IPMA 素质模型
人事管理专家
业务伙伴
变革推动者
领导者
学 习 目 标
● 了解变革背后的驱动力量
● 了解变革对你自己及他人的影响
● 了解变革的模式与过程
● 了解变革推动者在管理和维系变革中的角色
● 了解怎样通过协商成功地促成变革
第一部分
简 介
4 种核心素质
在人力资源管理中运用信息技术
有能力设计并贯彻变革进程
具有营销及代表能力
展示为顾客服务的趋向
在人力资源管理中运用
信息技术
● 保持对现有和即将出现的技术的关注;这些
技术对提高组织内部人力资源管理的效率和
效果,具有潜在作用。
● 有必要时，建议在组织内部运用新的人力
资源管理技术(如软件)。
有能力设计并贯彻变革进程
● 能够认识到变革的潜在益处，并创造出支持变 革的环境氛围。
● 对新观点具有灵活性和开放性，鼓励人们重视变革。
具有营销及代表能力
● 说服企业内部和外部的顾客，告知他们在实
施特定项目或行动中，需要他们做什么，以及
具有何种有益结果。
● 对问题进行正反两方面分析，说服有关方采
取最佳方案。
● 确保顾客能认识到人力资源角色的重要性。
展示为顾客服务的趋向
● 随时跟踪机构氛围与使命的变化，对顾客的需求和关注高度敏感。
● 对客户的需求、问题和关注，给予准确而及时的回复。
10 种共有素质
了解公立组织的运作环境
了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果
了解团队行为
具有良好的沟通能力
平衡相互竞争的价值
理解整体性业务系统思维
具有分析能力,可进行战略性和创造性思维
能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力
具有建立信任关系的能力
具有建造共识和同盟的能力
人力资源发展环境
● 经济因素: 全球竞争
● 社会因素: 劳动力的变化
● 技术因素: 飞速的变革
● 政治因素: 不信任政府的解决方案
● 组织环境: 缩减规模与重组
人力资源的方向
1998年1月出版的《劳动力》杂志 :
职位描述和职位头衔时代的结束
人力资源专业人员充当组织绩效专家
创造性的、弹性的工作安排
信息技术更多地运用于工作中
作为变革的推动者，人力资源专业人员将要致力于对未来工作场所的设计和开发弹性的工作方式。
《未来的人力资源管理：48位领袖呼唤变革》 :
● 人力资源管理处于细致审核之下，而这种审核是
有益的。
● 我们今天所知道的人力资源管理需要进行变革。
● 对人力资源管理进行变革意味着将要面临严峻的
挑战，所以需要具备新的素质能力。
● 如果人力资源接受不了变革的挑战，它将面临消亡
的危险。
未来的人力资源管理
人力资源的新范式
旧 新
信息技术清单
了解已经过验证的信息技术体制
研究相关文献
参加大型集会
参加由信息技术企业举办的展示会
订阅出版物及杂志
参加专题研讨会
研究网络信息
与体系终端使用者进行交谈
了解你的需求
满足客户需求
客户服务指南
客户关心之事
客户关心之事
沟通
能力
速度
诚信
可靠性
一致性
价值
灵活性
第二部分
对变革的根本认识
对变革的根本认识
变革通常发生在组织绩效快接近巅峰的关键时刻，它对组织绩效的影响通常是巨大而负面的。
为什么人们会抵制变革?
安全或地位的丧失
不便
怀疑或不确定
认知失调与减弱
提前
放弃变革!
