案例 1：罗彻姆有限公司
罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明
白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会
都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非
常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司
一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，
特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在 20 世纪 60
年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用
利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目
前，利兰太在公司销售总额中只占 25%。
决策
争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们
都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁
的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应
当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产
AFU 机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图 1 所示：
切迈克斯 AFU
资本成本 590000 英镑 880000 英镑
按生产能力加工的单位成本 185 英镑 183 英镑
计划的生产能力 2200 千克/月 2800 千克/月
质量 98% %纯度，手工测试 % 纯度，自动测试
保养 很充分，但需经常进行 不清楚，可能不错
售后服务 很好 不清楚，可能不太好
送货 三个月 立即
附录图 1 罗彻姆公司：切迈克斯与 AFU 机器的比较
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，
从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，
他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和
会计师，他俩加入公司只有 6 个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为
当初的决定后悔了。
下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。
1． 营销经理
今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了 2000 万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大
约 48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利
兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。
将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表
明 4 年后市场规模将达到 2400 万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，
如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎
被打开的出口市场。
利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复
杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是 200 英镑
/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。
目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失
望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的
机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需
求一定增加，德国 AFU 机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防
腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回
头来关注防腐剂问题。
2． 首席化学家
首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。
目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。
这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。
如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会鄱番，我们就会需要额外的生
产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研
究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。
3． 生产经理
利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他
部门几码远的一幢建筑内，利闺主部有自己的原材料仓库和包装部门，只是产成品放在
主楼的主仓库里。利兰太的生产需求目前稳定在每月 4150 千克。为机器配备的四名技
工是罗彻姆公司仅有的技术人员，他们主要负责机器的日常维修和质量控制，这主要是
由于历史的原因，因为当企业刚开始运营时，产品是试验性的，需要合格的技工来维持
工厂运营。这四名技工几乎是从一开始就在企业中工作了。
营销经理和首席化学家认为利兰太销售的大规模扩张没有什么不对，如果扩张没有
发生，他们无需处理所有相关的问题。德国机器所需催化剂的成本几乎是切迈克斯公司
机器的三倍。考虑一下，如果产量很低，这对预算的影响会有多大。根据我的了解，根
