11
2010年01月
华润置地——集团支持做大做强的典范
2
1、华润置地当前发展态势 2、华润地产业务不同阶段的发展策略
3、选择华润作为标杆企业的理由及值得借鉴之处
1、华润集团内部管控发展沿革 2、华润集团的6S
3、引入BSC后对6S的完善 4、华润置地组织结构及项目决策程序
一 选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由
三 选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润“集团孵化”模式
四 选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由“租售并举”模式
五 选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由“增值服务”新战略
六 选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润的选址策略及土地市场操作
七 选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润地产业务板块的借鉴
1、华润“集团孵化”的前提条件 2、六次资产注入情况
3、“集团孵化”的证券市场操作 4、华润“集团孵化”的总结
1、华润置地的产品线 2、“租售并举”模式：住宅70%，商业30%
3、华润的商业地产：万象城
1、华润置地的新生意经 2、华润置地新战略的定位、内涵
1、目前已有土地（项目）储备情况 2、目前已有土地（项目）选址分析
3、土地市场操作特点及原因
二 选择华润作为标杆企业的理由集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持
3
集团背景：2008年底，华润集团总资产3317亿港元，营业额1450亿港元。
华润置地在财务出身的决策者宁高宁、王印等历任高管的掌舵下，企
业各项经营指标表现突出、稳健、均衡，体现出企业的综合实力。
从房地产行业发展趋势看，租售并举模式具有“行业领跑者”的潜质。
华润置地凭借集团公司雄厚的资源背景，独特的“集团孵化、租售并
举”商业模式，领先并均衡的经营指标表现，目前位列行业领先阵营。
目前进入内地20个城市，在发展项目45个,土地储备3000万平方米左右。
截至2008年底，华润置地总资产超过700亿港元，净资产超过360亿港元，
实现营业额亿港元，利润亿港元，同比增长%及%。
华润置地当前发展态势
4
截止2008年底，华润置地营业额5年复合增长率%，经营利润5年复合增长率%。
（自集团孵化起始的年份）
5
1994--1996
1995-1997
1998--2000
2000
2000--2004
2005--2009
2007—2009
并购
华远
进入
地产
业
可转债：
扩股集
资33亿
元
成为万科
第一大股
东(10%)
整合万科、
华远未成
功
增发方式
控股万科
未成功
并购模式阶段，北京市场为主 调整期
a业绩上升期
b发展模式成型
c产品形态成型
华润置地发展历程
更名
“华
润”
（北
京）置
地
任志强、
华润分
家
北京优势
丧失
异地扩张
开发万象
城(04年
12月开业)
业绩低迷
持续六次
注入资产
增发93亿
元
装修、家私、
同济设计院
垂直一体化
协同
集团孵化
前期准备
确立租售并举战略
6
华润地产业务不同阶段的发展策略
物业投资
并购阶段：
外部资源整合
①异地扩张：
A 弥补上一阶
段问题
B 核心土地储
备
②母公司孵化
准备期
①确立商业模式：
租售并举+
集团孵化
②核心：
战略驱动+
资源驱动
①新生意经：
住宅+投资物业
+增值服务
②新战略试水期
③核心：
A 培育市场竞争力、
持续盈利能力
B 通过深度品质战略
打造差异化竞争力
C 一体化协同提高利
润率
D 聚焦一线城市
80年代 1994 2000 2004 2007 至今
7
选为标杆企业的理由
大型央企背景，贸易起家，多元化发展
地产为主业之一，在集团支持下发展势头迅猛
集团孵化模式，快速发展；善于资本化运作的地产公司
值得借鉴之处
管控模式:6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持
集团孵化:项目的集团孵化模式（拿地及孵化）
资本运作:华润置地的资本运作及其与集团的配合
租售并举:住宅占比70%，商业占比30%
新生意经:内部多元化业务之间的协同，找寻新的利润点
选择华润作为标杆企业的理由及值得借鉴之处
8
华润置地组织结构及项目决策程序
集团管控模式：
6S+BSC对地产
业务的快速发展
形成有力支持
