（领导管理技能）中国领导胜任
力模型报告
（领导管理技能）中国领导胜任
力模型报告
报告说明
“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发
展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找
发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导
者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力
资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会
开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，
诺姆四达自成立已有 15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据 900余万，本报告也将
撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】
诺姆四达研究院
【支持单位】
上海人才服务行业协会
北京人力资源服务行业协会
上海市心理学会
目录
领导力洞察 1
一、领导力标准体系 2
1、领导力胜任素质模型 3
（1）高层领导力胜任素质模型 3
（2）中层领导力胜任素质模型 5
（3）基层领导力胜任素质模型 7
2、领导力 APM模型 9
二、领导力评估体系 12
1、领导能力评估 13
（1）高层领导能力指数 13
（2）中层领导能力指数 19
（3）基层领导能力指数 25
2、领导个性评估 32
（1）高层领导个性指数 32
（2）中层领导个性指数 38
（3）基层领导个性指数 44
（4）不同层级领导个性指数对比 50
3、领导动力评估 51
（1）高层领导动力指数 51
（2）中层领导动力指数 54
（3）基层领导动力指数 59
（4）不同层级领导动力指数对比 62
三、领导力发展体系 63
1、参与调查的企业情况 64
2、领导力发展投入 66
3、领导力发展内容 67
4、领导力发展方式 68
5、领导力发展效果 70
四、“70后”与“80后”领导力指数 71
1、“70后”与“80后”样本情况 72
2、“70后”与“80后”领导能力指数 74
（1）高层领导能力指数 74
（2）中层领导能力指数 74
（3）基层领导能力指数 75
3、“70后”与“80后”领导个性指数 76
4、“70后”与“80后”领导动力指数 77
领导力洞察
领导力就是竞争力。国家间的竞争、族群间的竞争、企业间的竞争，归根结底是领导人才的竞争，核
心是领导力的竞争。在地球上，人类社会之所以比其它动物社会进化得更快、更好，是因为人类有更强的
领导力。一个企业之所以在行业中脱颖而出，成为业界的行业楷模，更是因为领导力在企业发展过程中起
到了至关重要的决定性作用。
当前，中国企业面临多重挑战和压力。首先，中国经济发展的增速放缓，但环保、劳动力、原材料等
各种成本却在不断快速增加，经营的压力越来越大。其次，以通信和互联网为代表的现代科技快速突破，
导致商业模式、生产流程、产品形态、管理结构、市场形态迅速变化，不确定性越来越大。再次，随着全
球化的深入，各种文化的交流、生活行为方式相互影响，价值观多元化和人们追求自由、独特、彰显个性
的趋势强化，冲突也越来越多。经营及管理企业的难度和压力超过以往任何时候，企业管理人员经受的考
验也是前所未有的。只有具有卓越领导力的企业才能在下一个经济周期中生存、发展。
领导力是什么？领导力的构成是怎样的？如何准确评估领导力？领导力的提升有怎样的规律？如何培
养和发展管理人员的领导力，需要什么样的内部和外部条件？这些问题都亟待解答。自二十世纪以来，伟
人论、特质论、行为论、权变论等有关领导力的理论学派相继兴起，逐渐揭开了领导力的神秘面纱。
诺姆四达专业从事企业管理人员的评价与发展研究和服务。十五年来，接受测评的管理人员超过一百
万人。另外，我们对领导力的所有经典研究文献、理论成果、资料数据进行了收集整理和分析研究。在对
领导力进行长期、全面、持续、深入研究的基础上，结合测评数据库分析，第一次提出了具有层次结构、
参照标准、评估工具、发展措施的领导力理论——《领导力的 APM模型理论》。领导力 APM理论来自实践，
并在再实践中得到证明，领导力 APM理论是指导企业进行管理人才选拔、培养与发展的最有效理论。
推动企业发展的主要力量正在从资源、资本、科技转向人才，转向管理人才，转向领导力。诺姆四达
致力于为中国企业的管理人才提供领导力培养与发展最有效的理论、工具、技术与服务。为了更好地指导
中国企业管理人才的培养与发展，诺姆四达今年又对中国企业领导力发展现状进行了调查，主要成果在
《2013中国企业领导力发展指数报告》中都有呈现。本报告按照领导力 APM理论的结构模型，对企业各类
管理人才的领导力指数进行了分析、总结。对企业管理人才的培养与发展工作具有较高的参考价值和启发
作用。
领导力是生产力，更是竞争力。
一、领导力标准体系
领导力标准体系建设是领导选拔和发展的基础。领导力标准体系反映了企业对人才的诉求和期望，是
当前企业生存和未来企业发展对企业领导者所提出的要求标准。越来越多的企业在构建人才标准体系的过
程中，都采用了构建领导力胜任素质模型来定义适合自己企业的领导“基因”。
企业中，不同层级领导的工作内容和岗位职责不同，面对的问题不同，因此所需要的能力素质也不同。
在报告中，领导者将被按照工作内容和岗位划分为高层、中层和基层三个层级。这里的高层领导者是指对
整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，
并评价整个组织的绩效。中层领导者是指连接高层和基层的管理人员，他们贯彻执行高层领导者所制定的
重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员直接的管理对象是员工，他们贯彻和落实公司
下达的任务，并协调和监督员工的工作，是员工联系领导的纽带。通过对不同层级的领导力胜任素质模型
进行分析，可以使我们对领导力有更为全面和立体的认识。
尽管领导力胜任素质模型给企业发展带来了重要价值，但是领导力胜任素质模型主要关注能力层面。
而在实际工作中，知识技能、个性、价值观等层面的因素同样重要。一种能力的达成，可能涉及到意愿动
力、个性、潜能、知识、经验等多个层面。领导力胜任素质模型缺乏对能力背后影响因素的分解。另外，
领导力胜任素质模型的指标通过行为描述来界定，这种形式无法区分哪些素质是固化的不可培养，哪些是
可培养的，哪些可以通过知识补充，哪些需要通过行为矫正、意识形态调整来解决的。再者，领导力胜任
素质模型需要针对层级、岗位来建，投入较大。为了解决上述三点问题，诺姆四达基于多年的持续研究和
项目积累，提出了“领导力 APM模型”，旨在提供一个通用的鉴别性模型，帮助企业有效鉴别高低水平的
领导者，以期为实际测评和后续培养发展提供方向。
1、领导力胜任素质模型
（1）高层领导力胜任素质模型
企业样本情况描述
高层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共 93家。其中国有企业占到
