第二篇 零售战略与组织
第三章 零售竞争战略
第四章 零售扩张战略
第五章 零售组织设计
建立零售竞争优势
1
环境分析与确定零售竞争战略
2
总成本领先战略
3
差异化战略
4
5
目标集聚战略
第三章 零售竞争战略
教学目的
1.了解零售企业竞争优势的来源；
2.能够应用SWOT模型分析零售商所面临的竞争环境；
3.了解成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略在零售业中的应用。
由于零售商不可能为所有消费者提供他们想要的任何商品或服务，零售商就不得不选择其中的目标市场，并通过商品、服务、店址或购物体验等等来确立自己的领先地位。
零售竞争战略是指零售商要确定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将来如何集聚长期战胜竞争对手的优势。
宜家家居：靠战略取得成功
宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。
宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。
迈克尔·波特教授认为，宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求)来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨大的成功。
第一节 建立零售竞争优势
竞争优势是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。
一、零售竞争优势的来源
（一）商品
零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，使顾客购买到称心如意的商品。
商品因素是其它因素的基础，其它各因素只有围绕商品这一核心因素来展开才能发挥应有效应。
零售商通过商品来确立自己竞争优势的主要方式
（1）商品范围更广，种类更多，更具选择性，能满足一站式购物需要；
（2）商品质量更可靠；
（3）商品的售价更低；
（4）商品更新率高，更具时尚性和新颖性；
（5）开发出独特的自有品牌商品。
（二）服务
服务水平和服务项目是顾客选择商家的一个重要因素。
服务已成为赢得消费者、留住顾客的竞争优势来源。
优质的顾客服务能培养和保持顾客忠诚。
（三）店址与购物体验
店址对于零售商的成功是一个关键性的因素，好的位置是零售商的一笔无形资产，将源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。
便利性是消费者选择商家购物的重要因素 。
不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验，这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。
（四）低成本运作
同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。
低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来两方面的竞争优势：
一是对价格敏感的顾客，以商品价格优势为顾客提供更物有所值的商品；
二是对价格不敏感的顾客，提供更好的服务等来吸引更多的顾客。
（五）信息管理系统
信息技术使零售商制定更好和更有效的决策成为可能。
信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能，并且将销售点终端和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端读取所购商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。
一种零售经营技术——快速反应系统正逐步引入零售经营中，它能有效地降低商品的引导时间，从而降低存货投资，改善顾客服务水平，提高顾客满意度。
二、长远竞争优势
长远竞争优势是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。
企业核心能力的特征
1.价值优越性
2.异质性
3.不可仿制性
4.不可交易性
5.难于替代性
核心能力的形成是企业长时期、多方面培育的结果，而创新是企业形成核心能力的主要途径。
长远竞争优势来源于企业核心能力，而企业核心能力的形成则必须对经营环境做出详细分析，确定自己的基本竞争战略，并坚持不懈地贯彻这一竞争战略。
第二节 环境分析与确定竞争战略
市场定位
形成核心能力
和竞争优势
外部环境分析
* 社会文化
* 人口因素
* 经济因素
* 竞争因素
* 技术因素
* 政策法律因素
内部环境分析
* 资金
* 人才
* 管理基础
* 声誉
* 与供应商关系
竞争战略
选择
环境分析
在制定竞争战略之前，零售商往往要采用SWOT分析（SWOT analysis）法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，从而找出组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的竞争战略。
环境是制约一个零售商行动的主要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，需要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。一个零售商所处的环境在很大程度上规定了管理层可能的选择。成功的战略大多是与环境相适应的战略。
1.政策法律因素
政策法规也是影响零售商发展的一个重要因素，它们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。
如：促销的最高奖金额，缺水国家的限水令，我国价格法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、产品质量法、反垄断法、广告法、直销法等法规的出台。
一、宏观环境分析
案例
零售商如果对商店小偷进行搜身、体罚或经济罚款，虽然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盗。在开架销售的大超市中，因失窃造成的损失占到销售3%—6%。美国大型零售商如沃尔玛、西尔斯、百思买等都强制要求供货商在产品出厂前就预先埋入声磁防盗软标签，以降低商场防损费用。
案例
消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施，如设置明确的程序处理顾客抱怨、审查广告信息的清晰度、发起消费者教育计划、培训员工正确处理与消费者打交道等等。
比如，我国各大超市的员工厕所纷纷向消费者开放，并还将厕所标志张贴在醒目位置，是因为2006年10月1日《超市购物环节规范》正式实施，要求1000平方米以上超市必须有配套厕所。该规范还规定：收银台中刷卡通道与非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鲜区卖场内不得现场宰杀活禽等等，将对超市的店堂布置和经营带来重大影响。
方便面集体涨价——一场天真的闹剧
2007年7月，面临原材料一直大幅上涨的重压，苦苦支撑了近一年时间的中国方便面业也不得已加入价格调整的大军，从7月26日开始，以统一、康师傅、华龙、白象等为首的方便面企业宣布集体涨价，最高涨幅40%，平均涨幅20%。
