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二OOO年七月十五日
Business Consulting
业务流程优化设计培训
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培训内容
I. 何谓流程
II. 业务流程重组的构成要素
III. 业务流程重组的涵盖范围
IV. 业务流程重组的主要工作
V. 如何评价现有业务流程
VI. 如何设计未来业务流程
VII. 业务流程重组的关键成功要素
VIII. 咨询人员在业务流程重组项目中的作用
IX. 流程设计应遵循的原则
X. 流程设计工具的介绍
附录 手册与部门职责的编制方法
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I. 何谓流程
q 流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、
人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或
某种决策结果。
q 流程的参与者
–企业各项业务活动的承者
–客户
–供应商（包括产品、服务、资金的供应者）
–其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
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II. 业务流程重组的构成要素
q 组织架构
q 客户满意与愿景目标
q 转变促成
q 绩效管理与标竿
组织架构
客
户
满
意
转变促成
绩
效
管
理
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II. 业务流程重组的构成要素 － 组织架构
q 确定一种最为有效的管理汇报体系
q 确定潜在的组织架构选择方案
q 选择最优的组织架构方案
q 确定组织架构中各部门的职责与作用
q 确定新组织架构中管理控制的跨度与
层次
q 确定新组织架构中所需的专有技术
寻找出最利于流
程管理的组织形
式
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II. 业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
q 确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性
作出划分
q 确定客户对于现有流程的满意度
q 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等
形式
q 明确现有流程与期望结果之间的差距
q 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进
而消除这些差距的作用有多大
q 寻找不断消除绩效差距的行动方案
一切以客户的
满意度为中心
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II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
q 明确沟通的需求与载体
q 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需
的特点
q 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景
q 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍
q 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
为的手段或载体
使每一位参与者
都能适应流程的
转变
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II. 业务流程重组的构成要素 － 绩效考核与标竿
q 确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质
量、
效率等，并追踪这些指标
q 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等
q 在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性
q 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解
q 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验
q 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性
q 保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心
激发出流程改
进的最大绩效
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III. 业务流程重组的涵盖范围
营
运
流
程
管
理
支
持
流
程
信息技术管理
行政事务管理
财务管理
固定资产管理
人力资源管理
预算管理
品质管理
研发管理 采购管理 库存管理
专业制造
总装管理
营销管理
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IV. 业务流程重组的主要工作
q 评价企业现有的业务流程状况
q 删减重复的、未增值的业务活动
q 疏通流程中的瓶颈货效率受制点
q 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程
q 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细
的理解
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V. 如何评价现有业务流程
q 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些
地方作出改进？
q 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，
还仅仅是流程本身的问题？
q 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，
哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
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VI. 如何设计未来业务流程
q 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？
q 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？
q 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存
在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？
q 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效
管理上作出效应的调整？
q 如何实现流程的不断改进与优化？
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VII. 业务流程重组的关键成功因素
q 来自高层管理者身体力行的领导与承诺
q 客户至上的目标
q 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术
之间的相互关系
q 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立
起合作关系
q 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并
作出承诺
q 注重运行结果的思维
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VIII. 咨询人员在流程重组项目中的作用
q 为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源
q 保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的
q 除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提
供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术
q 在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
q 协助客户建立与维护团队合作精神
q 协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
q 将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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IX. 流程设计应遵循的原则
q 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的
– 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的
– 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
q 剔除对客户和外部客户不增值的活动
– 使企业对和外部客户反应速度加快
q 在工作的过程当中设置质量检查机制
– 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，
工作才告完成
– 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工
成本要低得多
– 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的