%，民营企业 %，合资企业 %。企业数量排在前三位的分别是房产/建筑建设/物业行业（%）、
金融/银行/保险行业（%）、能源矿产/石油化工行业（%）。
高层领导力胜任素质模型指标
高层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为追求卓越（%）、管理沟通（72%）、战略规划
（%）、变革创新（%）、协作共赢（%）、系统思维（%）。
各指标定义如下表：
表 1高层领导力胜任素质模型指标定义
指标名称 指标定义
追求卓越
始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，持续付出努力以期达到甚
至超越优秀标准。
管理沟通
能够根据管理需要，创造性地开创沟通渠道、方式，将组织的目标、愿景、
意图和要求用最快、最有效的方式传达到目标对象。
战略规划
通过对组织内外部环境及行业发展趋势的系统分析，为组织制定明确的战略
发展规划。
变革创新
具有开拓精神，擅于以不寻常的思维方式提出意想不到的观点、策略和管理
措施。
协作共赢
为了共同的战略目标，保持开放、合作的心态，在工作中主动与他人合作，
并尽力为他人提供帮助与支持。
系统思维
思考问题全面、深入，能够对相关因素进行系统考量，擅于总结和归纳问题
的本质和规律。
影响推动 综合运用多种影响策略，发挥自身影响力推动工作目标的有效达成。
战略执行
准确理解组织战略对所负责领域的要求及目标，并以此为出发点开展各项工
作。
经营能力
关注行业环境变化，敏锐识别市场机会，深入分析企业自身的经营状况，制
定相应的经营策略，实现盈利目标。
决策能力
以事实为依据，对方案进行合理分析与评估的基础上，做出准确、高效的决
策。
学习导向
具有强烈的学习动机，积极寻求和利用各种机会增长知识、提高技能，并在
实践中加以应用。
统筹规划
能够站在更高层面、全面、系统性地看问题、思考问题，能够从整体上把握
事物，在对各种组织资源进行通盘考虑的基础上，进行合理规划。
客户理念
关注客户，客户至上，将客户视为企业最核心资源之一，充分理解并努力满
足公司内外部客户的各种需求。
目标驱动
目标明确，始终保持工作指向既定目标，并以目标为导向，带领团队实现组
织目标。
发展环境营造
开拓并维护内外部人际关系网络，并充分调动各种关系资源促进工作目标的
达成。
（2）中层领导力胜任素质模型
企业样本情况描述
中层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共 187家。其中国有企业占到
%，民营企业 16%，合资企业 %。企业数量排在前三位的分别是能源矿产/石油化工行业（%）、
金融/银行/保险行业（%）、汽车/加工制造/仪表设备行业（%）。
中层领导力胜任素质模型指标
中层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为促进协作（%）、有效沟通（%）、分析思
维（%）、经营意识（%）、决策能力（%）、组织规划（%）。
各指标定义如下表：
表 1中层领导力胜任素质模型指标定义
指标名称 指标定义
促进协作 建立团队协作氛围，有效平衡团队间利益冲突，发挥团队整体效能。
有效沟通 通过有效的沟通开展工作，解决问题，协调各方关系，化解矛盾冲突。
分析思维 思维具有逻辑性，能够全面、深入地分析和思考问题，寻找解决方案。
经营意识
从经营者的角度审视和思考本部门的发展，关注内外部环境的变化，推动成
本控制和利润改善。
决策能力
以实施为依据，对方案进行合理分析与评估的基础上，做出准确、高效的决
策。
组织规划
在明确工作重点的基础上，准确识别并有效利用各种资源，进行合理的组织
与规划。
关系管理 对于已建立的关系能够良好的维持，并且持续发展。
发展他人 关注团队成员的能力素质发展现状，采取有效手段促进团队能力的不断提升。
战略执行
准确理解组织战略对所负责领域的要求及目标，并以此为出发点开展各项工
作。
团队凝聚
采取多种措施，不断营造积极向上、相互信任、相互支持的组织氛围，提高
整个团队的工作积极性和凝聚力。
影响他人 综合运用多种影响策略，发挥自身影响力推动工作目标的有效达成。
组织协调
通过制度安排、关系协调、资源整合等方式平衡各方利益，推进各方工作的
协同，促进组织整体目标的达成。
开拓创新
具有开拓精神，擅于通过制度、流程、技术等方面的创新不断开创工作的新
局面。
勇担责任 对待工作有高度的责任感，勇于承担经营和管理工作中的各种压力和风险。
主动学习
具有持续学习的意识，积极寻求和利用各种机会增长知识、提高技能，并能
在管理实践中巩固。
（3）基层领导力胜任素质模型
企业样本情况描述
基层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共 412家。其中国有企业占到
%，民营企业 %，合资企业 %。企业数量排在前三位的分别是金融/银行/保险行业（%）、
汽车/加工制造/仪表设备行业（%）、能源矿产/石油化工行业（%）。
基层领导力胜任素质模型指标
基层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为有效沟通（%）、分析思维（%）、团队合
作（%）、组织协调（%）、团队激励（%）、辅导他人（%）。
各指标定义如下表：
表 1基层领导力胜任素质模型指标定义
指标名称 指标定义
有效沟通 通过有效的沟通开展工作，解决问题。
分析思维 思维具有逻辑性，能够全面、深入地分析和思考问题，寻找解决方案。
团队合作 尊重与信任他人，乐于和团队成员共同合作开展工作。
组织协调
以制度为基础，协调关系、安排资源等方式平衡各方利益，促成工作目标达
成。
团队激励 通过有效方式对团队成员进行引导和激励，提高其工作的主动性和积极性。
辅导他人 提供有针对性的指导和反馈，帮助团队成员提升工作能力，提高工作业绩。
执行推动 准确理解任务要求，快速贯彻和落实公司及上级领导的想法。
识人用人 识别潜质人才，发掘团队成员的优势与潜能，用人之长，合理配置团队。
勇担责任 兢兢业业完成本职工作，对自己的工作行为及结果负责。
学习意识
具有强烈的学习动机，积极寻求和利用各种机会增长知识、提高技能，并在
实践中加以应用。
持续改进 主动思考工作中存在的问题，不断加以优化和改进，提高工作的质量和效率。
积极进取 不断设定挑战性目标，持续付出努力以期达到甚至超越优秀标准。
服务意识 关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足公司内外部客户的各种需求。
爱岗敬业
认真对待自己的岗位，对自己的岗位职责负责到底，无论在任何时候，都尊
重自己的岗位的职责，对自己岗位勤奋有加。
问题解决
运用已有知识经验去分析当前问题的基本结构、探究问题的起因、思考问题
的实质、洞察问题中所隐含的基本关系，预测问题可能的发展方向及结果。
2、领导力 APM模型
在经济转型和管理提升的背景下，中国企业普遍面临着领导力短缺的问题，这将直接导致企业转型升
级的速度降低和水平高度上不去。因此，对管理人员的领导力进行科学的评价、选拔与培养成为当前中国
企业干部人事制度改革中最为重要和紧迫的内容。
胜任素质模型在使用过程中存在考察不全面，对除去能力以外的与领导力相关的影响因素考察较少。