本没有证据表明利兰太的需求会有大幅上升，不行，使用 AFU 机器的想法太冒险了。
不仅仅是因为存在风险，我认为大家并未全面了解使用 AFU 机器的后果，为了开动它，
我们所需要的条件是原来的两倍。但真正使我担心的是工作人员的反应，作为非常合格
的技术人员，他们视自己为企业的精英，如果我们使用 AFU 机器，所有他们感兴趣的
工作，像检测和保养机器，会消失或大大下降，他们将不再是领取高薪的加工工人。
4． 会计师
公司最近的资本投资几乎全部来自于本身的留存收益，但今年将要申请短期贷款，
这是几年来第一次。
我认为进行我们负担不起的投资是不明智的，它带来的额外生产能力目前并不需要。
今年将是公司财务比较紧张的一年，为了改进其他产品和增加企业其他部门的投资，我
们早已承诺增加大量的支出，罗德兹博士并不主张从企业外部过度融资。我同意对利兰
太的需求可能会大幅增加的观点。但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且
增加的幅度之大也不是 AFU 就能应付得了的，我们最好到那时再购买三台切迈克斯机
器。
约翰·罗德兹对争论的调停：
好吧！我知道我们的讨论还有些盲目性，但这个世界本来就不完美，我们永远也不
会获得全部所需的信息。况且，我们为在现阶段采取任何决策者比放任自流要好。
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 2：豪华家具股份有限公司
豪华家具股份有限公司是由格雷森先生和威尔金斯先生于 5 年前在英格兰南部创建
的。在发行的 750000 股股份中，他们各持有 35%。公司发展迅速，现在已开始盈利。
公司起初只有 5 人，现在已有 32 人，其中不包括威尔金斯先生和格雷森先生。该公司
在家具行业中已享有盛名，他们制作特色座椅，通过各种销售渠道和少数几个大批发商
进行销售。
公司由威尔金斯先生掌管财务和会计，格雷森先生负责营销和生产。在营销方面，
有 5 名推销员与批发商打交道，同时也为零售商提供些帮助。此外，还有 3 人负责配货、
包装和发货。以上两组人员的工作都向格雷森先生汇报。在生产方面，车间有四个工段：
切割工段 3 人，刨工段 2 人，装配工段 8 人和精工工段 3 人，这些工段由 2 名工头管理。
在财务会计方面，有 1 名处理账务和工资的记账员兼秘书，有 3 人对记账员负责，负责
开发票和开订单。另外，还有一位秘书为威尔金斯先生和格雷森先生处理日常事务。
公司有年产 30000 张椅子的生产能力，目前每年生产并销售 28000 张。固定成本包
括销售、行政管理和生产管理费用（含 12%的贷款利息和折旧）每年为 750000 英镑。
每张椅子的直接成本为 10 英镑人工费和 30 英镑材料费，每张椅子售价 70 英镑。根据
简单的直线保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本点销售量与现有销售量之差
额，差额愈大，公司愈安全，如销售量下降，只要存在安全界限，仍属有利可图—译
注），公司是盈利的。
格雷森先生很想继续扩大生产，至少要与去年 15%的销售增长率持平。“我知道，如
果我们的生产超出了 30000 张的限度，我们就需要投资增加设备，这样我们的年固定成
本将增加 100000 英镑（这笔款项必须借贷）—这将使我们每年的生产能力至少扩展到
50000 张椅子。如果我们要使公司真正成功，我们就必须求得发展。嗨，如果我们像现
在这样发展下去，要池几年公司就会成为最大的公司之一。我真希望过过所谓‘巨头’的
瘾。我们的供应商说，如果我们在一年内买下价值超过 30000 张椅子的原材料，他们将
在所有的原材料价格上给我们 10%的大宗购折扣。由于使用新的机械设备会提高生产率，
人力成本将减少 5%。”
威尔金斯先生对扩展不是那么有把握。某一天在吃午餐时，他对格雷森先生说道，“过
度扩展的棘手问题之一是我们似乎不能完全控制所发生的一切。我们花了很多时间来管
理公司，但愿们从未去车间动过手。我曾经很喜欢我们起开车床的时光，刨锯木头几乎
是一种娱乐。如今你管销售和生产，而我的大部分时间则花在处理账目，支付账单，追
讨欠款，以及与我们的开户银行经理约翰·菲利普谈话，这些都没多大意思。我明白，增
加我们的市场份额是有好处的，而且也完全可能。前几天我跟约翰谈到扩展计划时，他
提到家具市场需求的平均价格弹性为 3。我们是能扩展，但是否值得扩展呢？
对此进行了一番讨论之后，威尔金斯先生说他要准备一份损益表，前提是在原有的
生产能力下，提高 15%的销售额。（附录表 1 为截至 1993 年 5 月 30 日的损益表）
威尔金斯先生已收到一家家具连锁店的订单，询问豪华家具公司是否愿意以这位零售商
自己的牌子专门设计制作椅子，20000 英镑的设计费将由豪华家具公司承担。其他单位
直接成本与公司自己的产品成本一致。这家家具连锁店计划头一年购买 20000 张椅子，
每张 55 英镑。此后，如果首批订单在连锁店销路看好，将扩大销售量并增加新产品。
格雷森正在考虑的一个计划是打入办公家具市场，他瞅准了几个市场空缺。办公家
具市场有竞争，但价格弹性不大，顾客十分信任现有品牌。对于豪华家具公司来说，一
旦能够在这个市场站稳脚跟，其利润要比家用家具市场高得多。他打算建立一个有新工
厂和新厂房的分公司。他认识到公司要么迅速发展，生产大量的产品投入市场，要么逐
步投入运营，通过公司目前的一些批发商来销售产品。他还没有计算这一方案的成本，
但他认为大约需要 1000000 英镑。
威尔金斯先生众秘书均得知计划的事情，但格雷森先生还没有时间和他谈整个打算。
初步考虑之下，威尔金斯先生对这一计划的结果没有把握，他也不敢肯定是否能筹集到
这笔必备的资金。某天在吃午餐时，威尔金斯先生对格雷森先生说：“我们要当心，事
先没有完全考虑清楚各种牵连关系时，不要陷得太深。我们不希望有任何麻烦，因为我
们各自做自己的事，冻知道以方是如何工作的。接下来是扩展的资金问题，尤其是我们
是否要发行更多的股票。目前我们掌管公司，因此不必担心被人吞并，但是我们的负债
率已很高，你希望进入的专业市场又充满了各种风险，如果我们把事情弄糟了，那将有
多荒唐！我知道你已经做了些市场调查，但调查的精确度有多少？你曾说过我们需要在
目标市场中有 60%个目标组知道我们。在我们进入这个市场之前，你必须拿出一份橡样
的营销方案，以免使我们面临过高的财务风险。”
格雷森先生非常清楚进入办公家具市场可能牵涉到的财务问题。他知道在英格兰北
部有一家同等规模的公司在这一市场上非常成功，并且有很广的销路，尽管他们的产品
比他向豪华家具公司建议的那种要便宜，格雷森先生认为他们的经济实力可使合并有利
可图。他想如果以某种形式合资联营，他们的闲置生产力就可被利用起来。
