企业战略与区域经济战略
（2004版）
钟朋荣简介
北京视野咨询中心主任
兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学等六所大学教授
兼任北京裕兴、华立控股等五家上市公司独立董事
兼任三九集团、茅台酒厂等十多家大型企业的顾问
曾在乡、区、县、中央四级政府任职
在中央办公厅从事六年调研工作
主持制订过大庆、三九等近100家企业的战略方案和改制方案
主持过德隆、横店、三九、华立、格兰仕等10多家知名企业的案例研究
主持制订过郑州、安阳、襄樊、荆州、台州、榆林、吐鲁番等近50多个
地市县的发展方案
发表数百篇经济论文，出版18部专著
第一部分 产业战略
——中小企业的缩身运动
格兰仕成功之道：产品集中、环节集中、空间集中
一、产业集中
1、背景分析
加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济 融为一体
互联网的发展：从技术上使中国企业与世 界经济融为一体
交通发达：产品运输半径延长，辐射范围广
市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。
2、企业面临的两种战略选择：
一是多产业，小规模，低市场占有率
二是少产业，大规模，高市场占有率
3、产业集中有利于实现规模经济
当平均成本随着产出增加而下降时，则存在规模经济
规模经济的产生，是因为更多的产出分摊了同样的固定成本
成本变化的两种态势：固定成本随产出增加而递减；变动成本随产出增加而递增
规模经济的两种状态
产量
产量
U型成本曲线
L型成本曲线
成
本
成
本
4、格兰仕的低成本战略
通过扩大规模，实现大规模—低成本—低价格的循环。
当自己的规模达到100万台时，以80万台规模的成本作为定价依据；当规模达到500万台时，以400万台规模的成本作为定价依据。
通过大规模、低价格，实现双重目标：消灭一大批高成本生产者；阻止潜在竞争者进入。
5、企业选择多与专的几条原则:
（1）大企业可以做多，小企业必须做专;
（2）老企业可以做多，新企业必须做专;
（3）“爷爷”（集团公司）可以做多，
“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;
（4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当
做专;
（5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业
空间广阔的应当做专。
案例一：大庆不得不选择多元化
案例二：三九不一定选择多元化
6、如何发展相关多元化
（1）技术相关
（2）生产能力相关
（3）市场相关
（4）品牌相关
（5）关系资源相关
7、相关多元化有利于实现范围经济
第一种表述：如果随着产品或服务的多元化，企业能减少成本，则存在范围经济
第二种表述：由一个公司生产几种产品，其总成本比几个公司分别生产这几种产品的成本低，则存在范围经济
范围经济来自于同样的固定成本在多种产品或服务中分摊
二、环节集中
一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节
把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上
内配是垄断性配套，外配是竞争性配套
案例一：台州飞跃集团
缝 纫 机
拉 杆
针 头
案例二：杭州华立集团
案例三：九个字省一个亿
2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，
两 减：减少固定资产投资，减少生产环节
两 买：买脑——引进研发人才
买嘴——引进市场营销人才
一 扩：增资扩股
四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品
组装能力、提高新产品开发能力，提
高市场营销能力，
七点收获
1、节省了资金，固定资产和流动资金共节
省将近1个亿
2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400
3、缩短了周期，抓住了市场机会
4、提高了产品质量
5、减轻了管理负担
6、增强了四个能力
7、减少了城市污染
案例四——
同仁堂：选干部外包
2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘
此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人
2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名
“工发”咨询公司选拔干部流程
——选拔原则
拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人）
整合分析评价
中心测评结果
向同仁堂领导
反馈测评结果
运用评价中心
技术实施测评
对新上任干部