另外，胜任素质模型的指标通过行为描述来界定，这种形式无法区分哪些是固化的不可培养，哪些是可培
养的，哪些可以通过知识补充，哪些需要通过行为矫正、意识形态调整来解决的。这时，企业会产生疑问，
有没有一种模型能够囊括上述胜任素质模型所含方面，同时又能从后续的培养发展角度提供有效的结构和
内容？另外，构建胜任素质模型需要针对层级、岗位来建，投入较大。特别对于中小企业来讲，构建胜任
力模型是一笔不小的人力资源管理成本。企业特别是中小企业会问是否有一种通用的鉴别性模型帮助企业
确定人才的标准？
在诺姆四达的测评数据库中，被测评的各类管理人员达百万人之多，经过面试等评价中心方法测评的
管理人员也超过 5万人，服务的企业达 8000多家，覆盖 50多个主要行业，在管理层级方面，上至大型企
业的总裁，如央企的总经理，下至企业的基层管理者，如班组长。测评的种类包括竞争性选拔、外部人才
引进、能力素质盘点、后备干部选拔与培养等。仅在 AC测评的数据库中，企业高层管理人员使用的测评指
标名称就有 45个，中基层管理者评估中使用的测评指标名称多达 202个。通过对这些测评数据的分类统计，
并对面试和 AC测评以及管理层访谈的记录进行细致分析，不断地反复讨论和总结，并经多年实践反复校验
和修订，提出了通用的领导力模型，简称“领导力 APM模型”。这个模型旨在提供一个通用的鉴别性模型，
帮助企业有效鉴别高水平的领导者，以期为实际测评和后续培养发展提供方向（如下图）。
领导力 APM模型
“领导力 APM模型”主要从三大类领导力鉴别性因素对领导力进行评估，即能力类（Ability，A）；
个性类（Personality，P）；动力类（Motivation，M）。
A（Ability）：能力类的鉴别性因素解决一个人会不会做管理工作的问题，会不会以一个管理者的角
色要求处理管理问题。
P（Personality）：领导者个性，是指在管理者身上所表现出来的跟管理工作效能相关的个性特征。
由于个性是习惯化的行为方式，因此不同的行为方式对不同的工作就有不同的适合性。
M（Motivation）：动力，又称动机，是指某一个人从事某项工作的内在动力。外部的因素是短暂的，
只有内在动力才是持久和强大的。对于一个领导者来说，面临着无数的困难和险境，如果没有强大的内在
动力，是很难坚持下去的。因此，对于管理者来说，关注和考察他们的内在动力是判断他们能否承担更大
责任的重要依据，同时，也是评估有效激励因素和工作搭配方式的依据。
介绍到这里，有人会产生这样的疑问，“领导力 APM模型”可以构建领导力模型，通过胜任力模型也
可以构建领导力模型，他们之间有怎样的区别与联系呢？
首先，两者之间是共性和个性的关系。“领导力 APM模型”是从较为抽象的管理环境中抽取的，这里
的管理环境剥离了企业特点，具有普遍性。因此，“领导力 APM模型”反映的是管理工作的基本特性对管
理者的要求。使用胜任力模型构建的领导力模型则是基于特定的企业、特定的时期、特定的战略目标、特
定的企业文化价值观通过特定的人群（当前绩优）的共性特征，等多种条件下所抽取出来的因素，所以，
领导力模型具有情境性，针对特定的对象。
其次，两者之间是基础性模型与应用性模型的关系。“领导力 APM模型“是一个基础性的理论模型，
全面性、系统性较强，指标的数量比较多。而建模的领导力模型则更突出重点，反映当前企业管理人员最
为需要的特征。
再次，两者是稳定模型和时效模型的关系。APM模型中的指标更为偏向探寻一个人行为背后的支持性因
素，包括人的能力、个性和价值观，这些都是更为底层、更为稳定的本质性特征，因此 APM模型体系稳定
性比较强。胜任力模型构建的领导力模型更偏向行为化，关注的是行为表现。因此，构建的领导模型具有
时效性。实际上，领导力模型中的指标都可以在 APM模型中找到对应的部分或底层特质。
由于两者的特点不同，因此，企业需要根据自身的情况和构建模型的目的来选择合适的领导力模型。
胜任力模型构建的领导力模型则是现实型的能力模型，更适合于对在任或拟任管理者的考察和评价。“领
导力 APM模型“则更像是一个潜在特质模型，比较适用于后备人才的选拔和培养。另外，我们针对 APM模
型中所提出来的指标都开发有高效度的标准化测评工具，因此，在评估领导力时，APM是一个很好的参照。
二、领导力评估体系
领导力评估体系建设是领导选拔和发展的关键环节。是领导队伍建设过程中承上启下的重要组成部分，
评估需要基于一定的标准，同时又为后续的培养发展计划提供依据。如何通过领导力评估体系的有效建设，
采用科学、客观、公正的评估手段锁定能够担当领导职务的核心人才是该体系建设中的难点。
不同企业由于面临的工作情景不同，对领导者的要求也有所不同，但建立符合企业需求的领导力评估
体系并非无章可循。通过大量数据分析后发现，虽然不同企业的评估内容有所不同，但万变不离其宗，归
纳起来都是从三大类领导力鉴别性因素对领导力进行评估，即能力类、个性类、动力类。该报告中也将基
于这样的结构对中国企业领导力现状进行分析。
在领导能力评估方面，由于不同层级的能力要求不同，因此报告将从高层、中层、基层三个层级分别
描述领导水平的现状。对于能力水平的衡量，采用了标准九分的计分方式，即最高分为 9，最低分为 1，平
均分为 5，标准差为 2。除了对不同层级整体能力现状的描述外，报告还将从企业属性、行业分类、性别、
年龄、学历、评估年份等多种角度进行分析，深度挖掘数据背后的影响因素。
在领导个性评估方面，不同层级的领导者选用了同一套测评工具，即领导者个性测验（LPI）,该测验
于 2006年由诺姆四达研究院与中组部领导干部考试与测评中心合作开发，广泛用于测量与企业领导管理者
的工作绩效或者领导管理绩效密切相关的个性特质，该测验结果同样采用标准九分的计分方式。由于不同
层级的领导者采用相同的测试题，因此就让不同层级之间的相互比较成为了可能。
在领导动力评估方面，不同层级的领导者同样选用了相同的测评工具，即诺姆四达工作价值观测验
（NWVI），该测验于 2006 年根据美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型进行编制，测量了员工对工
作和工作相关的各个组织侧面所持有的价值偏好。换句话说，在许多场合，左右员工选择的就是员工的工
作价值观。例如，是要工作舒适轻松，还是要高标准的工资待遇，要成就一番事业，还是要安稳太平。工
作价值观测验的计分方式为百分制。
1、领导能力评估
（1）高层领导能力指数
高层领导样本情况描述
高层领导样本数量为 886人，分布在不同企业和行业中，其中国有企业占到 34%，民营企业 %，合
资企业 %。测评人数排在前三位的分别是汽车/加工制造/仪表设备行业（%）、金融/银行/保险行
业（%）、能源矿产/石油化工行业（%）。
按性别划分，男性占 %，女性占 %。专科以下学历占 %，专科学历占 %，本科学历占
%，硕士及以上学历占 %。
按年龄划分，30岁及以下占 %，31-40岁占 %，41-50岁占 %，51岁及以上占 %。由于 2009
年和 2011年测评数据过少，因而将其分别与 2010年和 2012年数据合并，因此，2009年至 2010年的测评
数据占 %，2011年至 2012年的测评数据占 %，2013年数据占 %。
高层领导能力指数
高层领导能力指标得分较高的有爱岗敬业（）、发展环境营造（）、勇担责任（）、客观审