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润集团内部管控发展沿革
9
实行“包
干管理”
20世纪90年代
1997年
1999年
2001年
2003年
2006年5月
开始实行
企业核心
考核指标
——经济
增加值
（EVA）
财务出身
的宁高宁
引入6S管
理体系
华润提出用
5年左右时
间“再造一
个新华润”
的发展战略
，确定了主
营业务发展
方向。
弥补6S之不
足，引入平
衡计分卡
（BSC）
华润召开经
理人年会，
会议提出了
第二次“再
造华润”的
发展战略，
即以2005年
为基数，用
6-8年时间
再造一个与
现有规模相
当的新华润
的发展目标。
华润集团内部管控发展沿革
10
华润集团当前企业结构
中国华润总公司
华润股份有限公司
董事会办公室
华润集团有限公司
人力资源部
信息管理部
法律事务部
财务部
审计部
战略管理部
华润创业
有限公司
（291）
华润电力控股
有限公司
（806）
华润金融控股
华润水泥控股
有限公司
（291）
华润置地
有限公司
（1109）
华润燃气控股
有限公司
（1193）
华润微电子
有限公司
（597）
华润营造控股有限公司
华润物业（香港）有限公司华润万家有限公司
华润雪花啤酒（中国）有限公司
五丰行有限公司华润纺织（集团）有限公司华润零售（集团）有限公司华润物流（集团）有限公司华润怡宝食品饮料（深圳）有限
公司
华润深国投信托有限公司 华润医药集团有限公司 泰国长春置地有限公司珠海商业银行 华润投资及资产管理有限公司 华润物业有限公司华润化工控股有限公司沈阳华润三洋压缩机有限公司
一级利润中心
11
华润置地组织结构及项目决策程序
集团管控模式：
6S+BSC对地产
业务的快速发展
形成有力支持 引入BSC后对6S的完善
华润集团内部管控发展沿革
华润集团的6S
12
该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。 2003年，华
润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管
理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考
核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入
点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确
立以战略为中心的管理系统。
华润6S战略管理体系构成
利润中心内部
审计体系
（Profit
center
internal
audit
system）
利润中心业绩
评价体系
（Profit
center
performance
measurement
system）
利润中心经理
人考核体系
（Profit
center
manager
evaluation
system）
利润中心业务
战略体系
（Profit
center
business
strategy
system）
利润中心全面
预算体系
（Profit
center master
budget
system）
利润中心管理
报告体系
（Profit
center
management
reporting
system）
13
利润中心管理报告体系
利润中心业绩评价体系
利润中心全面预算体系
利润中心业务战略体系
利润中心内部审计体系
团队
经理人考核体系
经理人12条标准
战略
战略过程控制
战略人才保障
CEO评价
团队评价
评
价
基
础
评
价
监
控
6S体系的双重核心
14
华润置地组织结构及项目决策程序
集团管控模式：
6S+BSC对地产
业务的快速发展
形成有力支持
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润集团内部管控发展沿革
15
华润集团投资决策管控模式
6 S 平衡计分卡BSC
财务控制型的
投资管控模式
华润集团财务和管理合并项目
战略控制中心
资源配置中心
业务决策中心
出发点：利润中心
切入点：全面预算
关注点：管理信息
落脚点：评价考核
文化协同
资本协同
市场协同
人才协同
25个一级利润中心 108个利润点
1、各利润中心自己汇报预算
2、授权内的一切经营权
3、投资建议权
升级版
作
用
16
类GE模式
利润、现金流
6S+BSC下的投资模式
利润中心
使用者付费
通过集团巨大
的资产负债表
做大地产业务
华润置地
资金中心
经济增加值
EVA
决定资
金支付
土地、资
产、资源
纵向产业链、
横向关联性、
业务整合
增加协同性
6S BSC