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IX. 流程设计应遵循的原则
q 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出
– 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造
成成本增加
q 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进
行
– 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导
致时间浪费和企业成本增加
– 部门领导对具体问题的了解比基层人员少
– 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出
决定
– 反复的上下沟通可能会带来信息的失真
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IX. 流程设计应遵循的原则
q 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）
– 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
– 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据
– 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
q 在工作过程中尽量减少交接的次数
– 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值
– 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的
– 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
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IX. 流程设计应遵循的原则
q 在工作过程某著名企业立绩效考核机制
– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另
外的工作
q 建立工作过程的内在激励机制
– 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果
– 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
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IX. 流程设计应遵循的原则
q 尽可能将组织的目标分解到基层
– 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念
– 对基层员工授权，以增强员工的责任感
q 减少工作过程中的非工作时间
– 工作过程的等待时间是一种浪费
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IX. 流程设计应遵循的原则
q 识别不增值的工作过程
– 不增值的工作并非不重要的工作
– 对不增值的工作过程进行判断
– 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来
q 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
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X. 流程设计工具介绍
OR
OR
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附录1. 手册的构成和内容
手册的表头
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q 手册的表头
– 章节
– 索引号
– 主题
– 生效日期
– 修改号
– 作废索引号
– 作废索引号日期
– 核准者
指第几章第几节
表示某章节第几节
指某一具体节的名称
指系统首次使用日期
指本次为第几次修改
指某章节内容现停止使用
指停止使用日期
指手册编写者
指手册批准使用者
附录1. 手册的构成和内容
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q 手册的每一章节都包括以下内容:
– 适用范围
– 控制目标
– 涉及部门
– 主要涉及文件
– 主要控制点
– 特定政策
– 程序描述
q 手册的附录
– 流程图
– 表格实例
附录1. 手册的构成和内容
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附录1. 手册的形式/修订与颁布
q 手册的形式
– 活页式，便于修订与版本更新
– 受控版本和不受控版本
– 每一章节的每一页均标明“第×页，共×页”
– 目录中随时记录版本更新的情况
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q 手册的修订
– 修订的条件
• 发现手册的内容对业务操作产生影响
• 机构调整
• 其他因素
– 修订的发起人
• 管理要素的主相关或相关部门
– 修订的过程
• 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案
• 手册主管部门进行审核
• 发起人召集相关部门进行讨论会签
• 手册主管部门审核
• 主管总经理批准
附录1. 手册的形式/修订与颁布
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q 手册的颁布
– 由手册的主管部门统一颁布
– 在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本
附录1. 手册的形式/修订与颁布
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附录1. 手册的编制方法
q 手册的编制方法
– 手册章节的确定：依据管理要素的分类
– 流程图是手册内容的主要依据
• 适用范围－流程所涉及的范围
• 控制目标－有效并经济的经营、有效防范风险
• 涉及部门－流程中所描述的部门
• 主要控制点－流程中的判断点和审批点
• 特定政策－流程中所无法表述的原则
• 程序描述－流程图的文字化和具体化
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附录1. 手册的编制方法
q 手册的编制方法（续）
– 手册的编制要点－描述的明晰化和具体化
• WHAT－要做什么
• WHY－为什么要这样作
• WHO－由谁做
• WHEN－什么时候做
• WHERE－在哪里做
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附录1. 手册的编制方法
手册框架示例
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附录2. 部门职责的编制方法
部门职责说明的内容
1.部门目标
2.部门主要工作内容说明
日常工作
每
每月工作
每年工作
3.部门架构与岗位设置图
4.岗位主要职责说明
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附录2. 部门职责的编制方法
q 部门职责的编制的依据
– 公司机构设置图
– 部门职责划分
– 业务流程图
– 操作手册
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附录2. 部门职责的编制方法
q 部门职责的编制的具体方法
– 部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范
有关的风险
• 定义与设计企业的组织架构和业务流程
– 企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据
• 定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目
– 部门主要工作内容说明
• 部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳
• 部门每－将流程图和手册中的每加以分类归纳
• 部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳
• 部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳
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附录2. 部门职责的编制方法
q 部门职责的编制的具体方法(续)
– 岗位主要职责说明
• 将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解
• 岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳
• 岗位每－将手册中的每按岗位加以分类归纳
• 岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳
• 岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳
• 分析归纳每个岗位所需的技能与经验
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附录2. 部门职责的编制方法
q 部门职责的编制的具体方法(续)
– 部门架构与岗位设置图
• 将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类
• 将每个部门的工作按技能组合进行分类
• 测定每项工作所需的时间
• 设计工作岗位和岗位组合
• 测定支持每类工作所需的人员数目
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