慎（）、压力承受（）。
按企业属性分，高层领导能力指数中，国企高层管理者在管理沟通（）、追求卓越（）、勇担
责任（）、影响推动（）、客观审慎（）这 5个指标上得分最高。合资企业高层管理者在协作共
赢（）、爱岗敬业（）、压力承受（）这 3个指标上得分最高。民营企业高层管理者在系统思维
（）、变革创新（）这 2个指标上得分最高。
能源矿产/石油化工行业中，高层领导能力指数排在靠前的 5项是爱岗敬业（）、勇担责任（）、
客观审慎（）、变革创新（）、追求卓越（）。
金融/银行/保险行业中，高层领导能力指数排在靠前的 5项是学习导向（）、爱岗敬业（）、
统筹规划（）、发展环境营造（）、压力承受（）。
汽车/加工制造/仪表设备行业中，高层领导能力指数排在靠前的 5项是管理沟通（）、影响推动
（）、追求卓越（）、系统思维（）、变革创新（）。
按测评的年份分别统计，由于 2009年和 2011年的高层领导能力指标数据较少，所以将 2009年的测评
数据与 2010年的数据合并，将 2011年的测评数据与 2012年的数据合并。统计结果如下图所示，2009-2010
年的测评数据在管理沟通（）、系统思维（）、协作共赢（）、追求卓越（）、勇担责任
（）、变革创新（）、发展环境营造（）这 7个指标上高于 2011-2012年和 2013年的数据。2011-2012
年的测评数据在统筹规划（）、关心下属（）这 2个指标上高于 2009-2010年和 2013年的数据。2013
年的测评数据在爱岗敬业（）、学习导向（）、影响推动（）、压力承受（）这 4个指标上
高于 2009-2010年和 2011-2012年的数据。
按高层领导的不同年龄统计，30岁及以下高层管理者在管理沟通（）、协作共赢（）、发展环
境营造（）、关心下属（）这 4个指标上高于其他年龄段的高层管理者。31至 40岁的高层管理者在
追求卓越（）、学习导向（）、变革创新（）这 3个指标上高于其他年龄段的高层管理者。41
至 50岁的高层管理者在系统思维（）指标上高于其他年龄段的高层管理者。51岁及以上的高层管理者
在统筹规划（）指标上高于其他年龄段的高层管理者。
按高层领导的不同性别统计，男性管理者在系统思维（）、变革创新（）、客观审慎（）这
3个指标上高于女性管理者。在其余指标中，女性管理者的得分略高于男性管理者。
按高层领导的不同学历统计，专科及以下学历的高层管理者在协作共赢（）、勇担责任（）这 2
个指标上高于其他学历的高层管理者。本科学历的高层管理者在管理沟通（）、追求卓越（）、发
展环境营造（）这 3个指标上高于其他学历的高层管理者。硕士及以上学历的高层管理者在系统思维
（）、爱岗敬业（）、学习导向（）、统筹规划（）、变革创新（）、影响推动（）、
关心下属（）、压力承受（）、客观审慎（），这 9个指标上高于其他学历的高层管理者。
（2）中层领导能力指数
中层领导样本情况描述
中层领导样本数量为 3722人，分布在不同企业和行业中。其中国有企业占到 %，民营企业 %，
合资企业 %。测评人数排在前三位的分别是消费零售/贸易/交通物流（%）、金融/银行/保险
（%）和汽车/加工制造/仪表设备（%）。
按性别划分，男性占 %，女性占 %。专科以下学历占 %，专科学历占 %，本科学历占
%，硕士及上学历占 %。
按年龄划分，30岁以下占 %，31岁-40岁占 %，41-50占 %，50岁以上占 %。按评估时
间划分，2013年、2012年、2011年的测评数据最多，分别占 %、%、%。
中层领导能力指数
中层领导能力指标得分较高的有战略执行（）、主动学习（）、勇担责任（）、组织协调
（）、组织规划（）、团队凝聚（）、资源整合（）、决策能力（）、影响他人（）、
压力承受（）。
从企业属性划分，中层领导能力指数中，民营企业中层管理者在分析思维（）、勇担责任（）、
开拓创新（）和压力承受（）这 4个指标上的得分最高。合资企业中层管理者在有效沟通（）、
促进协作（）、追求卓越（）、主动学习（）、组织协调（）、影响他人（）、战略执行
（）、组织规划（）、团队凝聚（）、决策能力（）和资源整合（）这 11个指标上的得
分最高。
能源矿产/石油化工行业中，中层领导能力指数排在靠前的 5项是资源整合（）、影响他人（）、
勇担责任（）、主动学习（）和压力承受（）。
IT/互联网/通信/电子行业中，中层领导能力指数排在靠前的 5项是组织规划（）、勇担责任（）、
影响他人（）、团队凝聚（）和决策能力（）.
金融/银行/保险行业中，中层领导能力指数排在靠前的 5项是组织协调（）、组织计划（）、
资源整合（）、战略执行（）、决策能力（）。
房产/建筑建设/物业行业中，中层领导能力指数排在靠前的 6项是团队凝聚（）、主动学习（）、
战略执行（）、组织协调（）、影响他人（）和资源整合（）。
消费零售/贸易/交通物流行业中，中层领导能力指数排在靠前的 5项是主动学习（）、勇担责任
（）、团队凝聚（）、战略执行（）和组织规划（）。
汽车/加工制造/仪表设备行业中，中层领导能力指数排在靠前的 5项是组织规划（）、资源整合
（）、组织协调（）、战略执行（）和团队凝聚（）。
从评估时间划分，2009的测评数据在促进协作（）、勇担责任（）、主动学习（）、开拓创
新（）、战略执行（）和压力承受（）这 6个指标上的得分最高，2010年的测评数据在追求卓越
（）、组织协调（）、影响他人（）和资源整合（）这 4个指标上的得分最高，2011年的测
评数据在组织规划（）和决策能力（）这 2个指标上的得分最高。
从年龄划分，30岁以下的中层管理者在有效沟通（）、分析思维（）、组织协调（）和团队
凝聚（）这 4个指标上的得分最高。31岁-40岁的中层管理者在追求卓越（）、勇担责任（）、
主动学习（）、影响他人（）、战略执行（）、组织规划（）、决策能力（）和压力承受
（）这 8个指标上的得分最高。
从性别划分，男性中层管理者在分析思维（）、追求卓越（）、勇担责任（）、主动学习
（）、组织协调（）、影响他人（）、开拓创新（）、战略执行（）、组织规划（）、
决策能力（）、压力承受（）和资源整合（）这 12个指标上的得分高于女性中层管理者。女性
中层管理者在有效沟通（）和促进协作（）这 2个指标上的得分高于男性中层管理者。
从学历划分，硕士及以上学历的中层管理者在有效沟通（）、分析思维（）、促进协作（）、
追求卓越（）、勇担责任（）、主动学习（）、组织协调（）、开拓创新（）、组织规划
（）、团队凝聚（）、决策能力（）和压力承受（）这 12个指标上的得分最高。专科学历的
中层管理者在影响他人（）和资源整合（）这 2个指标上的得分最高。
（3）基层领导能力指数
基层领导样本情况描述
基层领导样本数量为 3734人，分布在不同企业和行业中，其中国有企业占到 %，民营企业 %，
合资企业 %。测评人数排在前三位的分别是能源矿产/石油化工行业（%）、汽车/加工制造/仪表设
备行业（%）、金融/银行/保险行业（%）。
按性别划分，男性占 %，女性占 %。专科以下学历占 %，专科学历占 %，本科学历占
%，硕士及以上学历占 %。
按年龄划分，30岁及以下占 %，31-40岁占 %，41-50岁占 %。2009年的测评数据占 %，
2010年的测评数据占 %，2011年的测评数据占 %，2012年的测评数据占 %，2013年的测评数
据占 %。
基层领导能力指数
