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    用户#54449
     |  2011-11-14 16:32 
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    目录 第一篇 战略及运营 　第一章 战略咨询工具 　　第一节 行业分析矩阵 　　第二节 关键成功因素分析 　　第三节 波特的行业结构模型及价值链 　　第四节 结构一行为一业绩模型 　　第五节 三层面论 　　第六节 战略分析及评价矩阵 　　第七节 逻辑树 　　第八节 七步成诗法 　　第九节 PEST分析模型 　　第十节 “战略钟”模型 　　第十一节 麦肯锡7s模型 　　第十二节 利益相关者分析 　　第十三节 竞争战略三角模型 　第二章 组织设计咨询工具 　　第一节 组织结构设计进程 　　第二节 组织设计最佳典范 第三节 组织规划策略及管理幅度 　　第四节 基本的组织模型介绍 　　第五节 组织设计的环境 　　第六节 公司治理与管控模式 　　第七节 变革管理 　第三章 市场营销咨询工具 　　第一节 产品组合工具 　　第二节 市场分析工具 　　第三节 客户分析工具 　　第四节 竞争分析工具 　　第五节 价格分析工具 　　第六节 分销分析工具 　　第七节 人员分析工具 　　第八节 市场调查工具 　　第九节 广告与促销工具 　　第十节 优劣势分析工具 　　第十一节 ROS／RMS矩阵 第二篇 业务流程 第四章 业务流程咨询工具 　　第一节 BPR项目的实施路径 　　第二节 BPR项目阶段划分与阶段成果 　　第三节 BPR项目总体规划 　　第四节 业务流程描述与诊断分析 　　第五节 目标流程优化设计 　　第六节 标杆瞄准 　　第七节 鱼骨图分析法 第三篇 人力资源管理及企业文化 　第五章 人力资源咨询工具 　　第一节 人力资源规划咨询工具 　　第二节 人力资源招聘咨询工具 　　第三节 人力资源培训咨询工具 　　第四节 人力资源激励咨询工具 　　第五节 人力资源薪酬咨询工具 　　第六节 人力资源绩效咨询工具 　第六章 能力素质模型咨询工具 　　第一节 胜任力模型建立的BEI工具 　　第二节 胜任力数据库 　　第三节 胜任力模型部分模板 　第七章 其他人力资源咨询工具 　　第一节 人员测评 　　第二节 职业发展规划 　　第三节 人力资源保护 　　第四节 人力资源尽职调查 　第八章 企业文化咨询工具 　　第一节 企业文化特征 　　第二节 企业文化模型 　　第三节 企业文化的组成 　　第四节 企业文化设计思路 　　第五节 企业文化诊断 第四篇 财务管理 　第九章 财务管理咨询工具 　　第一节 财务管理5F模式 　　第二节 战略性利润及价值管理 　　第三节 价值管理模型 　　第四节 财务预测 　　第五节 价值评估 　　第六节 内部控制 　　第七节 风险管理 　　第八节 成本管理 　　第九节 预算管理 　　第十节 雷达图分析法 第五篇 其他管理咨询 　第十章 供应链管理咨询工具 　　第一节 供应链管理模式 　　第二节 供应链模型分析 　　第三节 供应链最佳实践 　　第四节 品类供应链 　　第五节 第三方物流 　第十一章 客户关系管理咨询工具 　　第一节 客户类别管理 　　第二节 客户管理的阶段分析 　　第三节 重要业绩指标 　　第四节 渠道冲突策略矩阵 　　第五节 渠道策略地图 　　第六节 以策略为基础的营销指南 　　第七节 服务管理构成要素 　　第八节 客户关系管理企划模型 　　第九节 消费者行为 　　第十节 营销流程调整 　　第十一节 最佳实践 　第十二章 知识管理咨询工具 　　第一节 知识管理框架 　　第二节 业务流程导向的知识管理 　　第三节 知识管理评估 　　第四节 知识共享 　　第五节 知识管理最佳实践 　第十三章 项目管理咨询工具 　　第一节 项目风险管理 　　第二节 项目质量管理 　　第三节 项目沟通管理 　　第四节 项目知识转移 　第十四章 其他咨询工具 　　第一节 盖洛普路径 　　第二节 PDCA循环 　　第三节 安索夫矩阵 　　第四节 企业价值图 　　第五节 80／20规则 第一篇 战略及运营 战略咨询工具 第一节 行业分析矩阵 　　第二节 关键成功因素分析 　　第三节 波特的行业结构模型及价值链 　　第四节 结构一行为一业绩模型 　　第五节 三层面论 　　第六节 战略分析及评价矩阵 　　第七节 逻辑树 　　第八节 七步成诗法 　　第九节 PEST分析模型 　　第十节 “战略钟”模型 　　第十一节 麦肯锡7s模型 　　第十二节 利益相关者分析 　　第十三节 竞争战略三角模型 图1-1　波士顿矩阵 图1-2　通用电气矩阵 图1-3　通用电气矩阵运用实例 图1-4　市场吸引力矩阵 图1-5　关键成功因素分析 图1-6　港口行业的关键成功因素分析 图1-7　某储运公司的关键成功因素分析 图1-8　波特行业结构模型 表1-1　波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的 五种力量 一　般　战　略 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入 买方侃价能力 具备向大买家出更低价格的能力 因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失谈判能力 供方侃价能力 更好地抑制大卖家的侃价能力 更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客 进货量低,供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求 图1-9　波特的价值链模型 表1-2　价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档） 内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤： 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务： 倾听顾客的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 人力资源管理： 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 雇员激励与工作满意度水平 技术发展： 研发活动的成功（产品与方法革新的领先） 研发部门与其他部门之间的协调关系质量 技术发展活动进度安排 实验室与其他实验室设施的质量 鼓励创造与创新的工作环境 采购： 投入资源的替代 采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平 租赁与购买决策标准的制定 与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系 客户基础设施： 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 完成战略目标的战略计划体系的质量 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握 与公共政策制定者及利益集团的关系 公众形象与公司道德表现 图1-10　运用SCP模型进行行业分析 图1-11　运用SCP模型进行现状及未来分析 图1-12　三层面模型 图1-13　影响三层面增长的因素 关键内部因素　　　　　　　权重　　　　评分　　　　　　　　　　加权评分 优势 1． 2． …… n． 弱点 1． 2． …… n． 总计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 注：评分值含义：1=重要弱点　2=次要弱点　3=次要优势　4=重要优势。 图1-14　内部因素评价矩阵 关键外部因素　　　　　　　权重　　　　评分　　　　　　　　　　加权评分 机会 1． 2． …… n． 威胁 1． 2． …… n． 总计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差　2=反应为平均水平　3=反应超过平均水平　4=反应很好。 图1-15　外部因素评价矩阵 图1-16　内部——外部矩阵 图1-17　概据IE矩阵确定业务类型 图1-18　战略地位与行动评价矩阵 表1-3　战略地位与行动评价矩阵的变量组合 内部战略处境 外部战略处境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 　专有技术知识 　对供应商与经销商的控制 图1-19　大战略矩阵 备选战略 权重 战略1 战略2 战略3 AS TAS AS TAS AS TAS 关键外部因素 1 2 3 ┇ n 关键内部因素 1 2 3 ┇ n 　　注：AS====吸引力分数 1====没有吸引力　2====有一些吸引力　3=====有相当吸引力　4=====很有吸引力　TAS=吸引力加权总分。 图1-20　定量战略计划矩阵 被分析企业 竞争企业1 竞争企业2 关键因素 权重 评分 加权评分 评分 加权评分 评分 加权评分 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计 10 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱　2====次弱　3====次强　4====强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 图1-21　竞争态势矩阵 图1-22　SWOT矩阵 图1-23　逻辑树 图1-24　逻辑树的分类 图1-25　逻辑树的用途 图1-26　某地产公司业务价值体系分解 图1-27　七步成诗法 图1-28　PEST分析法 图1-２9　“战略钟”模型 图1-30　麦肯锡7S模型 图1-31　利益相关者示意图 图１-32　权力／动态性矩阵 图１-33　权力／利益矩阵 图1-34　竞争战略三角模型 第二章 组织设计咨询工具 第一节 组织结构设计进程 　　第二节 组织设计最佳典范 第三节 组织规划策略及管理幅度 　　第四节 基本的组织模型介绍 　　第五节 组织设计的环境 　　第六节 公司治理与管控模式 　　第七节 变革管理 图2-1　组织架构设计的一般流程 图2-2　组织设计实施模型示例 图2-3　组织设计最佳实践示例 图2-4　组织设计的9个方面 表2-1　管理幅度与管理层次 管理层次 管理幅度 最佳管理幅度的决定因素 总经理 平均2人，最多3人 一般为管理5～15名直接下属，依赖于员工素质、信息沟通技术、计划控制系统和管理风格 分公司经理 平均2人，最多3人 部门经理 平均8人，最多15人 分部门经理 平均2人，最多5人 表2-2 功能导向组织模式的特点 优点 缺点 有利于形成统一标准 跨部门信息沟通、反馈、决策缓慢 高度职能专门化提高作业效率 无法向客户提供所需的各项技能 快速纵向信息沟通 容易导致缺乏全盘流程概念 岗位职责和汇报体系清晰明朗 业务流程中易出现“瓶颈”现象 表2－3 产品导向组织模式的特点 优  点 缺  点 便于公司衡量、监控产品成本，以及产品或服务的质量 客户可能需要同时获得多种产品或服务 便于提供给客户全面性的产品支持 易造成业务活动的重复操作  利于产品开发 成本和费用的增加 表2－4 客户导向组织模式特点 优  点 缺  点 对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对公司的信赖 业务人员的产品了解程度可能较弱 容易根据客户群追踪及预测  对市场有充分的了解和高度市场敏感度，对市场变化能作出迅速反应 造成某些业务活动的重复操作，成本和费用的增加 表2－5 矩阵式组织模式特点 优  点 缺  点 提供高度灵活的应变能力  可能因管理人员增加，导致较高的成本  能高效利用人力资源 可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛盾  便于横向和纵向信息沟通 员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊 有利于跨部门业务合作 工作复杂性增大，难以核算成本 能迅速解决问题与实现目标 “规模经济”效应减弱 图2－5 　矩阵式组织示例 图2－6　一层一种示例 图2-7　一层多种示例 图2-8　组织演变趋势图 图2-9　组织结构的信息系统设计 图2-10　纵向信息联系 图2-11　横向信息联系 图2-12　职能式组织结构 图2-13　职能式组织结构特征 图2-14　事业部组织结构 图2-15　事业部组织结构特征 图2-16　组织结构的区域性组合 图2-17　组织结构的混合式组合 图2-18　混合式组织结构特征 图2-19　组织结构的矩阵式组合 图2-20　矩阵式组织特征 图2-21　环境对组织设计的影响分析模型 图2-22　影响组织结构的两维环境 表2－6　机械性组织系统与有机性组织系统的比较 机械性 有机性 （1）工作被划分成分离的、专业化的部分  （2）工作被严格限定  （3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度  （4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门  （5）沟通是纵向的 （1）雇员服务于部门的共同任务 （2）工作通过雇员的团队重新调整和划分  （3）较少的权力和控制等级，规章制度少  （4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方  （5）沟通是横向的 图2-23　环境不确定性对组织的影响 图2-24　组织与环境的整合框架 图2-25　组织生命周期示意图 大规模 小规模 实现全球性经济规模 实现地区性反应与灵活性 纵向层次，机械性 扁平化组织，有机性 复杂 简单 稳定的市场 寻找适当的位置 “组织人” 人际关系 图2-26　组织生命周期的特点 图2-27　公司治理业务模型 图2-28　常见的三种管控模式 图2-29　三种管控模式的目标 图2-30　管控模式选择的主要要素 图2-31　管控模式的比较 图2-32　公司治理集成路线示意图 图2-33　变革管理要点 图2-34　变革管理方法（示例） 第三章 市场营销咨询工具 第一节 产品组合工具 　　第二节 市场分析工具 　　第三节 客户分析工具 　　第四节 竞争分析工具 　　第五节 价格分析工具 　　第六节 分销分析工具 　　第七节 人员分析工具 　　第八节 市场调查工具 　　第九节 广告与促销工具 　　第十节 优劣势分析工具 　　第十一节 ROS／RMS矩阵 表3-1　某公司产品组合 产品（线） 特点 好处 特定销售建议 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 …… 表3-2　产品分类表 产品（线） 增长低 增长高 市场占有率低 市场占有率高 产品类别 产品线1 产品1 产品2 X X X X X X Ｄ Ｄ Ａ 产品线2 产品1 产品2 X X X X X X C B C 产品线3 产品1 产品2 X X X X X X B A C …… X X A 表3-3　产品与销售额与GPM的关系 产品（线） 销售额实现 销售额计划 销售额增长 ＧＰＭ实现 ＧＰＭ计划 ＧＰＭ增长 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 产品线3 产品1 产品2 …… 表3-4　产品组合的生命周期 产品（线） 导入阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段 产品线1 产品1 产品2 Ｘ Ｘ Ｘ 产品线2 产品1 产品2 Ｘ Ｘ Ｘ 产品线3 产品1 产品2 Ｘ Ｘ Ｘ …… Ｘ 表3-5　外部因素列表 产品（线） 客户 被动的／主动的 竞争对手 没有／一些／很多 技术 稳定／不稳定 产品发展 不发展／发展 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 产品线3 产品1 产品2 …… 表3-6　企业措施列表 产品（线） 客户 竞争对手 技术 产品发展 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 产品线3 产品1 产品2 …… 表3-7　主要供货商分析 产品（线） 供货商 平均购 买价格 平均配 送时间 额外 费用 供货商 等级ＩＤ 付款 期限 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 产品线3 产品1 产品2 …… 表3-8　备用供货商分析 产品（线） 第二选择 供货商 供货商 等级 平均配 送时间 第三选择 供货商 供货商 等级 平均配 送时间 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 产品线3 产品1 产品2 …… 表3-9 总体市场分析 前年 去年 今年预期 后两年 备注 我们的品牌 竞争产品１ 竞争产品２ 竞争产品３ 其他 合计 １００％ １００％ １００％ １００％ 图3-1　销售量份额分析 图3-2　销售额份额分析 表3-10　市场占有率分析 产品（线） 市场份额 市场目标 问题分析 改进策略 产品线１ 产品１ 产品２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 产品１ 产品２ 竞争对手Ｃ 竞争对手Ｄ …… 表3-11　市场区域分析 市场地域划分 产品（线）占有量 一级市场 二级市场 三级市场 四级市场 五级市场 产品线１ 产品１ 产品２ 产品线２ 产品１ 产品２ …… 表3-12　当前商业客户分析 客户 销售额 销售量 占总销售额的比（％…） 客户数量 按企业类型划分的客户 外资 国有 民营 合资 …… 按地理位置划分的客户 华东 华中 华南 华北 …… 按公司划分的客户 销售额5 000万元以下 销售额5 000万元~10亿元 销售额1亿元以上 按行业划分的客户 …… 表3-13　当前个人客户分析 客户 销售额 销售量 占总销售额的比例（%） 按年龄划分 ８～３０岁 ３1～４５岁 ４6岁以上 按性别划分 男性 女性 按地域分划 华东 华南 华中 华北 …… 表3-14　客户心理分析 客户心理 销售额 销售量 占总销售额比例（％） 高档 奢侈、自豪感 成就、荣耀感 盲目跟风 价廉物美 价格适当 产品不错 性价比高 便宜 经济实用 …… 表3-15　产品/用户组合 用户分类 产品组合Ａ 产品组合Ｂ 产品组合Ｃ 产品组合Ｄ 产品组合Ｅ 按企业类型划分的客户 外资 国有 民营 按地理位置划分的客户 华东 华中 华南 华北 按公司划分的客户 销售额5 000元以下 销售额5 000元~10亿元 销售额1亿元以上 …… 表3-16　客户对当前产品组合的评价 用户分类 产品组合Ａ 产品组合Ｂ 产品组合Ｃ 产品组合Ｄ 产品组合Ｅ 按企业类型划分的客户 外资 国有 民营 按地理位置划分的客户 华东 华中 华南 华北 按公司划分的客户 销售额5 000元以下 销售额5 000元~10亿元 销售额１亿元以上 按性别划分的客户 男性 女性 …… 表3-17　当前产品组合的竞争地位 产品（线） 优势 劣势 机会 威胁 产品线１ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线３ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ …… 表3-18　竞争产品比较 竞争产品价格 销售额 分销商利润 经销商利润 目标市场 竞争对手Ａ 产品１ 产品２ 竞争对手Ｂ 产品１ 竞争对手Ｃ 产品１ 表3-19　竞争对手的营销策略 产品（线） 竞争策略 竞争手段 营销策略 营销手段 产品线１ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ …… 表3-20　当前产品组合价格分析 产品（线） 当前价格 价格目标 价格策略 价格手段 产品线１ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ …… 表3-21　同类竞争产品价格分析 项目 当前价格 价格目标 价格策略 市场均价 战略性产品Ａ 战略性产品Ｂ 竞争产品１ 竞争产品２ …… 表3-22　分销目标及分销策略 产品（线） 当前分销手段 分销目标 分销策略 分销计划 产品线１ 产品Ａ 产品Ｂ 产品线２ 产品Ａ 产品Ｂ …… 表3-23　分销渠道分析 分销渠道 销售量 销售额 占总销售额的比例 销售等级 月平均销售额 公司内部销售部 公司外部销售人员 佣金销售人员 我们的代理商 独立代理商 我们的分销渠道 独立分销渠道 其他渠道 表3-24　营销人员数量分析 人员类别 今年总数 区域A 区域B 区域C 付薪经理 付薪销售人员 付佣金销售人员 办公室人员（文秘） 其他人员 营销总人数 表3-25　销售业绩分析 销售人员 销售量（套） 销售额 A B C D E F G H 表3-26　销售人员分析 全体销售人员 工作经验 学历 薪水 奖金 费用 A B C D E F G H 表3-27　销售培训计划 销售培训 培训对象 目的 费用 时间 备注 培训A 培训B 培训C …… 表3-28　市场调查计划 调查的产品 费　　用 说　　明 目前产品线1 目前产品线2 新产品 广告调查 其他调查 表3-29　市场调查效果 产品调查 有用的 不常用的 没用的 必需的调整/改变 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 新产品1 新产品2 …… 广告调查 其他调查 …… 表3-30　产品促销目标及策略 产品（线） 广告目标 选用广告 促销目标 促销措施 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 新产品1 新产品2 …… 表3-31　媒体组合分析 媒体 平均年费用 频率 广告尺寸 报纸 《新民晚报》 《中国经营报》 …… 消费杂志 《IT经理世界》 《经理人》 …… 商业出版物 《哈佛商业评论》 《环球资源》 … 电台 上海东方广播电台 中国国际广播电台 电视台 中央1台 东方卫视 E-mail直销 销售点 浦东南路销售点 …… 表3-32　广告代理信息 产品（线） 广告代理 广告费用 广告费占总销售额比例 广告效果 调整措施 产品线1 产品1 产品2 产品线2 产品1 产品2 新产品2 新产品2 …… 表3-33　优势与劣势分析 产品（线） 市场 优势 劣势 备注 产品线1 产品1 产品2 …… 产品线2 产品1 产品2 …… 产品线3 产品1 …… 表3-34　问题与可能性分析 产品（线） 问题 可能性 备注 产品线1 产品1 产品2 …… 产品线2 产品1 产品2 …… 产品线3 产品1 产品2 …… 注：问题指产品可能存在的问题或面临的其他问题,如替代品的威胁；可能性指产品在市场上的机会。 图3-3　ROS/RMS矩阵 第二篇 业务流程 第四章 业务流程咨询工具 第一节 BPR项目的实施路径 　　第二节 BPR项目阶段划分与阶段成果 　　第三节 BPR项目总体规划 　　第四节 业务流程描述与诊断分析 　　第五节 目标流程优化设计 　　第六节 标杆瞄准 　　第七节 鱼骨图分析法 图4-1　BPR项目实施路径图 图4-2　BPR项目实施体系图 表4-1　阶段成果一览表 活动名称 阶段成果 项目总体规划 SOA 项目启动业务流程描述和诊断分析 调研问答卷 业务流程现状描述 诊断报告 IT规划 IT规划设计报告 目标流程设计 目标流程优化设计报告 配套方案设计 管理模式设计 组织职能调整方案 岗位/部门职责设计初稿 岗位绩效指标设计初稿 KPI指标设计初稿 管理制度设计初稿 新旧系统转换 岗位/部门职责设计最终稿 岗位绩效指标设计最终稿 KPI指标设计最终稿 管理制度设计最终稿 管理方法论 应用系统绩效监控设计及持续改进计划 应用系统绩效监控设计 持续改进计划 项目总结与评价/持续改进 项目总结与评价 图4-3　BPR项目总体规划阶段内容明细图 表4-2　BPR项目总体规划阶段主要活动一览表 序号 活动内容 任务明细 职责分工 1 组建项目组 　项目交接，售前资料转移 　了解可用顾问资源，组建项目组 　项目经理对项目初步情况做简单介绍 　项目组成员明确分工 　提交顾问项目组成员名单及简历 　提交工作环境报告，工作环境落实 　售前顾问： 售前资料转移 售前情况介绍 　顾问方项目经理： 了解项目合同内容和售前资料 项目初步介绍 组建项目组 明确项目组成员分工 文档资料的提交 　顾问项目组成员: 了解分工情况 2 资料收集与分析 　售前资料分析，了解企业背景情况、组织架构、企业特点和企业文化 　收集并分析行业资料，了解整个行业大环境，确认行业标杆 　结合项目合同，制定实施策略方案（如选择怎样的实施路径、阶段划分、实施时间总量和大体投入人力） 　行业及BPR专家对战略方案审核并提出建议 　制订定访谈会计划，拟订访谈大纲（确定访谈环境、人员、问题大纲及初步所要收集的资料） 　 访谈与企业资料的收集与消化。明确企业目标、总体需求，了解企业主要流程、人员素质、基础设施（IS），看清企业优势与劣势、所面临的最大问题和可获得的机会 　顾问方项目经理： 进行项目组成员分工 对工作进行指点 资料分析 制定策略方案 制定访谈计划 参与访谈 　顾问项目组成员： 资料分析 参与策略方案 拟订访谈大纲 进行访谈，了解高层领导人的思路和企业总体需求 　行业与BPR专家： 参与策略方案制定 企业方中、高层领导人 接受访谈，企业相关资料的提供 3 项目总体方案制定 　预估流程改进规模与改进重点 　进行项目初步预算 　进行项目计划编制 　编制项目SOA 　同时辅助企业明确企业方项目组成员构成，明确项目经理与流程负责人 顾问方项目经理和项目组成员： 预估流程改进规模与改进重点 　顾问方项目经理： 项目预算 项目计划编制 编制SOA 辅助企业明确企业方项目组构成 　企业方高层管理者： 明确企业方项目组构成 组建企业方项目组 4 项目SOA确认 　向企业高层领导人汇报项目总体计划 　提交项目计划、SOA报告，进行商讨，确认总体方案 　顾问方项目经理: 汇报总体计划 提交计划与SOA报告 　顾问项目组成员： 参与计划汇报会 5 后续工作准备 　必要的工作准备，开始指定第一阶段、第一周的工作计划 　 表4-3　工具一览表 工具名称 工具使用 Microsoft Word 一般项目文档 Project 项目总体计划 PowerPoint 工作汇报内容 表4-4　形成文档一览表 活动名称 中间文档 正式提交文档 组建项目组 顾问简历 顾问项目组成员名单及简历、工作环境报告 资料收集与分析 战略方案、访谈计划、访谈大纲、访谈记录 项目总体方案制定 项目SOA 项目SOA确认 项目计划、项目SOA报告 后续工作准备 阶段计划、周计划 图4-4　业务流程描述与诊断分析阶段内容明细图 图4-5　企业诊断阶段步骤示意图 注：1．横轴只是表示前后或并行关系的时间轴，不表示精确的时间。 　　　　2．虚线表示是穿插在过程中的间断的活动，可按情况灵活安排时间。 表4-5　业务流程描述与诊断分析阶断活动一览表 序号 活动内容 任务明细 职责分工 1 阶段计划 　制订定企业诊断阶段计划、工作安排 　与企业方项目经理进行讨论，确认阶段计划 　顾问方项目经理： 　制订定并提交阶段计划和周计划、周小结，进行阶段控制 　企业方项目经理： 　计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排的可行性，进行阶段控制 2 业务调研 　总体介绍会 　整理总体介绍会纪要 　问卷调研： 　参考内部调研问卷，根据企业情况进行内容修改 　问卷下发 　由企业方各业务部门人员进行问卷填写，由顾问方进行指导 　问卷及相关表单回收 　消化问卷内容，在头脑中形成业务流程的初步框架，并归集问卷中体现的问题点 　顾问方项目组： 　参与总体介绍会，了解企业整体运营状况 　企业方项目经理： 　组织会议 　企业方项目组成员： 　参与会议，了解会议内容，向顾问方提供补充信息 　企业方部门经理、业务骨干： 　介绍部门业务的整体运作情况 　顾问小组成员： 　根据企业情况，制作调研问卷 　向企业方项目组成员解释问卷内容，注意细则 　间接指导客户填写问卷，进行疑难解答 　消化问卷内容，了解现状和可能存在的问题 　逐步形成对存在问题的解决思路 　企业方项目组成员： 　问卷下发与回收 　了解问卷内容和填写注意细则，辅导各企业部门填写问卷，进行问卷的催收 　整理问卷内容，保证内容的质量 业务流程描述： 　业务流程描述方法培训（针对核心小组成员） 　由企业方相关的部门绘出自己部门的业务总体框图，说明主要有哪些业务（核心小组成员负责组织） 　根据SOA内容和部门框架图，初步分析主要的业务流程，确定业务流程描述的流程清单（顾问） 　顾问方项目组成员： 　准备培训内容，进行方法培训 　初步分析主要的业务流程，帮助企业确认现状描述的流程清单 　指导客户进行业务流程描述，纠正方法错误 　成果回收与汇总 　内容消化，了解流程运作情况和可能存在的问题 　核心小组和其他一些企业人员： 　掌握业务流程描述的方法和注意细则 　理清思路，考虑流程中存在的问题，并到流程相关部门了解自己尚不清楚的其他细节，了解部门所面临的实际困难，保证流程能真实反映情况，保证问题的收集能初步具有客观性和全面性 　进行业务描述 　　企业方项目经理： 　工作协调，人员安排 　进行业务流程描述（企业方核心小组成员完成或由核心小组成员带领业务部门其他一些人员共同完成，顾问对此进行指导，纠正其方法错误） 　业务流程描述成果回收与汇总 　业务流程描述的整理与修正 　编制业务流程现状描述报告 访谈: 　顾问小组成员： 　准备高层访谈大纲 　进行高层访谈，了解高层领导人所关注的方向，希望解决的问题 　准备部门访谈大纲（确定人员、问题大纲） 　进行部门访谈，部门之间相关紧密的可以一起进行访谈，了解部门内部存在的问题以及部门之间存在的协调问题 　整理访谈纪要 　准备访谈大纲 　进行部门访谈 　访谈记录及纪要整理 　对相关表单和资料进行收集 　顾问方项目经理： 　高层访谈 　企业方项目经理： 　人员、时间、地点安排 　参与访谈 　企业方项目组成员： 　参与访谈，访谈内容记录与整理 3 诊断分析 　问题点收集 　将问题按部门进行整理、归类 　进行问题的分析，内部讨论 　问题追踪，对不能确定的问题进行二次调研（回访、补充收集资料、修正业务流程描述内容），追溯问题根源 　确认问题源 　将问题归集成几大类核心问题 　针对问题源，初步整理问题解决的思路、解决问题的方法和可行性（可以考虑是通过IT支撑、岗位职责的明确、制度的保障、还是绩效监控的加强等手段进行解决;考虑是BPR能解决，还是不能解决的问题） 　编制诊断报告，突现通过BPR可以解决的问题 　顾问小组成员为主企业方项目组成员配合： 　问题点的整理与收集 　问题分析内部讨论 　问题的追踪、判定 　顾问小组成员： 　编制诊断报告 4 报告提交与确认 　与核心小组成员讨论与修订诊断报告内容 　业务流程现状描述和诊断报告的提交 　企业方进行报告的确认 　双方签写阶段确认书 　顾问小组成员： 　诊断报告的修订 　企业方项目组成员： 　诊断报告的讨论，提出意见 　顾问方项目经理： 　提交报告，阶段确认签字 　顾问方项目经理： 　报告审核，并提交上层领导进行确认 　阶段确认签字 表4-6　业务流程描述与诊断分析阶段使用工具一览表 工具名称 工具使用 Microsoft Word 一般项目文档 Excel 诊断问题归集 Visio 业务路程描述 表4-7　业务流程描述与诊断分析阶段文档一览表 活动名称 中间文档 正式提交文档 阶段计划 阶段计划 业务调研 　总体介绍会议纪要、访谈纪记要（也可提交客户） 　调研问卷、业务流程描述方法与工具培训资料 诊断分析 　问题点收集表、部门问题点归集与分析表单、核心问题点归集与分析表单（包括有解决思路栏目） 报告提交与确认 　调研问答卷最终稿、业务流程现状描述最终稿、诊断报告 每周计划与小结 图4-6　BPR与BPI关系图示 图4-7　目标流程优化设计阶段内容明细图 表4-8　目标流程优化设计阶段活动一览表 序号 活动内容 任务明细 职责分工 1 　阶段计划 　制订定目标流程优化阶段计划、工作安排 　与企业方项目经理进行讨论，确认阶段计划 　顾问方项目经理： 　制订定并提交阶段计划和周计划周小结，进行阶段控制 　企业方项目经理： 　计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排的可行性，进行阶段控制 2 　建立目标总图 　根据企业的长远发展战略、“标杆”和“约束”，确定BPR项目总体目标、有效愿景 　根据企业有效愿景，建立企业目标模型和目标流程总图 　顾问方项目小组： 　确定总体目标，建立目标总图 3 　选择关键流程 　在现状流程诊断分析的基础上，根据流程对企业发展的重要程度、流程运行情况（可解决问题点的多少，能否解决）确定流程的优先级别 　根据目标总图和流程优先级别，确认关键流程 　顾问方项目小组： 　确定流程优先级别，确认关键流程 4 　确认目标流程清单 　将目标总图进行分解，确定目标流程清单 　顾问方项目小组： 　确定目标流程清单 5 　明晰改进方向 　针对流程，归集出每个流程的关键问题点 　针对关键问题点，找出“标杆”，（确认流程绩效） 　针对关键问题点，找出“约束”（考虑有关这个问题点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？如果需要我们实施ERP，还包括要考虑软件功能的局限，这就需要ERP顾问的介入） 　确认企业所能达到的关键流程的目标 　顾问方项目小组（为主）和企业方项目小组成员（为辅）： 　归集出流程上问题点，找出“标杆”与“约束”，确定企业所达到目标 6 　流程优化初步设计 　根据ESIA的基本原则对流程进行初步优化设计（充分利用诊断分析阶段所形成的初步解决思路） 　顾问方项目小组（为主）和企业方项目小组成员（为辅）: 　流程的优化设计 7 　确认流程辅助信息 　建立“流程”与“计划”的关联（流程受哪些计划的约束） 　建立“流程”与“岗位——部门”的关联（考虑流程需要哪些岗位完成，对岗位知识、能力、态度提出什么要求，与以前相比，岗位设置和职能上有怎样的调整） 建立“流程”与“绩效监控”的关联（考虑岗位绩效和流程绩效，谁对每个关键绩效指标负责，这些关键绩效指标可能异动的原因是什么，关键绩效指标的状况谁来提交，提交给谁，是报表还是在线查看，报表的内容是什么，接收者能采取哪些措施来保证流程运营） 　建立“流程”与“制度”的关联（目标流程要顺利运营，需要有那些制度来保障？