17
华润置地组织结构及项目决策程序
集团管控模式：
6S+BSC对地产
业务的快速发展
形成有力支持
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润集团内部管控发展沿革
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业绩考核流程优化组织管理
•季度部门考核
•关键业绩
•核心价值
（不超过５个）
强调知识经验积累
构建案例库
操作指引文件
运营、工程、
设计、法律、
专业支持
流程再造
强化责权
权力分配
体系
不断调整
６Ｓ＋ＢＳＣ＋ＥＶＡ
华润置地管理特点
总部
大型企业风险控制是第一位（风险与效率）
总体原则：先做事、较强灵活性执行兼顾效率
19
华润置地组织结构
上
任
集团层面
城
市
公
司
层
面
置地副总
陈 鹰
北京公司总经理
唐 勇
成都公司总经理
总经理 吴向东
蒋 伟
集团首席财务官
刘燕杰
集团人事部总经理
宋 林
集团董事长
王 印
集团副总
置地董事长
置地董事会
1.集团领导亦是置地董事会成员，具有丰
富房地产经验
2.置地实体管理层，仅王印、吴向东、陈
鹰、唐勇四人
华润置地不存在区域公司，
各城市公司相对独立
置地层面
20
投资决策
委员会
集团战略导向
时机、城市、价格
短周期
几天时间
两级主管领导：
畅通的沟通机制
行业经验
核心条件
城市公司详尽工作：
市场判断、调研
对地块长期跟踪
华润置地决策的程序
21
华润“集团孵化”的前提条件
华润“集团
孵化”模式
六次资产注入情况
“集团孵化”的证券市场操作
华润“集团孵化”的总结
22
在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合
集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。
华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。
集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。
华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。
“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持的主线。
华润集团孵化的前提条件
23
华润地产版图
华润总公司
华润股份
华润集团
零售、流通 科技 地产
持股%
华润置地 万科 深国投商置 汉威资本
持股% 持股50% 地产资本输入
华润集团为发
起人，其他为
国际基金
集团孵化 租售并举 增值服务
集团六次
资产注入
潜在注入资
产资源丰富
木棉花酒店
石梅湾旅游度假区
华创物业、华润物业、泰国长春置地
24
华润置地的资本优势
置地境外长期房地产信贷
置地上市公司资本平台
集团多元化融资能力置地内地房地产开发贷款
融资优势
集团银行授信
集团自身大量资金沉淀
2009年，华润集团与工行、农行、中行、建行、交行五家银行建立战略合作伙伴
关系，战略合作协议签约额总计达到2300亿元人民币。
25
华润“集团孵化”的总结
华润“集团
孵化”模式
六次资产注入情况
“集团孵化”的证券市场操作
华润“集团孵化”的前提条件
26
“集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运
作的核心。
集团孵化项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有
类物业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间
的峰值。
在“集团孵化”——使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取
项
目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。
集团孵化——集团资源+实体开发+证券杠杆
27
华润集团六次土地储备、资产注入情况
时间
对价
（亿港元）
项目构成
第
一
次
北京华润大厦：建筑面积万平方米；华润时代广场：建筑面积万平方米；深圳万象
城：建筑面积23万平方米；华瑞大厦：建筑面积万平方米。
发展地盘：建筑面积：万平方米
合计：总建筑面积：万平方米
第
二
次
北京清河橡树湾：建筑面积万平方米；成都二十四城项目：建筑面积万平方米。
合计：总建筑面积：万平方米；
第
三
次
华润集团于中国从事建筑及装修业务。
第
四
次