基层领导能力指标得分较高的为分析思维（）、有效沟通（）、积极进取（）、压力承受
（）、勇担责任（）、服务意识（）。
按企业属性分，基层领导能力指数中，国企基层管理者在分析思维（）、积极进取（）、服务
意识（）、学习意识（）、压力承受（）这 5个指标上得分最高。合资企业基层管理者在勇担责
任（）、执行推动（）这 2个指标上得分最高。民营企业基层管理者持续改进（）指标上得分最
高。
能源矿产/石油化工行业中，基层领导能力指数排在靠前的 5项是勇担责任（）、分析思维（）、
有效沟通（）、积极进取（）、执行推动（）。
IT/互联网/通信/电子行业中，基层领导能力指数排在靠前的 5项是学习意识（）、压力承受（）、
分析思维（）、爱岗敬业（）、团队合作（）。
金融/银行/保险行业中，基层领导能力指数排在靠前的 5项是爱岗敬业（）、服务意识（）、
分析思维（）、有效沟通（）、学习意识（）。
房产/建筑建设/物业行业中，基层领导能力指数排在靠前的 5项是学习意识（）、有效沟通（）、
积极进取（）、服务意识（）、执行推动（）。
消费零售/贸易/交通物流行业中，基层领导能力指数排在靠前的 5项是压力承受（）、勇担责任
（）、团队合作（）、分析思维（）、有效沟通（）、服务意识（）。
汽车/加工制造/仪表设备行业中，基层领导能力指数排在靠前的 5项是压力承受（）、有效沟通
（）、服务意识（）、勇担责任（）、分析思维（）。
医药生物/医疗保健行业中，高层领导能力指数排在靠前的 5项是团队合作（）、压力承受（）、
服务意识（）、积极进取（）、持续改进（）。
按测评的年份分别统计，由于 2009年和 2011年的高层领导能力指标数据较少，所以将 2009年的测评
数据与 2010年的数据合并，将 2011年的测评数据与 2012年的数据合并。统计结果如下图所示，2009-2010
年的测评数据在有效沟通（）、分析思维（）、团队合作（）、积极进取（）、勇担责任
（）、服务意识（）、爱岗敬业（）、学习意识（）、持续改进（）、压力承受（）
这 10个指标上高于 2011-2012年和 2013年的数据。2011-2012年和 2013年的测评数据在所有指标上均未
有最高分。
按基层领导的不同年龄统计，51岁及以上的基层管理者较少，因此在分析中不对其进行统计。30岁及
以下基层管理者在有效沟通（）、分析思维（）、团队合作（）、积极进取（）、服务意识
（）、学习意识（）、持续改进（）、压力承受（）这 8个指标上高于其他年龄段的基层管
理者；31-40岁的基层管理者在执行推动（）上的得分高于其他年龄段的基层管理者。
按基层领导的不同性别统计，男性管理者在分析思维（）、积极进取（）、勇担责任（）、
执行推动（）、持续改进（）这 5个指标上高于女性管理者。女性管理者在团队合作（）、服务
意识（）、爱岗敬业（）、学习意识（）这 4个指标上高于男性管理者。
按基层领导的不同学历统计，专科以下学历、专科学历的基层管理者在所有指标上均未得最高分。本
科学历的基层管理者学习意识（）、执行推动（）这 2指标上高于其他学历的基层管理者。硕士及
以上学历的基层管理者在有效沟通（）、分析思维（）、积极进取（）、勇担责任（）、服
务意识（）、爱岗敬业（）、压力承受（）这 7个指标上高于其他学历的基层管理者。
2、领导个性评估
（1）高层领导个性指数
高层领导样本情况描述
高层领导个性指数的样本与高层领导能力指数相同，详见高层领导能力指数样本情况。
高层领导个性指数
高层管理者在个性指标中得分较高的有内外控（）、自律性（）、情绪性（）、外向性
（）、成就性（）、进取性（）、主动性（）、独立性（）。
按企业属性划分，高层领导个性指数中，国有企业高层管理者在独立性（）、自信心（）、宽
容性（）、自律性（）、内外控（）、责任性（）这 6个指标上得分高于合资和民营企业。
合资企业高层管理者在情绪性（）、进取性（）、创新性（）、合群性（）、灵活性（）
和坚韧性（）这 6个指标上得分高于国企和民营企业。民营企业高层管理者在支配性（）、外向性
（）、主动性（）和成就性（）这 4个指标上得分最高。
按行业划分，能源矿产/石油化工行业中的高层管理者在自律性（）、内外控（）、外向性
（）、独立性（）、情绪性（）这 5个指标上的得分最高。
IT/互联网/通信/电子行业中的高层管理者在独立性（）、进取性（）、自律性（）、情绪
性（）、成就性（）这个 5个指标上的得分最高。
金融/银行/保险行业中的高层管理者在情绪性（）、责任性（）、内外控（）、坚韧性
（）、主动性（）、自律性（）这个 6个指标上的得分最高。
房产/建筑建设/物业行业中的高层管理者在情绪性（）、自律性（）、主动性（）、外向性
（）、坚韧性（）这个 5个指标上的得分最高。。
消费零售/贸易/交通物流行业中的高层管理者在内外控（）、主动性（）、情绪性（）、自
律性（）、外向性（）这个 5个指标上的得分最高。
汽车/加工制造/仪表设备行业的高层管理者在成就性（）、外向性（）、主动性（）、宽容
性（）、自律性（）这个 5个指标上的得分最高。
医药生物/医疗保健行业中的高层管理者在内外控（）、坚韧性（）、自律性（）、情绪性
（）、外向性（）这个 5个指标上的得分最高。
从评估时间划分，由于 2009年和 2011年的高层领导个性指标数据较少，所以将 2009年的测评数据合
并到 2010年中，将 2011年的测评数据合并到 2012年中。统计结果如下图所示，2009-2010年接受测评的
高层管理者在独立性（）、自信心（）、进取性（）、支配性（）、外向性（）、主动性
（）、创新性（、合群性（）、宽容性（）、坚韧性（）、内外控（）和成就性
（）这 12个指标上高于其他年份接受测评的高层管理者的指标得分，2011-2012年接受测评的高层管理
者在自律性（）和责任性（）这 2个指标上高于其他年份接受测评的高层管理者的指标得分，2013
年接受测评的高层管理者在情绪性（）和灵活性（）这 2个指标上高于其他年份接受测评的高层管
理者的指标得分。
从年龄划分，30岁及以下高层管理者在自信心（）、进取性（）、外向性（）、创新性
（）、合群性（）、灵活性（）、内外控（）、成就性（）这 8个指标上高于其他年龄段
的高层管理者。31—40岁的高层管理者在主动性（）、坚韧性（）这 2个指标上高于其他年龄段的
高层管理者。51岁及以上的高层管理者在支配性（）、宽容性（）、责任性（）这 3个指标上高
于其他年龄段的高层管理者。
从性别划分，男性高层管理者在独立性（）、情绪性（）、自信心（）、进取性（）、
支配性（）、外向性（）、创新性（）、合群性（）、自律性（）、内外控（）这 10
个指标上高于女性高层管理者。女性高层管理者在主动性（）、灵活性（）、宽容性（）、坚韧
性（）、责任性（）这 5个指标上高于男性高层管理者。
从学历划分，专科以下学历的高层管理者在外向性（）、坚韧性（）、内外控（）这 3个指
标上高于其他学历的高层管理者。专科学历的高层管理者在主动性（）、合群性（）、成就性
（）这 3个指标上高于其他学历的高层管理者。本科学历的高层管理者在宽容性（）指标上高于其
他学历的高层管理者。硕士及以上学历的高层管理者在独立性（）、情绪性（）、自信心（）、
进取性（）、支配性（）、创新性（）、灵活性（）、自律性（）、责任性（）这 9
个指标上高于其他学历的高层管理者。
（2）中层领导个性指数
中层领导样本情况描述
