)×物价指倍产能<生产量<3班产能 3 数 维护费用 当期决策之维护费用支出额。 76
BOSS 2010 人工费用 为应付本期实际生产量所花费之人工成本（随生产量和生产班次变动）。 单位制成品人工成本的大小受研发费用、维护费用支出多寡所影响。 设人工成本每单位为@元，加班生产的部分则为@元，如下表所列： 一班制： 生产量大小 总人工成本 生产班次 生产量<产能 @×生产量 1 @×1班产能＋@×加班生产单位 1班产能<生产量 1 (生产量1班产能) 轮班制： 生产量大小 总人工成本 生产班次 生产量<产能 @×生产量 11班产能<生产量<倍产@×1班产能＋@×加班生产单位 1 能 (生产量1班产能) 班产能<生产量<2班产@×生产量2能 @×2班产能＋@×加班生产单位 2班产能<生产量<班产能2 (生产量2班产能) 班产能<生产量<3班产能@×生产量3 77
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 材料耗用 为应付本期实际生产量所消耗之材料成本。 材料转换系数，系指1单位材料能生产之制成品单位数。受研究发展费用及维护支出影响。 材料单位成本之计算： 当期购料金额（不含紧急采购）＝当期决策之购料数量×期初原物料市价。 当期购料数量为决策值。 当期实际材料耗用价值 ＝ 当期实际耗用材料数量×材料单位成本 销货成本修正额 调整销货量与生产量差额部份，并折算价值。 因本期实际销货量与实际生产量不完全相同，故为符合一般会计原则须调整其间因数量不同所产生之差异。 当实际销售量≧上期存货时， 销货成本修正额＝上期制成品存货价值－本期制成品存货价值 制成品存货价值列于资产负债表。 当实际销售量<上期存货时， 销货成本修正额＝ 上期期末标准单价×本期实际销售量－$3×本期实际生产量× 78
BOSS 2010 物价指数 标准单价之计算见资产负债表之说明。 折旧 指依现行成本分摊方式所计算出的当期账面折旧额。 折旧「账面额」随所采方法不同，而有以下两种计算方式： 直线折旧法＝ 期初设备账面价值 % 加速折旧法＝ 期初设备账面价格 % 但不论以何者计算，「实际之设备功能」折减每期都以%的比例减少。 制成品存货 制成品库存过程中发生之成本（如资金积压之财务成本，产品过期或损持有成本损坏之损失、仓储设施之折耗）。 每单位之制成品存货持有成本约为元，故制成品存货持有成本＝$期末制成品存货数量（各仓库期末值之总和）（期末标准成本╱3） 原物料持有成本 为保存原物料所发生之成本。 原物料持有成本＝期初原物料存货价值5% 订购成本 欲补充原物料之订购过程中所产生的成本费用（含请购手续作业费、运输过程之检验费等）。 79
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 其值随原物料订货单位而呈阶梯式分布，如表列： 原物料订购数量 订购成本 1~500,000单位40,000元 500,000~1,000,000单位 80,000元 1,000,000~1,500,000单位120,000元 1,500,000~2,000,000单位160,000元 2,000,001单位 200,000元 紧急采购费用 发生紧急采购时需支付之额外费用。 紧急采费用为每单位元。 紧急采购费用＝ $紧急采购之原料物单位 工作班次 为当期所开班次数与上期不同时所产生之换班成本。 变换成本 每变换一个班次，会产生$100,000物价指数之费用。 工作班次变换成本＝ $100,000物价指数∣当期班次上期班次∣ 设备投备资费用 此项为因投资设备所产生的费用支出（包含保险费及其它相关费用）。 设备投资用费用＝（设备投资支出）2 财务费用及利息支出 80
BOSS 2010 借款经营产生之利息支出。利息计算区分为两部份： 正常负债利息计算＝ 上期正常负债额银行利率 在负债＜业主权益时，银行利率＝年利率 但负债＞业主权益时，利率会随之上升＝ 非正常负债利息计算＝ 运费 为运输产品至各市场之发货仓库所产生费用的总和。 各市场依路程远近，其每单位产品运费率为： 北区市场 无 中区市场 元 南区市场 元 国外市场 元 各市场运费＝运费费率实际仓储分配量物价指数 杂项费用 81
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 因维持现有产能规模产生的杂支费用项。 杂项费用＝（10,000＋本期产能）物价指数 税前净利 即销售收益－总费用支出。 营利事业所得税 营利事业所得税的课征，视税前净利的多寡而采累进税制，如下表所列： 税率水平 税前净利 低 中 高 净利＜20万元的部分 18%22%26%20万元＜净利＜50万元的部分28% 35% 42% 50万元＜净利＜100万元的部分38% 48% 58% 100万元＜净利的部分 44% 55% 66% 若环境背景设有投资抵减项，则尚能由所得税中扣抵%的投资奖励额。 抵减后所得税额＝抵减前所得税额（当期设备投资额%） 营利事业所得税＝（税前净利各络税率）投资抵减额 税后净利 即税前净利营利事业所得税 。 股利支出 82