大连地块：建筑面积150万平方米；杭州地块：建筑面积万平方米；无锡地块：建筑面
积万平方米
合计：建筑面积：万平方米
第
五
次
北京门头沟项目：建筑面积万平方米；北京大兴项目：建筑面积万平方米；汉钢
项目：建筑面积万平方米；重庆项目：建筑面积万平方米；沈阳丁香湖项目：建
筑面积万平方米；大连星海湾：建筑面积万平方米
励致家俬集团主要从事家具业务
合计：总规划楼面面积：万平方米
第
六
次
沈阳华润中心项目：建筑面积万平方米；沈阳凯旋门项目：总建筑面积34万平方米；
沈阳置地广场：建筑面积万平方米；福州洪湾项目：建筑面积万平方米；
北京华润饭店项目：建筑面积：万平方米。
合计：总建筑面积：236万平方米
六次注资对价合计：
亿港元
以现金支付的对价额合计：
亿港元
以现金支付的对价比率为：％
28
“集团孵化”成为华润置地发展主推动力
六次注资的土地储备与总土地储备比较
2282
1445
当前总土地
储备面积
母公司六次
注资面积
建筑面积（万平方米）
集团孵化在地价上一直偏低。
2009年8月以亿港币从母公司收
购240万平方米土地储备，收购成本
仅比母公司购买地皮时的历史成本高
%，平均成本只有1500人民币/平
方米。
中银估计这些地块的估值在66亿
港币，更接近市值。
29
华润“集团孵化”的前提条件
华润“集团
孵化”模式
六次资产注入情况
“集团孵化”的证券市场操作
华润“集团孵化”的总结
30
华润“集团孵化”资本运作模式
1
2
3
4
集团资产注入
配股为主，
结合现金收购
增发融资
销售回款
资产、销售
租金收益
股价上升
集团孵化
资本运作模式
华润置地资本运作的核心是：有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，
借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业。
单纯从业绩表现看，华润置地在房地产股中并非最突出者。但其“集团资金孵化”、
“持有型物业比例”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上
更为明朗。
31
集团注资的证券市场操作
关联交易对价，相对资产的市场估价，进行折让，证券市场高度认可（注资总对价232亿港元；注资项目
市场估值273亿元）
资产的市场估价，相对保守，证券市场认可度高。并对上市公司利润率形成有力支撑。
关联交易的对价，相对华润集团投资成本进行一定幅度溢价，集团资金压力降低。（实际成本150亿元）
集团投资成本溢价部分，可计入营收。
时间 对价
（亿元）
净值
折让
成本
溢价 对价支付方式 操作策略
第
一
次
05年11月 %
-28%
（估算）
配股：元；亿
股；股价折让%。
万科B股：亿
注资股份变化：%%
资产“左手倒右手”，实质上以10亿元，增持20%股
份
从股票市值角度，母公司增值260%
迅速扩大置地规模
赋予“租售并举”战略
为增发奠定基础
第
二
次
06年12月 % %
配股：元，亿股，
股价折让5%。
现金支付：亿；
06年1月，增发10个亿
注资股份变化：%%
注入资产为即将产生现金流的住宅项目
现金支付比例高，缓解母公司投入
第
三
次
07年12月 % 48%
配股：元，亿股，
股价折让%。
07年5月增发亿
6月小幅注入集团关联产业
注资股份变化：%%
市场泡沫期，高溢价注资
第
四
次
08年6月 10% 10%
（估算）
配股：元，亿股，
股价折让%。
现金支付亿。
经济、房地产调整期，股价走低
注资溢价较高
注入土地储备为主
注资股份变化：%%
第
五
次
09年7月 % % 现金支付 09年5月增发43亿，为增持土地储备和购入资产做准备
注资股份变化：%%
32
内地上市A股
香港
关联规定
H股 红筹股
定义 境内注册
审批制
境内注册
注册制
境外注册
注册制，监管少
央企考核：
国有资产保值
增值率；三年
主营业务收入
平均增长率；
预测2010年可
能实行EVA的
考核标准。
商务部10号
文：限制红筹
模式（spv模
式）。
上市条件 略 符合产业政策导向。
高于香港主板规定
满足港联交所主板上市规定。
收入：豁免；现金流量：豁免
市场特征 封闭 开放，国际金融中心；市场主体多样化，机构投资者为主
限售 国有、国有法人股 不能全流通 全流通概念
市盈率水平 市盈率较高 市盈率比红筹普遍低 对H股而言高，比内地市场低
再融资 增发、注资等条件香港
程序复杂
增发、注资等条件相对于
红筹复杂。但可回归A股
可闪电配股，事后备案
增
发
注
资
异
同
监管 证监会 国资、商务、发改、外管、
证监。但只在港交所备案
外管局、港交所监管
特点 政策市，沟通成本高；
受环境影响，时松时紧
市场程度高、注重披露制度