中层领导个性指数的样本与中层领导能力指数相同，详见中层领导能力指数样本情况。
中层领导个性指数
中层管理者在个性指标中得分较高的有情绪性（）、内外控（）、责任性（）、自律性
（）、外向性（）、主动性（）、合群性（）、坚韧性（）。
从企业属性划分，中层领导个性指数中，合资企业中层管理者在独立性（）、情绪性（）、自
信心（）、支配性（）、外向性（）、灵活性（）、责任性（）这 7个指标上得分最高。
民营企业中层管理者在进取性（）、主动性（）、创新性（）、宽容性（）、坚韧性（）、
内外控（）、成就性（）这 7个指标上得分最高。国有企业中层干部在所有个性指标上都未得到最
高分。
按行业划分，能源矿产/石油化工行业中的中层管理者在情绪性（）、自律性（）、内外控
（）、外向性（）、宽容性（）这 5个指标上的得分最高。
IT/互联网/通信/电子行业中的中层管理者在内外控（）、宽容性（）、情绪性（）、责任
性（）、合群性（）这个 5个指标上的得分最高。
金融/银行/保险行业中的中层管理者在责任性（）、情绪性（）、内外控（）、自律性
（）、外向性（）这 5个指标上的得分最高。
房产/建筑建设/物业行业中的中层领导在情绪性（）、外向性（）、责任性（）、自律性
（）、内外控（）这 5个指标上的得分最高。
消费零售/贸易/交通物流行业中的中层管理者在内外控（）、情绪性（）、主动性（）、外
向性（）、自律性（）这 5个指标上的得分最高。
汽车/加工制造/仪表设备行业中的中层管理者在内外控（）、情绪性（）、自律性（）、外
向性（）、坚韧性（）这 5个指标上的得分最高。
医药生物/医疗保健行业中的中层管理者在内外控（）、合群性（）、外向性（）、责任性
（）、情绪性（）这 5个指标上的得分最高。
按评估时间划分，2009年接受测评的中层管理者在情绪性（）、自信心（）、进取性（）、
支配性（）、主动性（）、创新性（）、灵活性（）、坚韧性（）、内外控（）、成
就性（）这 10个指标上的得分高于其他年份接受测评的中层管理者。2010年接受测评的中层管理者在
独立性（）、外向性（）、合群性（）、宽容性（）这 4个指标上的得分高于其他年份接受
测评的中层管理者。
按年龄划分，30岁及以下中层管理者在外向性（）、合群性（）、宽容性（）这 3个指标上
高于其他年龄段的中层管理者。31—40岁的中层管理者在独立性（）、情绪性（）、自信心（）、
进取性（）、支配性（）、主动性（）、自律性（）、成就性（）这 8个指标上高于其他
年龄段的中层管理者。41—50岁的中层管理者在责任性（）指标上高于其他年龄段的中层管理者。
按性别划分，男性中层管理者在独立性（）、情绪性（）、自信心（）、进取性（）、
支配性（）、外向性（）、主动性（）、创新性（）、宽容性（）、自律性（）、坚
韧性（）、成就性（）、责任性（）这 13个指标上高于女性中层管理者。女性中层管理者在合
群性（）、灵活性（）这 2个指标上高于男性管理者。
从学历划分，本科学历的中层管理者在内外控（）指标上高于其他学历的中层管理者。硕士及以上
学历的中层管理者在独立性（）、情绪性（）、自信心（）、进取性（）、支配性（）、
外向性（）、主动性（）、创新性（）、合群性（）、灵活性（）、宽容性（）、自
律性（）、坚韧性（）、成就性（）、责任性（）这 15个指标上高于其他学历的中层管理者。
专科及以下学历、专科学历的中层管理者在所有指标上均未有最高得分。
（3）基层领导个性指数
基层领导样本情况描述
基层领导个性指数的样本与基层领导能力指数相同，详见基层领导能力指数样本情况。
基层领导个性指数
基层管理者在个性指标中得分较高的有自律性（）、内外控（）、情绪性（）、外向性
（）、成就性（）、坚韧性（）。
按企业属性分，基层领导个性指数中，国企基层管理者在独立性（）、进取性（）、外向性
（）、主动性（）这 4个指标上得分高于合资和民营企业。合资企业基层管理者在自信心（）、
支配性（）、创新性（）、合群性（）、宽容性（）、自律性（）、坚韧性（）这 7
个指标上得分高于国企和民营企业。民营企业基层管理者在内外控（）、责任性（）这 2个指标上
得分高于国企和合资企业。
从行业划分，能源矿产/石油化工行业中的基层管理者在情绪性（）、自律性（）、成就性
（）、外向性（）、主动性（）这 5个指标上的得分最高。
IT/互联网/通信/电子行业中的基层管理者在自律性（）、情绪性（）、坚韧性（）、外向
性（）、主动性（）这个 5个指标上的得分最高。
金融/银行/保险行业中的基层管理者在 5项是自律性（）、坚韧性（）、进取性（）、独立
性（）、责任性（）这个 5个指标上的得分最高。
房产/建筑建设/物业行业中的基层管理者在外向性（）、进取性（）、成就性（）、责任性
（）、主动性（）这个 5个指标上的得分最高。
消费零售/贸易/交通物流行业中的基层管理者在自律性（）、情绪性（）、责任性（）、灵
活性（）、独立性（）这个 5个指标上的得分最高。
汽车/加工制造/仪表设备行业中的基层管理者在自律性（）、成就性（）、情绪性（）、坚
韧性（）、独立性（）、责任性（）这个 5个指标上的得分最高。
医药生物/医疗保健行业中的基层管理者自律性（）、外向性（）、坚韧性（）、情绪性
（）、进取性（）、责任性（）这个 5个指标上的得分最高。
按测评的年份分别统计，2009年的数据较少，因此将 2009年的数据合并到 2010年的数据中，结果如
下图所示，2010年接受测评的基层管理者在独立性（）、进取性（）、支配性（）、外向性
（）、主动性（）、合群性（）、灵活性（）、成就性（）这 8个指标上的得分高于其他
年份。2011年接受测评的基层管理者在自信心（）、宽容性（）这 2个指标上的得分高于其他年份。
从年龄划分，51岁及以上的基层管理者较少，因此在分析中不对其进行统计。另外，部分指标由于测
评数据太少，也不予统计。分析结果如下图所示，30岁及以下基层管理者在进取性（）、主动性（）、
创新性（）、合群性（）、宽容性（）、自律性（）、坚韧性（）、成就性（）、责
任性（）这 9个指标上高于其他年龄段的基层管理者。31—40岁的基层管理者在独立性（）、情绪
性（）这 2个指标上高于其他年龄段的基层管理者。
从性别划分，男性基层管理者在独立性（）、情绪性（）、自信心（）、进取性（）、
支配性（）、外向性（）、主动性（）、创新性（）、合群性（）、自律性（）、坚
韧性（）、成就性（）这 12个指标上的得分高于女性基层管理者。女性基层管理者在灵活性（）、
责任性（）这 2个指标上的得分高于男性基层管理者。
从学历划分，本科学历的基层管理者在创新性（）、合群性（）、自律性（）和坚韧性
（）这 4个指标上的得分高于其他学历的基层管理者。硕士及以上学历的基层管理者在独立性（）、
自信心（）、进取性（）、支配性（）、外向性（）、主动性（）、宽容性（）、成
就性（）这 8个指标上的得分高于其他学历的基层管理者。专科及以下学历的基层管理者在所有指标上
均未得最高分。
（4）不同层级领导个性指数对比
对不同层级管理者的领导个性进行分析得出，基层管理者在自信心（）、自律性（）、坚韧性
（）这 3个指标上的得分高于其他层级管理者。中层管理者在情绪性（）、创新性（）、合群性
（）、灵活性（）、内外控（）、责任性（）这 6个指标上的得分高于其他层级管理者。高
层管理者在独立性（）、进取性（）、外向性（）、宽容性（）、成就性（）这 5个指标