进行发展辅导
建构同仁堂
干部的素质模型
选择适合同仁堂
的测评工具
外包解决了哪些问题
彻底理顺管理机制
写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了
真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革
人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设）
干部队伍的危机意识普遍增强
为完善企业法人治理结构奠定了基础
环节集中的理论解释
把三百个车间变成九百个独立的公司
把三百个车间主任变成九百个自负盈亏的老板
车间主任与老板的区别：
前者只拿少量奖金，后者获得全部利润
前者是垄断性配套，后者是竞争性配套
前者是别人推着干，后者是自己主动
前者是火车厢，后者是火车头
企业的原动力装置
每个企业都有一架原动力装置，企业数
量多，原动力装置也就多，整个经济的
原动力总量也就大。
原动力装置，即来自产权的激励机制和
约束机制。
企业规模越大，委托——代理链条就越
长，来自产权的激励力和约束力就会层
层递减。
内配：垄断性配套模式
内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为：
委 托 人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
代理人
外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小，其激励和约束模式为：
市场交易
市场交易
市场交易
代理人
原动力装置
原动力装置
原动力装置
原动力装置
代理人
代理人
代理人
外配：竞争性配套模式
交易成本
寻找交易对象的成本
讨价还价的成本
监督合同执行的成本 （信用成本）
物流成本
a、仓储成本
b、运输成本
c、损耗成本，其中包括能源消耗：
生铁——冶炼钢材
企业管理成本
1、官僚作风
a、多层管理人员的费用
b、官僚决策的不灵活性、迟钝性
c、经理人员控制不同业务的困难
d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）
2、代理成本
a、代理人追求自身利益最大化的倾向
b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督
c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益
3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有
能力的人
a b
公司的范围
金额
企业管
理成本
市场交
易成本
收 益
A
B
企业的两个界限
A点：企业的最佳规模为，企业管理成本
等于市场交易成本处。在此点之外
再扩大企业范围，企业管理成本就
高于市场交易成本，就应用外配代
替内配。
B点：企业的最大规模为，企业管理成本
等于企业收益处，在此点之外再扩
大企业范围，就会出现亏损。
河津振兴铝业产业链：“煤—电—铝”
河津三联集团产业链： “焦化—生铁—铸造”
资源密集型产业如何降低交易成本
——建立多环节产业链
发电
在企业管理（内配）和
市场交易（外配）之间，
有几种中间形式
1、现货交易 5、特许经营
2、长期合同 6、自己投资
3、战略联盟 a、子公司
4、相互持股 b、事业部
促进市场代替企业的几个因素
——中国的实际
1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升
2、区域性的产业集中度高，便于节省成本
3、交通发达，便于节省运输成本
4、互联网等信息媒体的发展，易于寻找交易对象
5、市场秩序的优化，市场交易成本更低
6、企业融资的困难，外配可以减少自有资金
企业经营者要克服两种观念：
1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；
2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。
几点结论
一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高
或市场失灵的活动范围之内；
二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于
该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。
如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争
优势，就不应涉足这一业务；
三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只
从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活