承销商、机构作用大
内部
操作
董事会决议，提请股东
大会通过
股东会向董事会做年度授权，一般授权
华润在发行股本20%范围内
资产
注入
股东大会决定 特别股东大会表决
披露 根据相关要求 严格
华润上市融资途径比较
33
华润置地公开增发融资情况
华润置地股价走势
第一次注资的开始年份
注：D表示分红
时间
股价
(港币元） 股数
募集资金
（港币元）
元 300,000,000股 亿
元 400,000,000股 亿
元 300,000,000股 43亿
集团支持下在资本市场的表现
34
华润集团注资成本与收益
集团成本
（亿元）
交易成本溢价
(亿元) 注1
集团获息额
(亿元)
集团股东盈利
(亿元)
净资产
（股东权益/亿元)
2005年 41（公告估算）
2006年
2007年 21
2008年 80（公告估算） 8
2009年
（中期报告）
（中期报告）
（中期报告）
合计 (现金
部分)=
注1：
华润置地公
告：持续关
连交易使华
润置地向华
润集团提供
建筑及装修
服务。
35
华润集团
亿元
147
亿元
股权市值：601亿元
净资产：365亿元
盈利：亿元
股息：亿元
关联交易
对价
资产估值
股价
配股价
成本溢价
孵化成本
杠杆
折让
“集团孵化”操作模式
36
华润“集团孵化”的前提条件
华润“集团
孵化”模式
六次资产注入情况
“集团孵化”的证券市场操作
华润“集团孵化”的总结
37
“集团孵化”对母公司的绩效
150亿
直接
成本
股息
10亿
44亿
股东
盈利
355亿
净资产
（股东权益）
09年中期
601亿
股权
市值
当前总市
值
900亿
（即将进
入蓝筹）
2005年
总市值
37亿
绝对
控股
38
注资类型：
１孵化的土地
２持有型物业
３成熟住宅项目
４关联企业
华润集团资产
（保值增值）
再融资
良好收益率
资金成本
１借助母公司资产
负债表做大做强
２优化财报业绩
３增发
华润“集团孵化”的双赢模式
损 益 表
持股型
控股公司
华润金
融平台
（合并报表）
资产负债表
染蓝
证券市场
资本杠杆
资产高溢价
盈利派息
华润集团
39
华润的商业地产：万象城
“租售并举”模式：住宅70%，商业30%
华润置地的产品线
“租售并举”
模式
40
华润置地的产品线
华润置地的产品线自2002年全面铺开，拥有市区系列的高层精装修住
宅，近郊系列的花园洋房，商住结合的都市综合体以及其高端产品系列。
在内的六条产品线。
产品线 代表项目 特点说明
橡树湾学府系列 北京橡树湾 具有浓郁的学府气质
橡树湾英伦系列 上海橡树湾 英伦气质
凤凰城都市精品系列 武汉凤凰城 都市生活、城市地标
万象城都市综合体系列 深圳万象城 购物中心、写字楼和公寓组成的
都市综合体项目
百万平米城中城系列 成都二十四城 生态社区
特色高端作品 宁波卡纳湖谷 资源型别墅
目前来说华润置地的产品线偏短，预计其产品线长度仍会增加。当前，华
润置地主要通过对现有产品线的升级来实现这一点。
41
华润置地项目按产品线分类
万象城的目标客户群一般为富裕家庭，主
要需求群体为改善型人群。其产品各类房型，
均属于舒适型居所，产品面积段的配比以130-
190平方米的三房为主。
华润产品线按生命周期定位
42
华润的商业地产：万象城
“租售并举”模式：住宅70%，商业30%
华润置地的产品线
“租售并举”
模式
43
华润置地总体开发投资中住宅占比70%，持有型物业占比30%。
持有型物业：商业占比超过90%，其余为写字楼。
商业地产开发过程中需要巨额资金且不确定性因素较多，在开发周
期内对上市公司的业绩影响较大，因此以注入资产形式为主。
华润在深圳万象城的成功示范后，目前正在8个城市复制万象城。
上市公司表内开发中主要选择了住宅，商业开发前期以集团孵化为
主。
44
华润置地作为集团的上市公司，持有型物业使业绩持续稳定。
2005年末华润置地以亿港元从母公司华润集团手中收购商业地产项目，
通过此次收购行为，使华润置地整体物业运营模式开始具备雏形。
2008年，华润置地来自出租业务的租金收入接近10亿港币，占公司
全年营业收入的11%。
出租物业的净现金流入，已能支持公司目前净负债所对应的利息支付
需要。
截止2008年12月31日，华润置地投资物业资产账面总值为港币
亿元。
投资物业占置地净资产的比重为%。
45
2008年华润置地地产业务在集团占比
46
2005 2006 2007 2008 2009(预测) 2010（预测）
租金收入
（亿元）
12 14
华润置地持有物业主要布局
在三大经济圈的核心城市。
华润置地选择全部持有的物
业一般都是一线城市、核心地
段、较为成熟且出租率和租金
收益达到一定水平的物业。
一些具有潜力但不太成熟的
