2010 :íf第l期经济研究导干,201O 总第75期ECONOMIC RESEARCH GUIDE Serial 资源理并购典型案例分析一一一瑞士斯特拉塔公司并购加拿大鹰桥公司车怡，廖运风(北京工商大学经济学院，北京10∞48)摘要:分析了斯特拉塔并购加拿大鹰桥公司的动因、过程和并购成功的基本经验。并购的动因是扩大生产市场份额和通过管理有潜力的资产组合以来提高公司的价值。成功的经验:一是选择了混合并购的适当方式;二是坚持了高价现金收购的策略;三是有效的人力资源整合。关键词:市场份额;混合并购;收购策略中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0035-02资源型并购在近年比较流行，分析其经典案例，对推动目，并购基于以下原因:和优化中国的资源型并购具有借鉴的意义。这里要分析的是1.出于扩大铜和镇产品生产和销售份额的需要。斯特拉瑞士斯特拉塔公司并购鹰桥公司的案例。塔并购鹰桥后，可以有效地扩大铜产品和镰产品在国际市场上的份额，增强对市场的控制能力。就镰产品而言，鹰桥是世一、并购公司简介界电解镇第二大供应商，在镇产品上很有经验，斯特拉塔收1.斯特拉塔公司。斯特拉塔集团公司是总部设在瑞士的购鹰桥后可以充分利用鹰桥在世界范围内的镰生产和销售全球性的矿业公司，产品包括铜、炼焦煤、热煤、铁络合金、网络，提高它在镇产品生产上的竞争能力。此次收购完成后，镇、锐、停等。其经营机构和投资项目遍布欧洲、北美洲、南美2∞6年斯特拉塔煤产品数量跃居全球第四位。在斯特拉塔收洲和澳酬四大洲的18个国家。公司拥有规模不大但盈利性购鹰桥之前，鹰桥在新喀里多尼亚正在新建科尼亚姆博镰公较好的铝产品业务、回收工厂和全球先进的矿物金属加工技司。据2004年的可行性分析报告，该公司是在镇的边界品味术。集团通过合金产品、铝产品、煤炭产品、铜产品、镇产品、为%时，腐殖土矿的实测和推断储量总计为亿吨，镰钵产品七个事业部展开经营活动。斯特拉塔集团2∞6年总品味为%;推测资源量为亿吨，镰品味为%，年收入为亿美元，截至2∞7年4月l3日，集团市值为产镇(以镇铁产品形式)6万吨。此外，还有褐铁矿资源1亿534亿美元，是位于必和必拓、巴西淡水河谷、力拓集团和英吨。斯特拉塔收购了鹰桥之后，可以得到镇产品生产和销售美资源集团后的全球第五大综合性矿业公司，是世界上最大网络，为公司在镣业务的长期发展奠定了基础。在铜产品生的镑与铁错合金生产商，是全球第二大煤炭出口商;还是全产和销售上，同样可以本大提高其市场份额和控制能力。球第四大铜和镣生产商，其热煤的出口量排在全球第一。斯2.实施企业发展战略目标的需要。斯特拉塔公司自1999特拉塔集团公司的股票是伦敦金融时报100指数的成份股以来，经过不断的并购重组发展成为居世界第五位的多元化之一，在2∞7年财富5∞强排行榜中，集团排名居414位。国际性矿产公司。企业发展的主要战略目标是:通过管理有2鹰桥公司。鹰桥公司是1928年成立，总部位于加拿大潜力的资产组合不断提高公司的价值。即在多元化的矿产品多伦多的国际性矿产公司，拥有的5800名雇员分布于12个中，不断卖出不能为企业带来丰厚利润的产品，而收购那些国家，是全球第二大电解镰供货商，以生产镇、铜、钻、白金等能够为公司创造更多利润的产品生产。在199争-2∞4年间，其他金属领先于世界，同时拥有回收含金属材料再利用的加进行了以并购为主体的资本运营活动。寻找和收购那些具有工厂。创造利润价值的企业或投资项目是集团公司的主要任务。而对加拿大鹰桥矿业公司的并购正是看中了它在生产镇、铜、二、并购动因钻、白金等方面的领先地位和为公司创造利润的能力。斯特斯特拉塔并购鹰桥是2∞6年矿产行业的大型收购项拉塔收购鹰桥后还可以增强其在铜产品t的竞争能力，能使收稿日期:2∞9-10-19作者简介:牟怡(1984斗，女，山西大同人，硕士研究生，从事企业理论与企业改革研究;廖运凤(1956斗，女，重庆北砖人，教授，从事企业理论与企业改革研究。一另一