动都采取外购的办法。
中小企业几个需要外包的环节
销售网络：自建还是外包
销售专业化与销售（互联）网络化
科研外包
战略外包
三、区域集中
—— 一个地区众多企业共同生产一个产品
浙江嵊州：建世界领带强市
浙江绍兴：建世界纺织大县
浙江永康：建世界五金基地
广东顺德：建世界家电基地
广东花都：建世界皮件基地（皮包、皮衣等）
福建福安：建中国电机基地
河南郾城：建中国食品加工基地
温州经济：一乡一品
鳌江：编织袋 桥头：纽扣
龙港：印刷 水头：皮革
金乡：徽章 柳市：低压电器
温州成功的三大秘诀：
家族模式、一乡一品、四千精神
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
一个重要观点：
产业集中是最重要的投资环境
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
能进一步细化分工，便于单个企业的环节集中
容易进入，便于农民向工人、农民向企业家的转型
人人都成专家，人力资源比较集中
便于政府进行产业管理，书记、市长也成专家
一个乡、一个县成了学习型组织，成了专业性“大学”
相互竞争，容易降低成本、扩大规模
产业集群，容易提高知名度
量大、价低、品种齐全，容易吸引全国各地的经销商
产业集中的好处
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
产业集群的特征
上下游相关企业，专业化供应商、服务供应商，在地理上集中
政府、大学、科研机构、行业协会也是产业集群组成部分
同一地区联结性不大或没有关系的产业不履行产业集群
产业集群的特点在于相互关联，单一产业不能称为产业集群
意
大
利
皮
鞋
与
时
尚
产
业
集
群
绍兴纺织业集群
到2003年底，全市共有纺织单位万家，从业人员万人，其中纺织企业3200余家，从业人员万人；个体纺织单位万家，从业人员21万人。规模以上纺织企业2003年销售收入亿元，实现利润亿元。分别占全国纺织行业的%和12%。
产业链条比较完整
——绍兴纺织业集群特点之一
从化纤原料和纺织机械到纺织，到印染和后整理，到服装服饰等，与纺织相关的八大行业都比较发达。其中：化纤原料：聚酯总产能118万吨，占全国总产能的%；涤纶长丝：总产能150万吨，占全国的20%；织物制造：年产各类织物35亿米，占全国的%；
产业链条比较完整
——绍兴纺织业集群特点之一
印染后整理：2002年印染布产量为1000亿米，占全国总量的33%；服装服饰：年产各类服装亿件，占全国2%；领带3亿条，占全国80%；袜子80亿双，占全国65%；印染染料：仅两家较大企业的产量就占了全国的%；纺织机械：年产各类纺织机械6万余台。
各子集群的区域分布集中
——绍兴纺织业集群特点二
纺织业集群在整个绍兴市是个大集群。这个大集群是由若干子集群集合而成。各个子集群又分别集中在不同的县、区或乡镇。市区和绍兴县以化纤及布料生产为主，上虞以棉纺织为主，嵊州以领带为主，诸暨以袜子为主，新昌以毛纺和纺机为主。
诸暨大唐镇袜业集群
该镇有8000多个家庭企业，其中有1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、5家印染厂、300家包装厂、200家机械配件厂、400余家原料经销商、600余家袜子营销商，100余家联运商，拥有1600多间商铺的大唐轻纺袜业城等等。正是通过众多独立公司的深度分工和协作，环环相扣，使整个大唐镇成为一个庞大的“袜业集团”。这个“集团”年产48亿双袜子，产值达90亿元。但这个“集团”是虚拟的，它是在平方公里的土地上，由8000多家独立的家庭企业，通过自发分工和市场交易集结而成。
产业集群与专业市场相互依托，相互推进
——绍兴纺织业集群特点三
在绍兴，有中国最大的纺品市场，即中国轻纺城。除此之外，还有钱清化纤原料市场、域城区轻纺原料市场、大唐袜业市场、嵊州领带城、上虞伞布市场、新昌兔羊毛衫市场等专业市场。
产业集群与专业市场相互依托，相互推进
——绍兴纺织业集群特点三
这些市场既是本市各大产业销售产品的总窗口，又是相关产业采购原材料的平台。正是这些市场，把绍兴的上一个产业群和下一个产业群连结起来；也正是这些市场，把绍兴的产业集群与国内外的供需连结起来，形成了绍兴产业集群与国内外市场的大进大出。
产业集群的诞生
某一项投资或某个机遇
大专院校、科研机构的研究成果
某个采购商
自然条件
地理位置
本地特殊需求
1、桥头人多地少，由此产生弹棉大军
2、一个偶然的机会，使分布在全国的弹棉大军成了一张遍布全国的商业大网
3、由商及工，桥头由钮扣集散地变为生产基地
温州桥头镇的钮扣集群
产业集群是一种高效的产业组织形式（一）
作为一种产业组织形式，既避免了“一体化”和大集团所导致的管理成本和代理成本过高的问题，又避免了远距离交易所导致的交易成本和物流成本过高的问题。
产业集群是一种高效的产业组织形式（二）
在产业集群内，大家就近、择优选购，是一种竞争性的配套关系。它既有垂直整合（内配）的效率，又有更广泛的自主性和选择性。
产业集群使区域经济具有更强的动力