威尔金斯先生不赞成与其他公司联合的计划，他确信这样的计划会遭到全体员工折
反对。的确，谣言已开始流传，说公司的经营方式和人事都要变动。不错，这样做确实
能取得规模经济效应，豪华家具公司的工厂内部目前的某些职能也必须改变。让全体员
工完全明了可能的发展动态是重要的，不过在目前环境下，这样做会引起情绪波动。人
们不愿意接受兼并，因为本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解雇了 48 名员工，
最近又倒闭了。由于这个地区失业率较高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公
司往往不考虑原公司股东的需要，对公司的经营管理没有很大的热情。
附录表 1
豪华家具公司：损益表
（截至 1993 年 5 月 30 日） （千英镑）
销售额 1960
可变成本
原材料 840
工资 280
固定成本
生产管理费用 290
销售与行政管理费用 338
折旧 50
利息 72 1870
税前利润 90
40%税金 36
股利 30
留存利润 24
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 3：航空工业用品公司（LAP）
弗雷德·道森利用他在辞去一家大型工业公司总工程师职位时所获得的大笔支付金
于 1979 年创立了 LAP 公司。LAP 从第一年的 7 个员工发展到 1989 年的 800 多名员工。
公司为很多工业工具和机械生产气体的（1986 年以来）水力控制系统。除了生产标准的
系统外，公司还向大客户和其他愿意为此支付的客户提供定做设计和开发服务。60%的
员工在总部工作，他们主要负责生产、设计开发、营销、会计、人事和其他中心服务。
其他员工几乎是平均分布在 7 个地区部门，每个部门由一名地区经理负责。这 3 个区域
的职能首脑在总部工作，而所有的地区员工则受地区经理领导。
工程师们根据客户的要求工作，或是独立完成或是与一位同事合作，地区的工程主
管给工程师作业表，工程师则要向主管汇报工作。大多数工作是常规性的，创新的机会
不多。
过去的 10 年是公司飞速发展的一段时期，在可预见的将来，这一趋势将继续下去。
弗雷德·道森意识到，组织体系与结构以及管理才能的发展是基于生产能力和对产品的需
求。他在不停寻找组织内的雄心勃勃之士，那些表现出了能力和才智的人当然会有提升
的机会。支付制度也很特别，存在多种级别的报酬并根据与职工最接近的一线管理者的
推荐和地区经理的支持（对地区员工）来发放每年的贡献奖。
1988 年末，弗雷德交给约翰·卡特一项任务，让他领导一个专门的客户支持部，向
LAP 设备的用户和潜在买主提供建议和解决问题的服务。该部门的成员有在总部工作的
约翰和两个开发工程师以及每个地区的一个高级工程师，由约翰负责向总工程师汇报情
况。这些地区的工程师除了履行他们在本地区的责任外，还要对该支持部负责。每位工
程师都有自己的专长，或是气动学或是水力学。选择 7 个人是为了对不同的系统和装置
提供尽可能多的经验。
该部门成立后没几个月，约翰和他的小组就忙于工作了。通过有关的地区经理向约
翰传达寻求建议的请求（有时客户直接与约翰联系），于是，决策和采取行动的建议就
原路返回了。但约翰对客户从该部门获得服务的质量并不满意。开发工程师向他报告说，
有些地区经理似乎讨厌他们的建议，希望将多种才能集中起来以团队形式解决问题的情
况并未发生。在一次月度管理会议上，两个地区经理强烈呼吁他们人手不够，将他们最
好的工程师抽走解决其他地区客户的问题是不公平的。
为了使小组更紧密地合作，约翰在总部举行了为期两天的研讨会，安排对最新设备
的讲座和对解决技术问题的方法进行评估。令他扫兴的是，有一位地区经理拒绝让他的
工程师参加研讨会，理由是工作压力；有两个工程师第一天上午就迟到了，还有一个说
第一天结束后必须赶回去安装本地区的设备。约翰备感失望和沮丧，他要求与弗雷德·道
森紧急会唔，“你必须采取措施”，他说，“成立客户支持部的想法行不通……”
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 4：百得威有限公司
百得威有限公司是一家雇有 20 人的小型专业工程公司。该公司于 1985 年成立，生
产工业用防火检测设备。大卫•巴克是公司的执行董事，他亲眼目睹该公司近 6 年来的
稳步发展。
百得威公司产品的需求没有特别的价格弹性，其销售是以质量和信誉为基础的。公
司生产一直满负荷运转，他们无需出门推销产品，因为现有的合同常常会带来新的业务。
然而最近新的竞争对手已经打入市场，这就使该公司的利润开始下降。紧接下来的 12
个月的订货登记簿就不如以往那样登记得满满的，这是自公司成立以来首次出现需求下
降。而大卫•巴克一直把保证员工的工作作为公司的一项政策，公司的员工技术高超，
他们要跳槽很容易，但是他们对公司非常忠心，其中部分原因是这里的工作有保障，另
一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他们所干的工作中，灵活性很重要，因为大部
分产品是专门定制的订货，只要一个人或小批量生产即可。大卫•巴克不想因为需求下
降解雇任何员工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。
展望下一年，大卫•巴克需要制定一份截至 1994 年 5 月 31 日的瞀损益表和资产负债
表（上一年的资产负债表和损益表分别显示在附录表 2 和附录表 3 中）。在这个行业中
对客户的信贷非常重要，为了扩大销售，他打算把应收账款的期限延长到两个月。根据
客户信贷水平，他期望本年的销售额达到 3000000 英镑。1993 年 6 月，公司花了 500000
英镑购买了一台新机器，这是以每年 10%利率的中期贷款买下的。和供商谈妥的一笔交
易是在 12 月份支付 250000 英镑购进 500000 英镑的原材料，其余的次年 6 月付清。期
末的原材料存货应为 200000 英镑，成品的存货水平仍保持在 600000 英镑。会计年度结
束年 3 个月内要付清税款和股利，税款是税前利润的 30%，他希望这一年能留存利润
200000 英镑。与其他现有的设备一样，根据直线法这台新机器第一每年将按 10%折旧。
这一年的固定管理费用将增加 100000 英镑，工次支出预计将为 350000 英镑。
大卫已经计算出年终的现金流量是 850000 英镑，看到这与预期的留存利润数字大不
相同，他十分吃惊。
最近，在与负责营销的迈克•史密斯碰头时，大卫•巴克谈到了公司的定价策略。迈
克•史密斯说：“我们总是使用成本加成法，即在我们的生产成本上加成大约 70%，其中
包括分摊的管理费用。在我们满负荷生产时，这样做毫无问题；然而现在订单减少了，
