SAP汽车制造企业ERP蓝图规划整体解决方案
2
项目实施概述01
蓝图设计阶段工作回顾02
主数据管理方案汇报03
各模块蓝图设计方案汇报04
下一阶段工作计划及关注重点05
本次项目的总体目标
3
总体目标：
研发和供应链协同，营销及业财一体化，借助SAP的实施建立高度统一、集中、实时、透明的主数据管理和业务应用平台，提高各部
门日常管理和数据分析能力，夯实数字化转型的基础。
以ERP系统为核心，集成PLM，实现主数据的集中管理和
共享，规范企业基础数据,提高数据的准确性、及时性，为
业务分析及准确核算提供提供基础。
夯实数据基础
以企业经营目标为导向，梳理优化雄鹰核心业务流程，打
破局部观念，强调整体利益，提高整个企业的运营效率。
建立核心价值链流程体系
打通研产供销业务协同，实现业财一体。
业务财务一体化
实现精细化成本核算和库存管理，资金运作科学
有序，减少资金的积压。
成本管控
实现SAP系统与外围应用系统的协同效应，打通系统
间信息壁垒，实现信息自动传递，消除信息孤岛。
系统集成
满足集团财务核算、成本控制的要求。
集团型业务管控
利用SAP项目机会，开展全员管理规范培训，提
升全员综合管理水平。
人才培养
数字化
基础
流程
体系
数据
基础
业财
一体
成本
管控
人才
培养
集团
管控
系统
集成
① ②
③
④
⑤
⑥
⑦
本期项目范围（组织范围）
4
序号 实施组织范围
SAP ERP实施功能范围 海通产品 SAC 组件
PS SD PP MM FI CO IWMS BI
项目管理 销售管理 生产管理 物料管理 财务管理 成本管理
仓储&条码
管理
数据分析工具
1 √ √ √ √ √ √ √ √
2 √ √ √ √ √ √ √ √
3 √ √ √ √ √ √ √ √
本期项目实施功能范围
5
业务功能范围
基于SAP S4/HANA产品平台（ERP）实施
序号 业务功能模块 业务范围
1 项目管理（PS） 含项目类型及结构管理、项目状态管理、项目需求管
理、项目成本归集
2 销售管理（SD） 含客户管理、销售定价、销售订单管理、发货管理、
发票管理
3 生产管理(PP) 含生产主数据管理、生产计划管理、生产排产、生产
订单与执行管理
4 物料管理(MM) 含供应商管理、询报价管理、采购管理、出入库管理、
仓储管理、质量主数据管理，来料检验
5 财务管理(FICO) 含总账、应收、应付、固定资产、成本管理、利润中
心、获利分析
系统集成范围
序号 系统名称
1 SRM系统
2 OA系统
3 L2C系统
4 PMS系统
5 PLM系统
6 IWMS系统
ERP项目计划
6
项目阶段 2022年5月 2022年6月 2022年7月 2022年8月 2022年9月 2022年10月 2022年11月 2022年12月 2023年1月
项目准备
蓝图设计
系统实现
上线准备
上线及支持
项目准备
上线准备
蓝图设计
系统实现
蓝图汇报会
② 蓝图设计① 项目准备 ③ 系统实现 ④ 上线准备 ⑤上线及支持
上线支持/月结
主
要
项
目
活
动
组建项目组
制定项目章程
召开项目启动大会
项目成员概览培训
系统蓝图详细设计
专题调研
开展专题讨论
关键用户培训
系统详细方案设计
系统环境准备
配置系统功能
系统增强开发
集成接口开发
单元&集成测试
制定数据收集策略
数据收集整理
生产系统准备
制定切换计划
模拟测试
系统权限设定
最终用户培训
用户接受性测试
数据整理&切换
组织架构设计纲领 主数据设计纲领 端到端业务场景梳理 关键业务流程设计
项目管理（沟通、质量、进度、范围等）
项
目
计
划
6月6日项
目启动会
12月1日
系统上线
距离系统上线
只剩118天!
上线支持
问题清单管理
系统功能优化
上线月结支持
今天8月05日
7
项目实施概述01
蓝图设计阶段工作回顾02
主数据管理方案汇报03
各模块蓝图设计方案汇报04
下一阶段工作计划及关注重点05
蓝图设计- 工作回顾
8
初步方案讨论
编写及确认现状
调研报告
蓝图流程设计
业务专题讨论
蓝图确认签字
业务现状调研
确认开发清单
现状调研
补充调研及初步方案讨论
现状调研报告确认
未来业务流程讨论
专题讨论
业务流程确认及编写流程文档
确认开
发清单
确认签字
确认业务流程
项目准备
项目主计划确认、概览培训
2022年5月 2022年7月 2022年8月
第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周 第10周
5月30日 6月5日 6月6日 6月12日 6月13日 6月19日 6月20日 6月26日 6月27日 7月3日 7月4日 7月10日 7月11日 7月17日 7月18日 7月24日 7月25日 7月31日 8月1日 8月7日
蓝图设计的前提-现状调研
9
参与访谈部门和用户: 关键用户与流程负责人外的中高层人员 访谈会议次数:
共计22次
涉及所有业务部门经
理经以上人员
所有BU负责人
所有公司负责人
共计收集与输出了84
份调研相关文档
波动的
市场需求
客户个性化
和交付苛刻要求
不够稳定
的供应链
库存积压或
不足的风险
流动资金过度
占用的风险
进度与能力
的挑战
产品价格与
经营成本控
制的挑战
订单、预测后
行动策略和利库办法
基于E（M）BOM的
MRP运算
采购、外协
订单化管理
基于齐套的
装配管理
细化和责任化
的成本核算
信息化建设
适度的
客户和供应链
管理外延
差异化产品
与服务提供
能力的挑战
抗抗
风风
险险
能能
力力
需需
求求
竞竞
争争
力力
需需
求求
交付和服务
过程管理
蓝图设计的基础-培训
10
项次 培训内容 培训目的 参加对象
1 I-ASAP实施方法概述和项目标准
1、项目实施的成功要素
2、项目的实施方法、实施中的要点与误区
3、每个阶段的关键工作内容与交付物
关键用户、流程负责人
2
SAP ERP PP模块概览培训
SAP ERP PS模块概览培训
SAP ERP SD模块概览培训
SAP ERP MM模块采购概览培训
SAP ERP MM模块仓库概览培训
SAP ERP FICO模块FI概览培训
SAP ERP FICO模块CO概览培训
1、了解ERP各模块基本概念，
2、各模块系统的应用架构与主要功能
3、各模块的相关主数据
4、各模块的功能在业务中的应用
4、各模块的集成关系
关键用户、流程负责人
3 蓝图阶段培训（VISIO/蓝图文档规范） 了解VISIO文档与WORD文档制作与规范 关键用户
蓝图设计方法-蓝图内容
11
蓝图设计的文档的内容包含了流程执行的各项要素，同时为蓝图后续工作的开展提供依据
•系统配置
•系统测试
•系统操作培训
•岗位角色梳理
•业务变更要求
•管理制度补充
•报表单据设计
蓝图设计为后续工作的
开展奠定了基础
流程目的
触发前提
名称及概念解释 差异分析
业务改进分析
系统操作方法
管理变更要求
涉及报表、表单与接口
步骤详细描述 岗位角色
输入、输出
双效
端到端
衔接
业务优
先
过程控制
结果
蓝图设计-成果1
12
业务现状调研
蓝图工作
成果汇报
1 2
业务蓝图设计
3
蓝图设计PAC阶段性汇报 蓝图最终汇报项目启动 蓝图设计模块流程负责人汇报蓝图设计重点问题PAC汇报
经过2个月的蓝图设计阶段，按计划组织开展蓝图设计阶段各项工作，完成了下列交付物
序号 业务模块
现状调研文
档
业务流程文
档
业务蓝图文档
专题
方案
会议
纪要
小计
1 销售管理（SD） 29 18 18 4 3 72
2 物料管理（MM） 10 20 20 4 2 56
3 生产管理（PP） 9 23 23 7 7 69
4 项目管理（PS） 28 20 20 4 0 72
5 财务管理（FICO） 8 36 36 8 18 106
合计 84 117 117 27 30 375
蓝图设计-成果2-为雄鹰设计和定制的二次开发
13
未来的开发清单，按模块统计，总计243个，接口90个，批导29个，报表52个，功能47个，打印10个，增强15个
模块 增强 接口 功能开发 数据批导 打印输出 报表查询 合计
FI 2 11 0 4 1 22 40
CO 1 0 0 0 0 10 11
SD 3 10 2 3 3 6 27
MDM 0 7 2 5 0 1 15
MM 2 33 4 6 2 5 52
PP 3 6 5 10 4 5 33
PS 4 6 2 1 0 1 14
WMS 0 17 32 0 0 2 51
合计 15 90 47 29 10 52 243
蓝图设计-成果2-根据紧急程度将开发分等级实现
14
开发优先级规定：A.第二轮集成测试前134 B. 上线前66 C.上线后月结前35 D.月结后持续 8
类型 A B C D 合计
增强 7 3 5 0 15
接口 84 5 1 0 90
功能开发 34 13 0 0 47
数据批导 7 19 3 0 29
打印输出 1 5 4 0 10
报表查询 1 21 22 8 52
合计 134 66 35 8 243
主数据管理-5
6 大应用模块; 98 类应用功能
物料主数据 BOM主数据工艺路线主数据 生产版本主数据 工作中心主数据
新增功能原有功能 外部系统
生生
产产
管管
理理
||
1818
主生产计划管理
超额领料管理
生产执行管理
生产报工管理
物料反冲管理
设计生产订单
生产领料管理
生产版本管理
MRP需求计划
生产进度管理
工艺路线管理
工作中心管理 标准生产订单
拆解生产订单
工程变更管理
库存改制管理
BOM管理
安装调试订单
物物
料料
管管
理理
||
2121
采购订单
采购收货
销售发货管理 移库管理
库存盘点管理
免费采购管理委外管理
采购退货
寄售管理
生产领料管理 生产退料管理
配额管理货源管理
生产收货管理
销售退货管理
报废管理
供应商管理
采购申请 价格管理
供应商对账
批次管理
销销
售售
管管
理理
||
1818
整机销售管理
备品备件销售管理
客户管理
金税开票管理改善类销售管理
交货管理
退货订单管理
服务销售管理
商机管理
合同管理
系统开票管理
客户订单管理
项目管理
第三方销售管理
寄售销售管理
跨公司销售管理
开票回款管理 借贷项订单管理
预订单管理
财财
务务
管管
理理
||
2727
会计科目
订单管理 标准成本估算
成本中心费用
分摊分配
成本中心
资产管理
成本要素
作业计划价格
生产成本分析实际成本核算 获利能力分析
总帐管理
应付帐龄分析
利润中心核算 成本月结
利润中心报表
应付管理
费用报销
业务付款
应收管理 业务收款
财务月结
员工借款
应收帐龄分析
资产账务处理
作业类型
统计指标
项项
目目
管管
理理
||
99
项目进度管理
项目变更管理
项目立项管理
项目预算管理
项目状态管理
项目结算管理
项目报工管理
项目主数据管理
项目采购管理
网络作业管理
蓝图设计-成果3- 整体功能地图
蓝图设计-成果4-主要业务流程地图（纯研发项目主要业务）
16
SD销售管理 PS项目管理
DR项目成本
CR 原材料-XX
创建项目及项目结构
项目下达
创建网络
创建网络材料与报工作业
PP生产管理
运行MPS/MRP
网络发料/报工
MM物资管理
材料采购
申请
采购订单
采购订单