产业集群促使企业将内部车间变成外部的独立公司，车间主任变成公司老板。于是，区域经济就由车间主任经济变成老板经济。
产业集群更容易激发竞争意识
在绍兴，同一种面料都放在柯桥市场销售，不是货比三家，而是货比千家。
生产同种产品的企业都是本地人。谁都不愿在乡亲们面前丢面子。希望在本地人面前杨眉吐气的动机，使企业有更强的动力超越对手。
用户有信息优势，生产企业靠信息不对称甚至靠欺骗用户的办法都行不通。要赚钱只能靠真功夫。
产业集群有利于深度分工和形成企业的核心竞争力
在产业集群内，企业的经营模式一般都是“核心能力加外包”。每个企业都把全部资金和精力集中做好自己最有优势的那一点，把这一点做成全国甚至全球最便宜、最好。这一点就是本企业的核心竞争力。其他工作都外包。结果，每个产品都是众多企业核心能力的汇总。
产业集群有利于招商引资
产业集群内，专业市场就在眼前，熟练工人满街都是，原材料供应和各种配套应有尽有，企业的成功率比较高。
产业集群本身就代表着商机
产业集群是一种很好的项目孵化器和企业孵化器。
产业集群能使一个区域成为学习型组织
产业簇群是同类产品和相关行业的信息汇集地
上下游之间接触方便，可以共同攻克技术难关
政府有关领导也成行业专家
产业集群有利于创立区域品牌
在市场经济条件下，一个城市，一个县也需要品牌。
产品品牌表明产品独特的性能和质量，区域品牌表明区域的产业优势和产品特点
品牌影响力大的区域能吸引更多的经销商、供应商、投资者和各类人才。
操 作 方 案
招商引资专业化
产业发展集群化
案 例
浙江武义——面向义乌小商品市场进行专业化招商的思路
河南安阳——围绕数控机床发展产业集群的思路
不是把一个县办成百货公司，
而是把一个县办成专业店
目标
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
台州：“小狗经济”
分工明确，配合紧密
1、区域性产业集中
单个企业的环节集中
2、用市场交易关系代替产权合作关系
用市场交易关系代替企业管理关系
3、既实现了规模经济的优势，又保留了
家族体制的优势
中国经济的战略选择
加入WTO后，中国怎样与国外企业竞争？
是造斑马，还是养小狗？
中国经济未来选择什么样的模式？
是青岛模式，还是温州模式？
是韩国模式，还是德国模式？
浙江经济模式的两个公式
企业生产 = 核心能力 + 外包
企业体制 = 家族模式 + 小狗经济
第二部分
企业与区域经济的体制选择
20世纪的两件大事
革命：变“私”为“公”
改革：变“公” 为“私”
改革至今，中国企业的四种所有制形态：
国家所有制（地方国有）
集体所有制（集体资本主义）
家族所有制（个人独资）
股份制（上市公司）
公有公用 私有公用
公有私用 私有私用
四种社会财产
传统理论：仅仅从所有制上观察和划分财产，
将整个社会财产分为公有和私有两大类。
传统价值判断：公有 >> 私有
实际状况：社会财产有四种状态
价值判断：私有公用>>公有公用>>私有私用>>公有私用
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
《勤劳人的经济学》的几个重要观点
国富之本在于民富
民富之道在于民勤
民勤之理在于私人财产的安全性
在于低税负，在于政府的廉洁高效
保护勤劳，鼓励勤劳，把中国建成勤劳 人的乐园，让更多的中国人勤劳起来
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
改革的目标：
何为现代企业制度
日本企业制度的五大特征
美国企业制度的四大特点
共性：股东被架空，企业成了孤儿院
两点体会：
阿姨靠不住，自己的小孩自己养放心
家族模式在当前是较有优势的企业模式
日本企业制度的五大特征
法人相互持股
终身就业制
年功序列制
内部工会制
管理者内部晋升制
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
结果
企业不是为股东而办，而是为员工而办
美国企业制度的四大特征
股权分散
两权分离
独立董事
股票期权
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
结果
三分之一的公司在造假
家族模式的三种类型
关于家族制的两个内涵：
1.家族制产权 2.家族制管理
家族模式的三个类型
1.家族制产权 + 家族制管理
2.家族制产权 + 非家族制管理
3.非家族制产权 + 家族制管理
家族模式的最大优势：拥有更多的关心资源
企业制度是一定时期内各种社会相关因素的函数，这些相关因素包括
法律体系、执法力度
信用环境
职业经理队伍状况等
当前中国社会的上述因素决定了“自己的小孩自己养”更有优势
企业制度是一种函数
两 点 解 释
1、“阿姨靠不住”，不是说职业经理人道德低下，
而是说很难让多数“阿姨”把别人的小孩当作
自己的小孩养
2、“自己的小孩自己养”，不是说不要阿姨，而
是说不要把企业办成“孤儿院”，要把企业办
成“幼儿园”或“家教”
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