减少阻力的八个步骤
作好充分准备
澄清目标
探究每个人的担忧
承认担忧的合理性
深思他人的陈述
积极地做出回应
结束讨论
确立跟进步骤
变革时期
排斥期
抵制期
接纳期
参与期
管理变革
变革是形势化的
转变是人们在认同新形势之前所经
历的心理历程
如果不发生转变,变革就无法成功 William Bridges
Transition Matters®
转变步骤
结局
中立地带
新的开始
William Bridges
Transition Matters®
结局-随它去吧
轻松看待得失的
12个步骤
每个新的开始都是某种结局所导致,每个新的开始都是某样事的终结。
Paul Valery, French poet
轻松看待得失的
12个步骤
● 确认“谁”损失了“什么”
● 接受主观上损失的现实及重要性
● 不要对“过度的反应”感到惊奇
● 公开地、并富于同情心地承认人们的损失
● 预期到可能发生的痛苦并接受它
● 补偿损失
● 反复向人们提供信息
● 界定清楚什么已经结束了，什么正在发生
● 给结尾画上句号
● 重视过去
● 允许人们保留一些旧方式
● 指出结局是如何在确保真正重要的事情持续进行
中立地带
中立地带的
六大危险
我们并不是特别害怕变革,也不是格外留恋旧的习惯.真正令我们恐惧的,是介于两者之间的中立地带.那种感觉就象凌空于马戏团的高空秋千之间。就象是把毯子放在烘干机里的里纳斯,什么都抓不着那样。
Marilyn Ferguson, American futurist
中立地带存在的六大危险
● 焦虑上升、动力下降。
● 处于中立地带的人们错过的工作时间会比平时更多。
● 以往的弱点、已经早已愈合的伤口,已经得到补偿的老问题
等,都再度涌现。
● 人事部门常常超负荷运作；信号时常混乱；体制不断变迁，
让人觉得不可靠。
● 人们趋向于两极化。
● 人们的弱点愈来愈多。
新的开始
四大成功领域
好的开始是成功的一半。
Horace, Epistles
四大成功领域
● 确定目标
● 绘制蓝图
● 制定计划
● 实际角色
简短练习
你策划的一个项目被否认了,你将:
a._____ 提出异议并极力劝阻
b._____ 同别人探讨, 然后重新策划
c._____ 如果被拒绝的理由合理就放弃该项目,
继续策划其它的项目.
d._____ 研究该项目并尽力找出可能存在的缺陷.
变革风格
冒险者
认同者
再聚焦者
推理者
R
Way
第三部分
创造变革氛围
创造变革氛围
交流
交流
Communicate
交流
成功地交流的几种技巧
● 运用肢体语言告诉大家“我在听呢！”
● 提问以进一步澄清问题，获取更多信息
● 用自己的语言重述讲者的话，证明你听懂了
● 总结讲者所阐述的事实和基本观点
建立信任关系
有时侯信任一
个人是很难的
情感银行账户
● 在每种关系中，我们和其他人之间都会设有一个 “情感银行账户”。
● 我们可以通过礼貌、善良、诚实和信守承诺来增加银行存款。
● 无礼、轻蔑行为则会造成从情感银行帐户中提款。你可以在需要时运用
已建立的信任。通过业已建立的信任,你甚至可以犯错误并得到谅解。
● 但如果你持续地提款,而无法进行存款，那你一定会陷入透支的危险境地。
到那时，别人对你的信任也会随之消失。
六种存款方法
认同
关注小事
履行诺言
澄清并满足期望
忠诚
诚恳地道歉
第四部分
变革管理
变革模型
变革始于这几个问题：
谁
为什么
什么
如何
?
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
我们有领导人物吗？
谁发起变革并对变革的结果负责？
谁公开承诺要推行变革？
谁来储存和提供必需的资源？
谁将倾注个人的时间和注意力 ？
领导变革（谁来负责？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
员工是否……？
认识到变革从长期和短期来看对
他们自身和业务的帮助？
认识到变革的原因？
了解其重要性？
确立共同需求（为什么这样做？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
员工是否……？
从行为模式的变化中能看到变革的效果吗？
对变革的结果感到兴奋吗？
了解变革对客户和其他利益相关者的益处？
形成愿景（达成目标时会是怎样的图景？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
变革发起人是否……？
认识到还需要哪些人参与变革？
了解如何建立一个联盟来支持变革？
有能力争取到组织中关键人物的支持？
有能力建立一个责任矩阵来促使变革发生？
动员大家投身于变革（还有谁应当参与？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
变革发起人是否……？
了解怎样和其他的人力资源体系，诸如人员配置 , 培训、考评、薪酬、组织结构和交流渠道等紧密联系？
能辨别出变革所波及的体系有哪些？
调整体系和结构（怎样使它制度化？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
变革发起人是否….