这样做问题就严重了。我们可以参照我们的竞争对手定价，但是在某种程度上，我们是
独一无二的。我们的质量可与其他任何人的任何产品相媲美。市场定价好是好，但是不
能保证抵补我们的成本，还可能使预算很不准确，有时负差异会大于正差异。”
大卫•巴克 很想扩大生产并使市场多样化。公司里并不是所有的人都赞成这样做，
于是他们聘请了一位企业管理顾问来考虑这一问题。他们认为有两种选择：一个是着手
经营出口业务：另一个是在英国开展多样化经营，为大规模市场生产标准防火检测产品。
与百得威公司目前供应的专业市场不同，大规模市场价格弹性很大。最近一份调查显示，
以每单位平均价格 250 英镑计算，需求的价格弹性为 2。关于外国市场，这位顾问的最
新报告说：“随着 1992 年欧洲共同体市场的开放，在欧洲共同体市场上有相当多的机会，
欧洲共同体市场的防火装置标准将提高到与英国的一致。随着关税壁垒和非关税壁垒的
消除，将有几个非常好的市场机会。”百得威公司需要考虑即将进入英国市场的外来竞争
对手的威胁，不过，因为英国在这个领域处于领先地位，公司还是有竞争力的。两项投
资可能性的数据反映在附录表 4 中，A 项目是进入欧洲大陆，B 项目着重在英国的扩展，
也就是使用批量生产，录求一个更标准化的市场。
大卫•巴克赞成投资期更长、投资更多的项目。在和本公司主管迈克•史密斯商议时，
他说：“A 项目的好处在于我们能够真正地进入这个市场并能从中获取高得多的利润。
毕竟，资金流入量将高达 1550000 英镑，而 B 项目仅为 750000 英镑。一旦我们进入这
个市场，还可能会发现这一预测太低，开展些海外销售应该是很有意思而且也很有趣
的。”
迈克•史密斯看了看数据，不知如何理解，因为这些数据有相互矛盾的地方，无论如
何，他不相信开发出口业务是公司发展的最佳途径。他向大卫指出他们对试图进入的市
场没有经验。“另外，请看一下汇率在过去几年发生的变化，要预测收入和利润是不可能
的。同时，我们不了解这个市场。而如果我们坚持开拓英国市场，确保我们能够抵挡新
的外来竞争，我们就能做得好得多。扩大批量规模将是个问题—记住，这将减少工作的
变化性，而我们的员工已习惯变化。我赞成 B 项目，因为如果事情弄糟了，我们不会陷
入长期的窘境中，而且我们也不会有那么大的风险暴露。或许我们还可以进一步通过转
包合同的方式来减少投资。”
大卫回答说：“好，你干吧！关于影响批量规模的因素，请整理出你的思路，我们再
来考虑。”
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
附录表 2
百得威有限公司：资产负债表
截至 1993 年 5 月 31 日 （百万英镑）
固定资产
土地和房屋
设备成本
减：累计折旧
净流动资产
流动资产
原材料存货
成品存货
应收账款
现金
减：流动负债
应付账款
备付税金
备付股利
运用的净资产
股东基金
运用的股本
留存利润和公积金
长期负债
贷款（利率 10%，1998 年到期）
运用的净资本
附录表 3
百得威有限公司：损益表
（截至 1993 年 5 月 31 日） （百万英镑）
销售
原材料
工资
固定管理费
折旧
息前税前利润
利息
税前利润
30%税金
税后利润
股利
留存利润
附录表 4
A 项目和 B 项目的预计现金流量
（千英镑）
A 项目 B 项目
年 0 -400 -500
1 -300 +300
2 +100 +200
3 +200 +100
4 +200 +100
5 +200 +50
6 +300
7 +300
8 +250
净现金流量 +850 +250
平均年收益率（%） 10
投资回收期（年） 5 2
内部收益率（%） 18 22
净现值（贴现率为 10%） +261 +112
案例 5：东方贸易公司
东方贸易公司是由理查德•古兰德森学生时代在印度度过了一个暑假之后创办的。他
在孟买期间所认识的熟人成了他进口生意的供货商。理查德开始时主要搞服装纺织品生
意，后来扩展到毛毯、家具和家庭用品。他把绝大部分的商品直接出售给 3—4 个大型
零售连锁集团，但有几种产品他只与一家大型家庭用品连锁店交易，它就是家庭用品有
限公司。
两年前，理查德与一位老朋友合伙组建了一家直销贸易公司—东方直销，在全国性
报纸和杂志上促销自己和别家的商品。但直销生意的运转比理查德预期的要慢，并且需
要大量的资本来建立两座大型仓库。现在生意开始慢慢赢利了，即便如此，直销公司所
欠的债务也让公司的所有人烦得要命。
这也是理查德决定不了是否接受孟买一家代理商最近的供货，这是一项非常腾腾景
的手编地毯生意。这批地毯的单价很低，但运费却比较高。这意味着，如果理查德通过
常规的零售渠道来销售，他赚取的利润就要取决于该商品的销售情况。销售量高将会给
东方贸易公司带来大约 90000 英镑的利润。一般情况下，理查德跟他在家庭用品店和其
他零售连锁店的熟人探讨一番，以了解他们对地毯交易吸引力大小的看法，但由于时间
的限制，他不能试探出他们全部的观点。理查德得到的唯一反馈是来自一家主要的家庭
用品客户，他对该商品的热情不高，并暗示他开始应该少进一些货。先看看产品在商店
销售状况如何。
如果地毯在常规零售渠道的销售不理想，那另一种方法就是通过东方直销贸易公司，
但这需要大笔促销费。在与合伙人商讨之后，他们认为通过直销贸易公司销售所有地毯
的成功几率是 50：50，但是促销费用将会使该项生意的总利润削减到 40000 万英镑。但
如果地毯仍不畅销，他们将不得不将这些商品抛售给小的折扣店和市场同行，这会给他
们带来巨大的损失，整项计划可能会亏损 30000 英镑。当然，如果他们在大型连锁集团
的销售不成功，他们根本不用由东方直销来促销商品，而是立即将地毯倾销给折扣店，
这会规避一部分风险，此时，他们估计损失会下降到 10000 英镑。
理查德将这一困境总结如下：
我必须立即制定的决策是，接受整批地毯，还是婉言相拒？虽然我平常都会对优质
商品的销售情况有些精明的看法，但问题是我不能肯定这种特殊商品会怎么样，我只能
说它最多有 50：50 的成功率，或许只有 30%的，这就是说将有 70%的可能性要通过直
销贸易来销售了。最后，公司一笔交易就有可能损失 30000 英镑！
问题：
1． 该按谁的观点来将这一决策模型化，按理查德•古兰德森的观点，按他的合
伙人，还是按他们共同的看法？
2． 理查德应该接这笔交意吗？
3． 如果你是理查德的合伙人，如果这一批地毯在全国性的零售连锁店中销售
不佳，你是否愿意接受这笔生意？
案例 6：威克斯音乐有限公司
威克斯音乐有限公司是一家为凯丝太太所有的小型私人公司。在英格兰西南部的哈
宾特克庄园每年举办的三届地方音乐节为凯丝太太提供了一笔为数不多、但是稳定的年
收入。第一届音乐节是在复活节，第二届是在 8 月份，第三届是在圣诞节；每届持续两