现有制度是否有参照意义） 　建立“流程”与“IT支撑”的关联（目标流程需要那些IT手段进行支撑，需要有哪那些基本数据库，需要有哪那些基本信息） 　顾问方项目小组和企业方项目小组成员： 　考虑要使目标流程得以实现的保障辅助信息 8 　完善目标流程设计 　将目标流程的部分辅助信息添加到目标流程图的描述中去，完善目标流程 　顾问方项目小组和企业方项目小组成员： 　完善目标流程 9 　目标流程设计讨论与确认 　与企业核心小组成员讨论目标流程 　对目标流程进行修改 　由各相关部门进行目标流程的确认 　目标流程定稿 　企业方进行报告的确认 　双方签写阶段确认书 　顾问小组成员： 　业务流程优化设计报告的修改 　企业方项目组成员： 　业务流程优化设计报告的讨论，提出意见 　顾问方项目经理： 　提交报告，阶段确认签字 　顾问方项目经理： 　报告审核，并提交上层领导进行确认 　阶段确认签字 表4-9　目标流程优化设计阶段工具一览表 工具名称 工具使用 工具名称 工具使用 Microsoft word 一般项目文档 Visio 目标路程描述 表4-10　ESIA的主要内容 清除 简化 整合 自动化 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 重复的活动 重组的活动 反复的检验 跨部门的协调 表格 程序 沟通 物流 活动 团队 顾客（流程上游方） 供应商（流程下游方） 脏活、累活、乏味的工作 数据采集与传输 数据分析 表4-11　目标流程优化设计阶段文档一览表 活动名称 中间文档 正式提交文档 阶段计划 阶段计划 建立目标总图 目标流程总图 　注：这些中间文档为业务流程优化设计报告最终稿服务 选择关键流程 关键流程分析表 确定目标流程清单 目标流程清单 明晰改进方向 流程优化改进思路 流程优化初步设计 目标流程设计 初稿确定流程辅助 流程辅助信息汇集表 完善目标流程设计 业务流程优化设计报告 （包括文字说明） 目标流程设计讨论与确认 业务流程优化设计报告最终稿 目标流程设计讨论与确认 　周计划 表4-12　标杆瞄准(示例) 公司 处理流程 American Express 应收账款流程 AT&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入 表4-13　标杆瞄准分析示例 流程 范围太大 范围太小 适当 客户服务 客服中心业务 接听电话礼仪 客户抱怨处理 人力资源开发与管理 人力资源管理 员工请假流程 人员招聘流程 教育训练规划执行 物流与后勤 物品入库与分销陪送 物料编号方式 库存管理 服务 医院服务系统 挂号流程规定 门诊服务流程 图4-8　鱼骨图示例 第三篇 人力资源管理及企业文化 　第五章 人力资源咨询工具 第一节 人力资源规划咨询工具 　　第二节 人力资源招聘咨询工具 　　第三节 人力资源培训咨询工具 　　第四节 人力资源激励咨询工具 　　第五节 人力资源薪酬咨询工具 　　第六节 人力资源绩效咨询工具 表5-1　计划内容示例 要素 计划类别 计　　划 依　　据 可预计效果 总方针、政策 　职位编制计划 　人员储备计划 　人员需求预估 　内部供给计划 　外部招聘计划 　教育培训计划 　人力资源管理政策调整计划 　投资预算 表5-2　年度部门工作计划达成情况一览表 表号： 类别： 填表日期：　 部 门 目 标 主办/协办 目 标 达 成 自 我 评 价 经 验 总 结 表5-3　年度人力需求与供给一览表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制 人数 实际人数（年底） 流失人数（升级、 转换或离职） 内部招 聘人数 外部招 聘人数 表5-4　年度人力费用汇总表 表号： 类别： 填表日期： 项目 单位 薪　　酬 各 项 福 利 交 通 费 用 　　 招 募 费 用 培 训 费 用 合 计 人 均 费 用 人力资 源费用 占营业 额比例 本薪 加班 费 各项 加给 全勤 奖 绩效 奖金 各项 津贴 小计 直接用人费用： 间接用人费用： 总结 核准： 审核： 编制人： 表5-5　年度人员离职状况分析表 表号： 类别： 填表日期： 单位　　 　　 　　 项目 主管 职员 主管 职员 主管 职员 主管 职员 主管 职员 主管 职员 主管 职员 减 员 A B C D 除 名 A B C D 试用不 合格 A B C D 上学 A B C D 生病 A B C D 家庭 原因 A B C D 待遇 不合格 A B C D 交通 不便 A B C D A 工作 环境 不佳 B C D 合计　 核准： 审核： 编制人： 表5-6　年度新进员工统计表 表号： 类别： 填表日期： 姓名 性别 年龄 学历 专业 原职业 进入公 司时间 业绩 排名 能力 排名 备注 核准： 审核： 编制人： 表5-7　年度招聘工作总结表 表号： 类别： 填表日期： 项　　目 检　　讨 （1）招聘计划达成情况与原因　 （2）招聘工作实际成效（依据《年度新进员工统计表》中新老员工的排名情况）　 （3）用人部门对招聘工作的满意度　 （4）企业形象在招聘时的吸引力　 （5）人员需求与招聘时间的配合情形 （6）招聘速度评估 （7）招聘渠道成效　 （8）测评方法与测评工具评估　 （9）面试心得 （10）新员工流失率及原因　 （11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法 （12）招聘改进事项　 核准： 审核： 编制人： 表5-8　年度培训实施总结表 表号： 类别： 填表日期： 部门 项目 部门项目　培训课程计划达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 受训人次达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 人均训练课时达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 　培训费用计划达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 　核准： 审核： 编制人： 表5-9　年度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 上级方针 部门目标 阶段 指标 1季度 2季度 3季度 4季度 行动 计划 每月 进度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 负责人 预算 　核准： 审核： 编制人： 表5-10　年度人员编制计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制 人员 部门 职位 编制 人员 部门 职位 编制 人员 　核准： 审核： 编制人： 表5-11　年度人力资源需求与供给增减预估表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 实际人数. （年底） 预计流失人数（升级、转换或离职） 预计内部 招聘人数 外部招 聘人数 合计（人） 　核准： 审核： 编制人： 表5-12　年度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 招聘职位 招聘人数 招聘时间/人数 1季度 2季度 3季度 4季度 合计（人） 核准： 审核： 编制人： 表5-13　年度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计班次 预计人数 预计训 练月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表5-14　年度人力资源管理制度改善计划表 表号： 类别： 填表日期： 制度名称 新增/修改 改善原因 宗旨 改善内容要点 工作计划 负责人 核准： 审核： 编制人： 表5-15　年度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 项 目 去年（元） 今年预估（元） 项 目 去年（元） 今年预估（元） 直接费用 本薪 间接费用 保险 加班费 各种福利 全勤奖 交通费 绩效奖金 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 小计 小计 去年 总费用总计（元）=　 今年预估 总费用总计（元）=　 人均费用（元）=　 人均费用（元）=　 用人费用率（占营业额比率）＝　 用人费用率（占营业额比率）＝ 人员生产率（元/人·年）=　 人员生产率（元/人·年）= 直接人工/间接人工=项 直接人工/间接人工=　　 核准： 审核： 编制人： 表5-16　　　　　年　　季度部门工作计划达成情况一览表 表号： 类别： 填表日期： 部门目标 主办/协办 目标达成 自我评价 经验总结 核准： 审核： 编制人： 表5-17　　　　　年　　季度人员状况分析一览表 表号： 类别： 填表日期： 职等 项目 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 月初人数 异动 人数 入 出 新进人员数 离职人员数 派驻人员数 月底人数 员工编制人数 差异 eq \o\ac(○,一) 流失率 eq \o\ac(○,二) 问题分析： 解决对策： 核准： 审核： 编制人： eq \o\ac(○,一) “差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。 eq \o\ac(○,二)“流失率”=离职人员数/员工编制人数。. 表5-18　 年 季度培训实施总结表 表号： 类别： 填表日期： 部门 项目 部门项目　培训课程计划达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 受训人次达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 人均训练课时达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 　培训费用计划达成率（%） 管理 营销 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 说明：　 核准： 审核： 编制人： 表5-19　　　　　年　　季度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 序号 目标 工作要项 工作 计划 月份 月份 月份 负责人 预算/元 核准： 审核： 编制人： 表5-20　　　　　年　　季度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 定编人数 现有人数 拟聘人数 招聘职位 招聘时间/人数 月份 月份 月份 合计（人） 核准： 审核： 编制人： 表5-21　　　　　年　　季度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计班次 预计人数 预计训 练月份 月份 月份 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 　核准： 审核： 编制人： 表5-22 　 年 季度人力资源费用预估表度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 项 目 本季（元） 下季预估（元） 项 目 本季（元） 下季预估（元） 直接费用 本薪 间接费用 保险 加班费 各种福利 全勤奖 交通费 绩效奖金 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 小计 小计 本季 总费用总计（元）=　 下季预估 总费用总计（元）=　 人均费用（元）=　 人均费用（元）=　 用人费用率（占营业额比率）＝　 用人费用率（占营业额比率）＝ 人员生产率（元/人·年）=　 人员生产率（元/人·年）= 直接人工/间接人工=项 直接人工/间接人工=　　 核准： 审核： 编制人： 表5-23　　　　　年　　月度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 序号 工 作 目 标 工 作 要 项 工作开始时间 工作完成时间 　核准：　　　　　　　　　　审核：　　　　　　　　　　　编制人： 表5-24　招聘流程表 流 程 工 作 内 容 设 计 原 则 各部门在流程中的职责 流程1：制订定招聘计划 . 由人力资源部统筹，由用人部门系统地作出年度招聘计划，每季度对招聘计划进行修改 根据企业发展需要及人力资源计划制订定招聘计划。以企业编制作为人员需求的依据，以任职资格要求作为录用人员的标准 人力资源部：招聘计划的统筹制订；用人部门：负责部门招聘计划的拟订 流程2：人才测评体系设计 适合企业特色与职位特色的人才测评系统，包括测评要素、衡量标准、测评工具与方法等 人才测评应对应试者进行全面评估和经常总结，对可能适用于所需人才的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成果 人力资源部：主持设计；用人部门：建议和反馈 流程3：选择招聘渠道，发布招聘信息 拟订定招聘条件，使用多元化招聘渠道并经常评估渠道的效率，建立人才库 招聘渠道应是多元化的，不同人才的招聘必须通过不同的招聘渠道，所以必须经常评估招聘渠道的效率 人力资源部：评估、选择招聘渠道，拟订定并发布招聘广告；用人部门：建议招聘渠道 流程4：初选 内部选聘；对外招聘，初步选定面试人选 招聘初选应基于明确、具体的能力要求 人力资源部：对应聘人员的简历和综合素质进行初步审定 流程5：人才测评实施 采用系统性及针对性强的测评过程，面试时责任层层分解，进行专业性技能的测试 根据不同职位人员的招聘，选用企业制定的相应人才测评系统，实施过程要组织合理、分工明确 人力资源部：组织、实施及监控；用人部门：参与测评，并对应聘者专业素质进行审定 流程6：录用 决定录用人员并通知本人及用人部门 应设计好程序时间，招聘报批程序应尽量全面、快捷 用人部门、人力资源部和总经理室审批 流程7：试用期培训与考核 拟订定同化新员工计划，及时提供入公司培训，试用期考察及试用期满考核 有试用期培训体系，使新人尽快进入工作角色；有试用期满考核制度，保障受雇员工的质量 人力资源部：组织、实施和监控；用人部门：实施 流程8：招聘年度总结 量化检查，用人部门与人力资源部共同检查年度招聘成效与新招聘策略 人力资源部：组织；用人部门：参与和建议 流程8：招聘年度总结 表5-25　干部与普通员工招聘的区别 干 部 普 通 员 工 内容 根据企业发展长期、短期干部候补及需求计划，由人力资源部据此作出招聘计划 根据企业、业务发展需要及编制，从下至上制订定招聘计划并汇总 作用 储备关键的领导力量 保障企业发展所需的人力资源需求 计划准备 对新业务机构或人员异动后所需干部提前招聘和培养 衡量全公司招聘需求；对人力资源成本作预算；对难招聘的专业人才提前招聘和培养 责任人 企业决策层筹划，人力资源部协办 各部门计划，人力资源部统筹 图5-2　年度管理者置换计划 注：各类符号的意思。 1．姓名。 2．年龄。 3．在该职位上的工作年限。 4．晋升潜能： ★ 已达到要求。 ☆ 待提高。 △需培养。 5．现在绩效： ①杰出。 ②满意。 ③需改进。 例：候补人员V 32/4 △2 V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养 2——现在绩效水平满意 表5-26　干部招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 招聘职位 建议招聘渠道 招 聘 时 间 年 年 年 核准： 审核： 编制人： 表5-27　年度人员编制计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 核准： 审核： 编制人： 表5-28　年度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 招聘职位 招聘人数 招聘时间及人数 1季度 2季度 3季度 4季度 合计（人） 　核准： 审核： 编制人： 表5-29　　　　　年　　季度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 定编人数 现有人数 拟聘人数 招聘职位 招聘时间及人数 月份 月份 月份 核准： 审核： 编制人： 表5-30　内部员工推荐表 被荐人 部门 职位 推荐职位 推荐理由： 推荐人签字： 人力资源初审意见： 　1.参加此次评审　　　　　　　　　　　　　　　2.推荐给——部门 　3.入人才库　　　　　　　　　　　　　　　　　4.无须需进一步考虑 说明： 备注： 表5-31　应聘者测评报告表 姓名： 应聘职位： 测评方法： 测评人： 测评日期： 测 评 要 素 评 语 总评：A.优秀　　　　B.良　　　　C.一般　　　　D.差 说明： 报告人签字： 表5-32　人才测评体系设计方法 设 计 程 序 释 义 步骤1：明确录用标准 当某职位空缺时，明确招聘录用标准 步骤2：确定测评要素 根据职位要求测评应试者必须具备的各项素质，如身体素质、心理素质和专业技能等 步骤3：确定测评要素的衡量标准 根据各职位对测评要素的不同要求，设计各要素在整个要素体系中的权重与评估标准 步骤4：确定测评方法 确定适合招聘职位的评估方法，即适合的测评形式、测评工具等 步骤5：确定测评实施方案 确定人才测评实施过程中的测评方法组合及操作流程 表5-33　人才测评总计分卡 姓名： 应聘职位： 测评方法： 测评人： 测评日期： 测 评 要 素 打 分 权重（%） 得 分 评 语 仪容仪表 10 语言表达能力 10 问题解决能力 10 管理能力 5 创造性 5 挫折承受力 10 应变性 5 逻辑判断能力 5 团队精神 5 敬业精神 10 人际交往能力 10 正直的人格 15 总分： 录取意见： 注：得分=打分×权重，总分=各得分之和。 表5-34　面试问卷的格式示范 测 评 要 素 评 价 要 点 提 问 要 点 仪表与仪态 体格、外貌、穿着举止、礼节礼貌、精神状态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作与求职的原因；本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望 请谈谈你现在的工作情况，包括待遇和工作满意度 　你为何希望来本公司工作 　你在工作中追求什么，有何打算 　你想如何实现你的理想和抱负 工作经验　 从事应聘岗位的工作经验丰富程度；从其所述的工作经历中判断其工作责任心、创新意识和适应企业所聘岗位的能力 你在原单位作出哪些你认为值得骄傲的成就 　（如果曾担任过负责人）你在主管工作时，遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 　你认为以往的经验与你现在所应聘的岗位有何关系 知识水平和专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能 你接受过何种正规的专业培训 询问专业术语和有关专业领域的问题 精力、活力和兴趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力；其兴趣爱好是否符合应聘岗位的要求 你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 你如何利用休闲时间 反应力与应变力 头脑机敏程度；对突发事件的应急处理能力；对提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快地作出相应的回答 询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 逻辑判断能力、分析能力、语言表达能力 对所提问题是否能通过分析判断抓住事物本质，并且分析得全面透彻、条理清晰；是否能顺畅表达自己的思想和观点 你认为成功和失败有何区别 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 提一些小案例，要求其分析判断 工作态度、诚实性、纪律性 工作态度如何；谈吐是否诚恳；是否热爱工作、积极向上 你目前的单位管理是否严格，在工作中如果看到同事违反制度和规定，你如何处理 　你经常提出合理化建议吗，有何建议被采纳 　除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 　你在领导与被领导之间喜欢扮演哪种角色 自知力、自控力 应聘者是否能自我反省，善于发现自己的优缺点；同时在遇到批评、挫折及工作有压力时，是否能克制、容忍和理智地对待 你觉得你个性上最大的优点是什么 　领导和同事批评你时，以及考核不合格时，你如何对待 　你准备如何改正你的缺点 一般问题 了解应聘的目的、离开原单位的原因以及与同事相处的能力 你认为你会对本公司作出什么贡献 　你喜欢和原单位哪些人交往，他们各有什么优缺点 表5-35　评估表格的示范 评价要素 评 价 等 级 打分 权重 得分 优 （8分以上） 良 （7～8分） 中 （6～7分） 差 （6分以下） 任职基本要求 很符合 较符合 一般 不符合 仪表、仪态 大方得体 较好 一般 较差 工作经验 工作经验丰富 工作经验较丰富 工作经验一般 工作经验欠缺 专业知识与技能 专业知识与技能丰富 专业知识与技能较丰富 专业知识与技能一般 专业知识与技能较差 语言表达能力 语言表达能力强 语言表达能力较强 语言表达能力一般 语言表达能力差 逻辑分析能力 逻辑分析能力强 逻辑分析较强 逻辑分析能力一般 逻辑分析能力差 工作态度、诚实性 工作态度很好，谈吐很诚恳 工作态度较好，谈吐较诚恳 工作态度一般，谈吐不够诚恳 工作态度很好，谈吐很诚恳 工作动机 充分 尚可 想法较不明确 想法不明确 反应力 反应敏捷 反应一般 反应较迟钝 反应迟钝 自知力、自控力 能正确认识和评价自己，并经常自我反省 比较能正确认识自己 不太能理性地面对挫折 不能冷静与理性地面对挫折 总分： 评语： 表5-36　应聘人员测评表 姓名 性别 年龄 应聘职 所属部门 评价项目 A面试员测试评分 B面试员测试评分 C面试员测试评分 D面试员测试评分 综合评分 工作经历 岗位技能 专业知识 非智力因素 总体评估 建议录用 建议复试 建议不录用 建议转合全适岗位面试 附：建议说明。 表5-37　面试计划的工作底稿 必备条件/次要条件 重 要 层 面 问 题 技能与知识 所表现的能力 工作环境 目标/价值观 表5-38　测评组合举例 测 评 对 象 适用测评方法 专有测评要素 高级管理人员 非结构化面试法、演讲法 工作态度和工作动机、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技能、价值观念和责任感 中级管理人员 面试法、笔试、公文处理法、无领导小组讨论法案例分析法、演讲法 逻辑的严密性、工作态度和工作动机、人际交往能力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、价值观念、群体观念、责任感和判断推理能力 营销人员 结构面试法、笔试、无领导小组讨论法、案例分析法、角色扮演法、演讲法 语言表达能力、反应能力、思维的敏捷性、逻辑的严密性、想象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能力、控制能力与情绪稳定性、兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、价值观念、群体观念、责任感和判断推理能力 技术人员 结构面试法、笔试、案例分析法、角色扮演法 逻辑的严密性、工作态度和工作动机、控制能力与情绪稳定性、专业知识技能、价值观念、责任感和判断推理能力 专业人员 结构面试法、笔试、角色扮演法 语言表达能力、逻辑的严密性、工作态度和工作动机、人际交往能力、兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、价值观念、群体观念、责任感和判断推理能力 工勤人员 结构面试法、笔试、角色扮演法 工作态度和工作动机、专业知识技能和责任感 表5-39　招聘渠道选择表 招 聘 渠 道 招 聘 对 象 优/缺点 人才交流中心 管理人员、专业人员、普通员工 优点：费用较低；缺点：信息覆盖面较窄 传统媒体 管理人员、专业人员 优点：信息覆盖面宽、招聘成功率高且同时具有企业广告宣传的作用；缺点：费用高 校园招聘 专业人员、普通员工 优点：受众针对性强，费用低；缺点：不针对有经验性要求的职位 网上招聘 管理人员、专业人员 优点：费用较低，信息发布时间长，有利于跨区域人才的招聘；缺点：新兴招聘渠道，受众使用率不稳定 员工推荐 管理人员、专业人员、普通员工 优点：增强员工参与管理的意识；缺点：容易造成近亲繁殖 人才猎取 高级管理人员 优点：针对性强，对高素质人才招聘成功率高；缺点：绝对费用高，信息覆盖面窄 表5-40　综合分析法 上年度招聘成本分析法 年度招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘成本 本年度招聘费用计划 上年度人均招聘成本 计划招聘人数 本年度计划招聘费用 表5-41　渠道分析法 职 位 类 别 招聘渠道类别 招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘 渠道成本 本职位最佳招聘渠道（打√） 表5-42　本年度招聘费用计划 计划招聘职位类别 本职位最佳招聘渠道的人均招聘成本 计划招聘人数 渠道费用 本年度计划招聘费用 表5-43　应聘登记表 应 聘 职 位 薪金要求 个人资料 姓名 性别 出生年月 身高 体重 婚姻状况 民族 健康状况 最高学历 户口所在地 联系电话 现在住址 邮政编码 身份证号码 直系亲属 姓名 关系 工作单位 职务 工作经历 机构名称 在职期间 薪金 离职原因 证明人及电话 学历 中学 毕业时间 学校名称 所得奖励 大学 攻读时间 学校名称 专业全称 系 学位 语种 听说能力 读写能力 何种考试证明 外语水平 良好 一般 略差 良好 一般 略差 其他知识技能培训经历 曾获奖励 自我评估 优点： 不足：　 兴趣、爱好：　 工作目标：　 刑事记录（有、无）：　 其他 面谈评核 兹同意受聘以后，若发现以上资料有虚构或捏造事实情由，本人接受即时解雇而无任何赔偿的处理。 申请人签名： 表5-44　初审面谈表 姓名： 应聘职位： 面谈日期： 　1．仪表（是否品貌端正、身体健康、精力充沛、衣履整洁） 　A．印象极佳，令人欣赏 　B．印象尚佳，仪表尚可 　C．印象平平，仪表中等 　D．印象不佳 　2．言谈举止（口齿是否清晰、言谈内容是否充实、举止是否大方） 　A．善于表达，平易近人 　B．表现中等，尚称合宜 　C．略不合宜，尚待训练　 　D．言词含混，态度紧张 　３．机敏反应（对问题的了解怎样，是否能掌握重点并迅速回答） 　Ａ．反应敏捷，应答中肯 　Ｂ．稍事考虑，即能回答 　Ｃ．需加解释，方能回答 　Ｄ．领悟力差，反应迟钝 　４．一般知识（对一般事物的观察、分析、判断及常识如何） 　Ａ．极为丰富，能道其说 　Ｂ．较一般常人懂得多 　Ｃ．对一般常识尚有认知 　Ｄ．一般常识缺乏 　５．学历（学历及专业训练，与所应聘的职位是否符合） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．虽不符合但无妨碍 　Ｄ．不大符合 　６．经历（工作及社会经验对与应聘的工作是否符合） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．虽不符合但无妨碍 　Ｄ．不大符合 　７．个性（易与人相处吗，能与朋友们维持真诚的友谊吗） 　Ａ．个性爽朗，很有人缘 　Ｂ．喜爱交友，易于接近 　Ｃ．较为内向，择友较苛刻 　Ｄ．不大喜欢结交朋友 　８．个人理念（个人理念是否符合本公司的经营理念） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．略加训练，方可符合 　Ｄ．不大符合 　９．专业技能（是否具备符合工作所需的技能？如电脑、外语、会计……） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．略加训练，方可符合 　Ｄ．不大符合 　１０．诚意（对职业的看法、工作态度，对这份工作的需求程度如何） 　Ａ．意愿强烈 　Ｂ．意愿较强 　Ｃ．意愿一般 　Ｄ．意愿不佳 　１１．家庭状况 　经济情况：Ａ．富有　　　　　　Ｂ．小康　　　　　　Ｃ．清苦 　家庭负担：Ａ．不需要　　Ｂ．需要元／月 　婚姻状况：Ａ．已婚　　　Ｂ．未婚，预计年内结婚 　１２．将来志愿 　职业选择：Ａ．为增经验　　Ｂ．学以致用　　Ｃ．为生计 　工作兴趣：Ａ．发挥专长　　Ｂ．多方面　　　Ｃ．无计划 　继续学业：Ａ．有计划　　　Ｂ．已参加面试　　　　Ｃ．无计划 　人生规划：Ａ．有计划　　　Ｂ．随遇而安　　　　　Ｃ．无计划 　　１３．谋求状况 　　认识本公司：Ａ．有朋友在此　　　　　Ｂ．对公司有粗浅认识 　　　　　　　　Ｃ．对公司的认识不明了 　　转业理由：Ａ．充分　　　Ｂ．尚可　　　Ｃ．想法不明确 　　应聘动机：Ａ．充分　　　Ｂ．尚可　　　Ｃ．想法不明确 　　应聘对象：Ａ．应聘多家　Ｂ．仅此一家　Ｃ．碰运气 　　１４．工作经历 　　工作经验：Ａ．无经验　　　　　Ｂ．有过经验 　　薪酬待遇：Ａ．无奖金，每月薪酬元 　　　　　　　Ｂ．有奖金，每月薪酬元 　　人际关系：Ａ．良好　　Ｂ．尚可　　　Ｃ．欠佳 　　１５．训练专长 　　在职训练：Ａ．无　　　Ｂ．有过训练 　　其他训练：Ａ．无　　　Ｂ．有过训练 　　１６．录用条件 　　希望待遇：Ａ．依公司规定　　　Ｂ．元／月 　　签订合同：Ａ．接受　　　　　　Ｂ．有条件　　　　Ｃ．不接受 　　报到时间：Ａ．一周内　　　　　Ｂ．二周内　　　　Ｃ．其他 　　健康状况：Ａ．良好　　　　　　Ｂ．尚可　　　　　Ｃ．欠佳 综合评核：Ａ．优　　　　Ｂ．良　　　Ｃ．一般　　Ｄ．不符合标准 　　建议：Ａ．进入下一程序　Ｂ．介绍入其部门　　　Ｃ．入公司人才库 　　　　　Ｄ．无须需进一步考虑 　　说明： 　　 　　 评核人签名： 表5-45　新员工试用期跟踪记录表 姓名：　　　　　部门：　　　　　　职位：　　　　　　　　　入职日期： 　　（１）已提供入司培训 培训日期： 　　（２）已对新员工建立明确的要求 　　要求内容： 　　订立日期：　　　　　　　　　　　订立者：　 　（３）已指派辅导员 　　辅导员姓名：　　　　　　　　　　　　辅导员职位： 辅导员被指派日期： 　　（４）辅导员已向新员工介绍了该部门内的相关重要事项 介绍内容： 　　介绍日期： 　（５）已填写新员工试用第１个月新员工试用期考察表 　　填报日期： 　　 （６）已填写新员工试用期第２个月新员工试用期考察表 填报日期： 表5-46　新员工试用期考察表 姓名：　　　　　　　　　　　　　部门：　　　　　　　　　　　　职位： 入职日期：　　　　　　　　　　　填表日期： 考察项目 评　　估 工作主动性、积极性 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 沟通、协调能力 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 适应能力 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 工作能力 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 学习精神 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 人际关系 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 纪律性 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 礼仪 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 改进意见： 　是否继续试用：　　　　　Ａ．是　　　　B．否 　部门主管签字： 　人力资源部意见： 　签字： 　公司领导意见： 　签字： 表5-47　新员工试用期满调查表 　第1部分：选择题 　是　　否　　不知道 　（1）你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 　（2）是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 　（3）辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 　（4）你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 　（5）你是否认同公司的企业文化？ 　（6）是否给你安排过入司培训？ 　（7）你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 　（8）你是否经常得到同事的帮助？ 　（9）你对目前的处境和工作是否满意？ 　（10）你在3个月中是否学到了许多新东西？ 第2部分：问答题 　（1）你对公司的试用期新员工培养工作有何建议和要求？ 　（2）通过3个月的试用期，你的最大收获是什么？ 　（3）你如何理解公司的企业文化？ 　（4）现在的工作岗位对你有何具体要求，你需要具备什么专业技能？ 