BOSS 2010 当期决策之股利发放额。 但因股利支出不可产生资本退回现象，故当业主权益＜650万元时，程序自动停止发放股利。 业主权益增加额 即税后净利股利支出，且计入业主权益之净增加额。 83
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 績效評估 若使用不同模式，在BOSS4设定上才会有绩效评估功能： BOSS1 BOSS2 BOSS3 BOSS4 绩效评估 ● 84
BOSS 2010 企划部门 图1-35 销售额 当期总销售额。 预测误差 市场潜能＞销售量：为各市场之市场潜能减去售量后之累加值。 销售量＞市场潜能：为各市场期末存货之和。 总计：为1、2之和。 绩效评估 当期企划部门绩效评估＝销售量除以预测误差总计，其值越大，绩效越佳。 85
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 营销部门 图1-36 销售额 为当期各市场销售额。 营销费用 决策值。 研究发展费用 以当期研发费用按当期之仓储分配量分摊至各市场。 运费 当期仓储分配量所实际发生的运费。 存货持有成本 当期各场之期末存货量×元。 内部转换计价 86
BOSS 2010 表示营销部门向生产单位购买成品所付之代价。 内部转换计价＝ $4×仓储分配量×物价指数 费用合计 为营销费用至内部转换计价等五项之和。 绩效评估 当期营销部门之绩效评分为销售额减费用合计之差数；值越大，绩效越佳。 实际销售量 前项之评估结果中，内部转换计价系以当期决策订的仓储分配量计算，但实际绩效评估情况里，销售量与仓储分配量多不一致，为了充分表现本期销售状况，提供营销部门参考，本项数字系将前述内部转换计价一项的数字以当前期售量×$4×物价指数取代，其余计算方式同前。 87
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 生产部门 图1-37 内部转换计价 同营销部门绩效评估报表之项目。 材料耗用 表生产部门向采购单位领用材料所支付的费用。 标准成本 当期材料耗用量×$。 总费用支出 为管理费用至杂项费用等八项的累加值。 88
BOSS 2010 绩效评估 当期生产部门绩效＝收入－费用支出；值越大，绩效越佳。 管理费用、维护费用、人工费用、折旧、工作班次变换成本、设备投资用、杂项费用等七项皆为当期值，摘自于损益表。 89
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 采购部门 图1-38 内部转换计价 同生产部门之材料耗用标准成本项数字。 材料购买成本 为依据当期市场所正常购买的材料总值。 原物料持有成本 摘自损益表。 订购成本 同上。 紧急采购费用 当上期材料不敷本期生产所需时，即发生本费用。 90
BOSS 2010 此时每单位材料价格约为$＋当期材料市价。 费用支出总额 为材料购买成本至紧急采购费用等四项累加值。 绩效评估 即收入－费用支出 ；值越大，绩效越佳。 91
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 财务部门 图1-39 销售额 当期值。 财务费用 财务部门特重时效性，故正常与非正常负债之利息支付，皆以当期末及利息支出之正常／非正常负债为计算基础。 绩效评估点数 当期财务部门绩效之点数表示，为销售额╱财务费用及利息支出总额；以四舍五入取整数值，点数越大，绩效越佳。 92
BOSS 2010 财务比率 图1-40 变现力比率 流动比率 ＝ 流动资产 ÷ 流动负债 速动比率 ＝ （流动资产－存货）÷ 流动负债 资产管理比率 存货周转率 ＝ 销售额 ÷存货 固定资产周转率 ＝ 销售额 ÷固定资产净额 总资产周转率 ＝ 销售额 ÷资产总额 负债管理比率 负债比率 ＝ 负债总额 ÷资产总额 赚得利息倍数 ＝ 息前税前盈余 ÷利息费用 93
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 利润力比率 销售利润边际 ＝ 税后净利 ÷销售额 基本获利率 ＝ 息前税前余额 ÷资产总额 总资产报酬率 ＝ 税后净利 ÷资产总额 普通股权益报酬率 ＝ 税后净利 ÷普通股权益 94
BOSS 2010 杜邦图 参考观念名词解释 图1-41 95
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 情報交易 参赛公司可以按「情报交易」购买产业情报（如图1-42）。但是必须竞赛主持人启动「情报交易」功能，且竞赛模式必须是 BOSS4。 若使用不同模式，在BOSS4设定上才会有情报交易功能： BOSS1 BOSS2 BOSS3 BOSS4 情报交易 ● 图1-42 96
BOSS 2010 關於BOSS 图1-43 97
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 離開 点选左下方「离开BOSS」的标示即见到如下窗口。 图1-45 离开后如想再回到BOSS 2010 请点选重新登入。 图1-46 98