物业选择部分持有。
华润在增持持有型物业的同
时，也在整体出售部分项目，
优化持有型物业组合。
47
华润的商业地产：万象城
“租售并举”模式：住宅70%，商业30%
华润置地的产品线
“租售并举”
模式
48
“核心物业模式”案例——深圳华润中心
于2002年10月破土动工，包括超大规模室内购物及娱乐中心“万象城”、 5A 甲级写字楼“华润大
厦”，于 2004 年 12 月竣工开业。
一期项目
包括君悦酒店、酒店式公寓、国际商业休闲广场和高尚住宅，投资逾22亿港元，于2005年12月
16日开工建设，于2009年11月落成启用。
二期项目
是华润中心的购物及娱乐中心，是深圳最大、华南最好、中国最具示范效应的大型室内购物中
心。总建筑面积达万平方米，拥有6层商用楼面，300多个大小不一、功能各异的独立店铺。
建筑形态产品设计超前、合理，商业动线合理，业态丰富，具有很强的示范效应。
万象城
49
2009年11月，深圳君悦酒店于深圳华润中心隆重开业，此举
标志华润置地首个都市综合体项目─深圳华润中心全面落成。
华润置地用了八年的时间，总投资约60亿港元，在深圳打
造出一个包罗万象的城中之城。
其中，华润中心项目中的高端住宅华润幸福里自2009年7月
份开售以来，售价在3-6万元/平方米，目前已经全部售罄。
华润置地目前陆续在杭州、沈阳、成都、大连、南宁、郑州、
南京、青岛等八个城市开始复制以“万象城”为主力品牌的都
市综合项目。
精耕细作“深圳华润中心”八年落成
50
华润置地新战略的定位、内涵
华润置地的新生意经
“增值服务”
新战略
51
增值服务
华润置地向母公司收购华润建筑、优高雅装修业务
2009年
2008年
2007年
收购华润集团——励致家俬业务
并购同济建筑设计院
在北京橡树湾试点，其市场效果仍在观察阶段
华润置地的新生意经
目前，华润置地由“住宅开发＋投资物业”的原有商
业模式，向“住宅开发＋投资物业＋客户增值服务”的新
型商业模式转变和过渡。
华润置地自2007年开始实施的“住宅增值服务”的生
意经，其差异化的产品定位策略和商业模式内涵，在试点
项目完成之后，有望为企业升级创造基础。
增值服务和
住宅产品之间的
关系，华润目前
做了较多的摸索，
但目前还仅仅停
留在摸索阶段，
没有形成一种核
心的商业模式。
主要是这种模式
商业价值的市场
表现还不是非常
突出。
52
华润建筑
励致
优高雅
同济大学
建筑
设计院
优高雅是华润集团属下全资附属机构，是一家总部设在香港的装饰公司；
能够承接大型室内外装饰工程及机电工程设计、施工及策划、管理的
专业公司。
华润建筑是华润集团全资附属企业，86年成立于香港，国家一级资质的
建筑公司，核心业务为建筑工程，同时经营装修、建材、钢材分销等相
关辅助业务。
励致隶属华润集团，1987年在香港成立，1993年在珠海建立生产基地，
产品涵盖范围广泛。
2009年5月，并购同济大学建筑设计院。
华润置地的垂直一体化协同
53
华润置地新战略的定位、内涵
“增值服务”
新战略
华润置地的新生意经
54
华润置地新战略的定位、内涵
资源+商业
模式驱动
①产品：市场竞争力打造
②形成新综合竞争力
③新差异化竞争力
①持有型物业回报低，
但稳定
②传统产品线支持高毛利
③内部资源整合空间
①万科模式——同业竞争
②内部——产品、人才瓶颈
③租售并举——发展速度慢
①国际视野
寻标杆
②市场认可
销售溢价
③高毛利
深度
品质
战略
定位：
持续的
高毛利
精细
设计
准则
毫厘
工程
标准
情感
细心
服务
做规模？
提高利
润率？
55
土地市场操作特点及原因
目前已有土地（项目）选址分析
目前已有土地（项目）储备情况
华润的选址
策略及土地
市场操作
56
华润置地的土地储备规模近2500万平方米（实际近3000万平方米），主要分布在三大
经济圈的中心城市和中西部的热点城市。
土地储备
其发展策略明晰，侧重于发展“郊区低密度住宅”和“市区高密度住宅”，并结合规
模化的“城市综合体”大型商业地产项目。
发展策略
华润置地的土地储备足够其未来几年快速发展之用；与加快周转相比，华润置地存在
巨大的土地储备及有限的交付能力（人工、项目管理等因素的制约）之间的错配问题。
这与华润置地的产品线特性、发展战略有密切联系。
存在的问题
土地储备特点
57
土地储备分布
华润当前将增加土地储备的重点区域放在一线地区。2009年参加了北京、
上海、杭州等城市的土地竞价。
58
华润部分土地储备地价情况
项目名称
总建筑面积
（万平方米）
总地价/收购对价
（亿元）
楼面价（元/平方米）
合肥轮胎厂项目 20 1178
成都五块石项目 8 2000
上海嘉定南翔项目 47 7539
沈阳华润中心 52 6002