表5-48　新员工试用期满考核表 考核项目 等级标准 打分 （A） 权重 （B） 得分 （A）× （B） 优 （86分以上） 良 （86～70分） 中 （69～60分） 差 （60分以下） 主动性 工作主动性很强，无须需监督 工作主动性较强，很少需要监督 工作主动性一般，需要一定的监督 工作主动性差，必须监督 10% 勤勉 非常勤勉，可以信赖其工作 大部分时间都能诚恳做事，偶尔需要提醒 通常能坚守工作岗位，偶尔会闲聊 时常忽视其工作 10% 协调相处 能与同事很好地协调相处，大家对其评价很高 基本上能与同事协调相处，大家对其评价较高 与同事相处一般，平时与大家沟通较少 协调相容性较差，缺乏团队精神 10% 知识运用能力　 对指派的工作有极佳的知识，极少需要指引　　　 有相当好的知识运用能力，偶尔需要指导 知识运用能力不足，对工作要求了解不够 知识明显不足，对其工作要求所知极少 10% 适应能力 适应能力很强，弹性大，轻松胜任新工作 吸收快，学习新工作轻松，基本适应工作节奏 适应能力一般，仍需要进一步了解学习 适应能力较差，转换工作及了解新任务有困难 10% 工作进取心 工作进取心很强，虚心学习，能很快进入工作状态 工作进取心较强，有问题能请教，基本能进入工作状态 工作进取心一般，虚心学习不够，进入工作状态较慢 工作进取心较差，很少向人请教 10% 劳动纪 律性 出勤记录极佳，始终能很快进入工作状态 很少请假、迟到、早退，基本能坚守岗位 偶尔请假，有迟到、早退现象，但能事先报告 出勤不规律，很少事先请假 10% 工作绩效 绩效相当突出，超出工作目标25%以上 绩效突出，超出工作目标10% 绩效一般，能完成基本任务 绩效极差，未完成任务 10% 改进意见： 总分 是否符合正式录用条件： 表5-49 年度招聘工作总结表 表号： 类别： 填表日期： 项 目 检 讨 （1）招聘计划完成情况与原因 （2）招聘工作实际成效（依据年度新进员工统计表中新老员工的比较排名情况） （3）用人部门对招聘工作的满意度 （4）企业形象在招聘时的吸引力 （5）人员需求与招聘时间配合情况 （6）招聘速度评估 （7）招聘渠道成效评估 （8）测评方法与测评工具评估 （9）面试心得 （10）新员工流失率及原因 （11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法 （12）招聘改进事项 核准： 审核： 编制人： 表5-50 企业培训体系列表 培训的权责划分 人力资源部权责 各部门权责 培训的类别 企业分层培训 高层管理人员培训 中层管理人员培训 基层管理人员培训 新员工入职培训 企业分职能培训 管理职能培训 营销职能培训 生产职能培训 技术研发职能培训 人事职能培训 财务职能培训 工勤职能培训 培训的形式 不脱产培训 脱产培训 员工自我开发 培训的流程 入职培训的流程 在职培训的流程 培训计划 培训实施 培训评估与检讨 OJT的流程 培训的管理制度 培训课堂纪律制度 培训课时费补助制度 培训奖罚制度 表5-51 入职培训预定表 日期 时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 9:30 10:30 11:30 12:30 13:00 14:00 15:00 16:00 备注： 表5-52 年度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计人数 预计班次 预计训练月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表5-53 年季度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计人数 预计班次 预计训练月份 月份 月份 月份 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表5-54 培训课程计划表 日期 课程 时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 9:30 10:30 11:30 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 核准： 审核： 编制人： 表5-55 在职培训费用申请表 培训项目 课程编号 课程名称 举办日期 训练时数 参加人数 训练费用 费用明细 预算金额 讲师费 单位 姓名 讲授科目 时数 元／小时 小计（元） 教材费 单位 姓名 教材名称 字数 （千字） 元／千字 小计（元） 其他费用 费用名称 小计（元） 预算费用总计（元） 核准： 审核： 编制人： 表5-56 培训人员考勤表 培训项目 培训主办部 部门 受训人姓名 培 训 日 期 日／月 日／月 日／月 日／月 日／月 日／月 注：记录符号为出席——Ａ 迟到——Ｂ 病假——Ｃ 事假——Ｄ 旷课——Ｄ。 核准： 审核： 编制人： 表5-57 在职培训考试成绩单 课程名称 考试日期 姓名 分数 核准： 审核： 编制人： 表5-58 讲师授课评估调查表 培训项目： 培训日期： 评估标准 授课条理清晰，逻辑严密，论证严谨，论据可靠，语言准确、生动，讲解浅显易懂，课堂气氛活跃，师生沟通良好，教学秩序井然，精神饱满，和蔼可亲 授课条理清晰，逻辑严密，举例典型，语言准确、简练，讲解清楚易懂，课堂气氛活跃进，师生沟通较好，纪律严明，精神饱满 授课条理基本清晰，能够举例论事，语言表达能力一般，课堂气氛一般，能注意与学员沟通，课堂纪律较好，精神面貌一般 授课条理不清，照本宣读，表达不清，课堂气氛沉闷，纪律松散，精神面貌一般 代号 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 课堂名称 讲师 评估代号 注：1.本表由学员依据讲师授课情况，参照表中所列内容做相应评估。 ２.请课后认真填写，不要遗漏、遗忘。 核准： 审核： 编制人： 表5-59 课程评价调查表 课程名称： 讲授时期： 讲授地点： 课程部分 分数（请在相应的分数下打“√”） 很好 极差 10 ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ (１) 训练教材讲义 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (２) 课程规划与进行方式 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (３) 课程内容的充实性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (４) 课程实务应用性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (５) 练习活动 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 整体部分 (１) 本课对您的工作及成长的帮助程度 □ 极有帮助 □ 有帮助 □ 普通 □ 没帮助 □ 极无帮助 最有帮助的部分是： (２) 课程整体满意度：□ 很好 □ 好 □ 普通 □ 不好 □ 极差 建议事项 本课程需改进的地方是： 教材讲义部分： 课程规划部分： 讲师教学部分： 培训组织与场地： 其他： 注:本表适用于新开发课程试讲。 填表人： 填表日期： 表5-60 在职培训结报表 部门： 年 月 日 培训项目 课程编号 课程名称 举办日期 训练时数 参加人数 计划 实际 计划 实际 计划 实际 费用明细 预算金额 实际金额 异常说明 合计（元） 培训调查小结 学员意见 讲师意见 核准： 审核： 编制人： 表5-61 在职培训资历表 部门：姓名：代号： 项次 培训时职位 培训课程名称 课程编号 培训日期 时数 累计时数 成绩 评述记录 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) 核准： 审核： 编制人： 表5-62 _______年_______季度培训实施统计表 表号： 类别： 填表日期： 部门 项目 培训课程计划达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 受训人次达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 人均训练课时达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 培训费用计划达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表5-63 _______年_______度培训实施统计表 部门 项目 培训课程计划达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 受训人次达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 人均训练课时达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 培训费用计划达成率（％） 管理 营销 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表5-64 个人外派培训申请表 姓名： 职位： 部门： 申请日期： 申请外派受训机构： 申请外派受训课程： 培训日期： 课程名称： (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) 培训费用： 费用名称 金额（元） 费用总计（元） 核准： 审核： 编制人： 表5-65 职位的出现与知识技能对照表 表号： 类别： 填表日期： 知识技 能１ 知识技 能2 知识技 能3 知识技 能4 知识技 能5 知识技 能6 知识技 能7 知识技 能8 知识技 能9 知识技 能10 知识技 能11 职责１ 职责2 职责3 职责4 职责5 职责6 注：1.对于掌握的知识大致是按照由基础到高级的次序排列的。 2.在填制掌握程度一栏时用符号表示： ★ 必须掌握的基本知识。 ☆ 需要掌握的高级知识与技能（员工工作能力进一步提高时适用）。 核准： 审核： 编制人： 表5-66 职位的知识技能要求汇总表 表号： 类别： 填表日期： 知识技能 掌握程度 细化后的小项 知识技能１ ★ 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能2 ★ 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能3 ☆ 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能4 ☆ 小项1 小项2 小项3 …… 表5-67 职位ＯＪＴ评估表 知识技能 细化后的小项 现况水平 需要培训部分 知识技能１ 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能2 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能3 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能4 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能5 小项1 小项2 小项3 …… 知识技能6 小项1 小项2 小项3 …… 填制说明： 表5-68 ＯＪＴ计划表 部门： 姓名： 职称： 日期： ＯＪＴ项目 指导要点 ＯＪＴ达到目标 指导时间段 实施内容及方法 指导者的准备工作 被指导者的准备工作 所需的资料或支持 指导者 主管批示： 表5-69 ＯＪＴ实施记录表 部门： 姓名： 职称： 日期： 指导项目 指导要点 指导时间 被指导者各知识点的掌握 需要改善的问题 问题出现的原因 计划改善方法 被指导者签名 指导者签名 注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写： Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力改善 Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握 1．“指导项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“实施内容及方法”一栏的流程，每一个流程为一个指导项目。 2．“指点要点”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中的“指导要点”一栏中有关本指导项目的知识要点。 3．“指导时间”一栏，填写该指导项目进行的具体时间。 4．“被指导者各知识点的掌握”一栏，根据表下的“说明”，评估被指导者知识的掌握情况后填写。 表5-70 ＯＪＴ评估表 部门： 姓名： 职称： 日期： OJT项目 OJT达到目标 打分 打分说明 改进意见 指导者总结性评估： 主管批示： 人力资源部批示： 注：表格填写方法 １．“ＯＪＴ项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ项目”一栏内容。 ２．“ＯＪＴ达到目标”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ达到目标”一栏内容。 ３．“打分”一栏，由指导者根据被指导者的实际表现与目标的差距打分。 ４．“打分说明”一栏，由指导者细述打分依据。 ５．“改进意见”一栏，由指导者填写对指导者今后相关工作的建议。 表5-71 OJT的目的与处理方法 OJT的目的 ＯＪＴ处理方法 员工入职培训，通过ＯＪＴ使新员工在试用期内能掌握本职工作所需的知识与技能 (１) 新员工试用期内达到ＯＪＴ目标，则作为转正的重要依据之一 (２) 新员工试用期内未达到ＯＪＴ目标，则作为延期转正或淘汰的重要依据之一 员工在职培训，提高老员工的知识技能 员工ＯＪＴ结束后ＯＪＴ评估表由人力资源部存档 对ＯＪＴ评估结果较差的员工由人力资源部会同主管部门共同商讨处理方法： (１) 如果是指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法如下：①改换指导者，重新进行ＯＪＴ；②与指导者沟通，重新进行ＯＪＴ (２) 如果是被指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法为：①被指导者不适合该项工作，由人力资源部门进行工作轮换；②不是因为被指导者能力问题而是由于工作安排冲突等其他原因而未达到目标，重新进行OJT 表5-72 销售代表入职ＯＪＴ计划表 部门： 姓名： 职称： 日期： ＯＪＴ项目 助销管理 二级分销管理 说服性销售技巧 如何处理反对意见 ＯＪＴ达成目标 掌握助销管理的方法 熟练运用二级分销网络，提高运载量，增加覆盖商数目 熟练运用说服性销售技巧 熟练处理反对意见 指导时间段 实施内容及方法 安排资深人员教导并实地示范，新员工实地演练，演练次数５次以上 和资深人员一起拜访分销商，次数不低于３次 资深人员在工人中示范说服性销售技巧，新员工实地演练，演练次数不低于１０次 资深人员在工作中示范如何处理反对意见，新员工实地演练，演练次数不得少于１０次 指导者的准备工作 重温关于助销的内容 寻找合适的二级分销商 重温说服性销售技巧 重温如何处理反对意见 被指导者的准备工作 复习课堂上学习的产品知识及货架管理知识 —— 复习课堂上学习的沟通技巧 复习课堂上学习的说服性销售技巧 所需的资料或支持 销售手册，复印该部分资料 复印关于二级分销商网络的资料 销售手册 销售手册 指导者 主管批示： 表5-73 入职ＯＪＴ实施记录表 部门： 姓名： 职称： 日期： 指导项目 指导时间 被指导者各知 识点的掌握 需要改善的问题 问题出现的原因 计划改善方法 被指导者签名 指导者签名 注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写： Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力加以改善 Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握。 表5-74 销售代表入职ＯＪＴ评估表 部门： 姓名： 职称： 日期： ＯＪＴ项目 助销管理 二级分销管理 说服性销售技巧 如何处理反对意见 ＯＪＴ项目 掌握助销管理的方法 熟练运用二级分销网络，提高运载量，增加覆盖商数目 熟练运用说服性销售技巧 熟练处理反对意见 打分 打分说明 改进意见 指导者总结性评估 主管批示 人力资源部批示 表5-75 费用标准 项目 内容 费用标准 1 公司现有教材 １０元／千字 2 外文翻译 １５元／千字 3 个人著作 ２０元／千字 4 上班时间讲师小时费 每小时１０元 5 下班时间讲师小时费 每小时２０元 注：1.举办各种培训，均应以不影响工作为原则。 2.人力资源部进行年度考绩，晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩和资历等。 表5-76 纵向晋升渠道示例 等级 职称 职等 职级 管理 行政 销售 技术 工勤 十 10/6～10/10 总经理 特别助理 10/1～10/5 副总经理/ 总经理助理 九 9/6～9/10 协理 9/1～9/5 处长 八 8/1～8/10 经理 高级专员 七 7/1～7/10 副经理 六 6/6～6/10 课长 一级专员 高级销售专员 高级工程师 6/1～6/5 副课长 五 5/6～5/10 主任 专员 销售专员 工程师 5/1～5/5 副主任 资深销售员 资深技师 四 4/6～4/10 一级主办 高级销售员 高级技师 4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师 三 3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师 3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级 二 2/6～2/10 工勤Ⅳ级 2/1～2/5 工勤Ⅲ级 一 1/6～1/10 工勤Ⅱ级 1/1～1/5 工勤Ⅰ级 表5-77 晋升评审项目及其所占权重 晋升评审 项目 权重 晋升职等 过去绩效 考核成绩 新职位任职 资格达成 新职位需具备 的专业能力及知识 一等——二等 70% 15% 15% 二等——三等 60% 20% 20% 三等——四等 50% 30% 20% 四等——五等 50% 30% 20% 五等——六等 40% 30% 30% 六等——七等 40% 20% 40% 七等——八等 40% 10% 60% 八等——九等 30% —— 70% 九等——十等 30% —— 70% 表5-78 评审人资格及权限参考示例 侯选人 评审权限 评审人 部门经理 课长 主管 线长 操作员 线长 评核 主管 评核 审定 课长 评核 审定 批准 部门经理 评核 审定 批准 副厂长 评核 审定 批准 厂长 审定 批准 总经理 批准 表5-79 晋升审定程序参考示例 程序 责任人 行为 所需文件 （1）统计职位空缺情况 人力资源部门 统计，通知相关部门 职位空缺报告 （2）晋升申请 部门主管人员 向人力资源部门提出晋升申请 晋升申请表格 （3）晋升评审组织 人力资源部门 组织评审人进行评审，签署审核意见 统计过去1～2年绩效考核成绩，晋升职位的任职资格 （4）进行晋升评核 参见评审人资格与权限 进行评核测试 测试题目 （5）进行晋升资格审定 签署审核意见 晋升资格审定书 （6）晋升批准 签字、批准 晋升资格审定书 表5-80 人才储备的几个主要环节 阶 段 方 法 （1）企业人力资源需求分析 制订新年度人力资源编制计划；进行人力资源需求与供给预估 （2）岗位后备计划 建立人力资源资料库；调查员工职业生涯意愿；制订人力资源置换计划 （3）培养有发展潜质人员 设计培养手段；针对个人进行培养计划设计 表5-81 _____年度人员编制计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 核准： 审核： 编制人： 表5-82 ______年度人力需求与供给增减预估表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 实际人数（年底） 预计流失人数（升级、转换或离职） 预计内部招聘人数 外部招聘人数 核准： 审核： 编制人： 表5-83 员工生涯规划调查问卷（示例） （1）绩效考核结果评语（特别是在能力方面） 注：由企业填注。 （2） 现在的职务情况 1）工作的适应性：非常适应、适应、一般、不大适应、很不适应 2）工作量：过重、稍重、正合适、较少、太少 3）工作能力：很不够、不太够、还可以、有些富余、很富余 （3）在过去一年中，在哪些方面有所研究，对什么方面有学习兴趣 （4）在过去一年中取得了哪些证书、资格及参加过哪些讲座、学习班（在企业之外） （5）请具体列出本人今后职业生涯方面的综合计划，包括今后打算取得什么证书、资格以及参加什么讲座、学习班？请列出你的知识与经验、个性、语言能力、专长、特长与兴趣等 （6）在职务变更方面的要求与希望 1）综合本人的能力、适应性和未来发展前途等因素，今后1～2年内进行工作调动的意愿如何？请陈述选择理由 A希望能调动B能调动也行C尽量予以调动D不希望调动 2）如果打算工作调动，将选择什么领域，什么时间，什么职务，什么地域，要求调动的理由是什么？ 3）在调动之际，希望上级考虑的问题有哪些（工作地、家庭、健康状况等）(续)4）如希望轮换工作，希望轮换什么工作？轮换的方式是什么 （7）主管意见批注 图5-3 年度管理者置换计划 注：各类符号的意思。 1.姓名。 2.年龄。 3.在该职位上的工作年限。 4.晋升潜能： ★ 已在到要求。 ☆ 待提高。 △ 需培养。 5.现在绩效： ① 杰出。 ② 满意。 ③ 需改进。 例：候补人员V 32/4 △2 V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养 2——现在绩效水平满意。 表5-84 人才培养手段表 培 训 手 段 目 的 （1）衡量专业知识与技能 通过绩效考核结果获得人才培训所必须了解的有关员工专业知识与技能方面的信息 （2）制定员工个人发展计划 人力资源部门协助员工本人制订定个人发展计划，明确员工发展方向 （3）对有潜质的人员进行工作转换 使员工进行工作轮换，有利于其获得不同的工作经验 （4）对有潜质的人员进行培训 让员工获得更多专业/管理知识 （5）对员工进行个别指导/辅导 能及时了解员工的工作状况，并使员工进一步明确其发展方向 表5-85 薪酬策略制定参考表 企业发展阶段 项目 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 人力资源策略 薪酬结构 基本薪酬水平 薪酬等级 职务价值评估方法 货币激励政策 福利政策 表5-86 三种评估方法的优缺点比较 职务价值评估方法 适合企业 缺点 优点 排序法 实力较小，组织结构单一，人员较少 定性分析，主观性强 公司结构单一，人员较少，价值评估人员对每一职务及其贡献价值非常熟悉，评估成本较小，简单方便 职位归类法 实力较强，组织结构较为复杂 定性分析，主观性强，不够准确公平 该方法针对职位较多的企业，简单易行，成本低而且条理清楚 点数法 实力很强，组织结构特别复杂 定量分析，评估流程相对复杂 组织结构复杂的企业较多使用该方法，比较客观公平 表5-87 某企业价值标准与分等 职系 职位等级 价值标准 管 理 职 系 三等 （1）参与全公司经营方针的规划，负责一个部门的全面工作或担任高度专业化业务的管理人员 （2）具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历 （3）担任特大项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 二等 （1）负责一个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 （2）具有高深的专业学问及广泛的学识和经历 （3）担任大的项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 一等 （1）担任复杂并且重要的工作，参与一个部门经营方针的规划 （2）具有高深的专业学问和相应的经历 （3）担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 事 务 技 术 职 系 八等 （1）担任复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题 （2）具有高深的专业学问和相应的经历 （3）担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员 （4）具有上述同等能力者 七等 （1）担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作 （2）具有一定的专业学问和相应的经历 （3）担任科室的事务性或技术性指导工作 （4）具有上述同等能力者 六等 （1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能独立解决具有一定难度的问题 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和要当于高中毕业程度的一般基础知识 （3）在上司的直接指导下，指导或监督下级 （4）具有上述同等能力者 五等 （1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能完成具有一定难度的工作 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于高中毕业程度的一般基础知识 （3）在上司的直接指导下，指导或监督下级 四等 （1）担任本科室范围内的日常性工作，能完成具有一定难度的工作 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的一般基础 （3）在上司的直接指导下领导下级 （4）具有上述同等能力者 三等 （1）担任本科室范围内的日常性工作，对一般问题有独立判断的能力 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识 （3）在上司的直接指导下领导下级 （4）具有上述同等能力者 二等 （1）担任本科室内的日常性工作 （2）具有高中毕业程度的一般基础知识及经历 （3）接受上司的直接指导 （4）具有同等能力者 一等 （1）担任较容易的辅助性工作 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识 （3）接受上司的直接指导 技 能 职 系 八等 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业，能独立完成困难的工作 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任重大作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 七等 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 六等 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 五等 （1）从事一般的作业，具有独立操作能力 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 四等 （1）从事一般的作业，基本具备独立操作能力 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经验 （3）在上司的指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 三等 （1）从事一般的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 （3）在上司的直接指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 二等 （1）从事比较简单的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 （3）接受上司的直接指导 （4）具有同等能力者 一等 （1）从事辅助性的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识 （3）接受上司的直接指导 表5-88 职位评价评估项目及权重表 评估 要素 评估 项目 项目定义 同一要素 下的权重 在整个项 目下的权重 任职资 格40% 决策要求 在职位正常工作中需要作出的决策的层次和质量 15% 6% 最低学历 要求 指履行职位工作所需要的最低学历要求，其判断基准按国家规定的教育水平而定（与现在什么学历的人从事该工作无关） 10% 4% 工作经验 指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能；判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间 10% 4% 创造性 指胜任职位工作所必须具备的创造能力 10% 4% 知识多 样性 指胜任职位工作需要掌握和运用多学科、多专业的知识和技能的程度；重点是考察知识和技能的广博程度 10% 4% 管理技能 为达到绩效水平的要求而应具备的计划、组织、执行、控制和评价的能力与技巧 15% 6% 工作不 确定性 职位工作需要解决和处理的问题的非常化和非结构化程度 10% 4% 专业难度 指掌握、运用专业知识和技能的难度；以任职者在工作中自主决定时间的比例和自主决策的范围来衡量 10% 4% 人际关 系能力 因职位要求与员工、客户或其他人员进行人际交往的能力（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企业内部，科室之间互为客户） 5% 2% 语言表 达能力 职位工作对于与员工或客户进行沟通的语言表达能力的要求（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企业内部，科室互为客户） 5% 2% 职责 30% 负责范围 指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响范围的大小作为判断基准 30% 9% 成本控制 在履行职位工作中担负的控制成本费用的责任；其责任大小以工作疏忽或成本意识淡薄可能给企业、部门或科室、小组带来的成本、费用的增加程度为判断基准 20% 6% 人员管理 指在正常职权范围内担负的正式指导与监督的责任；其责任大小依据所监督的人员的数量和层次来衡量 20% 6% 工作协调 在职位的正常工作中， 需要与企业内外人员进行协调，以建立和保持工作关系的层次和范围 30% 9% 工作负 荷20% 体力消耗 指工作时体力支出的水平；用工作姿势、持续时间长度和用力大小来衡量 30% 6% 工作时间 特征指工作要求的特定起止时间，注意不要完全从任职者现在的事务出发加以判定 30% 6% 工作紧 张程度 指工作节奏、工作量和工作所需的注意力集中程度、工作负荷上引起的紧迫感 30% 6% 工作条 件10% 工作环境 指工作环境对任职者身体和心理健康的影响程度 50% 5% 危险性或 职业病 指职位工作本身可能给任职者带来的生理和心理上的疾病 50% 5% 表5-89 职位评价等级说明表 评估 要素 评估 项目 等级标准 任职资 格40% 决策要求 一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令 二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式 三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作 四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟订、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要 五等：政策性决定——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策 最低学 历要求 一等：初中以下（含初中毕业） 二等：高中毕业 三等：大学专科 四等：大学本科 五等：硕士以上 工作经验 一等：三个月到半年 二等：半年到一年 三等：一年到三年 四等：三年到五年 五等：五年以上 创造性 一等：工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓 三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创新与开拓能力 四等：工作性质需要时常开拓与创新 五等：工作性质本身具有创造性 知识多 样性 一等：掌握本行业所需的知识即可 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能 三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能 四等：需要经常变换专业领域，成为多面手 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的知识结构 管理技能 一等：不需具备管理技能 二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处理复杂的问题 三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的关系，解决复杂问题 四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作 五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及多个专业领域的综合问题 工作不 确定性 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理 三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解决问题和完成工作 四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循 五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主动性，基本上没有工作流程或操作规程可依 专业难度 一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管 二等：自主决策时间少于50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一 三等：自主决策时间基本相当于50%，一般技术问题或专业工作可自行解决 四等：自主决策时间超过2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主管 五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉 人际关 系能力 一等：只需要进行非常简单的人际交往 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的 三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式不是规范化的 四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门内部人员 五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务 语言表 达能力 一等：不需要该种能力 二等：只需传递简单的信息和数据 三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动 四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动 五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工作指示 职责 30% 负责范围 一等：只对自己的工作结果负责 二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责 三等：需对所在部门的工作结果负责 四等：需对两个职能部门的工作结果负责 