收货
发票预制
验收入库
DR主营成本
CR项目成本
发票过账
付款及清账
库存/暂估
FICO财务管理
PLM系统 OA系统PMS系统L2C系统 SRM系统
物料编码申请
产品主数据维护
项目创建
项目报工采集
行政审批
费用报销
供应商协同
价格协同
采购订单协
同
交货协同
合同创建
认款管理
蓝图设计-成果4-主要业务流程地图（交付型项目主要业务）
SD销售管理 PS项目管理
根据合同创建销售订单
DR生产成本-XX
CR库存
发票申请
创建项目及项目结构
项目下达
PP生产管理 MM物资管理
材料采购
申请
采购订单
采购订单
收货
发票预制
验收入库
发票过账 DR主营成本
CR 库存
认款及收款
发票过账
付款及清账
库存/暂估
FICO财务管理
PLM系统 OA系统PMS系统L2C系统 SRM系统
物料编码申请
产品主数据维护
项目创建
项目报工采集
行政审批
费用报销
供应商协同
价格协同
采购订单协
同
交货协同
合同创建
认款管理
运行MPS/MRP
计划订单设计生产订单
生产订单投料
BOM主数据管
理
销售交货
DR 库存
CR 生产成本转出
厂内生产订单
现场安装订单 生产订单报工
生产订单入库
蓝图设计-成果4-主要业务流程地图（量产产品主要业务）
18
SD销售管理 PS项目管理
DR生产成本-XX
CR库存
发票申请
PP生产管理 MM物资管理
材料采购
申请
采购订单
采购订单
收货
发票预制
验收入库
发票过账 DR主营成本
CR 库存
认款及收款
发票过账
付款及清账
库存/暂估
FICO财务管理
PLM系统 OA系统PMS系统L2C系统 SRM系统
物料编码申请
产品主数据维护
项目创建
项目报工采集
行政审批
费用报销
供应商协同
价格协同
采购订单协
同
交货协同
合同创建
认款管理
销售交货
DR 库存
CR 生产成本转出
销售预测
销售订单/抵消预测
标准产品估算发布
运行MPS/MRP
计划订单
生产订单投料
BOM主数据管
理
生产订单
生产订单报工
生产订单入库
蓝图设计-成果5-系统组织架构
19
如果将SAP系统平台比作人体，那么SAP系统组织架构就可看作是骨架，业务流程就可看作是血脉，物流、资金流等就可看作是
血脉中流淌的血液。信息流看作是神经系统、由此可见搭建SAP系统平台，其重点就是在于搭建骨架、打通血脉。
蓝图设计-成果5-系统组织架构（财务）
20
-统一经营范围：满足企业跨公司代码、部门出具利润分析报表
-实现雄鹰智能内统一控制范围：满足该产业集团内跨公司代码、部门成本核算、管控及报表的需要
-统一会计科目：满足统一会计核算与总部合并的需要
-根据事业部产品线设置利润中心：满足生产部门、销售渠道成本核算、管控与报表的需要
雄鹰智能运营会计科目
HC00
折旧表
HC00
雄鹰智能成本控制范围
HC00
雄鹰智能经营范围
HC00
公司代码
层面
利润中心
层面
控制
范围
成本中心
层面
经营
范围
汽车BU
1000
电池BU
1200
充换电BU
1100
苏州瀚能
8020
苏州雄鹰
8000
苏州瀚腾
8010深圳瀚和深圳瀚和
深圳雄深圳雄鹰鹰
瀚鑫瀚鑫
公共利润中心
9999
苏州瀚能 深圳瀚和深圳瀚和
苏州雄鹰
苏州瀚腾 瀚鑫瀚鑫
深圳雄深圳雄鹰鹰
非本次非本次实实施范施范围围
本次实施范围
蓝图设计-成果5-财务组织架构设计内容
21
模块
SAP系统中的关键
组织架构单元
建议方案
财务管理
经营范围
Operating Concern 雄鹰智能（HC00）
成本控制范围
Controlling Area 雄鹰智能（HC00）
公司代码
pany Code 苏州雄鹰（8000） 苏州瀚腾（8010） 苏州瀚能（8020）
公司
pany ID 苏州雄鹰（8000） 苏州瀚腾（8010） 苏州瀚能（8020）
运营会计科目表
Operating COA HC00
利润中心
Profit Center
汽车BU（1000） 电池BU（1200） 充换电BU（1100） 公共利润中心（9999）
成本中心
Cost Center 详见清单（初版）
成本中心组
Cost Center Group 详见清单
功能范围
Functional Area 制造费用（1000）、销售费用（2000）、管理费用（3000）、研发费用（4000）
蓝图设计-成果5-销售组织架构设计内容
22
公司代码
销售组织
分销渠道
销售部门&销售组
某著名企业
8000
某著名企业
8010
某著名企业
8020
汽车BU销售组织8000 充换电BU销售组织8010 电池BU销售组织8020
直销10 通用00 直销10 通用00 直销10 通用00
客户一部101营销部A01
客户二部102客服部A02
北美业务部
103华南分部A03
营销部C01
售后服务部
C02
营销部B01
售后服务部
B02
雄鹰智能经营范围
HC00
蓝图设计-成果5-工厂组织架构设计内容
23
公司代码
工 厂
库存地点
1001 全新仓 1002 二手仓 1003 次品仓 1004 不良品仓 1005 新能源耗品备
货仓
1006 化成分选电源
备货仓
1007 半成品仓 1008 成品仓 1009 委外仓 1010 客供料仓 1011 报废仓 1012 呆滞料仓
1013 增值服务仓 1014 返修借料仓 1015 设变仓 1016 来料不良退货
仓 1017 设备仓 1018 辅料仓
1019 车间成品仓 1020 车间半成品仓 1021 车间线边仓 1022 客户异地仓 1023 供应商VMI仓
某著名企业
8000
雄鹰智能工厂
8000
某著名企业
8010
苏州瀚腾工厂
8010
某著名企业
8020
苏州瀚能工厂
8020
雄鹰智能经营范围
HC00
24
项目实施概述01
蓝图设计阶段工作回顾02
主数据管理方案汇报03
各模块蓝图设计方案汇报04
下一阶段工作计划及关注重点05
25
确定分类体系、制
定收集清理策略,搜
集模板培训,明确数
据清理收集范围、
确定组织职责
–
完成数据的收集清理（第一轮）
完成数据收集及复核工作
–9. 31
完成各业务视图收
集（第二轮）并进
行系统测试
– – 上线前
完成增量数据的收
集清理（第三轮)、
增量数据全视图收
集（每整理）
数据范围 主要工作 目前进度
雄鹰智能全部物料主
数据（历史数据&新
增数据）
搭建分类体系
1）新的分类体系规则及物料组划分已完成
2）集团层数据专员流程及操作培训已完成
3）外围系统接口字段对接已完成
执行各类数据收集\外
围系统对接\数据清理
完成数据导入
标准化与共享的主数据管理：物料主数据清理收集工作
26
数据收集模板 物料主数据收集详细计划
物料主数的统一原则：一、维护流程统一；二、编码规则统一；三、多系统数据流转沿用一套编码体系；四、集团—各BU 数据
统一归建、分级管理
变革提升
标准化主数据体系-编码规则统一
物料主数的统一原则：一、维护流程统一；二、编码规则统一；三、多系统数据流转沿用一套编码体系；四、集团—各BU 数据
统一归建、分级管理
提升
标准化主数据体系-编码流程统一
物料的生命态管理有助于业务活动的控制
29
未来在SAP中将启用”特料状态设置功能”来管理产品在SAP中可以开展的业务活动
产品在正常状态，可以在ERP中开展所有业务活动，而在其他状态则均有相应的活动限制
SAP的物料状态设置
属性名称 属性可设置值
采购需求 是/警告/否
定义BOM 是/警告/否
定义工艺路线 是/警告/否
计划需求 是/警告/否
生产订单 是/警告/否
工厂交叉分配 自定义支持
生产资源分配 是/警告/否
工厂维护 是/警告/否
库存 是/警告/否
仓库管理 是/警告/否
成本核算 是/警告/错误
未认证
属性名称 属性设置值
采购需求 是
定义BOM 否
定义工艺路线 否
计划需求 否
生产订单 否
生产资源分配 否
工厂维护 警告
库存 警告
仓库管理 警告
成本核算 是
正常
属性名称 属性设置值
采购需求 是
定义BOM 是
定义工艺路线 是
计划需求 是
生产订单 是
生产资源分配 是
工厂维护 是
库存 是
仓库管理 是
成本核算 是
消耗
属性名称 属性设置值
采购需求 否
定义BOM 否
定义工艺路线 否
计划需求 否
生产订单 是
生产资源分配 是
工厂维护 是
库存 是
仓库管理 是
成本核算 是
失效
属性名称 属性设置值
采购需求 否
定义BOM 否
定义工艺路线 否
计划需求 否
生产订单 否
生产资源分配 否
工厂维护 否
库存 否
仓库管理 否
成本核算 是
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
PMS/Solidworks/
标准件库/OA
创建物料基本
视图
基本视图
销售视图
采购视图
生产相关视图
一般工厂
视图
财务视图
并行集中维护
PLM
SAP
SAP
SAP
SAP
SAP
SAP
外围系统
数据维护员
组织结构
管理流程
由各部门提出申请单按
数据收集；
在收集完成后数据员检
查数据完整性。
在SAP系统创建完成后
反馈结果。
专人对数据收集效率进
行考核，整个物料主数
据维护流程总时间不宜
超过一天
技术手段
构建全公司专用的主数
据管理申请维护平台
按照物料分类不同对应
不同的数据收集流程，
最大限度的提高数据收
集效率
标准化主数据体系-物料主数据维护流程方案
优势
通过建立统一标准、统一规范的主数据管理
规范；
实现整线、单机、模组、原材料、等物料主
数据从申请、审核、维护部门权责分明；
通过定义数据专员岗位，明晰工作内容与边
界，大大提升数据收集与维护执行效率；
物料主数据创建流程为例：
主数据管理-主数据集中管理带来的优势
三分软件，七分实施，十二分数据：在集团层面构建组织保障，明确岗位职责，规范原
则，制定执行计划。集团层面数据专员雄鹰智能所有的物料编码等基础信息标准规范的制定
和维护；下属各单位业务部门主数据维护专员负责各自单位部门层的主数据维护。
职责 职责说明
物料主数据维护
项目过程中：
基本数据收集、整理；业务数据收集下发、校核、
跟踪、提交
日常维护(上线后):
1)基本数据创建、业务数据收集下发、跟踪、校
核；
2)业务数据扩展、修改、冻结维护
集团数据专员
职责 职责说明
物料业务数据维护
物料主数据销售视图、采购视图、质
量视图、MRP视图、仓储视图、财务
视图数据提供；
下属各BU业务部门主数据维护专员
主数据管理-主数据集中管理带来的优势
33
项目实施概述01
蓝图设计阶段工作回顾02
主数据管理方案汇报03
各模块蓝图设计方案汇报04
下一阶段工作计划及关注重点05
单击此处添加标题
32 项目实施概述
蓝图设计阶段工作回顾
34
详细业务蓝图方案
35
雄鹰智能
SAP一体化管理平台
项目管理
(PS)
销售管理
(SD)
物料管理
(MM)
生产管理
(PP)
财务管理
(FICO)
预算管理方式02
04 未来蓝图及核心解决方案
05 风险和对策
01 项目类型及管理方式
03 PS实现目标及提升点
36
项目类型及管理方式
01
项目类型及管理方式
37
项目大类 项目大类 项目子类
过程管理
（立项/计划/任务/文档/
问题/风险/报工）
预算管控