星期，由一套突击课程组成，先教授为期一周的实用音乐，接着第二星期教授另一音乐
域的类似课程。大体上说，收入来自参加音乐节的有前途的年轻乐师们的学费，这些乐
师主要来自英国，但来自海外的人数也在不断增加。最近又增加了以哈宾斯特克乐师为
主演的晚间音乐会，这大大增加了收入。威克斯自 1922 年以来就一直举办音乐节，所
有课程都远不能满足需求。
凯丝太太监督整个组织的发展，而管理则由两名专职人员道格拉斯先生和布鲁斯小
姐负责。几年前，学会计的道格拉斯作为一名热心的业余乐师非常愉快地接受了公司行
政主管这一职位。布鲁斯小姐称自己为“失败的音乐会钢琴演奏者”，在道格拉斯之后不
外也加入进来，担任文化主管。“原理非常简单，”她说。“我决定谁将担任老师，我们将举
行什么样的音乐会，提供什么样的器材等等，而道格拉斯则负责财务及其他细节。”
道格拉斯却持不同观点：“目前状况是组织不健全，因为我们必定会在每一个重要决
定上发生冲突。”
除了凯丝太太和两位主管外，公司在其伦敦办事处还雇佣了一名秘书和一名记账员，
在哈宾斯特克聘请了一个办事能干的人；音乐节举办期间，还雇佣几个季节性的临时工。
尽管威克斯的工作性质赋予道格拉斯一定的乐趣，他还是打算告诉凯丝太太他正认
真地考虑辞职问题。“工作中令人头痛的事太多了。有些月份我们无所事事，有些月份又
忙得不可开交。布鲁斯小姐一直以来总是乱花钱，当我告诉她预算已经超支时，她总不
相信。接下来，你知道的，哈宾斯特克庄园已在拍卖，租给我们庄园的地产经纪人正准
备以 200000 英镑的价格卖给我们—价格相当合理，但我们仍不得不筹集这笔资金。此
外，印刷商很快还要催我们要 1994 年的小册子印刷费，我想，像以往一样，我得推测
一下最低价是多少；决定总是要在繁忙的时候做出，从来没有真正仔细考虑过。”
凯丝太太很器重道格拉斯，不愿意失去他；她一直在考虑是否要调整他每月 1500 英镑
的薪水以取悦他。
正如道格拉斯暗示的，到目前为止他和布鲁斯小姐在开支问题上已有过一次争论，
他坚持这次争论是在精心制定 1993 年预算以前的事。年初时，他就预算问题向凯丝太
太解释道：“您知道的，学费是我们收入的主要来源。在节日的六个星期中，每星期我
们都有 100 名学生，每人每周缴纳 350 英镑。夏季音乐会收入最好，能收进大约 20000
英镑；另外两个音乐节期间，我们只能得到一半。就成本来说，薪金当然是占较大比重
的。我得到 18000 英镑，布鲁斯小姐 20000 英镑，其他三人共得 22000 英镑。季节性雇
员的工资在音乐节期间应为每星期 4000 英镑。像以往一样，稍后我们会把您的薪水付
给您—今年可能是 12000 英镑。毕竟，这比大量红利对您来说更有意义。上课的教授们
一直都不错，每次音乐节我们都需要大约 15 名。对这类工作，他们每星期要求得到约 450
英镑。办事处租金是 12000 英镑，年底支付，三次租用庄园，我们每次大约要付 10000
英镑。印刷费账单也大量涌入—11 月份发出的年度新闻宣传大约 4000 英镑，每次音乐
节的宣传大约 2000 英镑。学生的食品和饮料像以往一样是最好的—每周每个人要花费
大约 50 英镑。其他还有些琐碎的开销—每个学生每星期洗衣费 6 英镑，每次音乐节的
乐谱租金大约为 2000 英镑，普通月份办事处每月支出是 200 英镑（但在 4 月、8 月及 12
月要翻番）。除此之外，另外还有 12000 英镑左右的各种费用……由于某些原因，这些
开销一年中的增长相当平稳。像这样，剩下的利润平地缴了税，剩下的则作为红利给了
您。”
直到 6 月底，记账员才刚准备好一份成本分析—确切地说提前了几天，但是在生意
清淡的月份里，大多数支出还是完全可以预测的。看到这些数据，布鲁斯小姐很高兴。
“我告诉过你的，道格拉斯！成本比去年总的一半还要少得多（1992 年总共是 200000 英
镑左右，对吗？）因此我们完全可以有能力花更多的钱来聘请教授，在夏季音乐会上，
我希望能有一位真正一流的客人。”
道格拉斯一点也没感到乐观，他在计算后发现此刻公司开支已超出了预算。
这位行政主管所面临的第二个问题是潜在的对哈宾斯特克庄园的购置。早些时候他
就对凯丝太太说购买是“一种很好的投资—维修及税款每年大约是 6000 英镑，然而即使
没有其他用途，还是能给我们带来 9%的收益。”现在他得筹集必要的资金。“这不同于给
实业公司筹资，”他一直在想。“我最好草拟一张单子，列出比如说三种可能的方法，并将
其提交给同事们看。他们可决定其中的一种或几种。”他一直在考虑同时编制一份资产负
债表，最终也在所预期的 6 月份的最后一天准备好了（见附录表 5）。
道格拉斯还关心公司课程所收取的费用。遗憾的是，有关于此的决定总是要在一年
中最忙的 8 月份做出，因此费用通常是以“去年的再加上一点”为基础。由于缺乏这方面
的专门知识，道格拉斯在生意清淡的 5 月份读了一本经济理论课本，但他并不真正清楚
他的发现将会怎样影响威克斯的价格。他希望和凯丝太太讨论一下定价问题，但她外出
的时间越来越多，越来越少地经营威克斯业务。她在别处有几项主要股权及投资—事实
上，目前她正考虑对所拥有的一个农场增加大笔投资。
附录表 5
威克斯音乐节有限公司的收入与支出
（1993 年 1 月 1 日至 1993 年 6 月 30 日） （英镑）
收入
学生缴费 67550
音乐会收入 1200 79550
支出
五个专职雇员 30000
季节性人工 9000
哈宾斯特克庄园 10000
办事处 1600
印刷费 2500
哈宾斯特克饮食 10000
洗衣费 1400
乐谱租金 1800
教授津贴 16500
其他 6500
89300
利润（亏损） （7950）
特别注意：这些数据是在 6 月 30 日前几天因为道格拉斯要用而估计的。收入数据包括将收到
的 100 英镑；这些数据中没有考虑胃事处租金。
附录表 6
威克斯音乐节有限公司的资产负债表
（截至 1993 年 6 月 30 日） （英镑）
股东基金 28542 设备 382
办事处所欠租金 6000 乐器 13306
五线谱纸 530
欠收学费 100
银行结余 20224
34542 34542
特别注意：负债包括该公司人工及办事处的半年租金。
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 7：杰尔森办公设备有限公司
杰尔森公司是一家全国性的公司，是从办公设备供应商起家的。办公家具、打字机
和复印机设备一直是该公司多年来的主要业务。直到最近，公司进入了文字处理（word
processing）这一业务领域，其中包括相关的文字信息处理机，这使公司有机会成为进口
小型商务电脑的独家供应商。这种电脑的价格和性能使杰尔森相信它肯定会很畅销。但
是要想取得独家代理权，就得向电脑制造商保证为它建起一个全国性的服务网，负责维