斯特拉塔铜产量翻一番。早前斯特拉塔在全球范围内的回收全部是用现金，这可以减少鹰桥内部对收购的阻力。在对鹰站很少，收购使鹰桥的这个优势归于斯特拉t苔，即扩大在世桥的收购中，斯特拉塔公司遇到了两个强劲的对手一一美国界范围内的回收站，提高原料的利用水平。同时，还可以通过的铜业公司菲尔普斯道奇公司和加拿大Inco镇业公司的。对鹰桥拥有的铝产品的收购增强在世界铝业生产中的地位。2006年5月17日，斯特拉塔提出以每股加元的价格这次收购活动还使特拉塔涉足镰产业，并扩展了其在南美地收购鹰桥80%的股份。同年6月26日时，美国铜生产商菲尔区的铜矿业务。此外，斯特拉塔集团还从鹰桥公司CFalcon普斯道奇表示，愿意将以每股62加元的价格收购鹰桥。道奇b阳1ge)的伴和铝业务中受益，扩大了其在地域、商品和币种将以股道奇股份以及加元现金转换Inco每股股方面的多元化范围。票。该报价将允许Inco提高先前对鹰桥公司并购价格至每股加元。道奇还将支付50亿美元回购股份。由于加拿大三、并购过程Inco镰业公司的并购迟迟没有得到政府有关部门的批准和斯特拉塔公司对鹰桥的并购分三步进行。第一步，2∞5被迫迎战美国菲尔普斯道奇公司的收购而退出竞争。而斯特年8月，斯特拉塔集团以每股28加元的价格从Brascan公司拉塔对美国道奇的胜利主要是坚持了以现金收购，价格为每收购了其掌控的鹰桥公司毛的股份，这些股份相当于现股加元，略高于道奇的出价62加元。道奇公司出价虽然金约加元(合17亿美元)，从而斯特拉塔集团一跃成为不低。但采用的是现金加股票的方式，没有得到鹰桥股东会鹰桥公司的主要持股人之一。在此之前，鹰桥是几家国际矿的支持而失败。业公司竞购的对象，如加拿大煤矿商Inco和美国铜生产商菲3有效的人力资源整合保持了企业的稳定经营。企业间尔普斯道奇公司。开始鹰桥拒绝了斯特拉塔的收购要约，同并购能否成功很大程度上取决于双方人力资源整合是否成意与Inco合并。但不久，Inpo先后成为了三家公司追逐的对功，而人力资源整合中最为重要的是对管理层的人员整合。象。温哥华矿务公司TeckCominco于2∞5年5月率先向Inco许多企业并购失败的案例证明了这一点。斯特拉塔公司收购发起进攻，使Ineo元暇顾及对鹰桥的并购。而斯特拉塔则趁鹰桥后在这方面做得很好。主要的做法是留用了鹰桥的高级机向鹰桥发起收购要约。第二步，斯特拉塔于2∞6年8月已经理，并让他们主管原来主管的公司业务。比如，鹰桥公司的经获得了对鹰桥公司的控制权，并开始对鹰桥公司开展整合首席运营官被任命为斯特拉塔集团镰产品事业部的首席执工作。第三步，2∞6年11月，斯特拉塔集团最终以每股行宫，负责斯特拉塔集团在全球范围内的镰矿的运营和项目加元的价格完成对鹰桥公司100%股权的收购。计划。鹰桥公司铝业前总裁被任命为斯特拉塔集团铝产品事业部的首席执行官，负责诺兰打铝业的运营。两位执行官都四、并购分析受邀加入斯特拉塔集团执行委员会，并直接对斯特拉塔集团1.选择了合适的并购方式。从上述分析中可见，斯特拉公的首席执行官负责。对这两位高级管理人员的安排可以看司对鹰桥的并购方式主要是混合并购，这种并购方式有效地出，斯特拉塔对原鹰桥的镰产品管理团队充分信任，从而稳回避了并购中的法律风险，保证了并购的成功率和并购后公定了原鹰桥职工队伍，有利于人力资源的整合。司的整体实力的提升。斯特拉塔对腐桥的并购具有混合并购4.并购后斯特拉塔的财务表现良好。并购后2【泊6年斯特的性质，既可以扩大企业规模以实现规模效应，又会减少竞拉塔的总收入为:亿美元，其中来自铜产品的收入为争对手，加强其垄断地位。对于矿产品公司而言，由于两公司亿美元，占当年总收入的毛;来自镰产品的收入为的经营业务和主要产品既具有纵向的产业链的关系，又具有亿美元，占当年总收入的毛，收购后得到了明显的矿产品不完全雷同的互补性，更有利于并购后的整合与协同规模效应。在2∞6年，斯特拉塔镇创造了辉煌的业绩，镰产品效应的发挥。原斯特拉塔公司的经营范围主要是铜、炼焦煤、收入比2005年增长了56'7品，达到了33亿6400万美元。部分热煤、络铁、锐、镑和铝等产品，并购后增加了镇、铜和白金等原因是收购了鹰桥，部分也是原因是当年镣价上升。具体地重要的矿产品，扩大了矿产品的经营范围，尤其是镰产品在说，息税折旧和摊销之前的利润20侃年比上年增长130%，世界上有了重要的市场地位。这种混合并购和多元化经营可同期息税前利润增长'1毛，税前利润增长%，年度利以规避风险的特点。同时，斯特拉塔和鹰桥原来都有回收含润增长%，每股红利增长%。从公司的资产分析，金属材料再利用加工厂，又属于横向并购的范畴，可以减少运营资金2∞6年比2∞5年增长了ω%，流动比率比上竞争和增加市场份额。这样，新公司在矿产品的结构上更为年增长%，资产负债率增长了'1岛，债务规模达到合理，营销网络也更为广阔，提升了公司的综合竞争实力。另亿美元，公司的资产负债率达到%IIJ。这说明并购外，混合并购的方式有效地规避了横向并购所产生的"反垄鹰桥也为斯特拉塔带来了债务负担。但资产负债率在609毛左断审查"的麻烦，在与加拿大lnco镣业公司的竞争中胜出。右表明该企业的长期偿债能力较好。总体而言，元论是短期偿债2.坚持了高价现金收购的收购策略。斯特拉塔收购鹰桥能力还是长期偿债能力，斯特拉塔2006年都比2ω5年要好。参考文献:[1] . [责任编辅吴南君]qJ瓦 U