成本/费用
归集方式
研发型
交付类项目
样机交付类 PMS PMS SAP-PS
售后服务类 PMS PMS SAP-PS
改善类 PMS PMS SAP-PS
研发类项目
纯研发
PMS PMS
SAP-PS
带订单研发 PMS PMS SAP-PS
固定资产（设备）项目 固定资产类 PMS PMS SAP-PS
量产型 / / / / /
其他 其它类
营销类项目（如展会等Marketing） / 年度预算（专项） SAP-订单
管理改进类项目（如流程IT类项目） PMS
年度预算（专项）
SAP-订单
其它（如基建类） /
年度预算（专项）
SAP-订单
公司现有业务类型及管理方式
38
预算管理方式
02
总览
预算管理
预算管理方式-总览（未来）
3939
1、设计控制
1、PMS做预算编制、下达、一次释放，变更和预实对比，出具损益表
2、PLM和SRM做“设计”+“定价”二级预算管理
3、SAP PS做业务执行，不管控预算
2、定价控制
预算管理方式-总览（未来）
40
围绕PMS系统，将概算、预算（编制+释放+变更）、核算（预实对比差异分析）、决算拉通
概算 编制（线下） 预算
• 编制（线下）
• 释放
• 变更
核算/
预实对
比
• 预算VS概
算
• 多版本比较
决算
• 成本基线
• 产品成本
PMS
PMS
导入
SAP
预算占用额
概/预算
（首次）
PMS
报工
立项
工单/WBS
/网络
OA
工单/WBS/网络
报销、服务费
料、工、费
预算
PMS
说明：
1、8月份:
主推报工和预算，试运行，跑通业务
新项目OA和 PMS和预算
2、9月份出具试运行项目预实对比
3、10月主推充换电BU上线PMS系统，为上SAP准备
4、决算计划在SAP上线后实施
预算管理方式-成本（未来）
41
层级 项目标准WBS WBS描述
1 DPM-XXXXXXXXXXX-1 雄鹰智能汽车&电池设备BU交付类项目标准模板
2 DPM-XXXXXXXXXXX-2 设计
2 DPM-XXXXXXXXXXX-3 生产制造
2 DPM-XXXXXXXXXXX-4 交付验收
3 DPM-XXXXXXXXXXX-41 安装调试
交付项目损益计算举例
按照工单归集成本匹
配项目各预算包
圆柱电池组装线
领料
组装中心
调试中心
BOM 材料明细
预算管理方式-成本（未来）
42
层级 项目标准WBS WBS描述
1 DPM-XXXXXXXXXXX-1 雄鹰智能汽车&电池设备BU交付类项目标准模板
2 DPM-XXXXXXXXXXX-2 设计
2 DPM-XXXXXXXXXXX-3 生产制造
2 DPM-XXXXXXXXXXX-4 交付验收
3 DPM-XXXXXXXXXXX-41 安装调试
不同类型成本管理
按照工单：
设计成本
计划 VS 实际成本比较
按照工单+科目统计：
物流费用
按照工单：
产品成本
按照工单：
安装调试成本
43
PS实现目标及提升点
03
实现目标及提升点
整体业务应用方案及提升点
项目管理(PS)-实现目标
44
立项
管理
项目
执行
规范不同项目类型的决算方式和流程
从业务端规范项目成本管理，统一各
类项目的结算维度，并做到精细化预
实对比和项目损益统计
明确项目需求提报流程
梳理项目、生产、物资模块
的关联，规范项目的物资需
求提报方式
明确项目定义和适用范围
梳理各类WBS结构方案
优化流程以简化操作步骤
明确管理对象与方法
规范WBS模板
规范业务执行流程
满足自制件与外购件
的物资需求提报，便捷
实现公司需求提报业务
统一项目结算规则
建立项目多维度统计
明确售后项目成本统计维度
精细化统计售后服务成本
项目
售后
梳理交付项目与售后服务项目
的业务切换流程
明确售后服务项目的业务类型
和成本归集方式，做到项目成
本精细化统计与分析
项目
结算
45
项目管理(PS)-提升点
与PMS系统集成
项目业务关闭流程
项目成本核算流程
预算精准化 核算精细化
与PMS系统集成
财务关闭流程
与财务管理模块集成
建立基于项目的业财融合一体化管理机制
建立项目需求、计划、执行、成本管控及分析的端对端流程
与生产管理、物资管理集成
进度明细化 生产驱动项目结构标准化
项目立项 项目预算 项目状态 项目执行 项目关闭
与PMS系统集成
交付项目立项
研发项目立项
固定资产
项目立项
项目标准结构模
板维护
项目进度计划维护
项目进度计划变更
交付类项目预算变
更
研发类项目预算变
更
固定资产类项目预
算变更
交付类项目预算编
制及下达
研发类项目预算编
制及下达
交付类项目预算变
更
研发类项目预算变
更
固定资产类项目预
算编制及下达
固定资产类项目预
算变更
提升点
预算管控前置
预算精细化管理
采购执行流程
物料需求计划
流程
生产物料预测
流程
采购订单创建
流程
主生产计划
运行流程
计划请购流程
研发项目业务
执行流程
采购订单变更
流程
采购收货流程
固定资产类项目
业务执行流程
提升点
标准化管理
精细化管理
提升点
关键业务点控制(调
整预算、费用发生)
提升点
项目按工单计划采购
降低库存压力
提升点
及时清理项目未清项
财务及时对项目核算
项目管理(PS)-实现目标及提升点
46
现状 未来 变革提升
项目管理
1. 项目财务成本核算、预算管理不标准、
系统核算比较粗放
2. 项目类型划分不够清晰
3. 项目状态未及时，无管理，包括业务
关闭，财务关闭
4. 项目维度的损益管理缺失
1. 结合成本核算、预算管理维度搭建
项目结构
2. 项目类型区分为交付项目，研发项
目，售后类项目-保内，改善类项目，
固定资产（设备）类项目
3. 对项目进行状态管理，客户交付验
收后进行业务关闭，财务结算完进
行项目财务关闭
4. 实时的损益&预实对比
1. 标准化管理，精细化管理
2. 预算管控前置，预算精细化管理
3. 关键业务点控制(调整预算、费用发
生)
4. 项目按工单计划采购，降低库存压
力
5. 业务及时清理项目未清项，财务及
时对项目核算
47
未来蓝图及核心解决方案
04
业务流程方案
核心业务方案
项目管理(PS)-未来蓝图及核心解决方案
4848
梳理未来业务蓝图20个，已全部与关键用户及流程负责人讨论确认完成
交付项目预算编制
及下达流程
研发项目预算编制
及下达流程
交付类项目预算变
更流程
研发类项目预算变
更流程
交付类项目立项
流程
研发类项目立项流
程
固定资产（设备）
项目立项流程
固定资产项目预算
编制及下达流程
项目标准结构模板
维护流程
固定资产项目预算
变更流程
项目进度计划维护
流程
项目进度计划变更
流程
项目立项 预算管理 项目执行管理 项目交付
研发类项目业务执
行流程流程
固定资产类项目业
务执行流程
客户现场安装调整
验收流程
项目交付流程
固定资产类项目业
务关闭流程
研发类项目业务关
闭流程
交付类项目业务关
闭流程
项目关闭 项目结算
项目财务关闭流程
项目管理(PS)-未来蓝图及核心解决方案
4949
SD模块
相关流程
MM模块
相关流程
FICO模块
相关流程
PP模块
相关流程
PS模块
相关流程
外围系统流程
项目标准结构模
板维护流程
交付类项目立项
流程
研发类项目立项
流程
固定资产（设备）
项目立项流程
项目立项 预算管理 项目执行管理 项目交付 项目关闭 项目结算
整线或整机销售
订单创建流程
改善类销售订单
创建流程
交付项目预算编
制及下达流程
研发项目预算编
制及下达流程
交付类项目预算
变更流程
研发类项目预算
变更流程
固定资产项目预
算编制及下达流
程
固定资产项目预
算变更流程
项目进度计划维
护流程
项目进度计划变
更流程
研发类项目业务
执行流程流程
固定资产类项目
业务执行流程
生产物料预测
流程
主生产计划运行
流程
物料需求计划流
程
采购计划流程
采购订单创建流
程
采购订单协同行
流程
生产入库业务
流程
产成品入库流程
项目立项申请
流程
销售交货业务
流程
客户现场安装调
整验收流程
终验确认系统开
票流程
项目交付流程
交付类项目业务
关闭流程
研发类项目业务
关闭流程
固定资产类项目
业务关闭流程
项目财务关闭
流程
成本核算（月结）
流程
OA员工报销
PMS报工
项目管理(PS)-核心方案1：纯研发项目WBS结构
50
层级 项目标准WBS WBS描述
1 RPM-XXXXXXXXXXX 雄鹰智能纯研发类项目标准模板
2 RPM-XXXXXXXXXXX-1 概念
3 RPM-XXXXXXXXXXX-11 人工&制费
网络-作业 直接人工
网络-作业 闲置人工=直接人工
网络-作业 管理人工=直接人工
网络-作业 外协人工
网络-作业 厂房成本=直接人工
网络-作业 其他费用=直接人工
2 RPM-XXXXXXXXXXX-2 计划
3 RPM-XXXXXXXXXXX-21 人工&制费
3 RPM-XXXXXXXXXXX-22 风险材料费
2 RPM-XXXXXXXXXXX-3 开发
3 RPM-XXXXXXXXXXX-31 人工&制费
4 RPM-XXXXXXXXXXX-311 开发
4 RPM-XXXXXXXXXXX-312 组装
4 RPM-XXXXXXXXXXX-313 调试
3 RPM-XXXXXXXXXXX-32 材料费
4 RPM-XXXXXXXXXXX-321 原理样机
4 RPM-XXXXXXXXXXX-322 外购样品
4 RPM-XXXXXXXXXXX-323 工程样机
2 RPM-XXXXXXXXXXX-4 验证
3 RPM-XXXXXXXXXXX-41 人工&制费
4 RPM-XXXXXXXXXXX-411 开发
4 RPM-XXXXXXXXXXX-412 组装
4 RPM-XXXXXXXXXXX-413 调试
3 RPM-XXXXXXXXXXX-42 材料费
4 RPM-XXXXXXXXXXX-421 小批样机
2 RPM-XXXXXXXXXXX-5 发布
3 RPM-XXXXXXXXXXX-51 人工&制费
设计思路：
按照IPD产品开发流程阶段建立WBS结构，分概念、计划、开发、验证和发布五
个阶段；
费用归集：
1、人工：每个阶段区分直接人工、闲置人工、管理人工以及外协人工，通过WBS+
网络+作业方式归集人工
2、材料：研发过程中的材料通过手工批导的方式挂接到项目WBS上；
3、费用：差旅及其他费用直接通过记账到WBS来归集；
结算规则：
项目成本通过财务结算规则结转到研发费用；
项目管理(PS)-核心方案1：交付类项目WBS结构
51
层级 项目标准WBS WBS描述
1 DPM-XXXXXXXXXXX-1 雄鹰智能汽车&电池设备BU交付类项目标准模板
2 DPM-XXXXXXXXXXX-2 设计
2 DPM-XXXXXXXXXXX-3 生产制造
2 DPM-XXXXXXXXXXX-4 交付验收
3 DPM-XXXXXXXXXXX-41 安装调试
汽车BU&电池设备BU
设计思路：
汽车BU&电池设备BU交付项目，增加设计工单（制造费用），归集设计发生的材料、
人工和费用
费用归集：
同充换电U，按照生产工单来管理，计入产品成本；
结算规则：同充换电U；
层级 项目标准WBS WBS描述
1 DPM-XXXXXXXXXXX 雄鹰智能充换电BU交付类项目标准模板