五等：需对整个企业的工作结果负责 成本控制 一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费 二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费 三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任 四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况 五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机 人员管理 一等：无下属 二等：直接下属为基层员工，且人数在7名以下 三等：直接下属为基层员工，且人数多于7名 四等：直接下属为主管或主办者 五等：直接下属为部门经理 工作协调 一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即可 二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切关系；如有联系，也信限于一般人员，且属偶发性的 三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的 四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持密切联系，联系方式具有灵活性 五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联系，联系原因往往涉及重大问题或会影响决策 工作负 荷20% 休力消耗 一等：工作姿势随意，体力消耗很小 二等：只需做体力要求很小的活动 三等：站立、久坐时间在工作时间的50%以下，有时需要做比较重的体力活动 四等：站立、久坐时间在工作时间的50%以上，有时需要做重体力活动，或经常外出工作 五等：经常需要做重体力活动或远途出差 工作时 间特征 一等：按正常时间上下班 二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班 三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，且此类事件较少 四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，且此类事件较多 五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 工作紧 张程度 一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感 二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长 三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张 四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张 五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳 工作条 件10% 工作环境 一等：非常舒适，没有不良感觉 二等：不舒适时间占全部工作时间的16%～25%，或极不舒适的时间占全部工作时间的5%～15% 三等：不舒适时间占全部工作时间的26%～50%，或极不舒适时间占全部工作时间的16%～25% 四等：不舒适时间占全部工作时间的51%以上，或极不舒适时间占全部时间的26%～50% 五等：极不舒适时间占全部工作时间的51%以上 危险性 或职业病 一等：没有危险性，也没有可能造成职业病 二等：可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作 三等：可能造成不致损害劳动能力的重伤 四等：可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响正常的生活和工作 五等：可能造成死亡或引发死亡的职业病 表5-90 职位评价等级点数表 评估 要素 评估项目 在整个项目 下的权重 一等 二等 三等 四等 五等 等差 任职资 格40% 决策要求 6% 6 12 18 24 30 6 最低学 历要求 4% 4 8 12 16 20 4 工作经验 4% 4 8 12 16 20 4 创造性 4% 4 8 12 16 20 4 知识 多样性 4% 4 8 12 16 20 4 管理技能 6% 6 12 18 24 30 6 工作不 确定性 4% 4 8 12 16 20 4 专业难度 4% 4 8 12 16 20 4 人际关 系能力 2% 2 4 6 8 10 2 语言表 达能力 2% 2 4 6 8 10 2 职责 30% 负责范围 9% 9 19 27 36 45 9 成本控制 6% 6 12 18 24 30 6 人员管理 6% 6 12 18 24 30 6 工作协调 9% 9 19 27 36 45 9 工作负 荷20% 体力消耗 6% 6 12 18 24 30 6 工作时间特征 6% 6 12 18 24 30 6 工作紧张程度 8% 8 16 24 32 40 8 工作条 件10% 工作环境 5% 5 10 15 20 25 5 危险性或职业病 5% 5 10 15 20 25 5 总分 100% 100 200 300 400 500 表5-91 职位评价明细表 评估要素 评估 项目 点数 等级标准 任职资 格40% 决策要求 6 12 18 24 30 一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令 二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式 三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作 四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要 五等：政策性决策——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策 最低学 历要求 4 8 12 16 20 一等：初中以下（含初中毕业） 二等：高中毕业 三等：大学专科 四等：大学本科 五等：硕士以上 工作经验 4 8 12 16 20 一等：三个月到半年 二等：半年到一年 三等：一年到三年 四等：三年到五年 五等：五年以上 创 造 性 4 8 12 16 20 一等：工作完全规范化和例行化，还需要创新与开拓 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓 三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创新与开拓能力 四等：工作性质需要时常开拓与创新 五等：工作性质本身具有创造性(续)评估要素评估 项目点数等级标准 知识多 样性 4 8 12 16 20 一等：掌握本行所需的知识即可 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能 三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能 四等：工作需要经常变换专业领域，成为多面手 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构 管理 技能 6 12 18 24 30 一等：不需具备管理技能 二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处理复杂的问题 三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的关系，解决复杂问题 四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的运作 五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及多个专业领域的综合问题 工作不 确定性 4 8 12 16 20 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理 三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解决问题和完成工作 四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循 五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规范可依 专业难度 4 8 12 16 20 一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管 二等：自主决策时间少于50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一 三等：自主决策时间基本相当于50%，一般技术问题或专业工作可自行解决 四等：自主决策时间超过2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需请示上级主管 五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉 人际关 系能力 2 4 6 8 10 一等：只需要进行简单的人际交往 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的 三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不仅限于客户，交往的方式不是规范化的 四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门内部人员的关系，并处理一些比较复杂的人际交往问题 五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务 语言表 达能力 2 4 6 8 10 一等：不需要该种能力 二等：只需传递简单的信息和数据 三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动 四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动 五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工作指示 职责 30% 负责范围 9 78 27 36 45 一等：只对自己的工作结果负责 二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责 三等：需对所在部门的工作结果负责 四等：需对两个职能部门的工作结果负责 五等：需对整个企业的工作结果负责 成本控制 6 12 18 24 30 一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费 二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性的浪费 三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任 四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况 五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机 人员管理 9 18 27 36 45 一等：无下属 二等：直接下属为基层员工，且人数在7名以下 三等：直接下属为基层员工，且人数多于7名 四等：直接下属为主管或主办者 五等：直接下属为部门经理 工作协调 6 12 18 24 30 一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调 二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切关系；如有联系，也仅限于与一般人员，且属偶发性 三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的 四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持密切联系，联系方式具有灵活性 五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联系，联系原因往往涉及重大问题或会影响决策 工作负荷 体力消耗 6 12 18 24 30 一等：工作姿势随意，体力消耗很小 二等：只需做体力要求很小的活动 三等：站立、久坐时间在工作时间的50%以下，有时需要做比较重的体力活动 四等：站立、久坐时间在工作时间的50%以上，有时需要做重体力活动，或经常外出工作 五等：经常需要做重体力活动或远途出差 工作时 间特征 6 12 18 24 30 一等：按正常时间上下班 二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班 三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，且此类事件较少 四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，且此类事件较多 五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 工作紧 张程度 8 16 24 32 40 一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感 二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长 三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张 四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张 五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳 工作条 件10% 工作环境 5 10 15 20 25 一等：非常舒适，没有不良感觉 二等：不舒适时间占全部工作时间的16%～25%，或极不舒适的时间占全部工作时间的5%～15% 三等：不舒适时间占全部工作时间的26%～50%，或极不舒适时间占全部工作时间的16%～25% 四等：不舒适时间占全部工作时间的51%以上，或极不舒适时间占全部时间的26%～50% 五等：极不舒适时间占全部工作时间的51%以上 危险 性或 职业病 5 10 15 20 25 一等：没有危险性，也没有可能造成职业病 二等：可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作 三等：可能造成不致损害劳动能力的重伤 四等：可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响正常的生活和工作 五等：可能造成死亡或引发死亡的职业病 表5-92 职等职称对照表（示例） 等级 职位 职等 职级 管理 行政 销售 技术 工勤 十 10/6～10/10 总经理 特别助理 10/1～10/5 副总经理/ 总经理助理 九 9/6～9/10 协理 9/1～9/5 处长 八 8/1～8/10 经理 高级专员 七 7/1～7/10 副经理 六 6/6～6/10 课长 一级专员 高级销售专员 高级工程师 6/1～6/5 副课长 五 5/6～5/10 主任 专员 销售专员 工程师 5/1～5/5 副主任 资深销售员 资深技师 四 4/6~4/10 一级主办 高级销售员 高级技师 4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师 三 3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师 3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级 二 2/6～2/5 工勤Ⅳ级 2/1～2/5 工勤Ⅲ级 一 1/6～1/10 工勤Ⅱ级 1/1～1/5 工勤Ⅰ级 表5-93 企业背景调查表 被调查企业背景资料： 企业名称 主营行业 注册地区 经营性质 行业地位 企业发展阶段 营业额 员工总人数 员工流动情况 企业组织结构： 企业薪酬水平资料： 被调查者职位 薪酬结构 最高薪金 起薪点 本企业职责相当职位 薪酬对比分析 行业地位： 领导者： 挑战者： 追随者： 表5-94 薪酬水平分析 被调查 企业 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 企业 5 本企业 薪金（元） 1000 1200 1500 900 1000 1200 表5-95 薪酬结构分析 被调查企业 薪酬结构 企业1 企业2 企业3 企业4 企业5 表5-96 职等划分表 职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职位 总经理 副总经理 总经理助理、 部门经理 主管 A级职员 B级职员 C级职员 表5-97 薪等划分表 职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 薪等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职位 总经理 副总经理 总经理助理、 部门经理 主管 A级职员 B级职员 C级职员 表5-98 薪等级数表 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 薪级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 ……级 N级 注：对于实力较小的公司，管理成本较低，薪等下可以不分薪级。 表5-99 薪等金额设定示例 职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职位 总经理 副总经理 总经理助理、 部门经理 主管 A级职员 B级职员 C级职员 金额／元 2000 1800 1500 1200 1000 800 600 表5-100　薪级水平表（示例）(单位：元) 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 薪等 薪级 一级 600 800 1000 1200 1500 1800 2000 二级 610 815 1020 1225 1530 1840 2150 三级 620 830 1040 1250 1560 1880 2200 四级 630 845 1060 1275 1590 1920 2500 五级 640 860 1080 1300 1620 1960 2300 六级 650 875 1100 1325 1650 2000 2350 七级 660 890 1120 1350 1680 2040 2400 八级 670 905 1140 1375 1710 2080 2450 九级 680 920 1160 1400 1740 2120 2500 十级 690 935 1180 1425 1770 2160 2550 级差 10 15 20 25 30 40 50 注：一般薪等越高，薪级间的价值差距越大，所以级差越大。 表5-101　职等划分表（示例） 职系 职务等级 职系 职务等级 管理职系 三等 技能职系 八等 二等 七等 一等 六等 事务技术职系 七等 五等 六等 四等 五等 三等 四等 二等 三等 一等 二等 一等 三等 表5-102　薪等划分表示例 职系 职务等级 薪等 管理职系 管理三等 管理三等 管理二等 管理二等 管理一等 管理一等 事务技术职系 事务技术八等 事务技术八等 事务技术七等 事务技术七等 事务技术职系 事务技术六等 事务技术六等 事务技术五等 事务技术五等 事务技术四等 事务技术四等 事务技术三等 事务技术三等 事务技术二等 事务技术二等 事务技术一等 事务技术一等 技能职系 技能八等 技能八等 技能七等 技能七等 技能六等 技能六等 技能五等 技能五等 技能四等 技能四等 技能三等 技能三等 技能二等 技能二等 技能一等 技能一等 表5-103　薪等级数表 薪等 薪级 管理三等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 …… N级 管理二等 管理一等 事务技术八等 事务技术七等 事务技术六等 事务技术五等 事务技术四等 事务技术三等 事务技术二等 事务技术一等 技能八等 技能七等 技能六等 技能五等 技能四等 技能三等 技能二等 技能一等 表5-104　薪等设计 职等 点数范围 薪等 职等 点数范围 薪等 一等 0～50 一等 六等 251～300 六等 二等 51～100 二等 七等 301～350 七等 三等 101～150 三等 八等 352～400 八等 四等 151～200 四等 九等 401～450 九等 五等 201～50 五等 十等 451～500 十等 表5-105　薪等区间 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 一 ▲ ▲ ▲ ▲ 二 ▲ ▲ ▲ 三 ▲ ▲ ▲ 四 ▲ ▲ ▲ 五 ▲ ▲ ▲ 六 ▲ ▲ ▲ 七 ▲ ▲ ▲ 表5-106　薪等级数 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 薪级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 …… N级 表5-107　企业不同发展阶段的薪酬结构 企业发展阶段 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 薪酬结构 以激励个人为主，向关键个人倾斜，基本工资占绝对比重 以个人与团队激励相结合，向关键部门与关键个人倾斜，奖金占较大比重 以个人与团队激励相结合，向关键部门与关键个人倾斜，基本薪酬与奖金合理化，高福利 以成本控制为主，基本工资占绝对比重 表5-108　绩效奖金占固定薪酬的比例 绩效奖金占固定薪酬的比例 设定说明 优点 缺点 10% 给予较高的固定薪酬，绩效奖金占固定薪酬的比例小 员工收入较稳定 激励性不高 30% 固定薪酬满足基本生活水平，具有提供可观奖金的潜力 员工收入的稳定性及激励性均能兼顾 无明显缺点 50% 固定薪酬维持日常开销，但奖金可能很高 激励性很大 员工缺乏安全感 表5-109　绩效考核系数表 绩效考核档次 A B C D E 绩效考核系数 表5-110　升（降）薪级数示例 年度考核档次 A B C D E 升（降）级数 3 2 1 0 －2 表5-111　年度人力资源费用预估表 表号：　　　　　　类别：　　　　　　填表日期： 项目 去年（元） 今年预估（元） 项目 去年（元） 今年预估（元） 直接费用 本薪 间接费用 保险 加班费 各种福利 全勤奖 交通费 绩效奖金 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 小计 小计 (续) 项目 去年（元） 今年预估（元） 项目 去年（元） 今年预估（元） 去年 总费用合计（元）= 今年预估 总费用合计（元）= 人均费用（元）= 人均费用（元）= 用人费用率（占营业额比率）= 用人费用率（占营业额比率）= 人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）= 直接人工/间接人工= 直接人工/间接人工= 　　核准：　　　　　　审核：　　　　　　编制人： 表5-112　评级量表法 考核项目 着重点 评定等级 得分 工作完成情况 是否能够按计划、指示完成任务 工作质量 是否能够正确、有效地工作，并取得高质量、高水平的成果 指导监督 是否留心部下的工作情况，并热情指导，帮助部下提高其素质 理解判断力 是否正确理解指示、情况并作出正确的判断 研究计划力 是否能够致力于工作的改进，在研究基础上制定计划和方案 知识技术 是否有精深的业务知识和技术 折衷表达力 是否善于交际，口头、文章表达能力是否出色 工作积极性 是否忠诚于本职工作，热情地从事工作 协作态度 在工作中是否能够与他人合作，保持良好的人际关系 组织纪律性 是否遵守规章制度，不迟到、不早退、不无故缺勤 等级标准：A——优秀　B——良，达到要求　C——合格，基本达到要求 D——较差，略有不足　E——差，不能达到要求 得分标准：A——10分　B——8分　C——6分　D——4分　E——2分 总分： 表5-113　成绩评语法（示例） 考核项目 等级评语 评分标准 分数 工作意愿与态度 遇事推诿，不负责任 0～2 处事被动，需时加督促 3～4 尚称负责，稍加督促即可 5～6 工作意愿强，交付工作极少需要督促 7～8 工作意愿强，主动争取工作，并立即完成 9～10 工作品质 工作意识低落，作业品质常有差误 0～2 工作意识欠佳，作业品质偶有差误 3～4 工作意识尚称良好，作业品质均能符合要求 5～6 工作意识高，作业品质均能符合要求 7～8 工作意识强烈，自我要求甚高，作业品质精良 9～10 （续） 考核项目 等级评语 评分标准 分数 应变与改善 缺乏应变改善能力，只能单一完成交办事项 0～1 稍具应变改善能力，能在一定范围内作出正确判断，工作绩效仍需加强 3～4 能随机应变，工作绩效符合标准 5～6 能随机应变，大幅改善工作绩效 7～8 能随机应变，设想周全深入，超越工作目标 9～10 专业知识 缺乏本职专业知识与经验，又缺乏学习意愿 0～2 本职专业知识与经验欠佳，又未能主动积极学习 3～4 稍有本职专业知识与经验，且能主动不断精进 5～6 具有本职专业知识与经验，且能主动不断精进 7～8 本职专业知识与经验丰富，且能致力于吸收新知识，充实新概念 9～10 团队合作有效沟通 沟通无效，无法达成团队目标 0～2 不易与人有效沟通，团队目标达成率差 3～4 能与人有效沟通，达成团队工作的目标 5～6 能有效沟通并影响他人，顺利达成团队任务 7～8 善于沟通协调，且能主动与人合作，重视整体的发展 9～10 目标达成率或与上司配合性 无法自定目标或部门目标达成率差 0～2 对部门所定目标或自定目标的完成率低 3～4 对部门目标或自定目标的完成率达50% 5～6 能完成部门所定目标或自定目标的大部分 7～8 100%达成部门所定目标或自定目标 9～10 品德操守 违反公司规定，经检讨仍无法改进 0～2 略有瑕疵，但有意改善 3～4 严守本分，公私分明，以身作则 5～6 谨守职业道德，公正廉明，能影响他人，可以楷模 7～8 总分： 总评： 表5-114　行为锚定法（示例） 行为特征 评分标准 得分 尽力协助有困难的同事 6 乐于接受他人意见并愿意改善 5 愿意超时工作 4 工作表现可接受，但没有进取心 3 缺乏责任感 2 经常缺席和迟到，工作不能按期完成 1 表5-115　目标管理法（示例） 目标 期末完成程度 权数A／（%） 评分B 加权得分C＝A×B 起草考核制度 30 制定招聘制度 30 制定企业成立5周年庆典活动的方案 10 减少部门管理费用 10 主办企业文化课程培训 20 　填表说明： 　目标不超过7项为原则，各项权数代表其重要性，总和应为100%。 　评分标准说明： 　特优等——90～100分　　优等——85～89分　　甲等——80～84分 　乙等——60～79分　　丙等——0～59分 表5-116　绩效排序法 序号 姓名 序号 姓名 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 注：序号1是绩效最优的员工，序号为10的是绩效最差的员工。 表5-117　配对比较法（示例） 比较项目 比较对象 A B C D E 工作业绩 A － － － － B ＋ ＋ ＋ ＋ C ＋ － ＋ － D + — — — — E 工作态度 A － + + + B + + + － C － － － － D － － + E + － + + － 工作能力 A － － － B + + + － C + － + D + － － － E + + + + “＋”的个数 10 1 8 9 2 排序 1 5 3 2 4 表5-118　强制分布法(示例) 考核项目 评估标准 考核分数 品德言行 对现职所具备的知识与技能 领导统御及团队士气 协调沟通 任务交付信任程度 目标达成 实际成果 　各项分数总计： 　此次考核等级分配比率：优10％　良25％　中50％　较差10％　差5％ 　该员工此次考核等级：□优　□良　□中　□较差　□极差 表5-11９　某企业总经理助理的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 协助总经理工作 协调部门工作 协助战略研究 日常经营管理监督 收集员工意见 总经理临时交办的工作 总经理满意度 协调部门工作的效率 战略发展研究 对各个部门并作的监管力度 收集、了解员工情况及建议 其他临时交托工作的效率 表5-120　某公司销售部主管的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 制定管辖区域的销售策略 　制定销售目标和计划 　指导销售队伍 　销售额增长 　利润率增长 　对销售人员进行实地指导的时间 表5-121　某公司销售部市场代表的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 产品分销 　货架管理 　价格监控 　报表作业 　直接管理的分销店的分销率 　货架上货率 　公司建议零售价执行控制率 　各种报表的填报与提交完成率 表5-122　某公司行政助理的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 文字处理、编辑和校对 起草报告 电话和传真的使用 　打字速度 　文字、标点和语法的正确率 　报告起草执行情况 　电话沟通以及电话、传真的处理执行情况 表5-123　某工厂操作工的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 　按时完成任务 　保证本工序产品质量 　无人为设备损坏 　无责任性工伤事故 　工作完成率 　产品合格率 　设备损坏率 　工伤事故率 表5-124　各职位工作态度考核项目表 职级 高阶职位 中阶职位 低阶职位 考核项目 原则性 　全局观念 　廉洁自律 　事业心 　责任感 　企业文化理念 　协作性 　积极性 　行动力 　责任感 　自我管理 　成本意识 　注意力 　勤奋性 　自制力 　纪律态度 　成本意识 表5-125　不同职级的工作能力表 职级 工作能力 高层员工 中层员工 基层员工 基本性能力 专业知识 专业知识技能技巧 基本知识技能技巧 经验性能力 统率力 决断力 开发力 协调力 发掘并培养有潜能 的下属的能力 推动组织学习和开展 新技能的能力 判断力 规划力 交涉力 监督力 创新力 理解力 应用力 表达力 创新力 表5-126　所需工作能力表 专业知识 技能技巧 产品知识 说服性销售技巧 市场行销知识 工作计划拟定 相关法律知识 谈判技巧 商品生产流程 报表作业 表5-127　市场代表考核项目 专业知识 产品知识 产品行销 相关法律知识 商品生产流程 技能技巧 说服性销售技巧 工作计划拟订 谈判技巧 报表作业 经验性能力 判断力 规划力 交涉力 监督力 创新力 表5-128　考核要项的权重表 高阶经理 中阶职员 低阶员工 奖励 加薪晋升 奖励 加薪晋升 奖励 加薪晋升 工作业绩 50 50 40 40 20 20 工作态度 30 20 30 30 50 50 工作能力 — 30 — 30 — 30 注：权重可以根据不同企业的具体情况根据以上原理进行分配。 表5-129　销售部主管考核要项权重表 考核项目 权重/（%） 考核项目 权重/（%） 销售额增长 50 销售人员实地指导时间 20 利润率增长 30 注：该企业本年度的营销目标为大力促进销售额增长，所以按企业的目标侧重确定了以上权重。 表5-130　考核档次表 档次 各档次名称 1 A 极优秀 一等 …… 2 B 优秀 二等 …… 3 C 中等 三等 …… 4 D 较差 四等 …… 5 E 极差 五等 …… …… …… …… …… …… 表5-131　档次划分表 总分 档次 总分 档次 85分以上 1 50～59分 4 76～85分 2 50分以下 5 60～75分 3 表5-132　考核档次分布比例 考核实施单位的人数：50人 考核档次分布比例 A档 B档 C档 D档 E档 20% 30% 30% 10% 10% 每档人数 10人 15人 15人 5人 5人 表5-133　行政人事经理绩效考核表 　　（　　年度　　季度） 姓名：　　　所属部门：　　　　　填表日期： 核项 考核项目 等级标准 打分（A） 权重（B） 得分（A）×（B） 优（86分以上） 良（85～70分） 中（69～60分） 差（60分以下） 工 作 业 绩 计划费用的控制率 低于目标10% 低于目标5% 介于目标±10% 超过目标5%以上 10% 对固定资产的管理 资产无损失 资产损失金额少于500元 资产损失金额少于1000元 资产损失金额大于1000 5% 办公用品采购 采购节约成本10%以上 采购节约成本5%以上 采购价格合理 采购价格超过正常水平 5% 文件管理 文件在10天内传阅归档完毕 文件在15天内传阅归档完毕 文件在20天内传阅归档完毕 文件归档不及时 5% 培训计划完成率 超过计划20%以上 完成计划00%～120% 完成计划90%～100% 完成计划小于90% 10% 人员编制控制率 85%～90% 95%～90% 100%～95% 100%以上 5% 薪酬总额控制率 85%～90% 95%～90% 100%～95% 100%以上 10% (续) 核项 考核项目 等级标准 打分（A） 权重（B） 得分（A）×（B） 优（86分以上） 良（85～70分） 中（69～60分） 差（60分以下） 工作能力 知识与技能 具有丰富专业知识 具有与要求相当的专业知识 具有一般水平的专业知识 专业知识缺乏 10% 领导能力 领导统御能力高超，效率超过标准 善于领导部属，能完成既定目标 尚能领导部属，基本完成既定目标 领导能力差，难 以完成目标。 