BOSS 2010 【三】结算 由竞赛主持人决定折现率并宣布结算，结算后竞赛首页如下： 图1-47 可看见各公司的总体表现及绩效。按下结束竞赛钮后竞赛结束，公司可由竞赛主持人安排参加其它竞赛。 99
Part III：BOSS2009 競賽者操作說明 Part IV：附錄 100
BOSS 2010 公式集 整个模拟企业经营，是由下列一百余组公式所产生出来的。详细的计算内容，将另外举办专业的课程讲授，此处将公式编号与公式名称列出，方便竞赛活动进行时，对于特定项目可以作深入的讨论或实验。 公式编号公式名称 A-001 借还款处理 A-002 情报交易处理 A-003 通货膨胀指数和经济成长指数 A-004 仓储分配额与生产量 A-005 物价指数受通货膨胀影响 A-006 贬值程度 A-007 产品生命周期指数的变量 A-008 研发费用累计数、研发费用和研发权数 A-009 本期价格与上期标准单价 A-010 价格变动影响数 A-011 营销权数、营销费用和累计营销费用 A-012 维护支出影响效果 A-013 本期维护权数和对本期维护权数的值 A-014 价格影响值 A-015 营销影响值 A-016 研发影响值 A-017 营销费用累积门坎 A-018 研发费用累积门坎 A-019 市场占有率递延效果影响和占有率影响值 A-020 市场潜能和总市场潜能权数 A-021 总市场潜能 A-022 下期市场潜能 A-023 购买物料量和总购料量 A-024 各公司市场潜能 101
Part IV 附錄 公式编号公式名称 A-025 生产一单位产品所需之材料数 A-026 工作班次之设定 A-027 本期购料与上期原料存货 A-028 本期原料价格和下期原料价格 A-029 材料之单位成本 A-030 所耗用之原料数量 A-031 紧急购料和采购费用 A-032 运费计算 A-033 各市场最大销货量和市场总销货量 A-034 市场之多余潜能 A-035 实际上之市场潜能 A-036 实际销货量和实际市场总销货量 A-037 各市场存货和各公司总存货 A-038 各市场累积销货量 A-039 市场占有率 A-040 单位人工成本 A-041 销货收益 A-042 现金流入和借款 A-043 下期产能和本期设备投资 A-044 折旧、折旧费用和设备账面价值 A-045 重置成本 A-046 人工费用和管理费用 A-047 工作班次是否变换与工作班次变换成本 A-048 材料耗用成本 A-049 销货成本修正额和本期存货标准单价 A-050 原物料持有成本和上期原料价值 A-051 设备投资费用 A-052 财务费用负债利息 A-053 杂项费用 102
BOSS 2010 公式编号公式名称 A-054 制成品持有成本 A-055 订购成本 A-056 费用支出 A-057 税前净利、利率水平、投资抵减 A-058 所得税和税后净利 A-059 股利发放、业主权益和业主权益增加额 A-060 现金费用支出项 A-061 购料支出 A-062 现金流出额 A-063 现金资产增加额 A-064 本期现金资产和上期现金资产 A-065 现金赤字 A-066 制成品存货价值 A-067 原物料单位和原物料价值 A-068 设备账面价值 A-069 总负债和业主权益 A-070 判定破产和经济权益 A-071 投资报酬率 A-072 名次排序 A-073 平均销售量 A-074 平均营销费用 A-075 平均净利 A-076 总股利 A-077 平均研发费用 A-078 平均维护费用 A-079 营销部门绩效 A-080 总销售额 A-081 财务部门费用 A-082 总销售量 103
Part IV 附錄 公式编号公式名称 A-083 预测误差 A-084 生产部门绩效 A-085 采购部门绩效 A-086 计算财务与企划部门点数 A-087 营销部门绩效排名 A-088 生产部门绩效排名 A-089 财务部门绩效排名 A-090 企划部门绩效排名 A-091 采购部门绩效排名 A-092 从第1期起「股利发放」之累计 A-093 当期股利及本期经济权益 A-094 净现值 A-095 总现金流出额 A-096 流动比率 A-097 『流动比率』产业平均值 A-098 速动比率 A-099 『速动比率』产业平均值 A-100 存货周转率 A-101 『存货周转率』产业平均值 A-102 固定资产周转率 A-103 『固定资产周转率』产业平均值 A-104 总资产周转率 A-105 『总资产周转率』产业平均值 A-106 负债比率 A-107 『负债比率』产业平均值 A-108 赚得利息倍数 A-109 『赚得利息倍数』产业平均值 A-110 销售利润边际 A-111 『销售利润边际』产业平均值 104
BOSS 2010 公式编号公式名称 A-112 基本获利率 A-113 『基本获利率』产业平均值 A-114 总资产报酬率 A-115 『总资产报酬率』产业平均值 A-116 普通股权益报酬率 A-117 『普通股权益报酬率』产业平均值 105
Part IV 附錄 国外Business Game网站 ▓ 国外有关的Business Game网站 ▓ 各国有关研究Simulation and Gaming的协会网站 106