8月17日，“方便面集体涨价风波”终于有了定论。国家发改委公布了对此事件的调查结果，认定“世界拉面协会中国分会” 及相关企业违反了《价格法》及国家发改委《制止价格垄断行为暂行规定》，已构成相互串通并操纵市场价格的行为。责令方便面中国分会立即改正错误，消除不良影响，责令方便面企业停止涨价行为。
2.经济因素
经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到；利率上升还会使可支配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会更为强烈，市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。
3.社会、文化与人口因素
社会、文化与人口环境的变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都会产生重大的影响。所有行业中大的、小的、营利的和非营利的组织都将受到由这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。
社会、文化、人口因素，诸如人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些因素的变化趋势正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式，新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、新的服务和新的企业经营战略。
案例：有颜色的药片
美国人都知道柠檬和橙子最富维生素C，所以黄色药片最为好销，橙色次之，白色再次之。美国的女性则喜欢粉红色止痛片，她们认为粉红色属于“飘浮”色调，可使人有上升之感，可以解脱痛苦。德国人对白色的药片缺乏信心，觉得药性不强，而且白色没有深浅之分，连医生自己也容易搞错。只有我们国家的药厂，都喜欢白色的药丸和制剂，自认为白色有清洁感，并未从细节处考虑药片的颜色与销售有何关系。
家乐福正式撤出韩国市场宣布出售全部32家店面
家乐福正式撤出韩国市场宣布出售全部32家店面
家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的“鸡肋”。
可能你很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者想法中政府倡导的“国货运动”观念已根深蒂固。
同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团就已拥有1177家的超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机。
由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。
4.技术因素
既然技术的应用成为零售商竞争优势的来源之一，跟踪了解技术的发展并利用其不断改进管理方式便是十分必要的了。技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易便利，更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。
目前，零售商已经不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中，如运用POS系统可以使顾客更快进行交易结算，而出错率比起手工结算要低得多；电视会议已被象沃尔玛等这样的大型零售商所采用，该技术将零售店员工与公司总部连接起来，可以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气；零售商还使用计算机制定员工工作时间表，保持财务记录，确定打折时间以及在其他方面提高生产率。
新技术对零售商的经营管理的直接影响
（一）创造零售新形式
如：邮购零售商、网络商店
（二）使零售交易更有效率
如：POS系统
（三）改善经营控制
如：全球卫星定位系统 、EDI（电子数据交换系统）
二、行业竞争环境分析
同质竞争
异质竞争
垂直竞争
系统竞争
（一）竞争类型分析
（二）竞争结构分析——五力模型
现有竞争者之间的对抗
供应商的讨价还价力量
潜在进入者的威胁
顾客讨价还价力量
替代品的威胁
三、内部环境分析
内部环境分析的目的是考察零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度，评价零售商的战略能力。
通过对零售商内部资源的分析，管理层基本上可以对组织的优势和劣势做出明确的评价，从而管理层能够识别什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。
利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会，挖掘具有潜力的细分市场，并在这一市场确定自己的竞争地位和竞争战略。
组织的机会
四、市场定位
定位是指零售商首先明确自己所服务的目标顾客群体，然后，通过形象规划和一系列零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象。
（一）市场细分
零售市场细分是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。
不同的消费者由于年龄、性别、收入、家庭人口、居住地区、生活习惯等因素的影响有着不同的欲望和需要。
细分零售市场所依据的变数可分为四大类：地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。
细分市场就是将异质市场划分为若干个同质市场的过程。
（二）规划形象
经过市场细分，零售商选择了其中之一子市场或几个子市场作为目标市场，并根据零售业态特点、竞争者状况和目标市场顾客对形象的反应来规划其形象，据以设计自己的战略，确定一系列经营策略组合。
如果这种规划的形象得到了目标市场顾客的认同，则零售商的定位便成功了。
当定位确定之后，保持定位的连续性对零售商来说就更重要了。
五、竞争战略选择
当零售商确定了自己的目标顾客群，规划了商店形象和竞争位置后，接下来就是采用什么样的竞争战略来赢得这一商店形象，确立自己的竞争位置。
竞争战略的选择是零售商对内部资源的有效运用，发挥优势，扭转劣势，利用机会，避免风险，朝着实现目标和创造有利的竞争位置而努力。
三种基本竞争战略
成本领先战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。
差异性战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
目标集聚战略是着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
三种基本竞争战略之间的区别
差异化集聚战略
成本聚集战略
特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
整个产业范围
战略目标
独特性
低成本地位
战略优势
第三节 成本领先战略
成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