回答三个问题
1、怎样看待改革开放以来成长起来的民营企业家？
——作为“野生”企业家，他们是当前企业家队伍中最优秀的群体。
2、怎样看待家族企业长不大？
——通过分工细化和外部协作，单个企业不需要那么大。
3、怎样看待子承父业？
——子承父业是一个重要的激励机制。
解决方案
让优秀的“父母”当“阿姨”
A.让优秀的民营企业成为上市公司的主体
B.发展三板市场
让优秀的“阿姨”成为“父母”
A.国有企业改制的首选应是MBO
B.民营企业要舍得让优秀的经理人成为股东
两个结果
A.让民营企业的所有者经营他人的产权
B.让公有制企业的经营者拥有自己的产权
建立以“父母”为支点的企业制度
企业制度的建立，要以“父母”为支点，而不 是以“阿姨”为支点
适当放大的家族企业：当前中国企业制度的最佳选择
家族企业的两个适度放大：对外，通过三板市场吸收一定数量的外部股东；对内，通过让优秀的管理层和员工持股，吸收一定数量的内部股东。
第三部分
企业与区域经济的融资战略
动产抵押 安阳的经验
改制融资
名企兼并 雅安、三九
外资并购 找几条合适的“大鱼”吃自己
金融租赁
杠杆融资
融资方式：
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
公司上市
资产证券化 海口机场案例
以地换路 北海的教训
拿来主义 格兰仕的经验
轮会与标会 温州与台州的民间融资
让城里人养牛 农业产业基金
BOT （建设-经营-转让） 平阳的经验
发展三板市场 我的主张
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
选择募股与负债要考虑六大因素：
1、企业的效益与前景
2、企业的合理负债率
3、未来的通货膨胀率
4、发展企业的个人追求
5、企业经营者地位的巩固
6、股权是否开放
1、企业的效益与前景
高效益、低风险的企业应首选负债
高效益、高风险的企业应首选募股
贷款买股，股权抵押
分红还贷，股本归己
案 例
贵州茅台酒厂
上海交大昂立集团
浙江华立集团
2、企业的合理负债率
合理负债率是企业的资源
实际负债低于合理负债是资源浪费
既不要滥用资源，也不要浪费资源
3、未来的通货膨胀率
两本专著：《中国通货膨胀研究》
《中国涨价风波》
一个观点：通货膨胀是债务人剥夺债权人
两个战略：当债务人不当债权人
当更大的债务人，不当更小的债务人
中国经济的周期性
84年
92年
88年
94年
93年
北戴河会议
小平南巡讲话
中央6号文件
社论1：发展是硬道理 社论2：稳定压倒一切
两 个 观 点
导致中国恶性通胀的因素并未消除
当前是企业负债扩张的较好时机
4、发展企业的个人追求
1、负债为自己打工，募股为别人打工
2、负债培养资本家，募股培养企业家
3、人们在基本消费问题解决后，都是为八
个字奋斗：实现自我，奉献社会
4、以什么方式实现自我：当更大的资本家
还是当更大的企业家
以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉
献经营业绩
经营者的战略
经营者的地位与企业的股东数量成正比
负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量
募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量
上市公司：经营者操纵众多无知的股东
经营者战略：增加股东，分散股权，巩固地位
孙大午的教训
孙大午非法集资案
如果写的是欠条，而不是借据
如果向内部职工集资，而不是向社会公众集资
如果收购一个信用社作为融资载体
我们的“法”需要改进……
中国金融现状：一口红染缸 + 两个大赌场
第 四 部 分
区域经济与市场建设
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
市场建设
——既要建场，更要建市
建市：建立商品流通关系，简称建商流
建场：建房子，盖摊位
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
义乌的成功
低成本
低税费
低价格
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
一个开明的政府 + 一批能干的商人
义乌市场成功之道：
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
一个重要观点：
市场是跑出来的，
不是建出来的
太和医药市场的成功之道
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
全国四千家药厂在此卖药
全国三千家医院、药店及经销商在此买药
年交易额近50亿
“四最”
价格最低
品种最全
服务最好
质量最硬
成功之道在于2%
中国有四种类型的市场
太 和：买全国卖全国
绍 兴：买本地卖全国、卖全球
义 乌：由买全国逐步转向买本地
由卖全国逐步转向卖全球
大钟寺：买全国卖本地