上的得分高于其他层级管理者。
3、领导动力评估
（1）高层领导动力指数
高层领导样本情况描述
高层领导样本数量为 67人，分布在不同企业和行业中，其中国有企业占到 %，民营企业 %。
从企业行业划分，IT/互联网/通信/电子行业的人数最多，占到了 %。
从性别划分，男性占 %，女性占 %。从学历划分，硕士及以上学历的占 %，本科学历的占到
%、专科学历的占 %，专科以下学历的占 %。
从年龄划分，30岁以下的高层管理者占 %，31岁-40岁的占 %，41岁-50岁的占 %，50岁
以上的占 %。从评估时间划分，2011年的测评数据占 %，2012年的占 %，2013年的占 %。
高层领导动力指数
高层管理者动力指标中得分较高的有风险偏好（）、学习成长（）和人际关系（）。
从企业属性划分，国有企业高层管理者在人际关系（）这 1个指标上的得分最高。民营企高层管
理者在风险偏好（）、独立自主（）、尊重认可（）、学习成长（）和条件待遇（）
上这 5个指标上的得分最高。
IT/互联网/通信/电子中，高层领导动力指数排在靠前的 3项是风险偏好（）、人际关系（）
和学习成长（）。
从评估时间划分，2011年的高层领导动力指标数据较少，不予统计分析。2012年的统计数据在独立自
主（）和人际关系（）这 2个指标上的得分最高。2013年的统计数据在风险偏好（）、尊重
认可（）、学习成长（）和条件待遇（）这 4个指标上的得分最高。
从年龄划分，31岁-40岁的高层管理者在各个指标上的得分都高于 41岁-50岁的高层管理者。
从学历划分，硕士及以上学历的高层管理者在风险偏好（）、尊重认可（）和条件待遇
（）这 3个指标上的得分最高。本科学历的高层管理者在独立自主（）、人际关系（）和学
习成长（）这 3个指标上的得分最高
（2）中层领导动力指数
中层领导样本情况描述
中层领导样本数量为 1692人，分布在不同企业和行业，其中国有企业占 %，民营企业 %，合
资企业占 %。测评人数排在前三位的分别是消费零售/贸易/交通物流（%）、金融/银行/保险
（%）和能源矿产/石油化工（%）。
从性别划分，男性占 %，女性占 %。从学历划分，专科以下学历占 %，专科学历占 %，
本科学历占 %，硕士及以上占 %。
从年龄划分，30岁及以下占的 %，31岁-40岁占 %，41岁-50岁占 %，50岁以上占 %。
从评估时间划分，2013年的测评数据占 %，2012年的占 %，2011年的占 %。
中层领导动力指数
中层领导动力指标得分较高的有风险偏好（）、学习成长（）和人际关系（）。
从企业属性划分，合资企业中层管理者在风险偏好（）、独立自主（）、尊重认可（）、
人际关系（）和学习成长（）这 5个指标上的得分最高。民营企业中层管理者在条件待遇（）
这 1个指标上的得分最高。
能源矿产/石油化工行业中，中层领导动力指数排在靠前的 2项是学习成长（）和风险偏好（）。
金融/银行/保险行业中，中层领导动力指数排在靠前的 2项是风险偏好（）和学习成长（）。
房产/建筑建设/物业行业中，中层领导动力指数排在靠前的 2项是风险偏好（）和学习成长
（）。
消费零售/贸易/交通物流行业中，中层领导动力指数排在靠前的 2项是风险偏好（）和学习成长
（）。
汽车/加工制造/仪表设备行业中，中层领导动力指数排在靠前的 2项是学习成长（）和风险偏好
（）。
从评估时间划分，2010年的测评数据在风险偏好（）、独立自主（）、人际关系（）、
学习成长（）上的得分最高。2012年的测评数据在尊重认可（）上的得分最高。2013年的测评数
据在条件待遇（）上的得分最高。
从年龄划分，30岁以下的中层管理者在条件待遇（）这 1个指标上的得分最高。31岁-40岁的中
层管理者在风险偏好（）、独立自主（）、尊重认可（）和学习成长（）这 4个指标上
的得分最高。41岁-50岁的中层管理者在人际关系（）这 1个指标上的得分最高。
从学历划分，专科学历的中层管理者在独立自主（）、尊重认可（）、人际关系（）、
学习成长（）和条件待遇（）这 5个指标上的得分最高。硕士及以上学历的中层管理者在风险偏
好（）这 1个指标上的得分最高。
（3）基层领导动力指数
基层领导样本情况描述
基层领导样本数量为 449人，分布在不同企业和行业中，其中国有企业占 %，民营企业占 %。
能源矿产/石油化工的测评人数最多，占 %。
从性别划分，男性占 %，女性占 %。从学历划分，硕士及以上学历占 %，本科学历占
%，专科学历占 %，专科以下学历占 %。
从年龄划分，30岁以下占 %，31岁-40岁占 %，41岁-50岁占 %，50岁以上占 %。从评
估时间划分，2009年的测评数据占 %，2010年的占 %。2012年的占 %，2013年的占 %，2011
年的测评数据过少不予统计。
基层领导动力指数
基层领导动力指标得分较高的有风险偏好（）、人际关系（）和学习成长（）。
从企业属性划分，国有企业的基层管理者在人际关系（）和条件待遇（）这 2个指标上的得
分最高。民营企业的基层管理者在风险偏好（）、独立自主（）、尊重认可（）和学习成长
（）这 4个指标上的得分最高。
能源矿产/石油化工行业中，基层领导动力指数排在靠前的 3项是风险偏好（）、人际关系
（）和学习成长（）。
从评估时间划分，由于 2012年和 2013年的基层领导动力指标数据较少，所以不进行统计分析。2009
年的测评数据在风险偏好（）和人际关系（）这 2个指标上的得分最高。2010年的测评数据在独
立自主（）、尊重认可（）、学习成长（）和条件待遇（）这 4个指标上的得分最高。
从年龄划分，由于 41岁-50岁和 50岁以上的基层领导动力指标数据较少，所以不予统计分析。30岁
以下的基层管理者在风险偏好（）和人际关系（）这 2个指标上的得分最高。31岁-40岁的基层
管理者在独立自主（）、尊重认可（）、学习成长（）这 3个指标上的得分最高。
从学历划分，由于专科和专科以下的基层领导动力指标数据较少，所以不进行统计分析。本科学历的
基层管理者在独立自主（）、人际关系（）、学习成长（）和条件待遇（）这 4个指标
上的得分最高。硕士及以上学历的基层管理者在尊重认可（）这 1个指标上的得分最高。
（4）不同层级领导动力指数对比
对不同层级管理者的领导动力指数进行分析得出，基层管理者在风险偏好（）、人际关系（）
和条件待遇（）这 3个指标上的得分高于其他层级管理者。中层管理者在学习成长（）这 1个指
标上的得分高于其他层级管理者。高层管理者在独立自主（）、尊重认可（）这 2个指标上的得
分高于其他层级管理者。
三、领导力发展体系
领导力发展体系构建是人才队伍建设的成果输出前的重要阶段，是提升领导素质的直接手段。目前，
中国正处于转型期，企业面临着转型升级的压力，这需要企业的管理水平也要及时跟进提升，这对企业的
领导者提出了更多、更高的要求。因此，领导力发展体系建设在中国的企业中显得格外重要。
实际上，许多中国企业已经意识到领导力发展对于企业整体发展的重要性，并且在企业内部领导力发
展上投入了大量的精力和财力，并取得了较好的效果。但是，更多的企业仍处于摸索与尝试阶段，成效还
有待时间的检验。同时，目前中国企业中的领导力发展主要基于国外先进的领导力发展理论与实践，西方
的管理经验是否在中国企业中仍然畅通无阻或是会遭遇水土不服，也需要通过实践来检验。