上海松江区古楼路2#地项目 12 11502
成都橡树湾 53 1580
武汉民主路项目 6 2634
合肥幸福里项目 37 962
宁波卡纳湖谷 1 4302
长沙凤凰城 54 1556
厦门橡树湾 38 5137
宁波慈溪项目 37 3224
天津双港家园项目 15 5125
重庆仪表厂项目 57 1551
绵阳科创园项目 86 639
北京大兴15#地项目 15 5964
59
土地市场操作特点及原因
华润的选址
策略及土地
市场操作
目前已有土地（项目）选址分析
目前已有土地（项目）储备情况
60
目前已有土地（项目）选址分析
住宅用地储备主要分布在一二线城市
当前注重增加一线城市土地储备
快速扩张阶段，所增加土地储备在二线城
市为主
城市综合体项目在东部二线城市的城市较
好位置
选址分析
61
土地市场操作特点及原因
目前已有土地（项目）选址分析
目前已有土地（项目）储备情况
华润的选址
策略及土地
市场操作
62
• 华润置地的土地储备策略为：通过多种方式扩大优质土地储备来源，
加大土地储备。
• 注重借助集团资源，非公开方式获得优质地价土地。通过“合作、旧
城改造”等拿地方式。同时，积极参加优质地块的“招拍挂”。
• 充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，
政府要求“退城进园”，厂区用地将改变为开发用地。
• 华润集团正进行的旧村改造项目总建筑面积280万平方米。一旦收购完
成，华润集团将成为在深圳市拥有土地储备最多的开发商。
• 对于招拍挂市场上优质、符合其产品线定位的住宅用地，华润置地也
采取了积极参与的态势。
土地获取方式
63
2009年1-9月上市公司拿地情况
截至9月15日，华润置地共新增土地储备万平米，总支出90亿元。总土储达
2532万平米。
2009年7月，华润置地以亿元现金，向母公司华润集团购入沈阳、北京等5个项
目，增加土地储备236万平方米。
2009年1-9月，华润置地以亿元，招拍挂新增土地储备万平方米。
2009年5月华润置地配股筹资超过42亿港元，此项融资成为其购地“前奏”。
城市 建筑面积
（万平方米）
金额
（亿元）
福州橡树湾
（现金支付）
沈阳华润中心
沈阳凯旋门
北京华润饭店
合计 236
城市 建筑面积
（万平方米）
金额
（亿元）
时间 备注
合肥 佳满企业
成都
上海
上海 14
合计
2009年华润集团向华润置地注资情况 2009年华润置地招拍挂新增土地储备
64
2009年华润集团土地孵化
2009年1-12月初，华润集团与华润置地（未公告披露）的新增土地储备，大约
万平方米，总支出亿元。
华润集团土地支出约123亿元。
华润置地土地支出约140亿元
华润置地年度新增土地储备733万平方米，总土地储备3000万平方米。
其中仍不包括深圳旧城改造项目，以及其他集团储备土地。
城市 建筑面积
（万平方米）
金额
（亿元）
时间
常州
南京
青岛 67
合计 236．93 107．31
城市 建筑面积
（万平方米）
金额
（亿元）
时间
备注
南通 41．5 佳满企业
鞍山 土地面积
（建筑面积估算40）
4 （集团可能
性大）
成都 33．6 （集团可能
性大）
杭州 18．1 佳满企业
苏州 36．3 佳满企业
合计 169．5 67．55
根据我们判断:
华润集团2009年招拍挂新增土地储备 2009年下半年华润新增土地储备（集团与置地公司均有可能）
65
华润地产业务板
块的借鉴
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华润模式的精髓
持有型物业
稳定业绩表现
资产规模
资产沉淀与升值
住宅业务
市场溢价
现金流
增值服务
提高利润率
证券市场
67
华润置地核心竞争力
集团注资
资本运作 高毛利
华润核心短板
巨大土地储备与开工量之间的错配
68
开发模式：
高毛利
商业经营：
外部资源
经营水平
土地、物业、经营资源
证券市场
杠杆
产品:
租售并举
城市综合体
发展战略:
“孵化模式”
管理：
快速决策
程序优化
资本：
集团资金
证券市场
长期资金结构
华润地产业务板块的借鉴
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幻灯片编号 11
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华润置地项目按产品线分类
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目前已有土地（项目）选址分析�
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