一、车轮理论生成机理：成本优势
车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。
从价值链观点看来，零售商选择成本领先战略以获取成本优势，其视角并不在于创造出高于行业平均水平的收益，而在于满足顾客的需要，为顾客创造更多价值，他们会把这种成本优势转化为价格优势，让顾客感到更加物有所值，从而吸引顾客，留住顾客，并最终为企业赢得竞争优势。
案例：沃尔玛的成本控制
零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
* 进货成本控制
* 物流成本控制
* 其它费用控制
二、 成本领先战略的盲区
◆ 过分强调成本优势而忽视其它战略。
◆ 人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。
案例：美国百年老店伍尔沃斯
美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环
境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策
略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服
务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈
到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴
趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来
越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯
逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先
的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到
1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。
第四节 差异化战略
差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
在零售业，一个零售商要形成自己的差异化优势，可以从不同方面塑造自己的差异化形象，其中最常见的差异化战略便是差异化服务战略。
一、差异化战略与服务优势
零售业可以说是以服务为主的行业，差异化战略在零食领域更多地体现在服务的差异上，因此，美国商界有句经营名言：“零售业唯一的差别在于对待顾客的方式。”
优质服务容易深入消费者的内心。
优质服务可以培养顾客的忠诚，稳定老顾客。
1.维系老顾客的成本较开发新顾客的成本低
2.老顾客可以成为企业最有效的推销员
3.老顾客代表着许多潜在的营销机会
案例：美国诺顿百货公司
美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”
二、 差异化服务战略的误区
◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。
◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。
第五节 目标集聚战略
目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
目标集聚战略有两种形式：
◆ 成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势
◆ 差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。
案例：反潮流购物广场
反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL， 位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。
这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是The Lab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。
一、目标市场的选择
目标市场的选择对实施目标聚集战略的企业具有极为重要的意义。
将企业资源集中于某个目标市场将有助于企业投资于能够给其带来经济效益的领域，从而避免盲目投资而造成的资源浪费，同时，也有助于企业通过差异化建立起竞争优势。
目标市场的选择标准
１.可测量性
２.可盈利性
３.可接近性
４.易反应性
目标市场的评估要素
1.细分市场的规模和潜力
2. 细分市场结构的吸引力
3. 企业的目标和资源
企业通过评估细分市场，最终选择适合自身的目标市场。
二、目标集聚战略的实施
目标集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。
德国阿尔迪：个性经营而崛起
1.以低收入阶层、无固定收入的居民及退休老年人为服务对象。
2.精打细算，节约开支：
营业面积多在500—800平方米，装修简朴，不贴广告；
除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品原包装就地销售；
银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机；
各分店只设两三个银台，营业人员仅为4—5人，员工身兼数职。
3.商品经营差异化，保持优势
经营的商品品牌和其它超市、商店不一样；
从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品；
大量贴牌生产。
阿尔迪——沃尔玛败走德国的“杀手”
阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。
沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。
阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。商店约销售700个单品，全是少得不能再少的生活必需品。仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。
在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿尔迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上：价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。于是顾客在阿尔迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。阿尔迪从不做广告，只是把具体的产品贴到店外，他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。就是这样一个看起来十分简陋的商店，阿尔迪却是德国少有的从开门到打烊都排长队的卖场。
思考
沃尔玛、家乐福、7-11便利店、宜家等零售商采取的是什么竞争战略？其竞争优势是什么？