10% 协调沟通 善于沟通、合作，能出色完成任务 乐于与他人沟通，能顺利完成工作任务 能与人合作，基本完成工作任务 不乐于与他人沟通协调，工作开展困难 10% 工作态度 品德言行 遵守职业道德公正廉明，并能影响他人，是为楷模 严守本分，公私分明，以身作则 略有瑕疵，但有心改善 有失廉正，以公为私 10% 责任感 具有很强的责任心，可完全交付工作 具有较强责任心，可交付工作 尚具责任心，能如期完成任务 责任心很差，督促下仍不能完成任务 10% 此次考核档次：□A档　□B档　□C档　□D档 各项分数合计: 表5-134　绩效考核频率优缺点列表 绩效考核频率 优点 缺点 1个月 及时对日常工作提供反馈 投入过大 3个月 避免投入过大的缺点，能适时对员工工作进行反馈，有利于采取措施，提高绩效 无明显缺点 半年 与半年的目标制度相配套 不能作为日常及时反馈和评估机制 1年 与年底的各项工作配套 不能及时反馈日常表现，参考数据滞后 表5-135　面谈工作表格 面谈内容： 总评： 内容 原因 主要强项 主要弱项 差距 下阶段目标 行动方案 负责人 改进所需时间 所需支持 事业机会/职务安排/培训建议： 表5-136　考核申诉表 申诉人：　　　　部门：　　　　　职位：　　　　　被申诉人：　　填表日期：　　　 申诉要求及事实依据（可附页）： 申诉人签名： 调查结果及处理意见: 调查者签名： 日期： 　　 人力资源部意见： 签名： 日期： 　 企业领导意见（必要时签署）： 签名： 日期： 图5-4　绩效考核的作用. 表5-137　新员工试用期满考核表 考核项目 等级标准 打分（A） 权重（B） 得分（A）×（B） 优86分以上 良85～70分 中69～60分 差60分以下 主动性 工作主动性很强，无须需监督 工作主动性较强，很少需要监督 工作主动性一般，需要一定的监督 工作主动性差，必须监督 10% 勤勉 非常勤勉，完全可信赖其工作 大部分时间都能诚恳做事，偶尔需要人提醒 通常能坚守工作岗位，偶尔会闲聊 时常忽视其工作 10% 协调相处 　能与同事很好地协调相处，大家对其评价很高 基本能与同事协调相处，大家对其评价较高 与同事相处一般，平时与大家沟通较少 协调相容性较差，缺乏团队精神 10% 知识运用能力 对指派的工作具有极佳的知识，极少需要指引 有相当好的知识运用能力，熟悉业务，偶尔需要指引 知识运用能力不足，对作要求了解不够 知识明显不足，对其工作要求所知极少 15% 适应能力 适应能力很强，能灵活、轻松胜任新工作 吸收快，学习新工作轻松，基本适应工作节奏 适应能力一般，尚需要进一步了解学习 适应能力较差，转换工作及了解新任务有困难 10% 工作进取心 工作进取心很强，虚心学习，很快能上手 工作进取心较强，有问题能请教，基本能上手 工作进取心一般，虚心学习不够，上手较慢 工作进取心较差，又很少向人请教 15% 劳动纪律性 出勤记录极佳，始终准时坚守工作岗位 很少请假、迟到、早退，基本上能坚守岗位 偶尔请假、迟到、早退，但能事先报告 出勤不规律，很少事先请假 15% 工作绩效 绩效相当突出，远超工作目标25%以上 绩效突出，超过工作目标10% 绩效一般，完成基本任务 绩效较差，未完成任务 15% 改进意见： 总分： 是否符合正式录用条件： 表5-13８　绩效考核体系会出现的问题以及改进方法 绩效考核体系可能出现的问题 问题可能造成的现象 修正方式 绩效考核体系无法适应市场环境改变及企业策略调整后的变化 现有评估内容无法推动个人向企业目标努力 修正/调整各考核项目的绩效标准及权重，使其强化个人行为以符合企业目标 考核者打分流于主观 考核结果不能正确反映被考核者的真实绩效水平 若由于绩效标准本身导致不能客观打分，则应修正该标准，使其打分时能保持客观 绩效标准设定过于宽松 得分普遍偏高 改进绩效标准及相应的等级标准 等级标准设定不当 得分不呈钟形分布，而是偏左或偏右 对等级标准进行修正 第六章 能力素质模型咨询工具 第一节 胜任力模型建立的BEI工具 　　第二节 胜任力数据库 　　第三节 胜任力模型部分模板 表6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC C （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A E （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表6-2 系统思考的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A C （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A E （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表6-3 制订决策的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A E （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表6-4 建设团队的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A E （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A C （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A E （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A C （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表6-7 激励实现的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A C （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A E （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表6-8管理变革的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A C （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D N/A E （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A C （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A E （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A C （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A E （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表6-11绩效导向的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A C （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A E （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表6-12任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和具体的参数 能检查员工是否知道组织对他们的期望 可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 制定可测量的员工绩效的优良标准 根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度 进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务 告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩处制度 表6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服 提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证 通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人 预期别人怎样反应，并采取相应的措施 根据需要采取不同的风格和语言应对 用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标 运用新的宣传方式吸引听众 开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力 通过第三方或专家施加影响。结成联盟，建立相互支持的关系，构成影响别人行为的有利形势 精心策划事件来间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议等） 表6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标 不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的问题 在被问及或接到指示之前积极寻求解决办法 在事情变得被动前行动 在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动 提醒别人意识到问题所在 督促别人不坐等指示，积极开始行动 通过预测组织内外部客户和关键性市场的发展趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位 鼓励和奖励为取得长远利益作出贡献 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的行为 表6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事实、信息、公司的政策和纲领，进行理性的直接判断，并客观估计形势 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论 作选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素 认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案中的风险水平 决定具体的行动前系统比较多种信息资源，决策时考虑到方方面面 考虑多种不同的被选方案，避免个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏见 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观 客观判断对组织有长期影响的因素。考虑到所有的信息，估价风险和未来的所有相关事宜 选择最优的长期方案时应参考大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖尽可能多的视角 表6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日常工作，算准时间、高效利用资源和精力 管理短期目标，为自己及别人预测制订并执行未来短期的、逐周的计划 确保计划有清晰的目标 利用程序和系统有效地管理项目 制订与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成 将商业战略转化为可操作的目标 在计划阶段需考虑到任务间的相互依赖 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作 开发执行包括影响组织其他部门的行动计划 为可能影响组织战略的突发事件准备对策 表6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经理、同事期望的标准 定期检查个人进度，作出必要改变以确保达到期望的标准 在期限之内实现期望的目标 设立优秀绩效的标准，努力实现那些意义重大又绝非不可能实现的目标 获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂、更困难的任务 为自己或别人设定和界定出清晰、长期的成功的目标和推动业务发展的目标 识别部门或组织未来的机遇，将其转化为新的目标并付诸行动 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化 调整个人与部门的目标以适应其他组织，实现一个更为强大、更广泛的战略目标 面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现非常困难的目标 利用组织的资源实现困难的目标，获得处理重要的新业务的主动权 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险 表6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 积极参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来 建立、改善与团队内其他人的关系 与他人维持良好的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣） 建立直接联系之外的正式/非正式关系 促进本团体之外的正式的或非正式的接触和联系 建立并维持有用的联系资料库 与团队的外部人员保持联系 与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的开展 利用关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合 与别的组织内有影响力的个人建立有效联系，全面地开发组织的内外联系网络 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序的互动 与外部有经验和有专业技术的人建立联系 与其他组织共享经验与专业技术 表6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知识，使这些知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步发展 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人 与他人分享经验，并在公司的众多建议中，使自己的提议脱颖而出，能够被执行 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用 用技术/专业经验证实项目是否可行 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽 利用本专业范围外的知识来提升业务水平 利用本专业内能促进其他领域的工作或项目的专业知识提高其他部门的效率 寻找能利用专业知识促进他人项目发展的机会 在公司工作范围外寻找机会提高自己的知识水平，并通过在专业杂志上发表自己的文章来展现能力 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色 抓住机会了解其他公司的技术/进展 表6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有相关信息 积极地提供别人需要的信息，让同事跟上自己的行动速度 书面文件要准确，易于别人阅读与理解 评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/制订计划。要求公司的员工都参与到这一工作中来 确保每一个员工的参与经过深思，如果拒绝需说明理由 公开表扬对工作有贡献和有出色业绩的员工，鼓励并授权给他们，促进大家拥有良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化 了解激励不同员工的方式，有针对性地选择最有效的赞誉方式 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质 对于团队的冲突和问题，能采取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和职责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题 表6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案 能作出简单的分析判断 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源和发展趋势 分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案 对于由多个因素决定的问题能提出正确的解决方案 多维度分析问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集必要信息息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题 将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架 表6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式 在工作中能偶尔有所创新 打破腐朽：提出建设性的观点促进不断进步，而不受当前的问题的影响 能清楚地认识到企业中影响效率的环节，并能将它改善 培养创新性：承认并鼓励他人的创新；允许他人实验，尝试新事物；帮助引进新的观念、方式与程序 能激励他人，引导他人创新 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题 创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念 表6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。只有能够实现时才作出承诺 表里如一：少说多做；行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用 处事客观，没有以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评 有亲和力 在多元的环境中展示品德修养：报忧也报喜 危急时刻保持远见，反对走捷径行为 培养别人正确的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模 将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的方案，而不是指责他人 表6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任：满足客户的需要解决客户咨询的问题，有责任矫正客户服务存在的问题。迅速解决问题。要表现得有责任感 解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供相应的产品与服务 增加附加值：作出坚实的努力为客户提供附加价值，改善客户服务 以长远的眼光解决客户问题 对于客户需求要有预见性，能提前预知客户满意度和需求的变化 做客户的同伴：主动参与客户的决策过程 为了实现客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议 表6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他人的发展 提供其他与培训相关的信息，帮助他人发展 提供随时的辅导：识别组员的强项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人 创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展 在工作中有意识地帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习愿望 维护和组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境 表6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹豫，或忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随意性 面对有竞争性的方案作出抉择：及时不拖延地作出决定 在本工作领域内，能客观地分析形势，并作出初步判断 能够根据相关程序在上级指导及相关资源的支持下，对日常的、一般性的问题作出决定，并采取行动 作出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时作出选择。能衡量潜在的收益与风险 能分析较为广泛领域内的复杂情况并对决策可能产生的影响有清晰的认识 能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有一定影响力的决策，并付诸实施 作出有长期影响的决策：在复杂、状态模糊、风险很高的形势下，毫不犹豫地作出决策 需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内作出战略性决策 在必要时，作出不被轻易理解的艰难决策，并付诸实施 承担预计到的风险和一切后果责任 表6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 第二级 第三级 第四级 了解人员的角色/职责，推动和完成任务 有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情 通过对正式组织结构的认识运作事情 利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 计划行动方案和制订计划时，体现对不同文化（如种族、民族和地域等）的认识 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识 具体体现对一线业务的文化认识 策划行动方案与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜在的文化和政治压力的认识 计划行动方案和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑 表6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自我 证明对自己独特能力充满信心 坚定而有建设性地提出观点和想法 没有明确的指示也能独立工作 突破明确指挥的传统和标准 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任 承担有挑战、有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的任务 `接受困难的工作，事情出现问题时仍保持积极的心态 积极对待困难任务/形势 建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议 受到批评或被激怒时，保持包容和良好的态度 表6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 理解并遵守公司实行的法规、价值观和他人对于未来的展望。相应地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值观保持一致 遵守公司法规 确保个人工作行为与公司远景保持一致 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标 开展能强化公司核心价值观的活动 在组织的核心价值的范围内发展团队目标 设立团队与个人目标时，确保它们与公司的远景目标和使命一致 创新：依据公司远景和价值观改变现有行为 实现远景：参与公司的运作和明确未来的展望目标以创建一个令人瞩目的未来 依据公司远景制定出部门的远景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行动计划 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用 表6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足，对下属的指导、建议较少 对下属的需求了解不够，很少为下属的发展提供指导 能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地指导 当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题 了解下属的发展需求，并为其选择合适的培训课程 对下属的工作及时地提供正确的反馈与指导 对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，制订相应的发展计划 为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源 为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导师，真正以发展下属为己任 表6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，系统明确地分配常规工作。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。制定普通标准并根据这些标准进行一致性比较 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率地面对他人的绩效问题。及时提出问题 行为表现 给出非常具体的指导方向 清楚地解释支持目标的原理/理论 提出要求时提供清晰的目标和参数 检查员工是否知道组织对他们的期望 行为表现 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配 分配工作时，给予充分的自主性 行为表现 制定可测量的员工绩效的优良标准 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务 行为表现 留住对质量负责的员工 告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题，保证制订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩处制度 表6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 表现出坚持性：在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成 积极面对当前机遇与挑战：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的问题 激发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动 推动长期行为：预见到一年或更长时间后的情况，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干 行为表现 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃 表现出高度的毅力，确保按要求实现目标 受阻时要克服阻碍 行为表现 在事情变得被动前行动 在被问及或收到指示之前积极寻求解决办法 迅速采取行动解决当前问题 行为表现 通过运用鼓励、支持等有效形式建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 促使别人不坐等指示，积极开始行动 行为表现 通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为 名 称 定 义 设 计 来 源 设计的方法和过程 核心能力 在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念 企业价值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验 通用知识能力 从事各项工作都需要的基本素质 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计 领导能力 管理团队所需要的能力 最佳实践 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验 专业能力 提供产品和服务时所需的知识和技巧 业务能力 工作标准 部门职责 业务流程 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计 图6-1 能力素质库 表6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指标 层级 行 为 表 现 工作态度 通用 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 开拓创新 通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 诚实自律 通用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 逻辑分析 一级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 四级 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响 工作实施 一级 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 三级 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 四级 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 沟通 一级 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结 二级 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅 四级 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 适应力 一级 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍 二级 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 三级 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 四级 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 人员发展 一级 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施 二级 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会人员发展 三级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质 四级 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 团队合作 一级 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会 二级 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享 三级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 四级 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导向 （包括外部 与内部 客户） 一级 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 二级 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 三级 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 四级 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中 表6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指标 层级 行 为 表 现 信息收集 及分析 能力 一级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 四级 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 企业规 划与 分析 一级 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示 二级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持 三级 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 四级 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 拓能力 一级 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作 二级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标 三级 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 四级 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 市场分 析能力 一级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 二级 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 三级 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策略 四级 