2 DPM-XXXXXXXXXXX-1 样机生产
2 DPM-XXXXXXXXXXX-2 交付验收
3 DPM-XXXXXXXXXXX-21 安装调试
2 DPM-XXXXXXXXXXX-6 量产发布
充换电BU
设计思路：
充换电BU带订单研发项目，在创建交付项目的同时，创建研发项目（“一生二”），
WBS结构套用纯研发项目，解决研发阶段的研发费用归集问题，人工和费用直接挂到纯研发
项目；交付项目只保留样机生产、和交付验收，增加量产发布作为转量产节点；
费用归集：
1、通过PP模块生产工单归集人工、材料和费用；
费用包括： 返修、服务、差旅、物流（运输、包装）直接费用，以及厂房、水电、物
业等间接分摊费用；
2、样机转量产后直接以预测和销售订单驱动运行MRP和组织生产，不按照项目管理
方式来管理；
结算规则：
工单归集的成本计入产品成本；
项目管理(PS)-核心方案1：售后服务项目WBS结构
52
层级 项目标准WBS WBS描述 区域 产品线 客户
保内/保
外
1DPM-XXXXXXXXXXX 雄鹰智能售后服务类项目标准模板 华东 产品线A 客户1 保内
2DPM-XXXXXXXXXXX-1 人工&制费(PMS报工传SAP)
网络-作业5000041-0010 直接人工-电气设计中心
网络-作业5000041-0020 闲置人工=直接人工-电气设计中心
网络-作业5000041-0030 管理人工=直接人工-电气设计中心
网络-作业5000041-0040 外协人工-电气设计中心
网络-作业5000041-0050 厂房成本=直接人工-电气设计中心
网络-作业5000041-0060 其他费用=直接人工-电气设计中心
2DPM-XXXXXXXXXXX-2 材料费(手工批量挂物料)
网络-作业5000044-0010 材料费
物料编码 M0000000001-钣金件00001
物料编码 M0000000001-钣金件00003
设计思路：
保持与PMS中WBS结构一致，将售后-保内项目单独建立项目WBS来管理；
并与原交付项目做关联，维护原交付项目号（必选）
费用归集：
1、人工&费用：同研发项目，通过WBS+网络+作业方式归集；
2、材料：通过手工批导的方式挂接到项目WBS上；
3、增加区域、产品线、客户、保内/保外等维度，多维度统计售后费用；
结算规则：
项目归集的成本计入售后费用；
项目管理(PS)-核心方案1：改善类&固定资产(设备)项目WBS结构
53
层级 项目标准WBS WBS描述 区域 产品线客户保内/保外
1 DPM-XXXXXXXXXXX 雄鹰智能改善类项目标准模板 保外
2 DPM-XXXXXXXXXXX-1 设计
2 DPM-XXXXXXXXXXX-2 生产制造
2 DPM-XXXXXXXXXXX-3 交付验收
3 DPM-XXXXXXXXXXX-31 安装调试
设计思路：
保持与PMS中WBS结构一致，将改善类项目单独建立WBS来管理；
费用归集：
1、同交付类项目，通过工单归集人工、材料和费用
2、纯销售备件类的售后服务不按照项目来管理，直接走销售订单驱动采购
和销售；
结算规则：
工单归集的成本计入产品成本；
改善类项目WBS结构
固定资产(设备)项目WBS结构 设计思路：
固定资产（设备）项目与交付项目成本费用对象不同，需单独建立项目
来管理
费用归集：
1、同交付类项目，通过工单归集人工、材料和费用
结算规则：
工单归集的产品成本转在建工程，再转固定资产；
层级 项目标准WBS WBS描述
1 DPM-XXXXXXXXXXX-1 雄鹰智能固定资产(设备类)项目标准模板
2 DPM-XXXXXXXXXXX-2 设计
2 DPM-XXXXXXXXXXX-3 生产制造
项目管理(PS)-核心方案2：项目报工
54
54
当前 8月份开始
2022年12月
开始
填报维度： 序号 PMS报工举例： 编码 描述
1 项目编号： RPM-80102207016
雄鹰智能-汽车BUXXXX纯研发类
项目
2 项目1阶段WBS： RPM-80102207016-3 开发（阶段）
3 项目2阶段WBS： RPM-80102207016-31 人工&制造费
4 项目3阶段WBS： RPM-80102207016-312 组装
5 作业类型： 直接人工 直接人工
6 工作中心： 8000002电气设计中心 电气设计中心
7 正常工时： 8H 报工8小时
8 加班工时： 4H 报工4小时
9 描述： 架构设计绘图 报工任务描述
序号 PMS报工举例： 编码
1 项目编号： RPM0001
2 任务： 绘图
3 单机： S01
4 自有/外协： 自有人力
5 人工类型： 开发
6 正常工时： 8H
7 加班工时： 4H
8 描述： 架构设计绘图
需要选择信息来填报，已经
和汽车BU、电池设备BU召
开过报工专题会
序号 PMS报工举例： 编码
1 项目编号： RPM0001
2 工时： 2天
主要是项目和工时，
部门和岗位通过表
关联
报工选择的信息通过
SAP同步到PMS
项目管理(PS)-核心方案2：项目报工
55
55
SAP ERP
PMS与SAP保持大的节点一致
PMS重点管理项目预算、进度、计划与文档
SAP重点管理项目生产、物料、成本、费用以及业务财务一体化
PMS
56
风险和对策
05
项目管理(PS)-风险和对策
57
风险 对策
01
02
01
02
由于报工维度细分化，导致业务
人员对于项目报工的及时性，准
确性存在很大挑战
管理层的的重视；对业务人员加强宣贯
和培训；过程问题跟踪和处理；事后对
报工质量，报工及时性进行数据分析，
及时纠正业务人员的操作。
项目类型的区分，项目经理需按
照标准立项，避免系统冗余数据
对项目经理加强宣贯与培训，在系统合
理合规立项；项目立项归口管理；定期
对系统数据进行检查分析，规范立项操
作。
业务操作
业务操作
充换电BU带订单研发项目，“一
生二”建立的研发项目，准确归集
研发费用在执行层面挑战大
03 03
在PMS报工及OA费用报销环节做增强，
选择交付项目的同时带出研发项目，系
统自动按照研发项目归集工时和费用；
限定研发属性的人员，只能提报研发类
项目；部门人员借用的通过调整成本中
心费用来实现；
详细业务蓝图方案
58
雄鹰智能
SAP一体化管理平台
销售管理
(SD)
项目管理
(PS)
物料管理
(MM)
生产管理
(PP)
财务管理
(FICO)
SD模块实现目标01
02 未来业务解决方案及提升点
03 风险和对策
01
59
SD模块实现目标
01
项目实现目标关键
销售管理(SD)- 项目实现目标
公司间发货、收货自动完成，
在减少用户操作的同时，提
高了业务处理的准确率和工
作效率。
规范开票流程，减少开票到回款
的端到端业务处理步骤。
销售开票和回款认领流程化管理，
便于数据实时共享。
未来与外围系统集成，打通从售
前到回款的流程，构建一体化管
理平台。
对销售业务分类管理，满足业务
管理的分析及统计需求。
建立销售、业务一体化管理平台，
构建共享的销售信息数据库。
• 规范客户主数据维护方式，
明确维护机制及责任，便于
对客户多维度分析。
• 统一客户编码管理，保证”一
客一码“。
• 对客户分类管理，并提供客
户清单查询报表，方便对客
户主数据统计分析。
数据
管理
销售
管理
发货
管理
主数据管理规范化
规范的客户信息管理平台
销售管理一体化
销售信息透明化管理
发货管理标准化
清晰的发货执行过程管理
从开票到回款流程化管理
开票
管理
61
未来业务解决方案及提升点
02
业务流程方案
核心业务方案
客户管理 订单管理 发货管理 开票回款管理
梳理未来业务流程18个，已全部与流程负责人讨论完成
客户数据维护流程
客户冻结流程
整机整线销售订单
创建流程(汽车电池
BU)
整机整线销售订单
创建流程(充换电
BU)
改善类销售订单创
建流程(汽车电池
BU)
改善类销售订单创
建流程(充换电BU)
备品备件销售订单
创建流程
服务销售订单创建
流程
借贷项订单业务流
程
转单销售订单创建
流程
寄售订单业务流程
跨公司销售业务流
程
第三方销售处理流
程
销售订单维护流程
销售交货业务流程
销售退货业务流程
销售发票开票流程
终验收系统开票流
程
销售管理(SD)- 业务流程方案-交付业务流程
销售管理(SD)- 业务流程方案-整体业务流程
PS模块
相关流程
SD模块
相关流程
MM模块
相关流程
FICO模块
相关流程
PP模块
相关流程
主生产计划流程
客户管理 售前管理 项目管理 销售管理 生产管理 发货管理 开票回款管理
客户主数据维护
流程
客户冻结流程
商机管理流程
合同管理流程
整机整线销售订单
创建流程
改善类销售订单创
建流程
备品备件销售订单
创建流程
跨公司销售业务流
程
转单销售订单创建
流程
借/贷项订单创建流
程
寄售订单业务流程
服务销售订单创建
流程
第三方销售处理流
程
销售订单维护流程
销售退货流程
开票计划录入及金
税开票申请流程
系统开票流程
PMS项目立项
流程
物料移库流程
生产入库业务流程
外围系统流程
PS交付类项目
立项流程
生产订单创建下达
流程
销售交货业务流程
客户收款及清账流
程
销售管理(SD)- 整体业务应用方案
64
主数据集成
建立统一的销售管理业务平台 与L2C/OA集成
与SAP其他模块集成主数据标准化 业务流程和岗位规范标准化 数据共享的信息化平台
客户合同
整机整线销售订单
改善销售订单
备件销售订单
服务销售订单
借贷项销售订单
跨公司销售订单
第三方销售订单
转储
客户现场安装
退货销售订单 发货单
根
据
里
程
碑
开
金
税
发
票
规范化管理
通过设置税号
避免客户重复
建立
提升点
客户管理 售前管理 订单管理 发货管理 开票回款
更合理的订单
分类，更好支持
未来业务发展
通过接口导入订单，
避免重复输入
提升点
SAP
L2C
预订单
终验确认
系统交货
系统发票生成
收入确认
回款
认款到销售订单
库存转储更好的
贴合业务实际需
求，简化系统操作
提升点
交货过账
支持将一个客户
合同分批次生成
销售订单，方便
业务管理
提升点
OA
销售管理(SD)- 销售管理核心提升点
65
现状 未来 变革提升
销售管理
1. 主数据多系统管理，彼此不连通
2. 销售订单类型定义业务界限不清
3. 创建销售订单需分别在两个系统进行
4. 关联公司业务不能自动触发，公司间
销售采购业务要分开手动处理
5. 发货交货业务无明确规范
1. 连通主数据多个系统，共享客户基
本信息
2. 重新定义销售订单类型
3. 创建销售订单在一个系统进行
4. 新增STO，跨公司销售，第三方销
售，寄售等销售业务模式；
5. 项目交货由转储实现，终验收通过
后进行系统交货，确保销售成本和
收入确认界定清楚
1. 规范了主数据创建的流程，避免重
复创建
2. 业务界限清晰明确
3. 业务处理效率和一致性更高
4. 公司间销售采购业务高度集成，流
程自动化，清晰准确高效
5. 满足财务对销售成本和收入确认的
要求
销售管理(SD)- 核心业务方案-销售凭证类型划分方案(14个)
66
No 当前场景 定单类型现状 未来场景 未来定单类型（14个)
1 整机销售(内销) SO 整机销售定单(内销) ZSO