掌握了一种衡量变革成功与否的方法吗？
打算用变革结果和变革的实施阶段对变革进程作标志吗？
监控变革过程（怎样衡量变革进程？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革模型
变革始于这几个问题——
谁？为什么？什么？如何？
变革发起人是否….
认识到变革的前几个步骤？
做好了用来把人们的注意力聚焦于变革的短、长期计划？
做好了应对超时变革的计划
维系变革（它怎样开始，怎样结束？）
评价并实现变革的致胜因素的
相关问题
变革致胜的关键因素
变革程序
确立所期望的状态
确立当前状态
分析差距
制定行动计划
执行
评价
第五部分
成为变革推动者
有效的变革推动者
应具备的特征
控制你的态度
掌握变革主动权
专心致志、坚持不懈
保持幽默感
掌握良好的压力管理
技巧
规划你的未来而不要重新设计过去
调解目标
发泄情绪和减少敌对情绪
消除误会
确定潜在利益或担忧
寻求一致意见
把一致意见合并到各群体自己策划的解决方案中去
调解者应具有的技能
良好的沟通技能
用心和投入
公平
积极的态度
建立信任关系的能力
自信
管理冲突的能力
耐心
有效谈判的重点
确立并使用基本规则
决定是否要签订书面协议
决定相关利益群体是否享有解决冲突的权力
调解的三种风格:
鲨鱼
鲤鱼
海豚
以利益为基准解决问题的步骤
确定问题所在，将人和问题分离开来
聚焦于双方所关心的利益
制造选择机会和选择余地
适时提供客观标准
在满足双方利益的基础上
达成协议
要点总结
● 展望全球的和组织的人力资源领域的发展动向，并和员工分享这些前景，使他们理解进行变革的原因。
● 人力资源专业人员应充分了解人力资源领域的发展动向对人力资源环境的影响，并在组织中扮演先行者的角色。
●了解组织的范式（惯例）以及变革对范式转变的需求，可以增强你应对变革中更艰巨的挑战的能力。
要点总结
● 明确你的变革风格，并运用此风格倡议他人响应变革。
力争了解他人的变革风格，并借此信息满足他们的需求，赢得他们对变革的支持。
● 在组织内部寻找阻碍变革的迹象，采取相应措施使阻力
最小化。
● 变革是一个重大的事件。转变是变革的心理表现。了解在
旧方式瓦解时期、中立时期和新方式的开始时期都发生了
什么。
要点总结
● 早在变革发生之前，就应该创建一种有利于变革的信任
关系，使人们确信组织值得信赖。他们也许不喜欢变革，但他们至少会知道变革推动者体恤他们的担忧，并会尽力满足它。
● 运用变革模型（无论是本材料中提供的还是组织自行设计的）引导变革程序，并确保所有问题都被提及并解答。
要点总结
● 变革模型能为你提供一个宽阔的视野，变革程序则 给予你一个检验自我的连续性方法。
● 总想回到以前的行事方式是人类的天性。我们想得到稳定，而变革破坏稳定。因此，维系变革和让人们接受变革同样困难。及时地掌握人们复旧的心态，行动迅速地推进变革，将焦点持续地集中于新的业务方式。
案例研究：凯旋百货
● 小组讨论.
● 为公司和人力资源部门共同促进组织改造和
企业文化变革提出建议 .
案例研究：问题
● 你如何评价杰瑞对组织变革程序的理解和决心?你如何评价他
对人力资源部门和人士作为变革推动者将起的作用的理解和看法？
● 杰瑞所写的要点和问题中, 有哪些可取之处，又有哪些不足
之处？
● 你如何回答杰瑞计划在会议中讨论的问题和意见？
变革推动者
“几百家组织的经历告诉我们：真正发生变革的不是组织或国家，而是个人。”
George Land and Beth Jarman “Breakpoint and Beyond”
问题和评论
问题?
评论?
6
Change Agent
A Competency Model for HR Professionals
Instructor and
Participant Handbook
Designed by:
The USDA Graduate School
For the International Personnel Management Association
7
8
13
Notes:
9