护和修理供应给客户的机器。
尽管销售电脑是一项非常好的生意，但建设服务网将会大大削减其潜在的利润。弥
补这一成本的方法之一是开放服务网，把它发展成为提供和修理一般微型电脑的工厂，
这样公司就可以对各种品牌的微型电脑提供维修服务了。
高级管理层制定了建立一般维修性组织的决策，人事部经理负责为这一新组织招兵
买马，其中需要考虑 3 个层次的工作内容：
1． 这个组织的负责人；
2． 5 位地区经理，分别负责公司在各地区的业务；
3． 确定拜访客户并提供维修服务的技术人员的最初人数（20 名或 30 名），这一数
目随着业务的扩大而增加。
杰尔森公司的行政主管向人事部经理讲述了对这三种工作的要求：
服务组织的总经理是整个公司中困难最多的职务之一，这项业务对公司的未来特别
重要，其中该总经理的表现将直接影响其成与败，这不仅因为他控制着整个局势，而且
他还必须要同公司的其他部门争夺资源，他应该了解自己的业务，并知道如何去做。而
且，他还要规划组织的未来，并制定所有的政策，另外，他必须要与主要的电脑供应商
建立和维持相当密切的关系，同时也能同所服务的其他品牌的电脑制造商保持良好的关
系。他将带领整个组织经历一段困难和不安定的时期。
对地区经理的要求是高效性，他们促使员工以尽可能低的成本提供尽可能好的服务。
如果他们不懂电脑技术，那就要求他们能够以相当快的速度学习，他们能够有效地决定
在各工作层次上的先后顺序，而且他们会直接影响客户对公司的看法。他们不仅要创造
新顾客，还要负责对地方维修技术人员的培训工作。
对服务技术人员的要求是优秀的电脑工程人员，他们要具备修理此设备的经验。当
然也可以招聘那些普通的电器修理人员，并对他们加以培训，虽然这要花更多的时间。
对于那些能力强的工程师，要求他们能当场决定是否可以就地修理机器还是需要送回制
造车间作彻底检修，要考虑到公司在某一特定时点的维修能力是否充足。另外还要求他
们有友好的、礼貌的态度，从而给顾客留下良好的印象。
回到办公室，人事部经理想了解一下她究竟能否找到像行政主管所描述的具备这些
优秀品质的人才。当然可以通过在全国性报纸上作广告的方式来招聘，但是，人事部经
理知道至少有 4 位内部人员申请总经理职务。她应该怎样权衡内部候选人所具备的公司
信息与在其他领域中具有职务和维修业务经验的外部申请人的能力？
内部员工可能会申请地区经理的职务，他们肯定不具有微机操作技术；外部申请人
可能会来自技术人员，试图升迁到管理岗位，但他们没有管理经验。
具备微机操作知识的技术服务人员在劳动力市场上是相当抢手的，可能吸引他们的
唯一方法是提供高薪，高到突破现有的标准，还有一种方法是花较长的时间冒较大的风
险来培训。甚至是在登招聘广告之前，人事部经理就要决策好在所有申请结束后她该如
何选择。
问题：
1． 你认为公司该用什么样的标准来为这 3 种工作挑选候选人？
2． 在公司的内部和外部，什么条件可能会影响到这些标准的权重量？
3． 什么时候每种工作可能会出现对几个不能兼顾的标准加以权衡？可以采用复杂
选择中使用的复杂决策标准来描述这些标准。
案例 8：福莱玩具公司
这家私人有限公司位于威尔士中部的一个乡村小镇。1982 年，约翰•理查德在失去
他在一个跨国集团的工作后，和玛丽•理查德创建了此公司。痛感于跨国集团机构臃肿，
约翰对公司的目标十分明确。首先，他要对公司的管理及财务保持有效控制。其次，他
希望避免听从有官僚作风的大机构的指令，宁愿和个人做生意，也不愿和匿名的官员来
往。最后，他要在公司的所职员间建立一种信任和合作的氛围。
1． 产品和市场
该公司出售学龄前儿童（1—5）岁用的教育玩具和小学生（5—9 岁）用的课堂辅助
教具。所售产品中只有少部门由公司生产，其余的由分散在邻近各县的转承包商制造。
通过这种方式的专营，公司避免了普遍存在于玩具业的混乱，这种混乱已使许多公司被
迫处于清算管理状态。
该公司的销售明细分析如下所示：
时间
营业额（英镑） 2600000 1460000 920000
市场营业额分析（%）：
个人 50 65 75
幼稚园等 20 20 20
小学 30 15 5
公司的方针一直是邮购。每年的商品目录被寄往当地的教育界权威、幼稚园领导及
其他邮寄名单上的人，而个人则通过寄出刊登在全国发行的周末报纸上的小篇幅广告所
附的票券获得目录。邮购的方法减少了管理费用，因为它不需要货品陈列室及销售员等。
个人及幼稚园订购遵循严格的“现金订货”，而学校订购则可根据商业信贷安排供货。
2． 未来营销计划
理查德夫妇目前正在为 90 年代后半期做打算，此时出现了几个问题。
首先，邮购是恰当的销售渠道吗？在过去几年里，邮寄成本的增长快于零售价格指
数，而且交货延时有时会失去客户。或许公司不仅应该通过自己的商店，还应通过诸如
玩具店、“儿童照管”连锁店以及精选的百货商店等零售渠道进行销售。
其次，是否应该改变对产品种类均衡的强调。早期时，收入中只有少部分来自学龄
儿童产品，然而现在已占了相当大的 30 个百分点。玛丽在当地图书馆做了些研究，画
出了附录表 7 所示的图表。
第三，理查德夫妇需要考虑公司的财务状况。
3． 财务状况
任何建议的变化都要考虑公司的财务状况。公司发行的股本自 1982 年来 一直未变，
为 10000 英镑，同时有公积金作为股东基金的余额，公积金总额在 1993 年 3 月 31 日为
1010000 英镑。此外，唯一的长期资金来源就是以房产作抵押的 290000 英镑的抵押贷款。
短期资金来源于银行透支，到 1993 年 3 月 31 日，透支为 790000 英镑。（同时在这
一天，公司有现金 17500 英镑。）其他流动负债有应付账款及 1992 年 3 月赢利应付的税
款。为了有助于分析，约翰计算了账户中的一些比率，列于附录表 8 中。他对总趋势有
些不安，需要得到进一步的建议。
4． 组织机构
公司只有两个层次：理查德夫妇，及在他们之下的其他人。38 名雇员名义上分工如
下：
部门 专职 兼职
持产 13 6
包装 4 8
仓库 2 3
办公室 1 1
在公司早期，当需求增加时，要求雇员们可以随时顶替别人的工作。如今在名义上
仍是如此，因为所有雇员的昔报酬相同。由于某些工作被认为比其他工作“更容易”，这
种状况在最近几个月里引起了一些怨言。另一不安的根源在于：理查德夫妇是生产、营
销、财务及设计的主管。几位年纪较大的雇员抱怨道，自从公司壮大以来，理查德夫妇
似乎就不再管理日常事务了。他们四处忙碌，要么工作只做了半，要么就是忘了承诺的
答复。甚至连秘书、记账员也感觉到这一问题。“看看这个摊子吧，”她说。“约翰要求在今
晚前把这些订单打印出来，而玛丽要在下午收账前把这些发票弄好。每项工作可都要干
一天啊！左手不知道右手在忙些什么！”这样的小抱怨越来越频繁，谣传一些生产工人
已经接触了当地的工会官员，当然也就没有得到工会承认。