2 整机销售(外销) SI 整机销售定单(外销) ZSI
3 改善项目销售定单(内销) S5 售后改善销售定单(内销) ZS1
4 改善项目销售定单(外销) S5 售后改善销售定单(外销) ZS2
5 零部件服务销售定单(内销) SU 服务销售定单(内销) ZS3
6 零部件服务销售定单(外销) SK 服务销售定单(外销) ZS4
7 零部件服务销售定单(内销) SU 备品备件销售定单(内销) ZS5
8 零部件服务销售定单(外销) SK 备品备件销售定单(外销) ZS6
9 整机代购(内销) SA+PO
第三方销售定单(内销) ZS7
10 非整机代购(内销) SM+PO
11 整机代购(外销) SJ+PO
第三方销售定单(外销) ZS8
12 非整机代购(外销) SK+PO
13 整机公司间转单(不涉及客户) SO/SI+PO
公司间转单 STO定单
14 非整机公司间转单(不涉及客户) S5/SU/SK+PO
15 无 寄售定单
转储+销售定单，销售定单类型视销售内容而定，不专门
设置
16 无 借项定单 ZDR
17 无 贷项定单 ZCR
18 无 销售退货 ZSR
19 无 预定单 Z01
销售管理(SD)- 核心业务方案-跨公司销售业务
67
苏州雄鹰客户 苏州瀚能
通过一订单即可实现公司间的需求传输、销售发货和关联方结算
将原有九九步步业务减少到三三步步业务，简化业务流程，提升三方销售业务执
行效率
客户PO 1 SO
3 SO2 PO
4 SO交货5 PO收货
6 SO发货收货确认
7 应收发票
8 应付发票
9 应收发票
苏州雄鹰客户 苏州瀚能
客户PO 1 SO
3 SO2 PO
4 SO交货5 PO收货
6 SO发货收货确认
7 应收发票
8 应付发票
9 应收发票
2SO交货
3 应收发票
4 自动
公司间发票
1、PO+SO模式，作业步骤多，
2、数据搬家，工作量大容，依赖于双方人员校对
3、无在途管理，数据缺失
现 状
苏州雄鹰接单，苏州瀚能生产交付(一个系统)
未 来
业务方案说明：
① 客户向公司下采购订单，销售根据采购订单，下达销售订单，并转为采购申请
② 经过相关审批，转为向供应商下达采购订单
③ 销售人员通知供应商做发货，并做发货通知单，发送给供应商
④ 供应商发货至客户指定地点
⑤ 必须先与供应商进行结算，出具应付发票
⑥ 与客户结算，出具应收发票
雄鹰智能
客户
供应商
①客户下单
②雄鹰下单
③供应商送货
至客户
④供应商开票
⑤雄鹰开票
销售管理(SD)- 核心业务方案-第三方销售业务
改善说明
改善点：系统对接，集成度高
目前ERP系统操作为人工分别
创建对客户的销售单及对供应
方的采购单。
销售订单创建完毕后自动生成
采购申请；供应商直接发货至
客户处，无需在系统内操作收
货和发货。业务流程简单，减
少人工操作并提升效率。
运营
效率
业财
一体
系统
集成
1. 业务应用场景：
如样品销售。先将产品发送到客户处，客户需要时直接先领用，定期根据领用情况进行结算。
2. 具体业务操作：
• 通过转储单调拨到客户现场库；
• 客户按需领用；
• 根据领用结算在系统中创建销售订单完成销售流程。
3. 寄售销售订单类型：转储+销售订单，销售订单类型视销售内容而定，不专门设置订单类型；
4. 寄售补货退回：直接通过转储单操作。
库存转储更好的贴合业务实际需求，简化系统操作;
库存管理方便清晰，在未发生物权转移的情况下，对
在客户现场的产品进行有效库存管理。
提升点
销售管理(SD)- 核心业务方案-寄售业务处理
销售管理(SD)- 核心业务方案-SD与其他系统接口
70
SAP SD L2C
主数据 主数据
客户主数据 客户主数据维护
凭证管理 凭证管理
创建客户合同/采购
单
创建销售预订单/订
单
客户合同/采购单销售单信息（发票号
等）
实时同步
销售单信息实时同步
仓库发货管理
发货通知
IWMS
发货管理
库存发货/退货过账
发货信息同步
同步L2C订单信息
并回写SAP订单号
71
风险和对策
03
销售管理(SD)- 风险和对策
72
风险 对策
01
03
02
01
03
02
销售业务与项目管理衔接紧密，需
要严格按规范执行，否则会对后续
财务统计分析等造成困难。
SD模块与L2C及OA系统为上下游关
系，相关业务分散在三个系统中，
上下游接口较多，自动化程度和实
时性要求高，某一环节问题可能导
致整个流程运作不畅，存在一定的
运维风险。
客户主数据维护是否及时准确，完
整且不重复，对未来业务的工作会
产生很大影响。
做好前期规划，上线后严格按设计要求进
行业务处理。
业务场景考虑全面，接口开发测试严谨。
加强用户培训，宣贯重要性。
编制维护简明指导规范，明确责任和及
时性。
04 04
充换电BU已决策将相关业务管理从
OA迁移到L2C，预计与SAP系统一
同上线。迁移进度决定与SAP系统
对接。
及时跟踪迁移进度，做好接口和业务衔
接。
详细业务蓝图方案
73
项目实现目标
整体业务应用方案
及提升点
核心业务方案
业务流程方案
雄鹰智能
SAP一体化管理平台
生产管理
(PP)
项目管理
(PS)
物料管理
(MM)
销售管理
(SD)
财务管理
(FICO)
风险与对策
变革与提升
生产管理(PP)-1、项目实现目标
74
数据
管理
生产
计划
生产
执行
建立生产订单管理机制
规范生产领退料流程
报工自动入库机制
报工反冲自动扣料
区分生产应用场景
投入产出严格管控
明晰生产管控节点
明确生产管理要求
形成研产供销协同机制
MPS自动分解主计划
提高MRP运行精准度
按单设计与按库生产
建立EBOM转MBOM机制，
并统一BOM结构
建立工艺路线管理机制
变更管理并快速响应
工艺路线完善机制
形成便捷主数据流程
达成研产供销一体化
灵活的生产计划模式
建立订单管理机制
明确生产执行过程
满足生产成本归集与
分析要求，达到业财
一体化
生产
控制
生产管理(PP)-2、业务流程方案（1/2）
75
梳理未来业务蓝图23个，已全部与流程负责人讨论完成
生产主数据 生产计划 生产执行
BOM维护流程
工程变更
维护流程
工作中心
维护流程
工艺路线
维护流程
生产版本
维护流程
主生产计划
(MPS)
维护流程
物料需求计划
(MRP)流程 生产入库
业务流程
生产退料
业务流程
生产订单技术
性关闭流程
生产订单创建
下达流程
生产订单
执行流程
工序委外
业务流程
生产报工
业务流程
产品拆解
业务流程
产品返工与
改制流程
生产物料
预测流程
主生产计划
调整流程
生产订单
变更流程
标准委外
业务流程
生产领料(含超
领)业务流程
反冲错误
处理流程
物料不良
处理流程
生产管理(PP)-2、业务流程方案(2/2)
76
BOM维护流程
工艺路线
维护流程
物料需求计划
维护流程
生产退料
业务流程
生产订单
变更流程
生产订单
执行流程
工序外协
业务流程
生产入库
业务流程
产品拆解
业务流程
项目立项流程
生产订单创建
及下达流程
生产领料
(含超领)流程
生产物料
预测流程
主生产计划
维护流程
标准委外
业务流程
标准委外
发料流程
采购收货流程
生产发料流程
L2C销售合同
签订流程
生产报工
业务流程
生产版本
维护流程
工作中心
维护流程
SD模块
相关流程
MM模块
相关流程
FICO模块
相关流程
PP模块
相关流程
PS模块
相关流程
外围系统流程
销售订单
创建流程
主生产计划
调整流程
反冲错误
处理流程
销售合同/立项 主数据 生产计划 生产执行 仓库管理采购执行 财务结算
采购订单
创建流程
采购订单
执行流程
物料不良
处理流程
产品返工与
改制流程
成本核算
(月结)流程
生产订单技术
性关闭流程
产成品入库
流程
生产退料流程
标准成本
估算流程
作业类型计划
价格维护流程
生产管理(PP)-3、整体业务应用方案及提升点
77
信息可视化业务一体化 管理系统化
物料齐套性
检查
工程
变更处理
订单异常
处理
主数据管理 需求计划管理 生产计划 生产控制 成本管理
工作中心
工艺路线
MBOM
与项目/销售管理模块集成
研发需求
长料
备库计划
销售订单
定制件
物料
需求
MPS/MRP 计划订单 订单执行 质量检验
订单报工
生产监控
订单领退料
生产入库
生产报表
信息系统
计划成本
作业成本
材料成本
流程规范化
生产版本
与物料管理模块集成
实际成本
与成本管理模块集成
建立统一的研产供销协同全流程业务平台
建立生产需求、计划、执行、成本管控及分析的端对端流程
提升点
成本实时统计
成本精细化管理
销售备货
产能
负荷
提升点
研产销协同
计划体系
追料体系
工程变更
提升点
标准化管理
规范化管理
提升点
未投料不允入库
账实同步一致
异常订单日清日结
与物料管理模块集成
物料
需求计划
生产排产
工单管理
提升点
产供协同
MRP精准度
与PLM集成
主数据标准化
生产管理(PP)-4、核心业务方案1（未来生产模式）
78
ETO基于生产制造
ETO基于项目制造
量产产品生产
以项目为维度进行专用管理
交付货是项目交付
项目成本是一个池子，成本的结果很难管控
纯研发不交付项目
（汽车与电池及充换电BU）
有更细的生产计划
交付物是设备
有库存产生，可以对单机S与模组B进行单独销售
可以提高物料与生产的用率，降低成本
对物料主数据的要求高
可以基于目标与实际对比分析
可以提前库存生产，提前期缩短
可精细化管理，降低成本，提高生产与物料的
对物料主数据的要求高
1、汽车与电池BU的产品
2、充换电的小批量
1、充换电的量产产品
2、电池BU的通用模组
生产模式
优势与挑战 适用业务
生产管理(PP)-4、核心业务方案2（保障物料需求计划(MRP)运行精准度）
79
MRP
计划
体系
计划
策略
字段
设置
通用料
与专用
料
MRP
模式
变更
应对
MRP相关字段需根据业务
的实际发展进行持续更新；
随着管理与成本颗粒度细
化，物料是否搭入BOM与
MRP运行模式需持续优化；
通用料与专用料可以根据
业务需求灵活转换使用。
MRP物料需求计划
通过提高MRP准确度，准
确指导采购人员采购，生产
车间生产；
针对通用料与专用料的合理
设置，降低库存呆滞率、提
高。
关注要点
优化提升
基础型BOM 1
2
35
6
1. 建立分层次的研产供销计划体系
2. 选择正确的计划策略
3. 生产与采购字段设置与更新5. 不同物料不同MRP模式
6.变更分析及系统应对策略
不同物料MRP方案，
实现全面的MRP业务
管理
实现与客户预测层、主
计划层、物料需求计划
层等计划协同
BOM准确度不高
变更传递不及时
BOM转换出错
通过不断提高MRP运行精准度，为项目交付做某省市
根据业务发展持续
优化MRP参数
4
4. 通用料与专用料的合理设置
生产管理(PP)-4、核心业务方案3（生产订单全生命理）
80
以生产订单为主线加强车间/产线生产闭环管理，通过订单类型区分不同生产业务场景。
需求管理
整线生产
计划
单机模组
生产计划
采购计划
生产任务
下达
生产执行 成本核算
生产管理业务价值链
1
2
3
4
5
MRP生产计划建议
生产订单创建
物料齐套检查
打印生产派工单
10
9
8
7
生产订单结算
异常处理及订单关闭
生产订单下达生产组装调试