商人 商流 物流
商流对物流的影响
寿光市场 · 中原物流
太和医药市场 · 河南保税区
商人
商流
物流
产业
商流、物流
信息化导致
商流、物流
分离
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
1、单纯的物流中心：编组中心
区分物流中心的层次
郑州物流平台
陇海线
京九线
没增值
仅仅有
交通优势
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
仓储
包装中心
2、物流中心+仓储、包装中心
郑州物流平台
陇海线
京九线
增值了
有交通
还有包装商
3、物流中心+商贸中心
郑州物流
平台
陇海线
京九线
商贸中心
增值更多
有交通
更有商人
第五部分
能人集中，建“塑料大棚”
中国的基本事实：
经济发达的地方是没有资源的地方
资源丰裕的地方是贫穷的地方
市场发达的地方是即无区位优势又无交通优势的地方
许多区位和交通有优势的地方并未成为商贸中心
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
一个地方的经济发展主要不在资源，不在物，而在人
中西部地区最稀缺的资源是企业家，中西部要象保护大熊猫一样保护企业家。
保护能人的主要措施：建“塑料大棚”
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
几
个
重
要
观
点
能人集中能产生多种效果：
产生竞争意识、扩张意识，消除小富即安的思想
能人集中使之相互交流，便于提高
便于构建良好的商业环境
增加城市人口的总量，加快城市化进程
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
中国城市有两种
一种是农民供养的城市
一种是能人集中的城市
能人集中能改变城市人口的结构，
进而改变城市的性质
专 题
报 告
中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
两种城市化战略
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中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
加快中心城市的形成
放慢小城镇发速度
城市发展多元化
能人集中分散化
能人集中应注意的问题：
降低进入门槛
不要让中小企业把有限资金都用于房地产，
而是让他们把更多的资金用于企业发展
工业区建设要循序渐进，逐步提高
可以建设不同层次的工业区
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中国区域经济发展战略 报 告 人：钟 朋 荣
第六部分
资本经营战略
一、资本经营的三个概念
二、资本经营的目的
三、资本经营的两种涵义
四、企业并购的基本原则
五、企业并购的三种战略
六、资本经营要做好两个结合
七、找条合适的大鱼吃自己
资本经营的三个概念
大概念：
企业的一切经营活动都是为了资本的增殖，因而都是资本经营
中概念：
通过资本结构的调整，实现同量资本的最佳配置，以实现效益最大化。
小概念：
企业的兼并收购，简称并购
资本经营的目的
目的之一：融资，用同量自有资本控制更多社会资本
目的之二：低成本扩张
目的之三：优化资本结构
目的之四：调整产业结构
目的之五：追求协同效应
资本经营的两种涵义:
资本经营的两种涵义：
1、资本经营是一种手段
2、资本经营是一种产业
企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，
把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成
功之道；
中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充
其量只能把资本经营作为一种手段。
企业并购的基本原则：
企业并购本质是优势扩张
既要考虑能从对方拿到什么，更要考
虑能给予对方什么
企业并购的三种战略
战略之一：养猪——对并购对象进行短期整合，再通过多种方式出售
战略之二：养儿子——将并购对象作为长期投资和经营的产业
战略之三：当人贩子——把并购对象作为商品倒卖
[案例]
1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂
2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较
给品牌
给市场
网络
给资金
给管理
派总经理
“四给一派”
资本经营要做好两个结合：
资本经营与产业经营相结合
二级市场与一级市场相结合
[案例]
新疆德隆的整合战略
1、中国企业到国外买店还是建厂
—— 德隆的选择是：买店
A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞
大市场网络的企业