为了帮助中国企业更有的放矢地进行领导力发展，诺姆四达研究院联合北京人力资源服务行业协会、
上海人才服务行业协会、上海心理学会人力资源专业委员会对中国企业领导力发展现状进行了盘点，内容
覆盖当前中国企业在领导力发展上的投入、领导力发展的内容、领导力发展方式和领导力发展效果，旨在
帮助企业全方位了解领导力发展的最佳实践。
1、参与调查的企业情况
参与本次调查的企业主要集中在华东、华北、华南地区，其中超过三分之一（%）的参与企业来自
华东地区。超过半数（%）的参与企业为民营企业，国有企业和合资企业分别占 %和 %。
参与本次调查的企业分散在不同的行业。企业数量排在前四位的分别是管理咨询/教育科研/中介服务
（%）、IT/互联网/通信/电子（%）、汽车/加工制造/仪表设备（%）、房产/建筑建设/物业
（%）。
参与本次调查的企业规模不同，规模在 100至 500人（%）、50人以下（%）、50至 100人
（%）、500至 1000人（%）的企业数量较多。
参与本次调查的人员都来自人力资源部门，其中人力资源部门主管及以上级人员为 104人，占到了总
参与人数的 %，确保了数据的可靠性和权威性。
参与本次调查的人员任职年限不同，其中有 1—3年任职年限的人最多，占 %，其次为 1年以下任
职年限（%），3—5年任职年限的占 %，5—10年任职年限的占 %，10年以上任职年限的也占
%，确保了数据能深入反应企业的实际情况和现实需求。
2、领导力发展投入
参与本次调查的企业中，有 %的企业对领导力发展非常重视，超过三分之一（%）的企业比较
重视，对企业内部领导力重视程度一般的企业占 %，比较不重视领导力发展的企业有 %，非常不重
视的仅占 %。在企业资金投入方面，年资金投入在 100万以下的企业最多（%），也有超二成企业在
领导力发展上没有投入（%），投入资金在 100至 500万及 500万以上的企业分别占 %和 %。
企业最重视领导力发展的层级为基层管理者（%），其次为高层管理者（%）和中层管理者
（%）。
2013年参与调查的企业中，超过六成（%）企业针对基层管理者进行了领导力发展，%的企业
对高层管理者和中层管理者进行了领导力发展。
3、领导力发展内容
企业对高层的领导力发展内容排在前四位的是：战略规划（%）、战略执行（%）、经营能力
（%）、决策能力（%）。
企业对中层的领导力发展内容排在前四位的是：经营意识（%）、目标驱动（%）、决策能力
（%）、组织规划（%）。
企业对基层的领导力发展内容排在前四位的是：有效沟通（%）、组织协调（%）、团队激励
（%）、辅导他人（%）。
4、领导力发展方式
对于高层的领导力发展，参与调查的企业用的最多的方式依次为内部领导力课程（%）、领导力沙
龙（%）、MBA等各类深造课程（51%）、高管俱乐部（%）。
对于中层的领导力发展，参与调查的企业用的最多的方式依次为内部领导力课程（%）、领导力沙
龙（%）、行动学习（%）、网络学习（%）。
对于基层的领导力发展，参与调查的企业用的最多的方式依次为内部领导力课程（%）、行动学习
（%）、网络学习（%）、教练技术（%）。
5、领导力发展效果
超过半数的被调查者认为领导力发展对公司发展的帮助作用比较大或非常大（%）。
近七成（%）被调查者认为基层管理者的领导力发展对企业整体发展的实际帮助作用最大，其次为
高层管理者（%）和中层管理者（%）。
四、“70后”与“80后”领导力指数
近年来，“70后”与“80后”逐渐成为企业中的主力军。年过四十的“70后”逐渐走上中层管理岗位，
并成为高层管理后备。而曾经被称为“垮掉的一代”的“80后”也已悄然走上管理岗位，并向中层管理岗
位蓄势待发，作为年轻一代的管理者，他们是企业的中流砥柱，他们的表现将影响企业未来的发展。
“70后”与“80后”除了在管理层级上的区别外，更大的区别恐怕是身上背负着的深刻的时代烙印。
改革开放后出生的“80后”是国家依法执行计划生育后所出生的一代人，独身子女加上改革带来的社会变
化，让他们身上具备了一些独特的，区别于“70后”的特点。这些特点是否会对他们的工作产生影响？他
们的工作价值观会与上一代有何区别？
报告将从领导能力指数、领导个性指数和领导动力指数三个角度对“70后”与“80后”的特点进行深
入分析，来揭露他们之间的共性与区别，以期为新的标准体系、评估体系、发展体系的构建打下基础。
1、“70后”与“80后”样本情况
本次针对“70后”与“80后”的分析样本来自不同行业、不同企业属性共 6388人。其中，男性“70
后”（%）在管理层上的比例远远高于女性（%），这一差异在“80后”管理层中表现得没有那么
明显，男性“80后”（%）在管理层中的比例有所下降，女性“80后”（%）在管理层中的比例有
所上升。
学历方面，不管是“70后”还是“80后”管理者，都是本科学历所占的比例最高，“80后”管理者的
学历整体要高于“70后”管理者，其中专科及以下学历的管理者从 %下降到了 %，专科学历的管理者
从 %下降到了 %，本科学历的管理者从 %上升到了 %，硕士及以上学历的管理者从 %上
升到了 %。
在层级方面，“80后”管理者大多处在基层，“70后”管理者大多处在中层。在基层管理岗位，“80
后”（%）多于“70后”（%），在中层管理岗位，“70后”（%）多于“80后”（%），
在高层管理岗位，“70后”（%）多于“80后”（%）。
2、“70后”与“80后”领导能力指数
（1）高层领导能力指数
在高层管理岗位，“80后”除协作共赢（）外，其余能力指标均低于“70后”，而“70后”在协
作共赢上的平均分为 。
（2）中层领导能力指数
在中层管理岗位，“80后”除有效沟通（）和分析思维（）外，其余能力指标均低于“70后”，
而“70后”在有效沟通上的得分为 ，在分析思维上的得分为 。
（3）基层领导能力指数
在基层管理岗位，“80后”除服务意识（）外，其余能力指标均高于“70后”，而“70后”在服
务意识上的得分为 。
3、“70后”与“80后”领导个性指数
在领导个性方面，“70后”管理者和“80后”管理者差异不大，在不同指标上有高有低，没有明显的
趋势。“70后”在独立性、情绪性、支配性、主动性、创新性、宽容性、坚韧性、内外控、责任性方面高
于“80后”，而“80后”则在自信心、进取性、外向性、合群性、灵活性、自律性、成就性方面高于“70
后”。
4、“70后”与“80后”领导动力指数
对于管理者的领导动力，“80后”管理者在大多数工作价值观方面都比“70后”管理者要强烈。在风
险偏好方面，“80后”管理者（）高于“70后”（），在尊重认可方面，“80后”管理者
（）略高于“70后”（），在人际关系方面，“80后”管理者（）高于“70后”（），
在学习成长方面，“80后”管理者（）高于“70后”（），在条件待遇方面，“80后”管理者
（）高于“70后”（）。说明“80后”对工作价值的追求更强烈，希望在工作中满足多元化的价
值追求。
另外，从图中也可以看出，不管是 70后还是“80后”，对工作价值的追求都依照相同的模式，从追求
的强弱程度排序都是风险偏好、学习成长、人际关系、独立自主、尊重认可、条件待遇。说明对于管理层
来说，在管理工作中追求的价值可能具有固定的模式，这种模式是受管理工作的特定性质决定的，受管理
年限或年龄的影响较小。
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