生产报工及入库
生产订单
工序
物料
计划成本
目标成本
实际成本
20
50
6车间领料/仓库备料及发料
生
产
闭
环
管
理
生
产
过
程
监
控
车间报工（产量、工时）
反冲物料自动报工自动扣料
自动匹配检查符合参数要
求的标准件/定制件
根据BOM自动带出领料清单
如常规/设计/现场安装调
试生产订单
按生产订单进行
生产加工
异常日清日结
生产管理(PP)-4、核心业务方案4（工序外协管理）
81
工序外协相关
数据准备
• 固定工序外协在工艺路线主数据中维护；
•临时工序外协直接在生产订单中新增外协工序；
• 供应商协助返修定制件，直接下工序委外采购申请并绑定生产订单；
工序外协订单
下达与确认
•产生工序外协采购申请；
• 工序外协采购申请转采购订单；
• 供应商加工完成返回进行质检及工序费用确认；
结算
• 基于工序外协服务确认定期与供应商进行结算（发票校验）
• 工序外协费用归集到对应生产订单
工序外协采购订单需在实物回
来后，及时在系统中进行收货
确认。
汽车与电池BU定制件返修实物
流转需要线下手工台账管理
充换电BU涉及到返修需退回仓
库，由仓库对接供应商
工序外协PO能从系统查询
到收货进度
工序外协业务费用归集
生产订单
方案要点
生产管理(PP)-4、核心业务方案5（生产进度多维度、多视角跟踪）
82
通过生产订单关联WBS或销售订单，可以实现多维度、多视角对生产订单执行、物资采购执行状态进行全过程跟踪。
1 2 3
订单数量、已入库数量、已报工数量生产订单销售订单WBS项目
4
订单供
需查询
跨工厂
供需查
询
生产管理(PP)-4、核心业务方案6（SAP与外围系统集成-1/2）
83
SAP 系统PLM系统
经与关键用户、PLM系统沟通确认，PP模块本期与PLM系统共涉及集成接口内容共3项。
BOM清单传输
工程变更号
BOM变更（带号）
BOM清单接收
工程变更号
BOM变更接收（带号）
接口
传输
生产管理(PP)-4、核心业务方案6（SAP与外围系统集成-2/2）
84
PMS系统SAP 系统
本次通过与PMS的 2个接口，实现报工数据的前端数据采集。
生产订单信息接口
生产订单报工接收
生产订单信息接收
生产订单报工接口
接口
传输
生产管理(PP)-风险与对策
85
风险 对策
01
03
02
04
01
03
02
04
数据基础差，MBOM整理工作量较大；
汽车BU缺乏工艺相关数据收集的岗位
在源头PLM系统规范BOM搭建及层级划
分规则，提高源头数据的准确性；
补充对应岗位并加强对相关人员的培训；
在系统未建立生产计划体系，缺乏
科学的追料体系，给PMC追料执行
带来冲击；
充换电BU缺乏销售备库预测机制；
逐步建立健全稳定的计划体系，实行分
紧急层度的追料体系
组织人员建立预测机制，提前为满足
SAP系统要求的预测数据打下基础；
设计变更频繁，给MRP运行、生产
与采购计划执行带来冲击。
建立设计变更管理管理制度，在系统运行
过程中，涉及到工程变更的必须严格按
流程执行。
目前生产车间没有生产订单概念
后续生产订单量较多
加强对相关人员对生产订单相关概念的培
训，宣贯订单重要性；
编制系统简要的使用指导规范书，明确各
类业务操作时点。
86
现状 未来 变革提升
生产主数据、计划与执行管理
系统中无工艺路线
设计变更频繁
工艺路线通过ERP系统管理
通过变更功能追踪数据变更记录
建立标准和规范的工艺路线管理规则
建立工程变更管理流程与制度
主
数
据
生
产
计
划
生
产
执
行
按项目维度追踪车间加工进度
工序委外业务事后补单
物料均是按项目专用料管理
交付物是项目
生产计划下人工分解并跟踪
缺乏科学的计划与追料体系
建立以分产品层级的生产订单管理机制
工序委外即时产生并绑定生产订单
合理设置通用料与专用料
交付物是设备
计划线上自动分解并部门共享
建立统一的产供销协同全流程业务平台
生产订单全生命理
工序委外费用实时归集到指定的生产订单
减少库存呆滞率，提高
成本核算方式改变，精细化管理
主生产计划自动分解生产与采购计划
实现研产供销协同
生产管理(PP)-模块带来的变革与提升
详细业务蓝图方案
87
雄鹰智能
SAP一体化管理平台
物料管理
(MM)
项目管理
(PS)
生产管理
(PP)
销售管理
(SD)
财务管理
(FICO)
业务现状01
03
基于未来蓝图谈提升点、核心解
决方案及风险管控
01
02 实现目标
03
04 集成方案
88
业务现状
01
业务现状
89
• 缺乏主数据管理的标准化体系、
组织、流程、分类。
• 供应商主数据未统一归口管理，系统间未集成。
• 没有建立采购计划体系。
• 采购定价不及时影响成本核算及发单效率。
• 与供应商协同困难，采购过程不够透明。
• 自有仓库管理库存资金及人力成本占用较高。例如：
大型机架/防护罩提前送货导致库存积压和占用库存
资金。
• 采购与库存管理缺少线上统计分析报表。
• 现有条码系统已无法满足未来管理需求。
采购
执行
仓储
管理
主数据
管理
90
实现目标
02
实现目标
91
数据管理
采购计划
供应商管理
仓储管理
采购执行
通过集成SRM，以期实现 :
• 供应商自主注册，扩大潜在供方来源。
• 供应商准入、冻结 /解冻、淘汰全生命理。
• 实现供应商品类及绩效管理。
• 实现供应商和采购价格统一归口，统一系统化管理。
• 采购与库存管理统计分析。
• 通过生产计划拉动采购计划
• 规范采购计划流程
• 统一归口，统一系统化管理
通过集成SRM，以期实现 :
• 与供应商的订单、生产进度、交货、
对账开票、请款线上协同
• 采购业务全过程管理，提高管理能
力
• 通过 IWMS系统与SAP系统集成，以期实
现收、发、转、盘等业务操作数据实时同
步，进行库存以及账务的更新。
• 实现库存数据实时共享，仓储的透明化管
理，为生产计划提供准确的库存数据。
92
• 提升点
• 核心解决方案
• 风险管控
03
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 关键提升
93
主数据管理 计划管理 采购执行 仓库管理
供应商引入
供应商信息变更
供应商淘汰
与PS/PP模块集成
与SRM系统集成
流程规范化 信息可视化业财一体化 系统集成化
与SRM系统集成
主数据标准化
与SRM系统集成
采购收货 生产退料
无物料号物资
收货
标准委外发料
采购退货 标准委外退料
生产领料 物料移库
与PS/PP/FICO模块集成
与WMS系统、SRM系统集成
项目物资采购
需求
生产物资采购
需求
服务及费用化
采购需求
非生产物资采
购需求
价格管理 订单管理
订单执行跟踪 采购退货
对账开票 发票处理
供应商索赔
供应商绩效管
理
固定资产需求
BOM内需求
备品备件需求
安全库存需求询报价
提升点
统一归口
标准化管理
分级品类管理
提升点
统一归口
需求分类管控
提升点
采购业务全过程协同管
控
库存精细化管理
业财一体，库存账务实
时集成
提升点
流程规范化 业财一体化 系统集成化主数据标准化
1. 重新梳理和优化采购需求、寻源、合同、采购执行、采购收货、对账开票、库存管理、成本管控及分析的
端对端流程 。
2. 建立统一的供应商协同管理和提升仓库管理业务全过程管控平台。
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 流程地图
94
供应商管理 价格管理 采购计划 采购执行 仓库管理 对账付款
供应商引入流
程
SAP 对账流
程
SAP 采购请
款流程
定制件提前询
价流程
一般询报价流
程
标准委外发料
流程
标准委外退料
流程
MM模块
相关流程
FICO模块
相关流程
PP模块
相关流程
外围系统流程
供应商信息变
更流程
供应商淘汰流
程
服务/费用类/
固定资产采购
流程
退货订单流程
标准/委外订
单采购流程
SRM 对账开
票付款协同流
程
供应商付款接
口流程
生产物料预测
流程
SAP 采购订
单创建流程
供应商主数据
维护流程
SAP 采购请
款流程
标准委外发料
流程
标准委外退料
流程SAP 创建采购
信息记录流程
SAP 采购订
单创建流程
SAP 采购订
单变更流程
采购收货流程
无物料号物资
收货流程
采购退货流程
无价值入库流
程
生产领料流程
生产退料流程
产成品入库流
程
物料移库流程
库存物资盘点
流程
库存物资报废
流程
SAP 采购订
单协同流程
计划请购流程
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 落地系统
95
采购主数据 采购计划 采购执行 仓库管理
SRM-02供应商
引入流程
SRM-08供应商
信息变更流程
SRM-05供应商
淘汰流程
供应商主数据维
护流程
HC-MM-305 生
产领料流程
HC-MM-301 采
购收货流程
HC-MM-303 采
购退货流程
HC-MM-306 生
产退料流程
HC-MM-201
SAP 计划请购
流程
HC-MM-302 无
物料号物资收货
流程
HC-MM-304 无
价值入库流程
HC-MM-307 产
成品入库流程
HC-MM-203
SAP 采购订单
变更流程
HC-MM-202
SAP 采购订单
创建流程
HC-MM-204
SAP 采购订单
协同流程
HC-MM-206
SAP 采购请款
流程
HC-MM-205
SAP 对账流程
HC-MM-308 标
准委外发料流程
HC-MM-309 标
准委外退料流程
HC-MM-310 物
料移库流程
HC-MM-313 库
存物资报废流程
HC-MM-312 库
存物资盘点流程
物料管理（MM）完整业务蓝图35个，其中20个在SAP落地，15个在SRM落地。
SRM-10
定制件提前询价
流程
SRM-09
一般询报价流程
SRM-15
退货订单流程
SRM-13
服务/费用类/固
定资产采购流程
SRM-12
标准/委外订单
采购流程
SRM-14
免费订单采购流
程
SAP 创建采购
信息记录流程
SRM-16
对账开票付款协
同流程
SAP系统
SRM系统
图例说明：
供应商主数据维
护流程
HC-MM-301 采
购收货流程
HC-MM-201
SAP 计划请购
流程
HC-MM-203
SAP 采购订单
变更流程
HC-MM-202
SAP 采购订单
创建流程
HC-MM-204
SAP 采购订单
协同流程
HC-MM-206
SAP 采购请款
流程
HC-MM-205
SAP 对账流程
HC-MM-309 标
准委外退料流程
HC-MM-310 物
料移库流程
SAP 创建采购
信息记录流程
供应商主数据维
护流程
HC-MM-201
SAP 计划请购
流程
HC-MM-203
SAP 采购订单
变更流程
HC-MM-202
SAP 采购订单
创建流程
HC-MM-204
SAP 采购订单
协同流程
HC-MM-206
SAP 采购请款
流程
HC-MM-205
SAP 对账流程
SAP 创建采购
信息记录流程
供应商主数据维
护流程
HC-MM-201
SAP 计划请购
流程
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 采购计划