附录表 7
各年龄组的预期人口指数（1989—2001 年）
指数（198=100）
附录表 8
福莱玩具有限公司：选用的比率（%）
（年度截至 3 月 31 日）
年
1990 1991 1992 1993
○
○
○
○
○
○
○
●
●
●
●
●
●
●
①
①
①
①
①
①
①
1— 2 岁
1 岁以下
2—4 岁
140
130
120
110
100
90
80
1989 1995 2000
5—9 岁
项 目
税后及息后收益
动用的净资产
销售收入
动用的净资产
销售收入
固定资产
流动资产
流动负债
速动资产
流动负债①
应收账款期（星期）①
应付账款期（星期）①
平均存货水平（星期）①
①速动资产=现金+应收账款。
①以一年 52 星期及该年度的销售收入为基础计算。
注意：
以上为比率，如：税后及息后收益除以动用的净资产。
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 9：李德沙森公司
1． 历史回顾
李德沙森有限公司是在 1988 年由两家私人公司合并而成的。属森顿家族所有的公司
是一家木材进口企业，它在瑞典购买软木，安排装运到英国，再卖给英格兰东南部的建
筑商。由莫基斯亨先生所有的另一家公司拥有并经营着位于埃塞克斯郡内泰晤士河入口
附近的冯特韦尔码头。在当时，联合对双方都有好处：进口商希望以低于伦敦洪的价格
更好地控制货物的经营，而码头需要一个大客户以维持其经常运转。在资金方面双方也
很匹配：虽然投入公司的家庭基金不多，但森顿企业盈利不错；而莫克斯亨先生虽然有
大笔资金投入公司，却没有获得可观利润。
1987 年，即合并的前一年，其数据为：
（英镑）
项目 森顿家族公司 莫克斯亨公司
股东基金 329000 1015000
税前利润 177000 46000
合并条款反映了两家公司所有者的目标。莫克斯亨先生即将退休，由于以前经常运
送森顿先生的货物，因此他询问森顿先生是否愿意买下他的码头。莫克斯亨先生想一次
性现金售出，但森顿的公司即没有足够的现金，森顿家族的所有资金都已投入了进口业
务；最后，双方达成折衷协议，即莫克斯亨先生在扩大后的公司里获得普通股。新机构
—李德沙森有限公司—将在证券交易所上市，这样莫克斯亨先生就可以在需要时通过抛
售股票获得现金。然而森顿家族非常渴望能保持对企业的控制权，因而最后的合并条款
55%的变通股给了他们，另外的 45%给了莫克斯亨先生；自那以后，莫克斯亨先生一直
不断地抛售他所持有的股份，现在他只拥有总额的大约 5%的股份了。结果，由于木材
价格稳步上升，并且目前还有可能继续攀升，合并后的公司经营得不错。公司的股票已
经反映了这一点，目前股价为 英镑。
2． 码头的经营
李德沙森公司所购买的木材目前全部由他们包租的船只直接由原产地港运往冯特韦
尔码头。大约一半的木材（“到货销售”）在到达英国前就根据订单大量售出，但利润率
很低，通常在卸货下船后就直接装上客户的卡车。其余的木材（“卸货销售”）则分类贮
存直至售出，届时将搬出木材，装货上车。这种销售的利润高些，但每次订货量都不大。
李德沙森公司目前由森顿兄弟俩经营着，他们各自偏好不同的营销策略：奥弗雷德•森
顿主张应集中精力于“卸货销售”，但森顿却希望把重心放在“到货销售”上。
所有码头工作都是由公司固定的 90 名正式码头工人负责的。他们以及 6 名办事人员
中大多数都在公司干了好几年。卸船到目前也没有实现高度机械化，因此工人被分成两
班。只有使码头每天长时间运作才有可能在船只一抵港时就卸货。为了加速卸货，接纳
更多的船只，莫克斯亨先生曾想过尽快使操作机械化。然而工会会员的力量在工人中一
直都比较强，工会坚持劳动方法只有在以下情况下可改变：（1）如果公司保证不会造
成人员过剩；（2）如果废除不受欢迎的劳动轮班制。有了设备，接纳的船只比以前多
了。目前工人们都被安排在相同的工作日工作，可是随着机械化程度的加深，即使在码
头繁忙的时候也很难保证所有的人都有工作做了。
工人的工作量变化相当大；一但货物装船后，租用的船只就离开外国港口，到达码
头的时间是相当随意的。有时码头很繁忙，虽然允诺五天工作制及为期两周的带薪假期
已经很久了，工人们每周还是得经常加班工作；而有时，两三天才会有一艘船靠岸，工
人们除了收拾整理以及在客户的卡车到后装货外几乎无所事事。负责公司码头经营的奥
弗雷德•森顿先生想要裁员，但又意识到他面临着各种问题。为了保证他们的工作，将
工人们分成若干组，没有人会干其他人或其他组的活儿。冲突的确正在酝酿中；一段时
间以来一直都有原因不明的不满，但在工资支付要求方面，现在不满已趋于明朗。目前
工人们是计时付薪，加班另有津贴，当然，是不定期的。他们的收入比在当地制造业工
作的要少，那些地方通常是计件付薪的。负责进口及销售的奥弗雷德兄弟马丁已向他提
醒道，工人们在故意拖延正常的工作以创造加班机会，加班工资目前已占了码头人工成
本的 20%。
3． 新泊位
到岸时间的不固定给奥弗雷德提出了另一个问题，即成队的船只集结在码头。现有
的船坞装备不错，再添置设备就会影响目前的使用，但两艘或更多艘船只经常接踵而至，
以至于有一艘船只得等待。宋的延误使李德沙森公司花费很多，因船运合同的条款之一
是如果船只不得不等候的话，就要支付船主赔偿金，因为船主损失了生意，并且可能会
不得不违反合同。像这样每日或非全日所支付的费用是 1200 英镑。在经历了今年早些
时候好几艘船同时到达的一段倒霉的日子后，马丁向奥弗雷德建议他们应再建一个泊位。
他们有地皮：冯特韦尔码头的一部分用地已经闲置好几年了。这大约要耗资 900000 英
镑，并且在 12 个月后竣工时就得支付，“毕竟”，他说道，“昨天四艘船排队等候，如果不
建新泊位，人们也很快就会花光这笔钱，纵使我们还得支付银行 15%的利息；此外，我
们可以使用原班人马，避免加班。”
奥弗雷德指出购买设备大约需要 200000 英镑，而其使用期仅有四年（即使租用设备，
一年总共也要花费 70000 英镑）；此外，维修费（因为河道疏浚及围墙修缮而支付给外
面承包人的款项）也要翻番。
经过全面考虑后，他们聘请了一家管理顾问公司，顾问们分别计算出建或不建新泊
位时可能会形成的船队长度。他们的结论在附录表 9 中给出。“我相信我们能筹到钱，”马
丁说，“从股价攀高这一例子中就能看出，”附录表 10 中给出了相关的会计报表；报表以
李德沙森公司目前的经营方法为基础，且没有显示再造新泊位后的可能影响。
附录表 9
管理顾问的报告
我们所进行的模拟试验表明，在典型的 100 个工作日（20 个星期）期间内，将有 62
艘船靠岸。在目前情形下（也就是说一个泊位），模拟试验中要卸货的船数及排队等候
的船数如下所示：
19 天里没有船
23 天里有 1 艘船卸货，无需排队
31 天里有 1 艘船卸货，1 艘排队
15 天里有 1 艘船卸货，2 艘排队