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议 业务关 系建立 与维护 一级 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提供便利 三级 （1）对行业的发展趋势以及市场供需变化方向能有较敏锐的把握，能依据公司整体的业务发展策略，判断和建立潜在的业务关系 （2）通过有效的供应商/客户管理方法，能与业务合作伙伴建立深层次的沟通和业务合作关系，深入了解客户需求，提供客户化业务方案，包括产品内容的设计等，或向供应商提出产品/服务改进建议，使其购入的产品/服务更符合企业实际需要 （3）能对一些关系较复杂、对业务有影响的突发状况进行分析，提出可行的解决意见 （4）能运用各种先进的信息技术增加与客户或供应商交流的渠道和频率 （5）在政府、银行等方面建立企业良好的声誉，并加强与各方面的联系，使企业能够在与政府、银行等特殊对象的业务交往中处于相当有利的地位 四级 （1）能制订对优秀业务伙伴进行选择和评估的一整套标准与方法，设计整体供应商/客户管理战略，以指导战略性采购/销售业务关系的建立与维护 （2）能够就一些关系复杂、严重影响业务的突发状况提供紧急的解决方案，并能协调公司内部相关业务部门共同解决问题 （3）对行业内新技术手段的应用状况保持紧密的关注，能对业务部门如何运用科技进行商务活动提供战略性的意见和指导 （4）通过与政府、银行等保持持久性的、战略性的良好关系，能够使企业在对方的相关政策及业务处理优先级别等方面获得特殊的优惠 招标合 同进程 管理 一级 （1）了解与合同管理有关的法律法规，及有关合同准备、谈判和执行的基本知识和技巧 （2）对公司业务与产品的特点及优势有清晰的认识，并能参与制作与合同管理相关的文本及其他书面资料 （3）对参加的销售、采购的业务计划有整体性的了解，并能积极配合采购、销售管理 （4）对合同执行过程中可能出现的困难与进程延误具有一定的思想准备，了解可能需要协调和沟通的部门和环节 （5）了解招投标的有关程序，并能够协调招投标过程中各部门 二级 （1）能有力地阐述公司业务与产品的特点及优势，并能提供充分的信息与材料，支持主要谈判人员的工作 （2）掌握并运用与合同管理有关的法律法规，能够参与合同准备、谈判以及合同执行的全过程，有效保障公司利益，并能够起草合同 （3）具有一定的销售、采购业务管理经验，能协助业务负责人对合同执行过程中的事务进行处理 （4）在合同执行过程中，对于对生产影响较小的突发状况，能够独立协调相关部门，尽量减小影响 （5）熟悉招投标的有关程序，能够协助进行招投标活动，并撰写标书 三级 （1)具有丰富的产品定价知识，对市场供需、产品价格以及品质等主要业务因素具有敏锐的判断力 （2）熟悉主要的业务谈判方法，能独立担当常规谈判任务的主要责任，以保障公司的利益 （3）在合同执行过程中，能根据业务要求整体协调公司内部相关部门，如材料设备部与项目部、销售与财务等的合作关系 （4）在整个合同进程中，协调好各种冲突或延迟的情况，确保业务的顺利进行 （5）能够领导并主持大型的项目招标活动，并充分激发投标者的热情以促成对企业最优化的交易 四级 （1）拥有丰富的谈判经验，能够指导他人对谈判进行充分的准备，并能提示在谈判时可能遇到的难点以及可以采用的解决方法 （2）拥有高超的谈判技巧，能够在保障公司利益的前提下，准确地把握对方心理，善于运用价格及其他手段获取商业机会 （3）能在签订业务合同的过程中，对交易双方可能发生的权力义务纠纷问题，制定有效的预防和准备措施，控制合同风险 （4）具有丰富的业务管理经验，能为合同执行过程中出现的某些特殊困难或影响相当大的突发状况提供解决方案；从战略角度制定招标制度的各项主要内容，如：招标项目的金额范围和投标商的选择标准等 质量问 题处理 能力 一级 （1）了解有关国际标准、国家标准、行业标准及ISO系列质量认证体系 （2）了解质量标准和操作规程，会使用质量检验工具 （3）获取质量体系内审所需资料，并在必要时能采用有效的观察、询问等方式，获得真实、有效的审查证据 （4）对于客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷，能找出产生质量问题的大致原因 （5）将各种质量问题及其产生的原因和其他相关信息进行分类统计 二级 （1）熟悉有关国际标准、国家标准、行业标准及ISO系列质量认证体系 （2）掌握质量标准和操作规程，能对原材料、备品备件、交付产品进行各项检验，出具质量检验报告 （3）通过实地观察等调查手段，进行质量体系内审工作，并能够根据获得的内审证据，编制质量体系内审报告 （4）对客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷进行鉴定，能判断出现质量问题的原因，认定质量问题责任方 （5）能够对各类质量管理统计报表进行分析，揭示一些质量管理方面潜在的问题和趋势 三级 （1）掌握有关国际标准、国家标准、行业标准及ISO系列质量认证体系，能够编写质量手册和操作检验规程 （2）在制定内审计划时能够抓住薄弱环节，推动质量体系的全面执行 （3）根据质量体系内审报告，总结质量体系执行的不足之处，提出用于加强执行力度的相应措施，如培训建议或质量体系宣传会等 （4）对于客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷进行鉴定，能及时提出合理有效的解决纠纷的方案或纠正措施 （5）分析各类质量管理统计报表，能解释施工质量趋势和其他一些质量方面的现象，并对相关制度提出改进建议 四级 （1）熟悉国际质量管理的发展趋势，制订全面的质量管理方针、质量目标和质量管理计划 （2）精通有关国际标准、国家标准、行业标准及ISO系列质量认证体系，能指导他人进行质量体系审核，并能提示审核时应关注的关键审查点 （3)根据质量体系内审报告，总结产生项目质量体系执行偏差的根本原因，从技术和管理两个方面提出公司质量管理的改进建议 （4）通过对质量问题和质量纠纷的回顾，总结大部分质量问题产生的本质原因，制定和更新预防措施 路桥/建 筑技术 能力 一级 （1）了解路桥/建筑行业及其相关行业的知识 （2）收集国际、国内先进的路桥/建筑的施工技术、新工具、新材料等相关资料信息，并能对技术项目开发提出建议 （3）运用专业知识辅助新设备、新工具及新技术的运用 （4）能通过工艺检查发现工艺执行中的问题，研究问题产生的原因，并提供解决方案的初步建议 （5）能够在路桥/建筑施工现场进行基本的技术指导 二级 （1）较全面的理解路桥/建筑施工及相关领域的知识，深入研究部分路桥/建筑施工领域，如：给排水工程、测量和试验等 （2）能根据收集的技术情报及信息，协助进行技术专题研究及项目可行性研究，并能草拟新技术实施、技术开发项目和技术设计的可行性分析报告 （3）能根据项目需求，提出较实用的技术实施方案，包括材料选择、施工方法和施工设备等 （4）能够解决施工中的一般性技术问题 （5）能通过工艺检查发现工艺执行中的问题，为提高施工质量提出建设性的建议 三级 （1）深入理解路桥/建筑施工领域及其相关领域的知识，精通部分领域的技术环节 （2）能指导新技术实施和技术开发项目，以及设计方案的可行性分析报告的撰写，并对立项决策提供合理的建议 （3）能够制定技术实施推广的总体方案且方案思路严谨、逻辑性强 （4）能够在指导施工设备、施工方法及施工材料选型等活动的基础上，提出全面的施工技术方案 （5）能监控工艺执行情况，提供技术支持，并能提出有效降低工艺成本、提高施工质量的技术革新方案 （6）有能力解决施工中的多数重大技术难题 四级 （1）精通路桥/建筑施工领域及相关领域的知识，并对于这些领域内的技术运用、技术改良及路桥/建筑设计方面具有先进、独到的见解 （2）能提出对企业具有可观的经济效益的新技术实施方案和技术开发项目，并同时提供实施和开发的技术支持，还可以为技术设计提出权威的评估意见 （3）能够凭借专业技术知识和实践经验对技术实施过程中遇到的关键技术问题进行攻关或提出切实可行的解决方案 （4）能制定符合公司总体战略目标的新技术开发和工艺技术改进的中、长期规划，并能根据公司的战略目标的调整及时调整技术实施应用及开发的规划 项目管 理能力 一级 （1）能够按照项目总体要求，就被分配的工作任务制订合理的工作计划，自我控制工作进度，按期完成工作任务 （2）能够服从项目组的统一指挥，主动向项目管理人员报告任务的进展情况，及时反映遇到的问题 （3）能够自我监控工作质量，尽力按要求完成项目中的任务 二级 （1）具备一定的组织和管理能力，具体组织并实施子项目的开发工作，就工作进度安排和工程的具体要求等制订详细的工作计划 （2）做好项目小组内的沟通和协调工作，定期检查工作进展和工作质量，及时收集并解决工作中遇到的问题，保证项目正常运作 （3）能够定期向项目的总管报告工作进展情况，及时反映组内不能解决的问题 三级 （1）具备良好的组织管理能力，具体组织并实施项目的整体开发工作，按照项目要求，制订合理的项目实施计划（包括分配项目开发所需的人力、物力资源，制订项目预算，安排进度等）并组织实施 （2）具备较高的协调能力，能够做好项目组内、外的沟通工作，保证项目整体的正常运作 （3）能够制定有效措施保证项目质量和项目实施进度，如在项目的主要时点审查工作进展是否达到要求，及时纠正工作中的偏差 （4）具备敏锐的洞察力，能及时发现项目中存在的问题并制定应对措施 （5）能够制订项目验收方案和计划，组织对项目的验收 四级 （1）具备丰富的项目管理经验，能确定项目的整体目标和要求 （2）能组织进行项目可行性的论证和评审，并对项目的各种实施方案进行评估，挑选最优方案 （3）能对项目进行合理的估算，包括项目预算、工作量、所需人力/物力资源、时间及可能存在的风险等，并在此基础上监控项目计划的制订及实施 （4）能合理调配项目资源，尽可能地降低项目成本，控制项目的风险 （5）能通过对项目各实施阶段的评估，及时发现并解决问题，严格监控项目的质量 投资分 析能力 一级 （1）了解投资、金融、财务方面的知识，知晓公司法、税法等相关法律法规的基本内容 （2）通过建立并发展与业内同行的关系，及时获取项目投资信息，洞察投资市场变化，并分析投资市场的相关信息作出合理判断 （3）根据掌握的资料，对市场与技术发展趋势作出合理的分析，为确定投资方向提供合理的建议 （4）从市场、技术、经济等不同角度对一些投资项目进行投资可行性分析，提出投资可行性分析报告的初步框架，为投资决策提供依据 二级 （1）熟悉投资、金融、财务方面的知识，通晓公司法、税法等相关法律法规的核心内容 （2）能够根据对市场与技术发展趋势的合理分析，拟定初步的投资方向 （3）能对各项投资项目从市场、技术、经济等不同角度进行投资的可行性分析，撰写投资可行性分析报告的初稿 （4）为新项目决策撰写投资分析报告 （5）跟踪投资项目及子公司实施情况，并撰写评估报告 三级 （1）掌握投资、金融、财务、企业管理方面的知识和行业市场动态，能应用公司法、税法等相关法律法规规避投资风险 （2）能组织投资项目的可行性分析以及可行性报告的拟定、上报审批工作 （3）能根据投资的可行性分析制订合理的投资项目实施计划 （4）通过逐步处理公司的非核心资产，确保企业资产的保值、增值 （5）全面评估投资项目的实施效果并提出管理建议 四级 （1）通过投资分析对提高投资回报率提出建设性建议和意见 （2）分析并制定各项投资管理政策，确保其符合法律法规、公司制度的要求 （3）监控公司项目投资资金的合理运用，在控制风险的前提下，使投资收益不低于公司内部资金使用收益的平均水平 （4）准确把握投资市场发展趋势及公司潜在投资方向，适时提出有前瞻性和建设性的投资建议 （5）通过对子公司的重大事项进行有效管理监控风险，促进母公司投资收益的稳定增长 （6）组织研究投资项目的资本运作，条件成熟时对子公司进行资产重组 财务管 理/分析 能力 一级 （1）了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，并能运用电算化工具进行现金收支、账务登记等会计实务操作 （2）能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拨、结汇等业务 （3）熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 （4）基本掌握国家税收政策，能准确、及时核算应缴税款并进行税款的申报缴纳 （5）能够解读财务基本术语的概念，熟悉本职业务相关财务招标 二级 （1）熟悉运用会计实务操作流程，能简明扼要地提炼会计凭证摘要及其他重要会计信息，严格按照国家财税政策及公司规定，准确、合法、合规地进行账务处理 （2）熟悉房地产/路桥/建筑施工企业中成本构成和计算成本的方法，能够进行各项目料工费成本分析，编制成本报表 （3）了解财务计划与分析的基本方法和程序，能够有效采集数据，准确计算各类财务指标 （4）能够协助编制公司的财务预算或独立编制职责相关模块的预算 （5）对国家财税政策有进一步的认识，能从国家政策的角度对之进行解释，使公司税收核算工作有进一步的提高，熟练利用税务政策处理税务事项 （6）具备一定的财务分析能力，能够通过对财务报告的分析，更好地了解企业经营状况并明了主要问题所在，从而支持经营活动的改善 （7）能够通过财务分析，了解投资项目/计划实施的成本与收益情况，并基于国家相关法规对项目可行性进行基本的评估 三级 （1）能指导并监督他人进行会计核算和会计报表合并工作，确保财务报告真实地反映公司实际情况 （2）能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资金预算，并能对资金预算执行中出现的重大偏差进行分析和整改 （3）熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有较深入的认识 （4）对国家财税政策有全面的了解，充分利用国家税收优惠政策拟订税务计划，为公司、职工的税务问题提供建议 （5）对公司财务指标及其意义有深入认识，能以公司原始财务数据/财务报表为基础，运用财务分析工具对公司的财务状况、运营成果进行系统分析 （6）较强的财务分析能力，能够通过对财务报告的分析，全面了解企业经营状况并明了主要问题所在，同时指导企业的战略决策及经营的不断改善 （7）通过对成本、收益、风险以及国家相关法规政策的全面分析，全面评估项目的可行性，并提出计划以实现收益的最大化同时有效地规避各种风险 四级 （1）精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，能以准确明晰的企业历史财务数据来分析和配合预算的制定 （2）深入理解国家财税政策，理解不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生的经济业务提出具体会计处理意见 （3）能指导财务人员建立独立于会计核算系统的成本管理报告系统，能多角度多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 （4）分析内部潜在的财务风险，建立公司财务风险的管理机制，并设计规避风险的途径 （5）能通过财务分析，对企业的经营管理提出全面的分析报告，透彻地解释财务结果背后的经营问题 （6）能够通过评估国家相关财税、金融政策等政策的变动对企业财务的影响，提出企业未来的战略及投资方向调整等解决方案 人力资 源管理 一级 （1）知晓人力资源管理的基本概念和术语，了解一般的人力资源业务流程以及基本的人事政策和法律法规 （2）熟悉与本职工作相关的、公司内部的人力资源管理流程，如：人员招聘、培训、人事档案管理、薪资绩效管理等 （3）能处理与人事管理相关的材料整理、申请文件审阅、手续办理和信息更新等工作 （4）明确处理一般人力资源问题应该寻求帮助的方向 二级 （1）了解人力资源管理基本理论和相应的应用方法，掌握有关人力资源管理的国家政策和法律法规 （2）掌握人力资源管理某一领域的专业知识和工具，如：人员招聘、培训、人事档案管理和薪资绩效管理等 （3）掌握人力资源管理的工作流程、目标及关键控制点，并能熟练运用于某一领域 （4）了解相关人才市场的动态，根据公司战略发展的需求，密切关注外部人才市场和内部人才需求的变化 （5）能够在上级指导下，组织人力资源部的各项活动，如：招聘会、招待会、培训以及员工活动 三级 （1）掌握人力资源管理及组织管理的理论和哲学理念，并能将有关的理论工具有效地运用在实际工作中，精通人力资源管理某一领域的专业知识、工具和业务流程，如：人员招聘、培训、人事档案管理和薪资绩效管理等，并对相关领域有一定的认识 （2）全面掌握有关人力资源管理的国家政策和法律法规，并对某一领域有深入的研究 （3）熟练运用人力资源管理的各种工具，并能根据实际情况对这些工具进行调整或创造新的管理工具 （4）能够认识到公司发展对人力资源管理需求的影响，如：人力资源战略、人事档案管理需求和薪资绩效管理需求等，并就此提出合理建议 （5）清晰把握中国人力资源市场状况，能随时根据市场的动态，就相关的公司人力资源管理政策提出可行性建议 （6）能够策划并组织人力资源部的各项活动，如招聘会、招待会、培训以及员工活动等 四级 （1）深入了解先进的人力资源管理及组织管理的理论与哲学理念，并对此有自己的观点和看法 （2）全面掌握国家的人事政策和相关的法律法规，并以此指导整个公司的人力资源管理工作 （3）能提升公司人力资源管理水平和人才意识，并对制定和完善公司人力资源管理的相关政策、制度和方案作出指导 （4）深刻理解人力资源战略与公司其他经营战略的密切关系，根据公司的整体需求，制订整个公司的人力资源管理战略规划 （5）洞察国内外人力资源市场的发展趋势，并能就此为公司的人力资源战略提出前瞻性的建议 计划调 度能力 一级 （1）了解运筹学和统计学的基本知识 （2）从各分公司、物流等部门提供的各类生产信息、资料中，从关联性和适时性等角度评估信息的质量 （3）将从各个渠道收集的独立的数据（包括房地产/路桥/建筑业国内外情报信息资料、系统内部的信息）进行有机的整合，为制订清晰、完整的项目计划提供支持 （4）能对各施工单位能力进行初步的统计分析，为调配资源和调整计划提供建议 （5）记录项目实施过程中的数据，能及时发现存在的问题并及时与上级或相关部门进行沟通 二级 （1）熟悉运筹学和统计学的知识 （2）能根据所收集、归纳的项目信息编制项目实施的分析与报告，为计划的制订和决策提供支持 （3）能对各施工单位能力进行统计分析，制订项目计划的草案，为调配资源和调整计划提供合理化建议 （4）跟踪各部计划执行情况，指导项目施工现场的运行数据的监控，掌握运营数据，对完成项目计划过程中遇到的问题、困难进行内外的协调沟通 （5）能通过对进度、质量、工艺执行情况、设备状况和人员配置情况等数据的分析，及时提供项目任务完成率等数据 三级 （1）熟练掌握运筹学和统计学的知识 （2）指导各类统计报表的编制及各项项目实施数据的分析 （3）能根据各施工单位的生产能力及行业信息制订合理的项目计划和物料需求计划，并监控计划的执行情况 （4）能对项目施工现场的突发异常情况进行紧急处理，对项目实施过程中的突发事件进行指挥调度 （5）指导各施工单位合理控制建筑材料和能源消耗；对各施工单位能力情况进行平衡，通过生产调度保障施工的正常进行和项目计划的完成 四级 （1）精通运筹学和统计学的知识，并能将知识运用于生产成本、工艺执行情况的分析 （2）能通过报表数据的整理归纳与分析，客观地提出反映项目系统运营现状并具有警示性的项目进度报表 （3）建立和完善项目计划体系，在保证计划运作的有效性的同时指导解决项目计划执行和运作中出现的问题，消除障碍、提升施工单位的专业能力 （4）组织建立项目实施效果评估体系并推动其有效运行 （5）能协调资源的总体调配，有效促进项目团队运作效率和与外部的互动，推动计划完成 资产管 理能力 一级 （1）了解固定资产全寿命管理的基本观念 （2）了解各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值 （3）能够通过现场设备检查及计量器具检定，发现设备计量器具的故障 （4）能够进行简单的设备保养、维护 （5）在进行固定资产购置、改造、处理或能源分析时，能够收集有关的信息作为判断的依据 二级 （1）熟悉固定资产全寿命管理的观念 （2）熟悉各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值，并能指导设备操作人员正确使用机器设备 （3）能够对设备运行记录进行分析，发现潜在的故障隐患，大致判断造成故障的责任方，并能负责解决设备维修，同时负责日常的维护保养工作 （4）能够对维修方案的合理性提出意见，并根据检修方案判断备件领用的合理性，以控制维修中发生的备件成本 （5）在进行固定资产购置、改造、处理或能源分析时，能够获得全面的数据和信息，并能进行简单的分析或提出简单的计划方案 三级 （1）掌握固定资产全寿命管理的观念，能够在从资产购置到资产报废的整个处理过程中，坚持贯彻全寿命管理 （2）掌握各种设备、能源及计量器具的属性、特征和使用价值，并能制定各类设备操作规范 （3）能够根据设备运行记录判断造成故障的责任方，并能协调设备使用方与维修方的关系 （4）通过对设备故障或隐患的回顾与分析，找出问题产生的本质原因，并就此提出资产改造建议与方案 （5）在固定资产购置、改造、处理或能源分析前，能够对信息进行汇总，并从经济和技术方面进行可行性分析或制订计划方案 四级 （1）精通固定资产全寿命管理的观念，能够根据自身的专业知识和对企业实际情况的了解，制定设备、计量、能源管理方针、目标及制度 （2）对复杂的故障处理方案提出改进建议，并监督方案的实施 （3）能够从企业资源整体出发，提出设备的使用、配备及能源平衡使用的建议 （4）介绍、提供有效的分析工具，指导他人进行固定资产购置、改造和处理的分析及计划方案的制订 安全环 保监察 与处理 能力 一级 （1）了解国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度 （2）有效收集与安全生产和环境保护有关的数据和信息，并进行统计 （3）能够通过生产安全和环保检查与监测，发现安全问题和排污超标情况，并及时汇报 （4）在处理安全、环境污染事故时，能够进行简单的事故调查，收集有关的基本信息 二级 （1）熟悉国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度 （2）对施工情况统计报表进行分析，揭示一些潜在的问题和趋势 （3）能够通过生产安全及环保检查与监测，发现安全隐患和潜在的环境问题，对原因进行分析并提出解决方案 （4）在处理安全、环境污染事故时，能够获取全面、有效的证据，并能就调查结果和证据作出分析报告 三级 （1）掌握国家与安全环保相关的法律、法规及公司相关的安全环保制度 （2）分析统计报表，能对一些现象作出解释和提供解决意见，能对相关制度提出修改建议 （3）能够根据对安全隐患和环境问题的调查结果和分析报告，及时提出处理及改进意见，并协助相关部门执行 （4）监控集团新建、改建、扩建工程是否达到环保和生产安全要求，并对其进行评估 四级 （1）精通国家与安全环保相关的法律、法规和环保专业知识，能够给予他人有关安全环保的培训及具体操作的指导 （2）根据掌握的专业知识和相关法律、法规，制定公司安全生产管理和环境保护制度 （3）能够根据公司业务规划和对安全环保功能的理解，制定安全生产和环境保护的中长期规划 （4）能够通过对安全事故和环境问题的回顾，发现造成问题的根本原因，制定和改善预防措施 物流管 理能力 一级 （1）了解公司物资的基本属性、物资盘点和账务管理的基础知识以及物资保管和运输所需条件 （2）能辅助承担配送和运输业务，支持项目施工物料供给、销售发货等工作的顺利开展 （3）能进行仓库物资的盘点和账务管理，更新和检查库存资料 （4）收集和整理关于各项物流能力的信息，维护管理合格运输商、第三方仓库和报关行数据库物流管 理能力 二级 （1）熟悉与业务相关的各种物资的一般属性和应用化学知识 （2）熟悉物资盘点和账务管理的知识，能及时更新库存资料，并向相关部门提供准确的库存信息 （3）能进行库位安排，运用安全库存的知识协同各部门制订安全库存计划 （4）熟悉物资保管和运输所需的条件，保证储存、运输物资的品质，并能降低物资储存、运输的损耗 三级 （1）掌握与业务相关的各种物资的属性以及物资收、发、存、运等各环节的业务知识 （2）掌握安全库存的知识，能够组织相关部门制定安全库存标准 （3）精通物资保管和运输所需的条件，监控日常的储存、运输管理工作，有效控制储运成本并能迅速处理各种仓储和运输的异常情况 （4）制订有效的储运计划，选择合理的储运方式，具有合理利用仓库和运输资源的能力 四级 （1）精通与业务相关的各种物资的属性以及物资收、发、存、运等各环节的业务知识 （2）能制定符合公司整体战略的物流政策并建立物资保管制度，保证公司各项物资的安全和完整 （3）能建立运转良好的配送、配运体系，为配合销售、采购、生产等环节的运行提供专业化的建议 （4）能够优化仓储运输各流转环节和操作规范，并通过成本效益的分析选择最优的储运方式，促进物流系统的改进和发展 安全操 作能力 一级 （1）了解生产/储存、运输等基本知识，知晓国家及公司的有关安全管理的法规和制度 （2）能贯彻安全生产/储存、运输的方针、政策，严格执行各项安全生产法规、规定和制度 （3）具有一定的安全意识和安全管理的能动性 （4）能通过观察发现安全隐患，并积极寻求处理的方法 二级 （1）熟悉生产/储存、运输等专业技术知识和国家、公司的有关安全管理的法规和制度 （2）能运用生产/储存、运输等专业技术知识，积极参与防火、防爆、防漏和防污染等安全管理的各个环节的工作 （3）能帮助他人树立安全意识，服从安全第一的原则 （4）能及时发现安全隐患，并提出整改方案，及时协助排除隐患 （5）能对安全事故进行调查分析，查清事故原因及责任人，并提交分析报告 三级 (1) 掌握国家及公司有关安全管理的法规和制度，并能运用生产/储存、运输等专业知识进行事故防范及处理 (2) 能完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，能严肃追查事故责任者 (3) 能坚决制止纪律松弛、管理不严、有章不循的情况，确保公司的安全运营 (4) 能指导他人迅速排除安全事故隐患，并能为解决安全方面的重大问题提出有效的建议 四级 (1) 掌握生产/储存、运输等基本知识以及国家及公司有关安全管理的法规和制度 (2) 能制定行之有效的安全防范措施，完善公司的安全管理体系 (3) 组织各项安全技术研究及重大隐患整改技术的研究，提出整改方案 (4) 在发生安全事故后，能果断、迅速地采取必要措施，保护人身和财产安全，防止事故扩大 信息系 统管理 能力 一级 （1）具备有关信息系统以及主流产品的基础知识 （2）可独立安装现行使用的桌面操作系统、办公和应用软件 （3）具备计算机终端及网络设备的基本知识，可独立进行简单的终端及网络的维护工作 （4）具备有关计算机安全的基本知识，了解公司现行的网络安全系统 （5）能进行简单的信息设备维护、安装、调试等现场操作 二级 （1）熟悉信息系统以及主流产品的知识，掌握程序语言、操作系统、数据库和软件工程的相关知识 （2）可独立安装公司现行的网络或终端操作系统，并可进行常规的系统配置 （3）可独立在公司现行的网络平台上，进行网页设计及日常维护操作，能按照业务部门提出的需求进行网络调整 （4）能独立判断和处理常见的终端和网络设备、软件环境出现的故障 （5）可对公司现行的网络安全系统进行基本配置，认识安全系统的各类报警信息，可进行简单的防御工作 三级 （1）熟悉信息系统的结构及与其他技术系统的连接，熟悉信息系统的发展趋势 （2）熟悉公司现行使用的各类软、硬件平台，能根据使用情况的不同对系统进行特殊的配置，以优化系统的性能 （3）熟悉公司现行使用的网络平台，可按指定的要求建立网络系统，并对网络故障进行判断、分析、定位和排除 （4）熟悉系统、网络以及各种硬件设备的技术信息，可根据系统的报警信息定位系统故障，并能在公司内部或外部专家的指导下，及时排除复杂的技术故障 （5）能对公司的网络安全系统进行配置、升级，能识别系统安全隐患，并及时采取有效措施 四级 （1）精通各种主流的信息系统构造技术和产品，可按照不同的要求提出建设信息系统的具体方案及长期规划 （2）能按照业务的发展趋势，提出优化和扩展现行系统的方案及实施步骤，充分发挥信息技术在提升企业管理水平中的作用 （3）熟悉信息技术行业的发展状况，可与同行业的专家进行良好的沟通，在必要时能充分利用和调动各种外部资源，帮助公司达成既定的系统和网络建设目标 （4）熟悉多种网络攻击现象以及主流的网络安全产品，能设计适用的网络安全防御体系，并根据网络安全技术的发展，提出优化安全系统的建议和方案 行政事 务处理 能力 一级 （1）了解有关公文管理、印章管理和档案管理等行政业务的相关政策 （2）具备基本的文字写作能力，能够以口头和书面的形式清楚、明白地传达指示，反馈信息 （3）能处理简单的行政事务，并在指导下处理较复杂的日常行政事务 （4）具备一定的沟通协调能力，能够从事一般的接待工作 二级 （1）熟悉有关公文管理、印章管理和档案管理等行政业务的相关政策 （2）具备良好的文字处理及文件保管能力，能担当公司公文处理的工作 （3）能够区分事件轻重缓急，独立安排、处理日常的行政事务 （4）具有良好的沟通协调能力，能对公司各部门提出的各种行政管理需求予以及时、积极的回应及处理 （5）具有较强的活动组织能力，如组织各种会议等 三级 （1）熟悉国家的有关方针政策，有较强的文字能力，能独立完成文字材料、起草报告并对他人进行指导 （2）具备较强的沟通协调能力，能完成上级下达的任务，并能协调处理公司内部或外部的各种关系的冲突，寻求符合公司总体利益的解决方法 （3）具有较强的客户导向和服务意识，能对其他部门人员提出的复杂、高级的行政需求提出解决方案，并能够进行总体的统筹安排，提供全面的服务支持,如，能够策划、安排和组织公司与业务伙伴之间的重大会议等 （4）能识别公司整体战略的变化对行政管理工作的影响以及公司各部门和员工对行政工作新的需求，并积极采取相应的行动 （5）能够领导完成各项大型活动的组织工作 四级 （1）能健全并推行公司的行政管理制度，促进公司现代企业管理制度的建立以及公司法人治理结构的规范 （2）能对全公司的行政工作进行统一的计划、部署和指导，监控日常行政管理，确保行政管理的各项工作符合集团公司的整体战略并得到及时、保质的完成 （3）能为其他部门提供全面的行政管理服务咨询，协调处理存在的问题，并能根据管理需要进行专题性的行政工作研究，起草有关报告 （4）能充分运用各方面的资源，对各部门需求及时提出解决方案，或进行统筹安排，并对突发事件进行紧急处理，统一协调、调度 法律法 规应用 能力 一级 （1）了解《公司法》、《合同法》以及与工作范围相关的法律、法规，具备一定的法律专业知识 （2）了解各类法律事务的处理流程，能在他人的指导下办理企业工商登记以及商标、专利和商业秘密保护等有关法律事务 （3）能够收集与公司业务相关的法律、法规，建立国内外法律、法规和政策档案 二级 （1）熟悉《公司法》、《合同法》以及与工作范围相关的法律、法规，能就一般法律问题进行解答和提供建议 （2）了解司法行政机关工作程序，能独立办理企业工商登记以及商标、专利、商业秘密保护等一般的事务性法律工作，并能协助处理经济纠纷和诉讼等法律事务 （3）掌握法律术语，具有一定的法律文书写作能力，能够起草公司对外法律文书、经济合同文本等 （4）熟悉合同管理流程，能协助进行合同谈判、合同审查等工作 三级 （1）全面掌握《公司法》、《合同法》以及与工作范围相关的法律、法规，能够应用法律专业知识向他人提供法律咨询服务，并能给予法律知识培训 （2）掌握司法行政机关工作程序，能够独立处理经济纠纷和诉讼等法律工作 （3）深入理解《合同法》等与合同管理相关的法律、法规，能结合公司的具体情况制定合法、有效的合同管理制度 （4）具备大型项目的法律文件起草、谈判的经验，能熟练运用法律知识解决合同管理中出现的法律问题 四级 （1）精通《公司法》、《合同法》以及与企业业务相关领域的国家法律、法规，能指导各类法律事务的处理 （2）具有丰富的大型企业法律工作经验，能够就企业的合并、分离、破产、投资、租赁、资产转让、招投标及进行公司改建等涉及企业权益的重要经济活动提供相关法律意见 （3）具备独立从事政策法律的理论和实务研究，具有进行法律体系建设的能力 （4）深入理解与公司治理相关的各类法律、法规，能为（上市）公司的规范运作提供法律方面的建议 （5）研究国家体制改革方向、企业改革动态和产业发展政策，能够协助有关部门拟定公司深化改革措施及配套改革方案 稽核审 计与分 析能力 一级 （1）了解企业会计准则和工业企业会计制度，并了解主要的会计与财务政策及业务流程 （2）了解制造型企业一般应建立的内部控制系统、制度及企业当前的内控制度 （3）了解独立审计准则及各类内部审计的基本概念、术语和一般工作流程，能够在他人的指导下完成简单模块的数据收集与分析工作 二级 （1）熟悉企业会计准则和工业企业会计制度，了解业务、内控管理和财务管理现状，能在内控审计的过程中明确调查重点 （2）全面了解独立审计准则及各类内部审计的方法、概念和工作流程，能在较少指导或没有指导的情况下担当多类或多模块的审计工作 （3）能够适时运用各种审计工具，发现公司内控和财务流程或其他专项审计中明显存在的问题 （4）具有一定的分析能力、较强的语言表达能力，能独立完成相关工作报告的撰写 三级 （1）掌握企业会计准则和工业企业会计制度，能够对主要的会计与财务政策提出自己的见解 （2）掌握制造型企业一般应建立的内部控制系统和制度，并能结合自身业务运作特点，提出有针对性的内控制度改进建议 （3）全面掌握独立审计准则和公司各类内部审计的工作流程，能担当公司范围的各类内部审计工作 （4）对获得的审计证据进行全面而深入的分析并编制内审报告，能够清楚地说明发现的问题和可能导致问题产生的原因，并提出相关内控和财务管理建议 （5）具有突出的资料分析和组织能力，良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成公司内部管理报告 四级 （1）熟悉国内外公司管理制度的理论和实践的发展趋势，深刻理解内控与公司经营战略的密切关系，能提出建立公司内控制度的方案，并对一些可能会在推进过程中出现严重困难或阻力的制度方案进行指导或解决 （2）精通内部审计的理论、思想和技术知识，能对公司内部审计和制度监督分析工作提供战略性指导 （3）具有敏锐的触角，能通过总结一些表面没有联系的问题，发掘内控、财务方面存在的根本性问题，提出相关内控制度的改进意见 生产管 理能力 一级 （1）根据建筑施工或项目计划，安排本岗位施工进度 （2）了解生产操作规程和各种相关生产设备的使用方法以及施工过程中的关键质量控制点 （3）当工作受到内外部因素影响时，能主动进行调整或与他人协调，尽量按计划完成施工任务 （4）收集有关施工成本、工艺执行情况和施工质量的数据，准确编制各类统计报表 二级 （1）熟悉生产操作规程和各种相关生产设备的使用方法，并能指导他人进行正确的设备操作 （2）熟悉成本控制、质量控制的主要环节，通过随时或定期了解小组的生产进度，能及时发现施工过程中出现的可能影响项目进度和施工质量的问题 （3）判断问题性质，对于偶发性事件，寻找解决方法或相关支持；对于常发性事件，在解决的同时，总结其发生的原因，并提出对项目计划、施工工艺等方面的改进意见 （4）能够根据统计资料，进行运营效果的分析，提出各类有针对性的生产指标要求 三级 （1）根据建筑施工或项目计划，制订本单位施工计划，并进行单位内部的人员、物资调配，确保及时完成施工任务且各岗位工作量饱满 （2）掌握生产操作规程以及施工过程中的关键质量控制点 （3）了解各种项目的施工周期和施工现场的管理现状，能够准确估计并重点监控各项生产工作的关键控制点和重要环节，确保项目进度和施工质量 （4）监控各项目模块的进度，总体协调各模块的项目进度，尽量降低施工成本，确保施工效率 （5）分析统计报表，寻找可以降低成本、提高生产效率及稳定施工质量的活动，提出对施工工艺或设备等方面的改进建议 四级 （1）精通质量管理体系的基本流程和生产操作规程，能够对企业的质量标准和质量体系提出改进建议 （2）掌握各项目的施工周期和施工现场的管理现状，并能就此提出前瞻性的管理制度改进建议 （3）对外与有关的高级管理人员协调，获得或确保有足够的资源可按计划完成项目任务 （4）当遇到紧急突发事件时，能够迅速调配现有人力、物力或及时寻求外部支援，将风险降到最低 计算机 应用 能力 一级 （1）初步掌握微软视窗系列操作系统的应用 （2）能够完成微软Word，Excel等基本操作 （3）具备一定的中文输入能力 （4）能够使用局域网完成文件的基本传输 （5）并具备初步的互联网资料搜索能力 二级 （1）能够比较有效率的应用微软Office系列软件独立完成大部分文档工作 （2）熟练掌握局域网的应用 （3）中文输入速度较快，具有一定英文输入能力 （4）经常通过互联网完成资料和信息搜索工作 （5）掌握本职范围要求的管理信息系统操作能力，如财务系统等 三级 （1）精通微软的Office系列软件并掌握一定的其他应用软件操作能力，如微软FrongPage等 （2）具有专业或接近专业水准的中、英文输入能力，高效地完成各项计算机文档操作 （3）熟练掌握1~2种管理信息系统 四级 （1）能够帮助同事解决大部分计算机办公应用系统操作中遇到的问题 （2）在精通微软Office系列软件的基础上，掌握多种管理信息系统及办公应用软件的操作 （3）具备较强的编程基础 外语 能力 一级 （1）掌握英语或其他外语的基本语言，具有一定的基础外语会话能力和并能够阅读简单英文公文或文献 （2）熟悉与业务相关的各种外语术语 二级 （1）掌握英语或其他外语的中级语言能力，能够完成日常外语会话并能够阅读一般性商业文献 （2）熟悉与业务相关的各种外语术语，能够完成简单的英文/其他外语的公文写作 三级 （1）熟练掌握英语或其他外语，具有较强的外语会话能力，能够在没有专业翻译的情况下与外国客商进行有效的商业交流，能够快速阅读各种商业文献 （2）较强的商业英语/其他外语写作能力呢，能够完成各种主要外语的公文写作 四级 （1）精通一门以上外语，具有专业的外语会话能力，能够在商业谈判等重大场合进行外语的同声传译，并能够快速翻译各种商业文献 （2）具备专业商业英语写作能力，能够完全担当与国外客商的日常业务公文/文献的写作工作，并参与合同、标书等专业文献的写作工作 表6-35 销售胜任能力模型样例 技 能 基本销售技能 建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色和可以带来的好处，善于处理争议，达成交易 策略性销售技能 听取客户对于产品以外的需求，具有建立客户/供应商网络的远见，这种关系有助于双方战略目标的实现 咨询技能 让受某一决策影响的人参与到决策的制定中来，鼓励主要利害关系人参与问题，促成突破性的观点和解决方案的形成 解决问题的技能 能预测可能出现的问题，鼓励新想法，区分现象和原因，提供修改意见，并实施解决方案 知 识 财务分析 了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响 市场分析 了解市场趋势以及这些趋势对行业、客户、市场，以及竞争的影响 业务计划 了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，和公司在竞争中的地位，了解如何使用这些信息来确定公司的战略方向及制订年度商业计划 计算机能力 具备在营销项目中应用计算机的基本技能，包括市场展望、客户联系方式以及相关业务数据 业务流程改进 了解不同业务流程间的关系，运用这些知识来发现效率低下的环节或者问题所在，并提出简化和改进流程的建议 产品知识 精通公司产品和服务的相关信息以及其他关键业务知识 天 赋 思维敏捷 能同时处理多项任务和细节工作，警觉，善于学习 批判性思维 具有使用归纳、演绎思维的能力，能从有限的或者相关的信息中得出结论，并能够主动寻找相关信息 定量推理 能从数字中推理、分析得出结论，习惯与定量数据打交道 发散性思维 能透过表面现象进行分析、思考，并提供创新性的解决方案 个 性 高度的耐心（较长的销售周期） 愿意并能够抛开一时小利来关注他人的需要，能够对未来的利益或回报付出时间和精力 成功欲 从实现个人的业务目标、在获得成就中衡量自我价值并得到个人满足感 自我反省 有自知之明，并了解其他人如何看待自己，行动前考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事 归属需求 渴望与他人交流，在此过程中表现出热情，并能和各类人相处融洽；希望被他人接纳 果断 能够把握面对面交往的局势，同时使用适当的外交政策 自立能力 在极少的支持和赞许下，也能长期独立地工作，掌握主动权，积极行动，并享受个人成功的果实 表6-36 销售胜任能力行为样例 听取客户关系产品以外的需求： （1） 经常通知客户对他们来说可能非常重要的信息和变动 （2） 向客户建议如何为他们的客户提供增值服务 （3） 将客户引荐给其他供应商，并为他们提供有价值的服务 （4） 通过创造性地使用组织的全部资源，开发新客户并建立关系 （5） 收集信息，了解客户是如何评价和使用产品的 建立愿景，追求客户/供应商之间的联盟关系： （1） 引导建立一种清楚明了、有吸引力的客户/供应商关系 （2） 创立一种符合双方使命、价值观和愿景的客户/供应商关系 （3） 发展一种对双方支持性部门的需求非常敏感的客户/供应商关系 （4） 就既对双方的创造力是一种挑战、又可以达到的目标，同客户和供应商开展交流 （5） 确保当前的行动与双方的战略目标紧密相连 （6） 确保客户/供应商关系具有灵活性，能够对市场的变动作出反应 坚持自我评估和不断学习： （1） 知道哪些行得通、哪些行不通，且知道怎么做到与众不同 （2） 总能掌握个人工作领域最新的专门技能 （3） 在组织内外建立关系网，以扩展业务知识并提高个人效力 （4） 在胜任能力和技能方面不断地改善 （5） 与同事同心协力，共同学习；不要让竞争阻碍合作 （6） 主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表现以及期望目标的实现情况 表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷 请描述该经理行使下列特定行为的频率，仔细阅读每项描述，并在右栏中标注你的回答。对每一种行为，请从下列选项中选择其一： ① 从不 ② 很少，在很小的程度上 ③ 有时，在中等程度上 ④ 经常，在很大程度上 ⑤ 几乎总是 这五个选项分别代表该经理使用该行为的频率。请尽可能诚实、客观、准确地选择答案，在选中的答案上打钩 调整客户/批发商的战略目标： （1） .。。.收集信息以了解客户的商业战略以及他们对市场机遇的看法 ⑤ ④ ③ ② ① （2） 紧跟客户市场的发展和革新 ⑤ ④ ③ ② ① （3） 紧跟与行业竞争者相关的新趋势和新举措 ⑤ ④ ③ ② ① （4） 确定本组织的战略能力将如何帮助客户实现他们的战略目标 ⑤ ④ ③ ② ① （5） 用长远的眼光来衡量客户机会 ⑤ ④ ③ ② ① （6） 愿意调整产品/服务项目以满足客户的长期需要 ⑤ ④ ③ ② ① 使用基本销售技能： （7） 善于听取并理解他人的观点 ⑤ ④ ③ ② ① （8） 提问入木三分，以帮助客户发现他们自己的需要 ⑤ ④ ③ ② ① （9） 确保自己的建议与客户需要相关 ⑤ ④ ③ ② ① （10） 在合适的时候让对方作出决定 ⑤ ④ ③ ② ① （11） 只有当他人的反对和担忧彻底消除后，才继续进行销售流程 ⑤ ④ ③ ② ① （12） 一旦建议被采纳，就开始全面实施 ⑤ ④ ③ ② ① 建立并实施战略性客户渗透计划： （13） 将自己定位为“真正的”决策制定者和影响者，避免受购买程序以外的人干扰 ⑤ ④ ③ ② ① （14） 能辨认出显示客户关系紧张的警示信号 ⑤ ④ ③ ② ① （15） 跟踪客户进展情况并寻求未来合作 ⑤ ④ ③ ② ① （16） 同时关注短期和长期客户目标 ⑤ ④ ③ ② ① （17） 在任何一次与客户接触前做好充分准备 ⑤ ④ ③ ② ① （18） 了解所有对产品和服务的成功购买以及不断使用有重要影响的人，包括终端客户 ⑤ ④ ③ ② ① 表6-38 领导和管理胜任能力模型 信息传达 将关于决策、计划和活动的相关信息传达给需要这些信息以完成工作的人 明确工作 分配工作，就如何完成工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、重点任务、最后期限以及绩效期望 监控 收集有关工作和影响工作的外部条件的信息，检查工作进程和质量，评估员工绩效和组织单元的效力 计划 确定长期目标和策略，根据任务的重要性来分配资源，决定如何使用人才、资源来有效完成任务或项目，并决定如何改进合作质量、增加产量和提高效率 解决问题 发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方案和解决危机 咨询 在实施变动前与将受其影响的人商讨，鼓励人们参与决策制定，并允许他们影响决策 授权 向直接下属分配职责，并给他们自主决定的自由和权力以开展工作 影响他人 使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧去影响他人，激起员工的工作热情和完成任务目标的责任感，或是使他们遵照、执行命令和要求 认可 对员工的良好绩效、重大成果以及特殊贡献，给予表扬并表示感谢 奖励下属 对员工的良好绩效和能力给予实在的回馈，如加薪或提升 支持 行动友善，为他人着想，有耐心，乐于助人，并对他人的不安和焦虑表示同情或给予支持 指导 提供职业咨询，促进员工的能力发展和事业进步 建立关系网 通过参与非正式的社交活动，与可提供信息和帮助的人建立联系，通过定期走访、电话、通信、参加会议和社交活动与他们保持接触 团队建设 促进冲突的有效解决，培养员工的合作精神、团队精神，引导员工与组织相融合 表6-39 财务工作人员的胜任能力模型 担当事业部的伙伴 了解事业部面对的内、外部问题，并通过这种了解建立伙伴关系，实现目标 建立关系 沟通信息，并且让他人也参与到解决问题和进行变革的过程中来，从而实现共同目标 采取主动 积极地发起变革或是采取行动以提高效率，处理现有的或潜在的问题，满足顾客需要，并发现新的机遇 影响他人以取得支持 解决争端，获取他人对自己观点的赞同，并确保提议的行动或建议得到支持 有效沟通 通过口头和书面两种方式传递信息，听取他人建议并给予适当的反应 处事灵活 当面临变化的环境、意料之外的压力及变化的工作要求时，能够非常有效地适应 平衡工作重点 面临多项重点工作时，能有条不紊地管理工作任务 运用财务系统的知识 对组织中所有财务系统有全面的了解，并运用这些知识来完成自己的任务 使用分析技巧 使用相关事实、数据及分析工具来得出准确的、有意义的结论 有效使用计算机 使用计算机系统及软件收集和分析数据、与他人沟通，并提高效率 表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型 技术 知识 会使用计算机 了解计算机主要设备、外围设备、网络、及UNIX和WINDOWS操作系统的基本知识 熟悉常用软件 对公司常用的软件有广泛的了解，能够通过展示新功能、指导如何避免问题以及设定电脑的典型配置提高工作效率，指导其他用户有效地利用这些软件；另外，能够对常见疑问作出解答，并解决一般性问题 了解公司的特殊软、硬件系统 清楚地了解公司特有的硬件系统和软件系统，以及与此相关的潜在问题或冲突；此外，知道哪些部门中的员工使用这些系统中的哪一部分，并了解他们使用的目的 了解公司的交易系统 了解交易系统是如何运作的，以及经纪人、销售助理及其他员工是如何使用这些系统的；了解公司的市场情况和股份情况 计划和 组织 工作优先性管理和时间管理 在各项任务上合理分配时间，并能迅速合理地排列任务的优先性，以满足部门的需要；建立相关体系来确保常规任务的更新、培训的完成与实施，并保持这种体系稳定发展；有能力确定日常工作的优先性以解决紧急问题，而又不忽视长期目标 能够妥善处理多项重要性不同的任务 即使面对大量的电话、问题及要求时，也能专注于某项任务；当被新问题打断时，能够判断是应该立即从事这一新问题还是继续原来的事情；能够迅速地对意外情况作出反应，同时继续进行其他事务（不管是一般的事务还是至关重要的事务） 毅力/把事情进行到底 能够跟踪事情的整个过程，直到最终完成方案；与分公司、公司总部、其他人员，以及外部供应商进行联系，直至他们知道事情或问题已经被完全解决。能够克服从一开始就妨碍事情得到解决的体制上的或结构上的障碍 以问题 解决为 导向 解决问题 通过提出合适的问题，或审查相关文件来确定问题的性质，和可能的原因，并采取合理的步骤，及时地解决问题。通过同技术服务部门沟通，或者从用户及外部顾客那里获取额外信息等各种途径帮助他人解决问题，并以此为荣；此外，能够建立合适的体制及程序以确保同样的问题今后不再出现 适应性/灵活性 能重新安排计划（工作计划和个人计划）以满足业务需要，并对由于变化或意外的问题产生的情况迅速作出反应；能够适应人们不同的工作风格和知识水平 沟通 技能 口头交流 能够清楚、专业、机智地同顾客、经纪人及其他员工进行交谈；能够用简单、准确的语言来解释复杂的问题或程序；能够辨别用户的计算机知识水平，并为用户提供他们可以理解的信息；能够将专业性的技术术语转换成为易于被终端用户理解的语言 聆听技能 能够从口头交流中找出重要的信息，清楚地理解复杂的指示，并提出合适的问题来弄明白事件或问题；能够表示出正在聆听他人的担心；能够理解问题，愿意并采取下一步的行动 保持开放性的关系 在相互高度信任的基础上与各种各样的人保持交流；鼓励他人遇到问题或者失误时向自己寻求帮助，并鼓励他们参与解决这些问题；能帮助他人提高电脑水平 关系 技巧 同情心 理解经纪人、运营人员、销售助理及分公司经理面临的压力，并对此作出合理的反应；能够敏锐地觉察他人的需要和担忧，即使在高压力的情况下或是在他们非常沮丧的时候，也能够非常得体地与他们进行交流；喜欢与人相处，可以与不同风格、不同背景的人合作 影响力 能够有说服力地陈述自己的观点以获得他人的支持，能在不破坏关系的前提下让他人作出让步；对于运营人员、经纪人、销售助理、部门经理、办公室助理及其他相关人员等，能够影响、鼓励、并说服他们改变工作重点；能够建立分公司必须遵循的程序和准则，清楚地传达这些程序，并为此取得支持 个人 素质 毅力 有能力并且愿意完成平凡的、没有挑战性的工作，能够长时间地连续工作，当处理多项任务或规定期限的工作时，也能保持合理的步伐及节奏 主动/独立 在极少的指导、支持及赞许下，也能够开展工作；即使工作环境不是非常令人愉快，也能充满干劲；能够不断寻找更好的方法来管理工作和时间，积极探索新途径改善技术体系，并增加终端用户对这些系统的了解，从而为组织服务；不满足于让人不满意的或不完整的答案，即使所需的信息不太容易获取，也积极搜寻 承受压力 能够处理工作压力，正确处理证券市场的不确定性和变化，并正确应用复杂的计算机系统，同时保持镇定和平静；能够妥善处理多样化的问题，即使一些突发问题打断了计划，也能够把他们处理好；在高压力下也能有效地进行工作，从而可以解决有可能对组织产生重大影响的技术问题 不断学习 愿意寻找机会不断学习；把意外情况看成是一次学习新知识的机会；通过开拓新领域的机会快速发展；喜欢学习新知识，不仅因为其有助于改善效率，而且还因为学习关于计算机、公司以及证券业的新知识会让他们感到非常高兴 培训 技能 培训 能帮助新用户学习所用系统的基本知识，确保所有用户都达到一定的计算机水平；向他们展示如何使用合适的指导手册、说明书以及支持文件；能够向不熟悉程序的人解释复杂的、甚至让人头痛的程序，并且在规模较大的分公司中开设培训课程，以帮助用户学习标准软件或公司专用系统的新功能 辅导 能够积极帮助用户寻找通过技术提高生产率的机会，并向他们展示如何更有效地完成任务；能够帮助终端用户了解其使用的系统，从而避免或解决某些问题；能够传授给用户一些基本功能，如磁盘备份、故障检修等，并开发一些辅助工具 散布信息 了解各种系统软件的变化以及更新的最前沿信息，并积极地寻找有助于适应这些变化和更新的信息；使包括经纪人、分公司经理、销售助理及运营人员在内的所有分公司人员了解关于最新变化的信息，以及这些变化将对本组织产生怎样的影响 表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型 技术 活动 定量推理 能够对数据进行合理的分析、解释和理解，根据有限的、模糊的数据得出结论，并向客户和顾问解释已发现的定量结论 关注细节 能够完整、准确地处理数据，对数据进行编码及双重审核；能够校对表格、图形及文字；能够在较短时间内审核文件的细节，对排版及副本进行仔细的复查，工作准确无误 计算机技能 愿意使用计算机及相关技术，能够从使用计算机的过程中获得满足感，了解计算机的基础知识，以便学习公司中用于数据分析的软件 忍耐力 能够也愿意在各个细节上都将项目坚持到底，即使从事没有挑战性的、平凡的工作，也保持持久性、忍耐力和细致性；能进行长时间的、不间断的工作；能够处理多个项目，即使面对多项任务和最后期限，也保持适当的步伐和节奏 项目 协调 确定优先次序和组织安排 能够组织并安排工作任务的优先次序，同时不失去工作的重心或者偏离方向，制定并实施有效的行动步骤，了解要完成工作有哪些必要因素，优化资源的使用，在参与多个项目或案例时，能平衡各项工作的优先性，并合理制定最后期限 成功欲 从心底希望获得成功并胜过别人，能把事情坚持到底，有毅力，不断积累各种成就，对完成工作充满热情，努力达到标准以及同事、客户的期望 主动/独立 能够预测客户和顾问的需要；能在极少的指导与支持下工作；即使没有他人的赞许，也能保持自信及自重，能长时间保持热情 适应力/灵活性 能快速地重新安排计划（工作计划及生活计划），并能对来自顾问和客户的压力、意外要求作出反应 批判性、分析思维 具有归纳及演绎性思考的能力，能从有限的或相关的信息中得出结论，积极寻求相关信息，确定问题的来源，发现相互关系，并对问题解决过程中的微妙变化作出反应 思维敏捷 当在项目的不同阶段处理多种任务的时候，能够快速适应各项任务并不断作出调整，创新性地处理问题，快速理解并作出反应，寻求相关信息，机智地回答顾问及客户提出的问题，并进一步地探寻问题，明确各个事件间的关联，透过现象看本质 承受压力 能够处理工作压力并忍受粗暴的待遇，同时还保持效率；能在长时间压力下工作；能够在最后期限以前实现多个短期目标，面临多项重点任务时应付自如 自信心 有自信，诚恳地对待批评，在主要问题上表现出丰富的专业知识，愿意以一种自信、清晰、明确的方式挑战他人的想法，即使在更有经验、更有知识的人面前，也能有效工作；能自信地提出问题并表现出积极的态度 关系 处理 口头交流技能能 够同客户及顾问进行面对面的交流及电话交流，获取、提供信息；清晰、明确地简化并传递复杂的信息，并为自己的观点进行论证 处事得体 不论是在面对面接触还是在电话接触中，都能很好地与同伴、客户及同事相处；处事镇静、有策略；能机智地回答顾问的提问；在谈判中避免态度强硬；在对抗性的情境下也能保持交流 管理他人 能寻找合适的资源完成各种各样的任务；能清楚地解释任务，激励他人、分派任务、建立团队，并与不同级别的人进行互动 理解他人 能觉察他人行为的暗示并对此作出反应；能够洞察他人行为或行动中暗含的原因；能够分析各级别人员（客户、顾问、同事、行政人员、卖主以及其他人）的动机、情感，并产生共鸣 有影响力/善于协商 能够影响公司内的人；能够有说服力地陈述想法和观点；能够在非常困难的情况下进行谈判，作出适当的平衡；在不破坏关系的前提下让对方作出让步；商讨工作完成的期限；为了实现公司和客户的目标，影响、激励和劝说他人 聆听技巧 能体察客户、同事及他人的情感及言外之意，并作出相应的回应；发现口头交流中的重要信息；注意对方说的事实和细节；并对他人谈话中表达出来的情感和担忧表示理解 思考/自省 愿意承认错误，而不是指责他人，并且从错误中学习；了解自己的局限并将其看成一种发展的机会，客观地审视项目，避免采取防御性心理，并积极地面对批评 社会交往 能和同事建立良好关系，喜欢参与团队工作，与同事一起参与社交活动，并且在办公室中随时为他人提供支持与帮助 指导他人/耐心 担任指导性角色时，能耐心指导他人，并促进其他研究助理的发展，向他们完整地介绍工作的职责，为他们提供社交支持和专业指导 表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型 技能 沟通技能 能够理解顾客也能被顾客理解；善于提问并积极听取他人意见；为顾客提供有用的信息；同客户打招呼、进行目光交流，并采取友善的行动，使客户感觉到舒适 基本销售技能 能够与客户建立友善的关系，有效倾听以发现客户需要，并介绍产品的特性和可以为顾客带来的好处；善于处理反对意见，并善于达成交易 组织技能 能够准确的做客户记录；能在售前、售后为顾客开展周期性的后续服务，跟踪个人销售目标的进展状况，关注细节，并有效管理时间 以客户为中心 在工作中把客户的最大利益放在心上，通过令顾客满意和给客户带来惊喜，获取回头客，使顾客觉得受到重视，在整个销售和发货过程中，努力让客户满意 处理冲突 能够解决与客户和同事之间的分歧，并采取解决问题的态度使双方达成一致 知识 产品知识 对产品和服务有基本的了解，包括特征、优点，其相关的性能数据；掌握最新的产品信息；对于产品和服务的问题，能够提供解答 计算机知识 有基本的计算机技能，用以获取新闻信息以及相关的金融、市场和竞争数据；知道并了解可使用的资源，并能够用这些资源改善销售状况 竞争 了解主要竞争对手的基本信息，并清楚公司的产品与竞争对手相比有何优势 性格 社会交往 渴望与他人交往，待人热情，并能够与各种各样的人相处 自主性/自我激励 在极少的支持和赞扬下，也能够长时间地独立工作，采取主动、积极的行事态度，渴望取得个人成功 充沛的精力 有优秀的职业道德，即使在压力下也能够保持快速的工作节奏，同时还能保持工作有的放矢 好胜心 表现出对取得和超过目标的渴望，面对阻挠和压力时，也能够坚持工作并获得成功 自信心 相信自己的能力；怀着对成功的期望进行工作，并意识到哪些是成功所必需的；积极地接受批评，并愿意承认错误，而不是指责别人 可靠/值得信赖 行为前后一致，并可以预测；在销售过程的各个阶段，都可以信赖；工作诚实、正直、守信，能够获得客户的信任 职业道德 有较高的专业和个人标准，公正地对待他人，尊重他人，就价格和报酬问题进行直截了当的讨论，并在所有交流中保持诚实；避免操纵或掩盖事实 能力 思维敏捷 能够灵活地同时处理多项问题；能够持续地保持高度警惕性，并有较强的学习能力 分析能力 能够从事实和数据出发进行推理、分析并得出结论 同情心 对客户的需要和担忧非常敏感并表示理解，尽可能减少客户的焦虑和挫折感 开明 渴望考虑新观点、学习新事物；愿意接受变化和不确定性，并考虑各种选择以满足客户需要 图6-1 能力素质库 图6-2 能力素质图 图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型 图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例 图6-6 能力素质模型更新流程图 表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表 文 件 名 称 编 制 部 门 编 制 人 员 提 交 部 门 提 交 时 限 提 交 频 率 公司战略及公司年度运作计划 董事会及总裁办公室 董事会及总裁办公室成员 人力资源部 9月1日前的最后一个工作日 每年一次 核心能力素质模型数据库 人力资源部 人力资源部专门人员 人力资源部总经理室 9月12日前的最后一个工作日 每年一次 专业能力素质模型数据库 人力资源部 人力资源部专门人员 各部门 人力资源部总经理室 9月5日前的最后一个工作日 9月12日前的最后一个工作日 每年一次 综合能力素质模型数据库 人力资源部 人力资源部专门人员 人力资源部总经理室 总裁办公会 提交当日 9月15日前的最后一个工作日 每年一次 表6-44 能力素质模型数据库使用说明 步骤 填 制 依 据 制表及修改人 填 制 内 容 填 制 范 围 1 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 人力资源部专门人员 相应增减行为指标 能力素质行为指标 2 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 人力资源部专门人员 更新相应的行为表现描述 行为表现 3 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 人力资源部专门人员 适当调整层级的设置，或是“通用”和“差别”能力的互换 行为层级 表6-45 员工考核管理流程表 文 件 名 称 编 制 部 门 编 制 人 员 提 交 流 程 提 交 时 限 提 交 频 率 个人绩效评估表 人力资源部 绩效考核专员 各部门评估人/被评估人制定能力素质目标 各部门评估人/被评估人制定业绩目标 9月15日后的第一个工作日 10月1日前的最后一个工作日 每年一次 每年一次 个人绩效评估表 人力资源部 绩效考核专员 人力资源部审批 年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标 人力资源部审批 年末各部门评估人/被评估人共同进行绩效考核 人力资源部审批 次年1月31日前的最后一个工作日 15个工作日内 8月15日后的第一个工作日 8月31日前的最后一个工作日 12月31日后的第一个工作日 每年一次 每年一次 每年一次 每年一次 每年一次 ` 表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表 公司员工季度绩效沟通/考核表 部门： 职位： 任职者： 考核者： 考核期：200年第季度 定量任务绩效目标（%） 标（％）序号 指标 计算公式 目标 指标说明 评分标准 结果 得分 权重 任务绩效目标（％） 序 号 计划 任务 目标 标准 完成 情况 自 评 上 级 评 价 得分 权重 季度任务绩效得分＝（各项定量绩效得分×各项权重）+（各项定性绩效得分×各项权重） 态度（15%） 序 号 指 标 态度表现情况说明 上 级 评 价 得 分 A B C D 积极性 协作性 责任心 纪律性 季度态度得分＝（∑各项得分/4）×15% 任务确认栏 考核者签字： 日期 被考核者签字： 日期 考核结果签字栏 被考核者签字： 审核者签字： 总分： 季度考核分值＝季度任务绩效得分＋季度态度得分 绩效改进计划 序 号 改 进 事 项 改 进 措 施 完 成 时 间 预 期 效 果 所 需 资 源 表6-47 个人绩效评估表填表说明 步骤 所处阶段 填 表 依 据 制表及 修改人 填 制 内 容 填 制 范 围 1 制表阶段 更新后的能力素质数据库 往年各级别的核心以及专业能力评估要求 公司各部门（包括营业部）的参考意见 人力资源部专门人员 确定各级别人员本年度的核心和专业能力素质的行为指标层级范围要求；同时指定评估者和审阅者级别（可以参考下方的“评估级别建议表”） “被评估者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业能力“指标层级”范围 2 制表阶段 更新后的能力素质数据库 人力资源部确定的各级别核心、专业能力素质要求 本年度各部门（营业部）各岗位往年的核心、专业能力素质要求 各部门（营业部）评估人/被评估人 共同确定员工所在岗位的核心和专业能力素质的行为指标要求和相应指标层级 “被评估者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指标” 核心、专业能力“指标层级” 3 制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营业部）各岗位往年的个人业绩考核结果 各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人） 确定本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 4 个人业绩 指标调整 阶段 本年度年中各部门（营业部）的部门绩效考核调整后指标 各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人） 调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 5 考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求 各岗位的评估者评估者 被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素质被评为“表现突出”或“未达要求”时，应在该能力素质的“主要评价”栏中列举具体实例进行说明 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处” 6 考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求 各岗位的被评估者 填写与评估者有关能力素质评估的主要分歧 “评估双方主要分歧” 7 考核阶段 年中调整后的个人业绩指标部分的要求 各岗位的评估者 对照被评估者的指标实际完成情况，填制评估结果 个人业绩评估部分的“评估结果” 8 考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果 各岗位的评估者 综合被评估者的能力素质表现和业绩指标完成情况，建议采取措施 表单相应位置 9 考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果 被评估者与评估者的分歧意见 各岗位的审阅者 给予审阅意见，并签章 “审阅者意见” “审阅者签章” 10 考核阶段 审阅意见 各岗位的被评估者、评估者 签章 “被评估者签章” “评估者签章” 表6-48 评估打分标准表 评 估 结 果 评 估 标 准 表现突出 表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工 达到要求 表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型定义的行为） 尚待提高 表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步） 未达要求 表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象） 不适用 表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的 表6-49 评估级别建议表 被评估员工 级别 差别核心能力素质 行为指标层级 评 估 者 审 阅 者 总裁级 4 — — 副总裁级 3~4 总裁 总裁 总部各部门/ 各营业部总经理级 3~4 主管副总裁 总裁 总部各部门/各营业部 副总经理级 3 直属总经理 主管副总裁 营业部下属 部门经理级 2~3 营业部副总经理 营业部总经理 总部各部门一般员工 1~2 直属上级 部门总经理 营业部一般员工 1~2 直属上级 营业部总经理 第七章 其他人力资源咨询工具 第一节 人员测评 　　第二节 职业发展规划 　　第三节 人力资源保护 　　第四节 人力资源尽职调查 表7-1　依据工作分析建立的测评目标体系模型 职务要求 品德素质的测评目标 能力素质的测评目标 生产指挥 经营管理 敬业、忠诚、公正 一般管理学知识 专业知识 判断力 指挥协调能力 控制能力 信息沟通 虚心、平等、倾听 口头表达能力 交往能力 综合分析能力 表7-2　测评标准示例 一般人事考评 姓名　　　　　　　年 月 日　　　　　　　　　　　级别：上口　　　　中口　　初级口 测评单位 定　义 标准要求 等级划分（标度） 权数 评　　分 评价分数（标度） 第一次 第二次 工作能力 知识 技能 体力 职务要求的知识、技能与体力 　知识、技能、体力是否充分 　是否具有基础理论知识 　是否拥有专业知识与技术 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 理解 判断 力 　与合作者沟通、正确表达意图及说服对方的能力 　能否有效表达自己意志与意图、说服对方，共同完成目标 　在沟通中能否有效处理冲突、减少摩擦 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 计划 开发 能力 　有计划、创造性地完成工作任务的能力 　能否准确理解上级意图和指示，并在职权范围内采取行动 　遇突发事件能否迅速准确把握问题实质，随机应变、作出合适的决定 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 工作态度 控制 能力 　维持良好人际关系、带领部下或与同事合作实现目标的能力 　能否指导部下或与同事合作积极实现目标 　能否让部下认同，形成权威力 　能否与部下或同事保持良好关系 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 认同 　接受组织文化，遵守组织内的行为规范 　能否参加组织的活动 　是否知道组织形象的内涵 　是否遵守组织行为规则 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 积极 　自觉主动完成任务 　是否接受高难度工作 　能否克服困难、坚持完成任务 　是否保持工作的热情 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 协作 　与管理者及同事密切合作 　是否经常与主管人员发生冲突 　是否经常与员工发生冲突 　极优秀　10分 　优秀　　9分 　良好　　8分 　中　　　7分 　差　　　6分 表7-3　霍兰德职业性向测试 类　　型 特　　点 适应职业 实际倾向 　从事包含体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业 　综合性农业企业、管理人员、木工、电器技师、工程师、农场主、森林工人、公路巡路官、园艺工人、工业设计教师、军官、农业技术教师等 调研倾向 　从事包含较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知活动（感觉、反应或人际沟通以及情感等）为主要内容的职业 　生物学家、化学家、工程师、地理学家、数学家、医学技术人员、生理学家、物理学家、心理学家、研究与开发人员、学术研究人员、社会学家等 社会倾向 　从事包含大量人际交往内容的职业，而不是那些包含大量智力活动或体力活动的职业 　外交工作者、社会工作者、汽车推销商、辅导咨询专家、家庭经济指导人员、精神健康工作者、公使、自然常识教师、娱乐管理人员、学校管理人员、社会科学教师、特殊教育教师等 常规倾向 　从事包含大量结构性的且规则较为固定的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从组织的需要 　会计、银行职员、出纳、信贷管理人员、行政主管、秘书、工商管理教师等 企业倾向 　从事包含大量以影响他人为目的语言活动的职业 　企业管理人员、采购员、商会行政管理人员、人寿保险代理人、采购代理人、房地产商、餐厅管理人员、零售职员、商店管理人员等 艺术倾向 　从事包含大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业 　广告管理人员、艺术教师、艺术家、广播员、英语老师、室内装修人员、医疗绘图师、音乐家、摄影师、公共关系专家、发言人等 表7-4　五种职业锚 类　　型 特　　点 技术或功能型职业锚 　具有较强的技术或功能型人才材往往不愿意选择带有一般管理性质的职业，而总是倾向于选择能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业 管理型职业锚 　表现出成为管理人员的强烈动机，必须承担较高责任的管理职位是这些人的终极目标。