96
风险管控3 1. 物料主数据整理时应定义清楚哪些
类型或具体料号要参与MRP运算。
2. 采购提前期应维护完全且及时更新。
核心解决方案2 生产性物料通过MPS、MRP运算得出
具体采购计划，指导采购执行。
1 提升点1. 不同类型采购需求统一归口SAP。
2. 采购订单在SAP创建。
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 采购执行
97
风险管控3 1 . 专用料在E C O发行阶段介入估价、核价，根据预算管控做，将成本优化提前。
2 . 定点定价效率必须进一步提升，避免影响
采购作业效率。
核心解决方案2 通过SRM的交互协同优势，在SRM完
成询报价后将价格给到SAP信息记录，
实现价格归口。
1 提升点采购价格统一归口，统一系统化管理。
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 采购执行 之 配额管理
98
风险管控3 需定时根据供应商绩效，交期，质量
产能更新物料配额
核心解决方案2 通过配额管理实现运行物料需求计划
后，依据配额比例自动跑出相应采购
申请。
1 提升点1 . 系统化控制物料配额管理，提升采购透
明化管理。
2 . 根据配额自动分配和平衡供需平衡关系。
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 采购执行 之 标准委外
99
风险管控3 1 . 设计部门必须将委外物料搭建至
BOM中。
2. 用量的准确性，如制损等。
核心解决方案2 收货根据BOM扣减供应商库存。结算
加工费，提升库存和成本管控能力。
1 提升点1. 掌握、控制、分析发送供应商库存，
方便统一管理、进行系统化管控。
委外采购
订单
供应商委
外库存
仓库 发票校验
发货到供
应商
收货
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 采购执行 之 VMI寄售
100
风险管控3 1 . 寄售采购订单收货后的库存，属于供应所有
2 . 消耗供应商库存后，才生成应付暂估，
才可与之结算
3 . 避免SAP 结算误操作
核心解决方案
2 1 . 供应商提供物料并且按照我方公司的要求进行存储物料，供应商是物料的合法
所有者，一直到本公司对物料进行消耗
或转自有库存。进行结算。
2 . 收货不产生应付凭证，不占用我方库存
资金。
1 提升点通过VMI异地仓 , 减少仓库入库、出
库、保管工作量
供应商
寄售库存（异地仓）：供应商
所有
寄售采购订单
• 物料
• 数量
寄售仓库消耗
结算
收货
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 采购执行 之 STO交易
101
风险管控3 1. 收发货业务尽量避免跨月，影响财务。
2. 在途物资归发出方所有。
核心解决方案2 1 . 通过一订单实现两家公司需求关某省
市了一单据。
2 . 通过公司间采购订单业务部门进行开
票，对账结算清晰。
1 提升点1. 取消PO+SO模式，减少作业步骤
2. 避免数据搬家，免去双方人员校对
单据，减少人为出错。苏州雄鹰 苏州瀚腾
2 SO1 PO
3 SO交货4 PO收货
5 应付发票 6 应收发票
现状
公司间采购业务
苏州雄鹰 苏州瀚腾
1 PO
2 PO交货3 PO收货
4 应付发票 5 应收发票
未来
公司间采购业务
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 仓储管理 之 批次管理
102
风险管控3 1. 库存管理在收、发、转、存各个环节
需细化到物料+批次维度，仓库管理
难度会增加。
2. 必须严格做到实物批次和系统账面批
次在任何环节的一一对应。
3. 先进先出，库位摆放合理规划。
4. 尾批产品需加标签。
核心解决方案2 针对库存条件要求苛刻或金额较高的
物料启用SAP批次管理功能。
1
提升点
1 . 通过批次号进行物资端到端流程的批次
追溯和追踪。
2 . 通过批次进行货物先进先出和库龄分析。
3 . 提升库存管理的颗粒度。
业务员
质检员
生产
控制
采购
控制
接收客诉信息
追查原订单信
息
追查关联生
产订单信息
追查生产机台
信息
追查生产班组
信息
判定问题原因
追查材料发送
批次
追查供应商送
货批次
追查同批次库
存情况 供应商索赔
记录工艺问题
责任人培训考
核
追踪销售订单
产品批次管理
生产订单记录车间
管理信息
建立原料在采购
环节的批次管理
建立材料批次与
生产订单投料的关
系
接收
判定
反馈
追溯
生产/原料
基于未来蓝图谈提升点、核心解决方案及风险管控 - 仓储管理 之 项目余料管理(分割评估）
103
风险管控3 1. 专用件余料可使用率低，和财务协商
先采用先成本化，只管理数量，解决
成本归集后的实物管理，与后续使用
的成本问题
2. 依据企业管理的需要持续推进项目余
料管理，进行余料的可持续使用。
核心解决方案2 基于项目余料进行库存管理。
（定制件只管控数量，不管控金额）
1
提升点
二次利用不占用项目和订单成本，实现
车间资源的合理利用和分配，减少企业
非必要报废和库存成本。
104
集成方案
04
集成方案 - 采购管理
MM主数据
管理集成
采购计划管
理集成
采购执行
业务管理
集成
供应商主
数据
采购寻源
需求
MRP产生
采购需求
采购申请及变更信
息
寻源及合
同管理
计划请购
采购申请
订单转换 采购订单
采购订单创建
修改传输
交货单、
标签
交货单，标签
信息发货信息
收退货信
息 收货过账
收货信息
对账及请
款
发票和请
款信息
发票信息
采购信息
记录价格数据传输
供应商主
数据
供应商主数据
创建，更改，
淘汰
采购订单
审批
采
购
订
单
审
批
供应商编码返
回
采购订单信息
同步
交期确认
交期/分批交货回复
采购订单
修改
采购订单信息
同步
扫码过账
收货信息
不合格信息同步
物料主数
据
物料主数
据
物料主数据
物料主数据创
建，更改，冻
结
物料主数据创建，
更改，冻结
采
购
订
单
审
批
结
果
VMI 对账信息
提
前
寻
源
图例说明：
WMS系统
SRM系统
SAP系统
OA系统
风险管控3 1. 接口逻辑的准确性和可扩展性
2. 合理制定接口开发及测试计划，保
证项目阶段任务需求（集成测试及
上线）
核心解决方案2 系统集成
1
提升点
1. 优化MM主数据管理 /采购计划管理 /
采购执行业务管理集成方案
2. 通过SRM/ IWMS系统与SAP系统集
成，提升采购业务协同管理和仓库
的库存管理水平
集成方案 - 仓储管理
106
销售发货过账
交货单同步
(销售交货单）
退料平台过账
领料平台过账
SAP库存查
询
销售退货过账
移库单过账
移库单
销售发货过账
交货单同步(销
售交货单）
退料平台过账
领料平台过账
SAP库存查询
销售退货过账
移库单扫码过
账
移库单
过账信息同步
交货单信息同步
过账信息同步
过账信息同步
库存信息同步
移库单审批
移库单审批结果
移库单过账
过账信息同步
图例说明：
IWMS系统
SAP系统
生产领退料集成
销售发货集成
转储/盘点集成
采购收货过账
(MIGO)采购收货
过账信息同步
采购收货集成
风险管控3 1. 接口逻辑的准确性和可扩展性
2. 合理制定接口开发及测试计划，保
证项目阶段任务需求（集成测试及
上线）
核心解决方案2 系统集成
1
提升点
1. 优化采购收货 /领退料 /发货 /转储、
盘点的集成方案
2. 通过SRM/ IWMS系统与SAP系统集
成，通过外围系统，提升采购业务
协同管理和仓库的库存管理水平
风险 对策
01
03
02
01
03
02
主数据：
采购价格主数据及时性及直接影响采购订单下
达效率。
采购执行：
生产计划、BOM等数据不准确导致MRP自动产
生的采购申请数据不准确；从而导致采购执行
环节大量单据修改，对采购执行带来效率风险。
库存管理：
1. 车间线边仓和车间成品仓，由于报工入库
未走WMS，导致库存未在WMS管理，系
统的操作存在两种模式，SAP车间库存和
WMS管控仓库库存。
2. 更换新的仓库管理系统（WMS），导致现
有的库位和实物标签与未来不匹配。
主数据：
通过物料产生时触发提前询报价和优化定价流程提高
采购认证定点定价效率。
采购执行：
系统上线初期生产计划部门人员需要对MRP自动产
生的采购申请根据实际生产情况人工干预保证按时
按量采购供应。
库存管理：
1. 加强系统操作用户培训及流程宣贯。编制系统使用简
明指导规范，明确各类业务操作时点。同时系统内通
过开发管控不允在SAP进行WMS库存物料的某著名
企业，保证领料业务账务清晰准确。
2. 根据上线切换计划，提前进行库存盘点补充新料号，
提前进行现场库位标签的替换和物料标签的替换。
物料管理(MM)-主要风险和对策总结
详细业务蓝图方案
108
雄鹰智能
SAP一体化管理平台
财务管理
(FICO)
项目管理
(PS)
生产管理
(PP)
销售管理
(SD)
物料管理
(MM)
FICO实现目标及提升点01
02 未来蓝图及核心解决方案
03 风险和对策
01
109
FICO实现目标及提升点
01
项目实现目标关键
整体业务应用方案及提升点
财务管理(FICO)-FICO实现目标及提升点
110
管理规
范化
成本精
细化
业财一
体化
系统自
动化
业财一体化
业务单据和财务凭证
实时集成
财务和成本凭证实时
集成
报表准确快速出具
成本核算相关基础数据的自动归集
和外围系统实时集成，自动过账
成本核算准确、实时
成本按工单维度核算
成本核算到工单工序
成本核算到工序的作业类型
项目实际成本的实时监控分析
统一规范会计科目体系和组织架构
统一规范财务流程和会计核算体系
统一规范财务报表和分析报表
规范财务顶层设计 提高成本核算的
精细度和实时性
业财数据有机融合
分析查找的便捷性
减少人工工作量
实现标准化作业
财务管理(FICO)-FICO实现目标及提升点
111
主数据管理 应收 应付 成本管理 月结
会计科目表
固定资产
成本中心
与销售管理模块集成
销售价格
销售订单
交货发运
发票和回款
采购信息记录
采购订单
标准成本
计划成本
生产投料报工
成本中心费用分
配
主数据标准化 流程规范化 业务一体化 管理系统化 月结流程化
部门领料发料
利润中心
与物料管理模块集成 与成本管理模块集成
建立统一的业财一化化管理平台
与生产计划/项目管理集成
收货入库
发票和付款
财务客商/员工 清账和账龄
项目投料报工
订单结算
项目成本结算
差异还原
订单结算
实际成本
资产月结
总账月结
项目月结
生产月结
报表出具
主数据标准化 流程规范化 业务一体化
与OA集成
提升点
1.按月结手册规
范月结
提升点
1.标准化管理
2.规范化管理
提升点
1.自动过账集成
2.收款信息与
L2C系统集成
提升点
1.自动过账集成
2.付款信息与
SRM系统集成
提升点
1.项目实际成本实时监控
2.精细的成本管理，按工
单和作业维度收集成本
3.公共费用合理分摊
现状 未来 变革提升