B、中国电动工具的生产数量占全球的70％，销售收
入却只有10%，利润不到1％，因为这种销售收入
是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力
C、德隆海外战略的两个特点：
特点一：立足于中国的两个相对优势
a、成熟而过剩的传统产业
b、廉价而过剩的劳动力资源
特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化
为具有竞争力的产品，然后推向
国际市场，其战略也就是推销中
国过剩劳动力
2、买了国外的店卖什么
——德隆的选择是：卖中国的传统产业
德隆选择传统产业的三条依据：
A、世界产业转移规律
B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产
能力
C、中国的劳动力过剩，价格便宜
日 本
东南亚
中国
欧 美
3、面对分散的传统产业，怎样进入
德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合
A、德隆把资本经营作为产业整合的武器
B、收购最好的企业，也就收购了这个行业
最好的管理模式，然后由它对整个行业
进行整合
C、二级市场的机遇与风险
D、德隆通过合金收购星特浩
E、屯河股份与天山股份的产业整合
资 金
屯河股份
资金购买
天山集团
天山股份
控 股
卖 水 泥
屯 河
天 山
新
疆
德
隆
红色产业
水 泥
裕兴公司进入方正科技
裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第
二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经
营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产
业转移
结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅
仅是一个大股东
实现产
业转移
派
总经理
当第一
大股东
进入
董事会
德隆与裕兴的比较
一、相同之处:
不是通过上增量，而是通过整合存量来达到
产业调整和整合的目的
二、区别:
裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成
本高，难度大，且有一定的风险
而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进
入，这样成本就低得多，而且难度小
4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的
融合和文化整合
A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路
B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个
行业进行非常透彻的研究和最高层次的
论证
B、德隆的核心竞争力是整合能力，德
隆的整合能力又来自于智力资本
C、德隆的利润是整合利润
德隆的利润是整合利润
a、闲置生产能力得以利用
b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失
c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益
d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整
个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由
此自然会带来利润水平的大幅度上升
e、被兼并企业协同效应产生的收益
被兼并企业协同效应产生的收益
德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整
德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并
德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部
四、找条合适的大鱼吃自己
1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股
2、战略性私募的意义
3、谁是最佳战略投资人
战略性私募的意义
1、战略投资人的市场网络、产业经验和战
略资源，可以帮助企业迅速成长
2、可以产生立竿见影的协同效应
3、战略投资人一般都追求长期效益
谁是最佳战略投资人
1、全球领先的产业巨头
2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行
3、同自己有上下游关系或在业务上能形成
互补的企业
4、正在进行战略布局的国内大型民营企业
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