这些人常具有分析能力、人际沟通能力和情感能力 创造型职业锚 　建立或创造某种完全属于自己的东西，如署着自己名字的产品或工艺、一家自己的公司或反映自己成就的个人财富等 自主与独立型职业锚 　希望摆脱因在大企业中工作而依赖别人的境况，往往决定成为一位咨询专家或自己独立工作，或作为一个较小企业的合伙人来工作 安全型职业锚 　极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。如有保障的工作、体面的收入及可靠的未来生活，未来有良好的退休计划和较高的退休金作为保证 表7-5　人力资源保护类型及特点 类　　型 特　　点 举　　例 社会保障 　Social Security是国家和社会依法建立的社会成员生产与生活的基本保护制度与机制。一般是通过立法手段对国民收入进行分配和再分配，形成一种特殊的消费基金，对社会成员因生、老、病、死、伤、残而丧失劳动能力，暂时失去工作，因自然灾害和其他原因面临生活困难等情况，给予一定的物质帮助，以此来保障公民的基本生活需要和维持劳动力再生产 　①社会保险，如中国的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工商保险、住房公积金等；②社会福利，如一般生活福利、职工福利、特殊社会福利等 劳动保护 　为了保护劳动者在生产过程中的安全与健康，预防职业病，防止人身事故发生而对作业条件与劳动环境进行改善采取的各种技术措施和组织措施 　如设置安全标志、危险警示、识别标志、穿防护罩 社会保护 　由社会制度加以维护的人们的合法权益的实现过程 　如《劳动法》、《合同法》等 特殊人力资源保护 　指对老年和妇女等具有特殊性的人力资源的保护 　如女性孕期保护、经期保护等，男女同工同酬，子女有赡养老年人的义务等 表7-6　人力资源尽职调查基本内容 Compensation and Benefits Plan & Policy 薪酬福利方案和政策 HR Strategy and Integration 人力资源战略制定与整合 Communications and Culture 沟通和文化 Employee Relations 员工关系 　Incentive programmes for executives and staff 　管理人员和员工的激励方案 　Salary schemes 　薪酬计划 　Fringe benefits packages 　附加福利政策 　Pension programmes 　养老金计划 　HR roles and practices 　人力资源部的定位与职责 　HR systems,policies and procedures 　人力资源体系、政策和流程 　Employee manual 　员工手册 　Corporate culture 　公司文化 　Organizational structure 　组织结构 　Communication channels 　沟通渠道 　Turnover rate 　员工流动率 　Staff motivation 　员工激励 　Staffmorale 　员工士气 　Discipline 　纪委规定 　Employer-employee relations 　雇主—员工关系 表7-7　人力资源尽职调查补充事项 类　　别 调查项目 人事管理 　员工人数与工资单、考勤表对应分析，是否吻合 　员工离职与工资单分析，是否吻合 　员工加班是否根据法律规定支付相应报酬，如双休、法定假日加班 　是否与员工一 一签订劳动合同 薪资福利 　员工薪酬福利分析，是否足额缴纳社会保险、公积金等 　有无月中或月末即中途离职员工尚无支付薪资 　是否有员工工资未达到当地最低工资标准 　员工工龄分析，辞退员工是否根据法律规定足额补偿 　是否依法缴纳员工个人所得税及各种奖金所得税 第八章 企业文化咨询工具 第一节 企业文化特征 　　第二节 企业文化模型 　　第三节 企业文化的组成 　　第四节 企业文化设计思路 　　第五节 企业文化诊断 图8-1　企业文化特征 图8-2　企业文化模型 图8-3　企业文化的组成 图8-4　企业文化与思想政治工作的相同之处 图8-5　企业文化与思想政治工作的不同之处 图8-6　企业文化设计思路 　　MI：理念识别系统（Mind Identify System）,企业之“心”。MI是CIS（Corporate Identify System）战略运作的原动力和实施的基础，也是企业的最高决策层。理念识别包括经营观念、企业文化、精神标语和方针策略等。其中企业口号是它的具体表现之一。 　　BI：行为识别系统（Behavior Identify System），企业之“手”。BI规划着企业内部的管理、教育以及企业对社会的一切活动。对内的活动包括：干部教育、员工教育（这里又包括服务态度、服务技巧、礼貌用语和工作态度等）、工作环境等项目；对外的活动包括：市场调查、公共关系、广告宣传、促销活动等。企业积极参与社会事件和公益活动，也属于活动识别的范畴，其目的在于赢得参与活动的社会公众的认同。 VI：视觉识别系统（Vision Identify System），企业之“脸”。VI是理念识别的具体化和视觉化，通过组织化、系统化的视觉表达形式来传递企业的经营信息。视觉识别的内容较多，涉及面广，效果也最直接。其基本要素有企业名称、铭牌标志、标准字和标准色等，并把它们应用于产品、包装、办公用品、交通工具等处。 图8-7　企业文化诊断分析方法 图8-8　企业文化的价值 图8-9　内外环境对企业文化的影响 图8-10　当代社会文化对某企业A企业文化的影响 图8-11　传统企业文化对某企业文化的影响 图8-12　企业家风格对企业文化的影响 图8-13　某A企业价值观类型分析 图8-14　某企业核心价值观分析 图8-15　企业经营理念系统 第四篇 财务管理 　第九章 财务管理咨询工具 第一节 财务管理5F模式 　　第二节 战略性利润及价值管理 　　第三节 价值管理模型 　　第四节 财务预测 　　第五节 价值评估 　　第六节 内部控制 　　第七节 风险管理 　　第八节 成本管理 　　第九节 预算管理 　　第十节 雷达图分析法 图9-1　财务管理重点的转移 图9-2　财务职能的实现形式 图9-3　未来财务职能 图9-4　未来财务职能的新含义 图9-5　财务管理新模式 图9-6　财务管理的5F模式 图9-7　战略性利润的来源 表9-1　传统的企业业绩衡量方法 衡量标准 缺　　陷 　产量 　市场份额 　不能提供财务业绩方面的信息 　可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 　产值 　销售收入 　收入增长 　忽略了生产成本、销售费用及其他管理费用 　净利润 　销售回报率（ROS） 　每股收益 　可能会产生误导，只注意利润 　忽略了资本需求和资本成本 表9-2　价值衡量指标 需要衡量的对象 最可靠的衡量指标 是否在创造价值 表现如何 什么是最低投资回报 如何衡量增长 公司的价值 　股东回报率 / Total　Shareholder　Return（ TSR ） 　投资资本的现金流回报 / Cash　Flow　Return On　Gross　Invested　Capital　（CFROI ） 　加权平均的资金流量成本 / Weighted—Average Cost of Capital （WACC ） 　可持续的资产增长率 / Sustainablb　Asse　Growth　Rate 　未来现金流量的净现值 / Net　Present　Value of Future Cash Flows（NPV or DCF） 图9-8　价值管理模型 图9-9　关键价值驱动因素流程 图9-10　价值驱动模型 图9-11　企业价值树 图9-12　ROE树 图9-13　ROCE树 图9-14　财务预测模型 图9-15　现金预测模型 图9-16　资产负债表的预测方法 图9-17　总债务的预测方法 表9-3　所有者权益的预测 主要项目 预测方法 eq \o\ac(○,+)利息收入 eq \o\ac(○,-)利息支出 eq \o\ac(○,+)税前营运利润（EBIT） 各业务单元根据关键营运变量计算出税前营运利润 总公司EBIT为各单元及总部的简单汇总 由财务组提供的利息支出预测 按2000年利息收入作简单预测 eq \o\ac(○,-)税前息后利润（EBT） 所得税 按33％税率计算 净利润（Net Profit） 图 9-18　预测某单位所有者权益 表9-4　总资产预测表 主要项目 预测方法 　经营性流动资产 　(1)营运现金 　(2)应收账款 　(3)库存 　(4)其他经营性流动资产 　各业务单元预测，简单汇总相加 　各业务单元预测，除去内部重复计算部分后汇总 　各业务单元预测，简单汇总 　各业务单元预测，简单汇总 　经营性长期资产的预测 　(1)固定资产净值 　(2)其他经营性长期资产 　各业务单元预测，简单汇总相加得出公司固定资产净值 　各业务单元预测，简单汇总 　非经营性资产（调整项） 　根据２００３年总资产值作出调整 　２００４年后每年按预测的总负债与所有者权益作为总资产预测目标，在非营运资产中作出相应的调整 图9-19　价值评估在企业中的应用 图9-20　现金的时间价值分析 图9-21　折现现金流量法 1.预测自由现金流量 2.计算加权平均资本成本率（WACC）=10% 3.确定终值 4.用加权平均资本成本将自由现金流量及终值折现到净现值 图9-22　折现现金流量驱动市场价值某企业示例 图9-23　折现现金流量模型 图9-24　自由现金流量定义 图9-25　WACC的计算 表9-5　内部审计与外部审计的比较 比较对象 内部审计 外部审计 选派指定 　作为内部员工，由管理层选派指定 　作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定 所需资格 　由管理层需要决定 　由注册会计师协会及其他资格认定机构确定 独立性 　仅独立于被审计的机构 　既独立于委托人，又独立于被审计机构 权利 只有作为内部职工的权利 　由相关法律规定 主要目的 　由管理层决定，如防错弊、效率考察等 　对财务报表发表真实公允的审计意见 工作范围的限制 　由管理层决定 　不应受到任何限制 报告责任 　对审计委员会、董事会或其他内部机构，不具鉴证作用 　对董事会或股东大会报告，所出具报告具有鉴证作用 图9-26　最佳实践——内部控制系统示意图 图9-27　企业内部控制的三要素 图9-28　企业内部控制图 图9-29　内部审计的演变历史 图9-30　建制绩优的内部审计部门 图9-31　企业风险模型 图9-32　经营风险系统 图9-33　财务风险管理框架 图9-34　财务风险管理方法 图9-35　财务风险实施的主要问题 图9-36　成本管理的三个维度 图9-37　成本的财务角度分析 图9-38　成本的运营角度分析 图9-39　成本的战略角度分析 图9-40　成本的分类 图9-41　制造成本与完全成本 图9-42　作业成本法与传统成本法的比较 图9-43　预算的内容 图9-44　预算管理流程 图9-45　全面预算管理 图9-46　全面预算编制的基本观念 图9-47　某企业预算编制过程 图9-48　预算管理最佳实践 表9-6　最佳管理实践 最佳实践 最佳实践原理 最佳实践公司 (１)将预算制定与公司战略相联系 预算对于资源分配和进度监控具有指导 意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平 戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训 　(2)将激励机制与绩效指标相联系 　转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性 　ＪＰ摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系 　(3)降低预算的复杂性及预算制定周期 　对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量 　美国著名网络证券公司Fidelity投资公司的母公司FMR公司原来由96个业务实体组成，有108本总账。为了提高效率，公司使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息 　表9-7　雷达图分析法指标及计算公式 企业收益性指标 收益性比率 基础含义 计算公式 (1)资产报酬率 反映企业总资产的利用效果 （净收益+利息费用+所得税） / 平均资产总额 (2)所有者权益报酬率 反映所有者权益的回报 税后净利润 / 所有者权益 (3)普通股权益报酬率 反映股东权益的报酬 （净利润-优先股股利） / 平均普通股权益 (4)普通股每股收益额 反映股东权益的报酬 （净利润-优先股股利） / 普通股股数 (5)股利发放率 反映股东权益的报酬 每股股利 / 每股利润 (6)市盈率 反映股东权益的报酬 普通股每股市场价格 / 普通股每股利润 (7)销售利税率 反映企业销售收入的收益水平 利税总额 / 净销售收入 (8)毛利率 反映企业销售收入的收益水平 销售毛利 / 净销售收入 (9)净利润率 反映企业销售收入的收益水平 净利润 / 净销售收入 (10)成本费用利润率 反映企业为取得利润所付的代价 （净收益+利息费用+所得税） / 成本费用总额 表9-8　企业安全性指标及计算公式 安全性比率 基本含义 计算公式 (1)流动比率 反映企业短期偿债能力和信用状况 流动资产／流动负债 (2)速动比率 反映企业立刻偿付流动负债的能力 速动资产／流动负债 (3)资产负债率 反映企业总资产中有多少是负债 负债总额／资产总额 (4)所有者（股东）权益比率 反映企业总资产中有多少是所有者权益 所有者权益／资产总额 (5)利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利息的能力 （税前利润－利息费用）／利息费用 表9-9　企业流动性指标及计算公式 流动性比率 基本含义 计算公式 总资产周转率 反映全部资产的使用效率 销售收入／平均资产总额 固定资产周转率 反映固定资产的使用效率 销售收入／平均固定资产总额 流动资产周转率 反映流动资产的使用效率 销售收入／平均流动资产总额 应收账款周转率 反映年度内应收账款的变现速度 销售收入／平均应收账款 存货周转率 反映存货的变现速度 销售成本／平均存货 表9-10　企业成长性指标及计算公式 成长性比率 基本含义 计算公式 (1)销售收入增长率 反映销售收入变化趋势 本期销售收入／前期销售收入 (2)税前利润增长率 反映税前利润变化趋势 本期税前利润／前期税前利润 (3)固定资产增长率 反映固定资产变化趋势 本期固定资产／前期固定资产 (4)人员增长率 反映人员变化趋势 本期职工人数／前期职工人数 (5)产品成本降低率 反映产品成本变化趋势 本期产品成本／前期产品成本 表9-11　企业生产性指标 生产性比率 基本含义 计算公式 (1)人均销售收入 反映企业人均销售能力 销售收入／平均职工人数 (2)人均净利润 反映企业经营管理水平 净利润／平均职工人数 (3)人均资产总额 反映企业生产经营能力 资产总额／平均职工人数 (4)人均工资 反映企业成果分配状况 工资总额／平均职工人数 图9-49　雷达图绘制示例 第五篇 其他管理咨询 　第十章 供应链管理咨询工具 第一节 供应链管理模式 　　第二节 供应链模型分析 　　第三节 供应链最佳实践 　　第四节 品类供应链 　　第五节 第三方物流 图10-1 供应链发展的三个阶段 图10-2 传统物流模型 图10-3 传统物流下的主体关系 图10-4 传统物流下的运营效率是非常低的 F 图10-5 供应链的客户化模式 图10-6 跨企业间的协作 图10-7 供应链可以产生高效的顾客反应作 图10-8 供应链协 图10-9 一体化的三种模式 图10-10 协作性供应链管理模式第二节供应链模型分析 图10-11 SCOR模型 图10-12 SCOR之五个不同的管理流程 图10-13 三个流程水平细节 图10-14 水平1流程定义 图10-15 水平1绩效尺度 图10-16 水平2流程 图10-17 水平3流程 图10-18 水平4流程 图10-19 有效的供应链管理要求 图10-20 物流业务全景图 配 图10-21供应链设计模型第三节供应链最佳实践 图10-22 在需求的基础上区分客户 图10-23 依据市场需求信号制订计划 图10-24 更靠近客户 图10-25 某企业供应链最佳实践 图10-26 “拉动”供应链 图10-27 战略性采购 图10-28 战略性采购流程 图10-29 采购策略拟定 图10-30 总成本分析时需考虑的项目 图10-31 供应链平衡记分卡 图10-32 某企业供应链平衡记分卡 图10-33 品类供应链基本模型 图10-34 品类供应链以客户为驱动 图10-35 品类供应链考虑供求双方的利益 图10-36 品类供应链的步骤 图10-37 品类供应链的维度 图10-38 三个驱动器 图10-39 某企业供应链业绩驱动器因素 图10-40 品类供应链的实现 图10-41 卓越的品类供应链 图10-42 品类供应链战略实施步骤 图10-43 中国物流市场处于初级阶段 图10-44 中国目前的物流市场分散而又封闭 图10-45 加入WTO对中国物流市场的影响（中国加入WTO将加剧中国物流市场的变数） 图10-46 中国物流市场发展空间很大 （中国目前的物流成本支出大大高于发达国家） 图10-47 中国企业的物流要求 （中国的企业已经意识到高效物流的重要性和价值） 图10-49 现代物流的三大组成部分 表10-1 物流提供商的分类（四大类别） 以资产为基础 （仓库） 以资产为基础 （运输） 以非资产为基础 以IT为基础 过控制库存水平降低仓储费用 专注于仓储服务 过专业化降低运输成本 专注于运输服务 利用全球化物流满足多种需求 专注于增值服务和供应链协调 利用系统和咨询专家满足所有管理需要 专注于信息服务和供应链集成 xel GATX USCO2 Tibbet & Britten Ryder Penske Schneider JBHunt Fed Ex UPS DHL Menlo CTI Fritz Caliber Skyway GE Capital EDS CSC 服务 简单的功能 多功能 多功能集成、增加宽度和复杂性 关系 交易 长期的协议 战略合作伙伴 全球化，门到门的区域 涉及的范围 本地/地区性 跨区域 竞争趋势 分散 合并/联盟 仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大型 核心力 资产和过程执行 从资产型向信息型转变 以信息和知识为主 买方价值 减少 地域扩张 优化成本及优化服务 图10-50 第三方物流业的发展 图10-51 第三方物流的战略模型 图10-52 第三方物流的IT规划 图10-53 马士基简介 图10-54 马士基物流的业务架构 图１０-55 马士基物流的竞争优势 图10-56 丹沙货运简介 图10-57 丹沙物流的业务发展 （1）策略意图 大力发展整合的物流解决方案：为专业消费品及工业产品的制造商和分销商提供客户化的物流服务。基于仓储和分销服务等基础服务，向客户提供延伸服务 保持货运业务的持续增长：与航空公司和船舶公司有牢固的合作关系，并不断增加航线为客户提供更好的服务 优化欧洲陆运服务：通过整合市场上各种运输和托运服务，为客户提供铁路、公路及各种联合运输方式的货运服务 成为以市场和客户为导向的公司：根据市场和客户需求，有选择性地增强实力，并成为市场的领先者，持续提高盈利能力 （3）竞争优势 行业化方案：为行业客户提供个性化的、广泛的、高质量的附加服务 全球设施及资产：有众多的仓储设施，能提供仓库管理及物料处理服务，控制产品库存并能准确为客户提供仓储和分销服务 IT技术：充分利用IT技术，为客户进行物流管理和全程物流跟踪 （2）丹沙在中国的策略 以合资的形式进入中国，抢占市场 随全球服务的客户业务发展建立中国业务，主要服务全球客户，目前并没有服务国内客户的计划 主张拥有自己的设备和资产。目前拥有自己的仓储和集卡车队，并租用部分的设施设备为客户提供服务 目前仅为全球客户提供基础的仓储和配销服务，将会随客户需求的增加，为客户增加专门的设施，提供行业化的全程物流服务 图10-58 丹沙物流的竞争优势 第十一章 客户关系管理咨询工具 第一节 客户类别管理 　　第二节 客户管理的阶段分析 　　第三节 重要业绩指标 　　第四节 渠道冲突策略矩阵 　　第五节 渠道策略地图 　　第六节 以策略为基础的营销指南 　　第七节 服务管理构成要素 　　第八节 客户关系管理企划模型 　　第九节 消费者行为 　　第十节 营销流程调整 　　第十一节 最佳实践 图11-1 客户类别管理典型模式 图11-2 以客户为中心的连续阶段 表11-1 典型的CRM角色、职责与重要业绩指标 角 色 职 责 重要业绩指标 客户类别管理 将类别获利能力与客户终生价值极大化： 创造客户价值议题，确保各渠道一致性，整合产品与渠道管理，发展策略与业务档案，监督竞争同行对每一类别做的动作 利润／终生价值 市场占有率／长期利润 客户获取至保留比率 专家团队来支持客户类别管理团队 渠道管理 针对客户类别提供最佳渠道组合： 用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会 策略研究计划的品质与及时性 回复询问的速度 分析结果的及时性与可用性 预测模式的精确度 传递分析结果的速度与效率 渠道管理 针对客户类别提供最佳渠道组合： 用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会 进入市场渠道成本效率 客户能在需要时得到服务 营销服务管理 让营销活动效率最佳化： 与第三单位互动，以支持营销活动，并提供战略性营销策略，来进行类别管理，让经济范围最大化 回应速度 活动的成本效率 产品管理 提供高品质产品并及时改进： 进入产品开发阶段与现有产品提供阶段时，要扮演好内容专家的角色，发展并管理产品品牌，为强化产品与增加产品种类寻找契机 产品利润率 进入市场所需时间 产品研发成本 品牌管理 定义品牌价值，进行持续且有效率的沟通： 了解客户对品牌的看法，找出重要品牌特性，创造新特性、制订开发计划来促销品牌特性，让客户与潜在客户认识这个品牌 品牌认知度 品牌一致性 图11-3 渠道冲突策略矩阵 图11-4 旧汽车业渠道地图 图11-5 新汽车业渠道地图 表11-2 以竞争、向前整合、主导、合作四大策略为基础的营销方针 方法 定价 产品 布局 促销 竞争 低于渠道定价 不一定需要新产品，但有新产品也可以 创造新渠道，并全力推广 积极通过促销新渠道以对抗恶意报复 向前整合 适合新价值的部分 增加产品或服务种类以提高价值 控制更多渠道活动，使它们表现更佳 将重心放在促销新价值上，这和避免冲突不同 主导 与渠道成员共同决定 利用目前的渠道选择 推出各种新组合、并且让旧渠道成员展现最佳的一面 与目前渠道共同在新渠道建立合作品牌 合作 高于渠道定价或与其相同 在每一渠道提供独占产品 与新、旧渠道伙伴共同设计新渠道 在保护旧品牌的前提下创造新品牌；将广告目标锁定在客户类别 图11-6 “以客户为中心的服务管理”的三个构成要素 图11-7 营销企划模型：26周 图11-8 营销企划模型：26分钟 + 图11-9 消费行为类型 表11-3购买决策过程中的购买行为 购买 过程 认知 需求认知 考虑 信息收集 偏好 评估各种选择 购买 购买决策 忠诚 购后评估 习惯性购买 通常起因于没有存货 只采用别人提供或容易得到的信息 在无意间发现新产品 通常采用长期的偏好 对品牌忠诚但可接受更好的选择 经由提醒 经过计划或未经计划 惯性驱使 作少许的评估，除非改用别的产品 寻找变化 通常因为受到满足购物乐趣的驱使 作出即时的比较 寻求降价 通常自然地发生 必须符合最低要求 愿意尝试 冲动时购买 依据建议购买 进行许多评估 在惊讶或失望时会询问 不一致减少 因生活事件或外在影响认知需求（如加薪） 信任零售商提供的评估 依赖销售助理 寻求朋友的建议 利用直觉、品牌作评估 等待好时机（如限量降价） 通常为必要性购买 进行持续的购买后评估 购买者容易后悔 复杂购买 经常由生活目标与长期兴趣驱使 有时基于事件与影响力 进行大量的搜索与需求评估 考虑多项因素 寻求专家的建议 仔细衡量时间与地点 极少进行即时的重新评估 表11-4 如何调整消费者行为 降低参与度 (1)让退货流程更简便（如Lands,End公司的保证期限） (2)利用新的二手市场促销流通率高的二手商品（如eBay） (3)减少购买保证（如“应用服务供应商”，出租业） 增加参与度 (1)提供逐一的比较报告（如Pricescancom） (2)增加特有属性（如网站速度、隐私权保护政策） (3)增加价格变动性（如较便宜的在线机票）(续)减少认知差异 (1)减少提供的版本（如汽车配套选择） (2)增加关于客户体验的报告（如ePinions） (3)提供免费的样本（如Amazoncom的CD音乐下载） 增加认知差异 (1)整套销售（如产品配产品，服务配服务） (2)增加可提供的服务项目（这相当依赖经验，所以有较大的差异） 图11-10 营销价值观创造架构 表11-5 营销革新的利润 革新价值驱动者 利润范围 提高生产力/生产量 增加营销能力10%～13% 降低营销成本 降低营销相关支出2%～6% 提高方案的成功率 提高毛利（如销售百分比）%～% 有效的资源分配 提高毛利（如销售百分比）1%～25% 表11-6 营销作业平台 营销流程 辅助工具 企业整合 规划 辅助工具 数据仓库 营销沟通执行 合作 企业入口 活动执行 工作流程 ERP系统整合 评估报告 项目管理 CRM系统整合 电子化学习 表11-7 营销流程结构 策略方向 执行管理 客户管理 评估和报告 客户策略 计划管理 客户深度分析 追踪/报告 品牌管理 营销沟通管理 (1)价值化 营销计分卡 产品管理 (1)活动管理 (2)细分 投资组合管理 (2)内部管理 (3)预测模型 计划/编制预算 (3)渠道管理 采购 第十二章 知识管理咨询工具 第一节 知识管理框架 　　第二节 业务流程导向的知识管理 　　第三节 知识管理评估 　　第四节 知识共享 　　第五节 知识管理最佳实践 图12-1 典型的知识管理框架 图12-2 知识管理的关键成功因素 图12-3 知识管理在业务流程中的重要性 图12-4 IEM业务流程模型的应用领域 图12-5 IEM一般活动模型及IEM知识管理的活动模型 图12-6 GPO WM实施模型 图12-7 公司知识管理的起点及其核心能力的定位 图12-8 IEM知识管理一般活动模型 图12-9 对“应用知识”中的需求角度进行GPO WM分析 图12-10 对“产生知识”中的供给角度进行GPOWM分析 图12-11 与“知识领域”结合在一起的KM核心活动“储存”的评估标准 图12-12 知识管理构建模块的最佳实践方法 图12-13 与业务流程相联系的最佳知识管理实践方法 图12-14 人员、流程与IT和谐同步 图12-15 知识管理成熟度模型的八个关键领域 图12-16 KMMM五个成熟度级别 个性化 编 码① 定位 资源：市场的发展 市场：适应市场状况 核心能力 解决方案的确定，产品的开发 解决方案的实施，产品的销售 竞争优势 灵活、持久的市场地位，隐性知识的使用 例行程序和经验，取决于市场状况的定位 KM活动 特制的分析和建议 许多快速可靠的基于IT的调查 ①编码：代表迅速、可靠、复用型且基于IT的方法 表12-2 KM方法与核心流程 个 性 化 编 码 活动 提供考虑具体技术和战略情况的定制建议 通过编码知识的复用提供快速、可靠和高质量的信息 生知识 使用个人专长的灵活、创造性的流程 为范例建档 储存知识 以笔记、会议纪要、项目报告为基础进行泛泛的描述 文档的准备和修改 传递知识 建立并维持个人接触和人际关系网络；打电话、非正式会议 根据分类法进行评价和归类，以便相互参考 应用知识 修改特定经验以应对最新挑战 对范例分析结果、演示、检查表、调查问卷的复用/借鉴 表12-3 KM活动相关角色的参与 个 性 化 编 码 活动 提供考虑具体技术和战略情况的定制建议 通过编码知识的复用提供快速、可靠和高质量的信息 生知识 知识型贡献者 知识型贡献者 储存知识 知识型贡献者 知识项目经理、知识管理工作者 传递知识 知识型贡献者，第一次接触：知识管理工作者 知识项目经理、知识管理工作者 应用知识 知识型贡献者 知识型贡献者 图12-17 媒介多样化与沟通的复杂性 图12-18 GPO WM实施模型和角色定义步骤 图12-19 以业务流程为导向的知识结构开发原则 图12-20 典型的KM工具结构模型 图12-21 KM核心任务的相关分类工具 图12-22 KM效益树 图12-23 近年来组织对知识管理的关注 图12-24 组织对知识管理的描述和定义 图12-25 知识管理价值 图12-26 BP公司知识管理结构模型 表12-4 安达信公司的十大经验 （1）领导才能的重要性——愿景、价值观、行为 （2）在战略方面要注意：“知识是用来干什么的” （3）强调使用者的需要：“它将如何改善使用者的日常工作” （4）要为内容专家构建一个网络 （5）要为知识管理者构建一个网络 （6）需要一个共同的组织结构（如内容划分方案） （7）需要一个共同的内容审批和发布模板 （8）需要人力支持（如热线电话） （9）需要灵活的技术平台和协议 （10）强调效用，而无需完美 图12-27 知识管理的五个关键领域 图12-28 知识管理流程 表12-5 知识管理者的评价标准 知识管理活动 完 成 要 求 超标准完成 获取知识 为项目组或部门进行案例总结 在案例总结过程中确认并收集有关行业和实践的相关信息 传播知识 定期为项目组或部门提供新内容 不断努力提高生产率和质量 表12-6 知识管理角色 角色 描 述 任 务 知识管理委员会 是一种战略角色，要确认、沟通并协调各种知识管理活动 代表并支持全球所有项目与团队的知识管理活动及创新。由知识管理委员会选拔人员，包括所有知识管理者，由一名主席管理 协调知识管理 确定知识管理角色、流程、技术要求以及做全球知识管理预算 向公司领导直接报告 知识拥护者 最高层管理者和专家 代表项目和团队提出知识管理要求 为知识管理活动及进行全球协调提供支持 为知识管理提供发展方向 管理者 是知识管理执行者 执行项目和团队的知识管理 使项目组和团队了解知识管理流程 在项目组、团队与全球知识管理小组（即知识管理委员会）之间建立联系 确保全球合作 图12-29 知识管理象限 图12-30 知本管理结构图 图12-31 支持知识交流的方法和工具 第十三章 项目管理咨询工具 第一节 项目风险管理 　　第二节 项目质量管理 　　第三节 项目沟通管理 　　第四节 项目知识转移 图13-1 项目风险管理内容 图13-2 项目风险管理样例 图13-3 项目质量管理程序 图13-4 项目质量控制 图13-5 项目沟通渠道 表13-1 项目沟通计划 沟通渠道 沟通讯息与内容 参与对象 沟通渠道负责人 沟通频率 项目工作会议 报告项目现况与未来进程/讨论各小组相关的项目进度/项目未决议题澄清与解决/讨论员工对项目的需求 所有项目成员 项目经理 各工作小组负责人 每两周一次 小组内沟通会议 项目工作进度、议题整理与协议沟通 各工作小组成员/转变促成人员 各工作小组负责人 视项目需要举办/每两周一次 项目沟通会议/研讨会 观念与交付成员介绍/项目相关议题整理与沟通协调/凝聚项目成员共识 项目相关全体员工 项目经理 视项目需要举办 沟通访谈 执行信息收集与相关议题讨论/项目意见沟通与建议反馈 转变促成人员/各工作小组成员 转变促成人员 视项目需要举办 项目领导委员会议 报道项目阶段性工作进度与成果展示/讨论并裁定重要未决事项 各工作小组负责人/相关部门主管 项目经理 各工作小组负责人 项目各阶段末举办 项目网站 项目进度报告与成果演示/项目及项目成员介绍/知识管理文献/会议纪要/项目意见交流 项目相关全体员工 转变促成人员 项目相关资料每周更新一次/问题反馈及讨论区随时更新 项目电子报 发布项目相关信息 项目相关全体员工 转变促成人员 每月一次 项目宣传单 传达项目相关活动信息 项目相关全体员工 转成促成人员 视项目需要举办 电子邮件 发布项目相关信息/知识管理小品文分享 项目相关全体员工 转变促成人员 随时/每周一次 图13-6 项目知识转移 第十四章 其他咨询工具 第一节 盖洛普路径 　　第二节 PDCA循环 　　第三节 安索夫矩阵 　　第四节 企业价值图 　　第五节 80／20规则 图140-1 盖洛普路径 图14-2 PDCA循环模型 图14-3 阶梯式上升 表14-1 PDCA的步骤和方法 阶 段 步 骤 主 要 方 法 Ｐ （1）分析现状，找出问题 排列图、直方图、控制图 （2）分析各种影响因素或原因 因果图 （3）找出主要影响因素 排列图，相关图。 （4）针对主要原因，制定措施计算 回答“ＳＷ１Ｈ” 为什么制定该措施（Why） 达到什么目标（What） 在何处执行（Where） 由谁负责完成（Who） 什么时间完成（When） 如何完成（How） Ｄ （5）执行、实施计划 Ｃ （6）检查计划执行结果 排列图，直方图，控制图 A （7）总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度 （8）把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环 图14-4 安索夫矩阵 图14-5 企业价值图 PAGE PAGE 106

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