1. 科目体系未统一，管控复杂
2. 业务和财务单据系统不关联
3. 财务只能事后监控
4. 财务日常偏重业务记账
5. 月结时间约12天
1. 统一科目核算体系，简化记账
2. 业务和财务单据实时集成
3. 财务事前、事中、事后监控
4. 财务日常数据分析的异常监控
5. 目标月结6天
1. 记账核算标准化
2. 业财一体化
3. 财务管控全流程渗入
4. 岗位价值提升
5. 月结效率提升50%
财务管理
财务管理(FICO)-FICO实现目标及提升点
1. 缺乏标准和实际成本核算体系
2. 成本手工核算，只核算到项目
3. 无工单承载，成本核算粗放
4. 成本核算相关基础数据线下提供，
数据来源多样化
1. 系统核算标准和实际成本
2. 成本自动核算，核算到自制件
产品
3. 按工单对成本进行核算
4. 与前端业务集成，自动收集成
本核算的基础数据
1. 科学的标准和实际成本体系
2. 核算颗粒度到自制件工单，实
现精细化成本管理
3. 成本核算实现系统自动化核算
现状 未来 变革提升
成本管理
财务管理(FICO)-FICO实现目标及提升点
现状
成本管理
114
未来蓝图及核心解决方案
02
业务流程方案
核心业务方案
财务管理(FICO)-未来蓝图及核心解决方案（财务管理）
115
财务主数据 应收 应付 固定资产 总账
会计科目主数据
财务客户主数据
非集成开票
预收账款
预收账款清账
应收票据
客户收款及清账
总账凭证处理
会计凭证修改及冲销
财务月结
财务年结资产/在建工程主数据
应付账款无采购订单
记账
预付账款
应付票据
供应商付款及清账
员工借款
还款冲销
固定资产公司间转移
固定资产盘点
固定资产折旧
在建工程转资
资产报废
固定资产公司内转移
梳理未来FI业务蓝图26个，已全部与流程负责人讨论 完成
财务供应商/员工主数
据
供应商付款接口
财务管理(FICO)-未来蓝图及核心解决方案（成本管理）
116
成本中心主数据
作业类型、统计指标
订单主数据 成本中心计划维护
作业类型计划价格维
护
标准成本估算流程
梳理未来CO业务蓝图10个，已全部与流程负责人讨论 完成
成本主数据 成本中心 标准成本 月末处理
利润中心主数据
费用分配分摊
成本核算（月结）流
程
统计指标实际值维护
财务管理(FICO)-未来蓝图及核心解决方案（财务管理）
117
主数据管理 应收 应付 资产 总账
会计科目主数
据
非集成开票
预收账款
预收账款清账
应收票据
SD模块
相关流程
MM模块
相关流程
FICO模块
相关流程
PP模块
相关流程
PS模块
相关流程
外围系统流程
财务客户主数
据
财务供应商/
员工主数据
资产/在建工
程主数据
客户收款及清
账
应付账款无采
购订单记账
预付账款
应付票据
供应商付款及
清账
员工借款
员工报销
供应商付款接口
固定资产公
司间转移
固定资产盘
点
固定资产折
旧
在建工程转
资
资产报废
固定资产公
司内转移
总账凭证处
理
会计凭证修
改及冲销
财务月结
财务年结
采购请款流程
OA 资产请购
流程
OA 员工借款
OA 员工报销
开票计划录入
及开票申请
发货终验开票
无物料号物
资收货流程
固定资产转
移OA流程
资产领用OA
流程
资产退回OA
流程
资产报废OA
流程
L2C认领接口
SRM付款接
口
财务管理(FICO)-未来蓝图及核心解决方案（成本管理）
118
成本中心主数据
作业类型、统计
指标
订单主数据
成本中心计划维
护
作业类型计划价
格维护
标准成本估算流
程
成本主数据 成本中心 标准成本 月末处理
利润中心主数据
费用分配分摊
成本核算（月结）
流程
统计指标实际值
维护
SD模块
相关流程
MM模块
相关流程
FICO模块
相关流程
PP模块
相关流程
PS模块
相关流程
外围系统流程
采购信息记录创
建
生产领料流程
生产退料流程
非生产物资收货
流程
产成品入库流程
BOM主数据维护
流程
工艺路线主数据
维护流程
生产报工业务流
程
生产订单技术性
关闭流程
固定资产类项目
业务关闭流程
交付类项目业务
关闭流程
研发类项目业务
关闭流程
采购仓储 生产执行
OA订单主数据申
请流程
资产新增：
采购新增
工程转资 日常业务 ：
转移
折旧
……
1 2 3 4
获得价值
折旧
价值
维
护
成
本
Alter
资产减少：
销售
报废
资产采购
财务管理(FICO)-固定资产模块的广泛应用
项目费用 生产成本 销售成本 销售收入
销售收入确认产品销售终验项目费用报销
项目利润分析
生产工单
交付/改善类项目结构
生产制造阶段
交付/改善类项目结构模板
设计阶段
交付验收 产品成本
财务管理(FICO)-交付/改善类项目收入、成本、费用管理解决方案（汽车/电池BU)
项目费用 阶段研发成本 期末结算
结转到研发费用项目费用报销
研发项目核算
网络订单
纯研发项目结构
计划
雄鹰智能纯研发类项目模板
概念
开发
研发费用
验证
发布
售后服务类项目结构
雄鹰智能售后服务类项目模板
人工&制费
材料费
销售费用
售后项目核算
项目费用 售后阶段成本 期末结算
项目费用报销 网络订单 结转到销售费用
财务管理(FICO)-研发/售后项目成本、费用管理解决方案
管理类项目
（SAP项目活某省市场部展会费、公
司年会费等）
材料采
购
服务采
购费用报
销
会计科目
成本中心
固定资产
期间费用
结算类
统计类
预算控制
费用统计
财务管理(FICO)-费用类专项统计解决方案
产品目标成
本=标准成
本/计划成本
*入库数量
目标和实
际差异原
因分析
目标和实
际成本进
行对比分
析
财务管理(FICO)-订单成本分析
归集项目各
阶段发生的
成本费用
财务管理(FICO)-项目成本展示
125
风险和对策
03
风险 对策
01
02
01
02
瀚腾和瀚鑫目前账务都在雄鹰智能法
人下，影响历史业务数据的迁移
目前成本中心（部门）数据由IT维护，
财务知晓组织架构变动的信息滞后，
带来账务上的调整。
主数据
对业务流程操作和数据录入要求提高，
业务前端数据质量将影响财务数据的
核算分析；
方案和流程设计可能存在逻辑错误，
导致系统上线时无法正常流转运行。
落地执行
由财务主导，将瀚腾与瀚鑫的业务从雄鹰智
能的业务下剥离出来；
成本中心主数据维护由财务部门维护，避免
信息传递不及时，账实不符。
主数据
建立详尽的操作手册，上线前做好充分的宣
贯和培训，对前端业务操作进行规范监控，
减少错误率和调账返工操作。
上线前将测试和培训有机结合，充分做好所
有用户的测试培训，在测试中发现和解决问
题，同时做好异常问题的预案。
落地执行
财务和成本管理(FICO)-风险和对策
127
项目实施概述01
蓝图设计阶段工作回顾02
主数据管理方案汇报03
各模块蓝图设计方案汇报04
下一阶段工作计划及关注重点05
系统实现阶段主要工作
128
业务蓝图 系统实现 最终准备 上线支持
• 收集项目的用户需求
• 和用户一起讨论，设计和确认将
来的业务模型/业务流程
• 确认将来系统可能的接口/系统增
强需求
• 通过 Conference Room Pilot
(CRP)来确认业务蓝图
• 根据业务蓝图，配置、开发未来的业务应用系统
• 未来系统主数据的准备
• 系统单元测试
• 系统集成测试
• 完成用户培训文档
• 完成用户验收测试
(UAT)
• 完成用户培训
• 系统数据转换工作
• 系统上线检查 (Go-
Live Check by SAP)
• 系统上线
• 系统上线后的技术支
持
项目准备
• 准备项目章程
• 准备用户访谈
• 制定并明确项目计划
• 项目组成员沟通，了
解项目计划和项目目
标
• 初步的变更管理计划
2个月 3个月 1个月 1个月
系统环境搭建
&系统配置
单元测试
客户化定制功能开发（A类）
第一轮集成测
试
第二轮集成测
试
数据模拟切换
权限设计 基础数据准备
系统实现阶段需要各BU用户强参与，谁也代替不了
识别的主要风险及应对
目前PMS共收集18条风险 风险归类及应对（动态更新和跟踪）
风险编号 风险类型 风险描述 风险因对 风险管理责任人
R01 业务设计
业务和财务管理颗粒度的平衡，否则影响方
案可执行性，如生产模式和与预算管控相关：
生产相关的BOM/工艺维护
各类工单的创建维度/关联/报工（设计
工单/生产工单/安装调测工单）
生产相关的BOM/工艺维护
领料、退料和返修类异常业务
1）做好蓝图评审
2）强化测试和验证
流程责任人/模块
组长
R02 组织设计
对关键岗位的职责、资源和能力的挑战，否
则影响执行效果，如：
主数据维护人员
营销支持
PMC
设计人员
认证/采购人员
项目财务
项目经理等
8月31日完成：
1）系统操作角色与组织岗
位匹配
2）关键岗位和瓶颈岗位识
别
3）资源和能力匹配，确定
补充方案
项目PMO
R03 IT设计
IT集成方案的合理性和工作量（（A+B 191
个），影响业务方案落地，影响项目及时上
线
1）基于合理的IT架构和集
成原则
2）强化测试和验证
3）数据切换演练
4）确保IT开发资源充足
流程IT部
R04 人力资源
投入
关键用户的投入时间（如PS模块/充换电
BU），影响方案设计质量、培训效果和上
线数据清理质量，最终影响实施效果
1）分阶段确定关键用户的
职责和投入强度
2）关键阶段沟通和评审
（签字）
3）投入低，升级沟通
各模块组长
/PMO
开发项 开发项说明 举例 数量
打印 单据打印输出
生产订单、移库单
打印等
10
增强
防呆校验、数据检
查等
生产订单未领料不
允及入库
14
批导
期初数据导入或提
高工作效率工具
物料主数据、
BOM、工艺路线
等期初导入
29
功能
扩充SAP标准功能，
改善体验、提高效
率
计划订单批量转采
购申请
47
（WMS
33）
报表 数据分析
销售台账、采购进
度表等
57
接口 统集成
PMS、OA、L2C
、PLM、SRM、
WMS、HR
90
总计： 247
开发/集成基本原则
遵循ERP蓝图设计、IT架构规
划和数据集成的要求
不违反SAP底层逻辑，不更改
SAP原有程序，只在原有程序
的基础上做增强或功能开发
收益率过低的需求不做（如发
生频次低，开发/集成代价大、
业务价值低）
主数据尽量在SAP承载，避免
主数据不同源
减少SAP使用费用，减少
License占用（用外围系统处理
或者集中用户在SAP处理）
开发需求包 优先级定义
级别 级别说明 数量
A 集成测试前完
成开发
B 集成测试后上
线前完成开发
C 上线后月结前
完成开发
D 月结后持续进
行
风险最高
工作量最大
资源需求最多
IT开发和集成需求包
外围系统 集成点数量 实施方
WMS 32 海通
SRM 21 甄云
OA 19 泛微
PLM 7 雄鹰
PMS 6 奥博斯
L2C 5 雄鹰
开发资源需求 系统推行需求
OA需要找第三方开发，
预算预计：20W，OA系统
SAP集成插件 6W，一个流
程15000（目前8 ~ 10个流
程）
基于ERP蓝图设计、IT架构规划、
数据集成的要求（保证项目数据
/客户数据/合同和开票回款数据
同源，减少集成成本）
已与充换电BU和关键用户确认：
在充换电推行PMS和轻量级L2C
，随SAP同步上线
SAP与统集成
谢 谢