10 天里有 1 艘船卸货，3 艘排队
2 天里有 1 艘船卸货，4 艘排队
这一期间内共卸货 59 艘船，最后仍有 3 艘排队。
模拟试验还表明，同一期间内，如果另有一个泊位的话，模式将如下所示：
37 天里没有船
40 天里有 1 艘船
22 天里有 2 艘船，无需排队
1 天里有 2 艘船，1 艘排队
这一期间内，62 艘船都可卸货完毕。
附录表 10
李德沙森有限公司：会计报表
未经审计的集团资产负债表
（截至 1993 年 5 月 31 日） （千英镑）
固定资产
自由保有的地产 1722
设备（按成本计价） 577
减：累计折旧 261 316 2038
净流动资产
流动资产
卸存货（按成本计价） 415
应收账款 553 968
减：流动负债
银行透支 223
应付账款 247
备付红利 40 510 458
动用的净资产 2496
资金来源
股东基金
核定股本 400
发行面额 25 便士的普通股 319
留存利润及公积金 1377 1696
长期负债
抵押贷款（11%利率，至 2005 年到期） 800
动用的净资本 2496
附录表 11
未经审计的集团年度销售表及损益表
（截至 1992 年 12 月 31 日） （千英镑）
销售收入 4410
减：所售商品买价 2300
租船成本，包括延误罚金 800
码头维修费 100
码头工人工资
正常 350
加班 100
办事员及销售人员工资 50
其他行政管理费 25
奥弗雷德及马丁•森顿薪金 15
设备折旧 105 3845
营业利润 565
减：利息 115
税前利润 450
税款 225
可动用的普通股红利 225
普通股红利 80
留存利润 145
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 10：天才服装公司
为人们所熟知的天才服装有限公司（ATT），位于英国西北部的一座工业城里，为英
国市场生产衬衫。公司从国内外供应商那里购进原料，在自己近期扩大的工厂里裁剪、
缝纫和包装。产品在市场上属高档货，以上乘的质量而闻名，在其广告中也不断强化这
一点。大部分产品是通过百货商店与有多家店铺的服装商销售出去的；尽管公司最近雇
了一名销售员专门负责同个体零售商打交道，但般情况下，是等买主上门。衬衫通常以
拟定的零售价的 50%卖给商店，再加上产品的声誉，公司能一直坚持较快地回收货款。
尽管近期利润不佳，但几年来，公司成功地保持了每年大约 10 万件的衬衫销售。
虽然有经济周期的影响，但英国衬衫市场的发展还是略快于实际国民收入的增长。
不过，“高档品”的发展却停滞了几年。其余产品虽然发展快，但由于亚洲与东欧产品日
益占据市场，竞争显得尤为激烈。最近受天才服装有限公司私下委托而做的一次市场调
查显示市场包括以下三部分：
附录表 12
衬衫价格
（英镑）
年销售量
（百万）
进口产品占销售
的比例（%）
推销渠道
以上 5 40%百货商店
50%有多家店铺的服装商
10%其他
— 30 10%有多家店铺的服装商
50%普通商店
（高、中低档均有）
30%个体零售商
10%其他
— 80 40%超级市场
40 各种连锁店
20%其他
“进口产品太多了，我们需要的是一次经济民族主义运动”，乔治先生说。他是公司
业主兼执行董事。无可否认，自从 1990 年以来，天才服装有限公司的利润一直呈下降
趋势，董事会还没就其原因达成一致意见。
天才服装有限公司的营销主管福克斯先生一直认为公司必须转入中档市场。最近的
行业数据表明产品销售对价格的变化非常敏感且需求价格弹性约为 4。这个数据在去年
公司给一类产品削价 5%，而销售量却提高了 20%中得到了印证。福克斯先生想把公司
产品的拟定零售价由现价 20 英镑减到平均 14 英镑，并算出即使不改变营销策略，利润
也会提高（在附录表 11 有一张零售价为 20 英镑的利润预测表）。他认为，随之而来的
营销组合变化可以进一步扩大销售量，从而提高利润。
公司要提高产量是完全可能的。最近该公司在定做的生产线上投入了 670000 英镑，
实行两班制使生产量达到现有销售量的一倍多。若按一星期的正常工作日计算，年衬衫
生产量约为 120000 件；若加班加点，可另增 40000 件；此外，两班制将至少增加 100000
件。不过，1993—1994 年，每件衬衫的可变成本也将增加。
附录表 13 单位：便士
衬 衫 第一批 120000 件 第二批 40000 件 最后 100000 件
每件原料成本 120 120 120
每件人工成本 150 200 240
每件保养费 30 30 40
乔治先生原以为前些年的萧条阶段过后，利润会有所回升，但上一年的利润与预计
数据相差甚远，使他大为失望。
附录表 14 单位：英镑
年 份 1989 1990 1991 1992
销售收入 640000 740000 790000 842000
税前利润 80000 90000 70000 58000
1992 年 4 月。他曾亲自草拟了一份详细的新会计年度预测表，预计利润可翻一倍。
他挑选了自认为是很重要的数据—衬衫平均价格与总的直接成本，并将这些数据作为目
标分别给营销与生产主管传阅。年终时，每人都自豪地汇报说完成了任务，但新任命的
总会计师所算出的利润却远没有达到预定目标。销售量少于预计数且单位成本提高了。
如下表：
附录表 15
1991—1992
实际
1992—1993
预测
1992—1993
实际
每件衬衫零售价（英镑
每件衬衫收入（英镑）
售出的衬衫数（件） 98000 110000 103000
总收入（英镑） 8428000 968000 927000
每件衬衫直接成本
原料（便士） 90 98 110
人工（便士） 130 138 140
其他（便士） 24 24 28
244 260 278
总的直接成本（英镑） 239000 286000 286340
贡献毛利（英镑） 603680 682000 640660
固定成本（英镑） 546580 570000 585920
税前利润（英镑） 57100 112000 54740
乔治先生对这个结果深感不悦与焦虑。他要求每位主管对照最近揭示出的预测，评
论本部门的业绩。他们回答如下：
福克斯先生（营销）：“我们已超额完成了任务，我也不知道这一切是怎么回事。我
真奇怪您预计市场会扩大。现在市场行情不佳，而且一年前，我已告诉生产工人，销路
可能只会维持现状。如果早知道您的目的，我认为我们可以降低价格。”
谢尔本女士（生产）：“我们也达到了您的目标，尽管不是您现在提出的所期望的生
产目标。我一直认为衬衫单位成本为 260 便士是不现实的—我们都知道原料价格上涨，
加上销售量低于生产量，我们无法充分利用人力资源。”
格伦维尔先生（行政）：“我不清楚固定成本指标，不过，无论如何，我们不可能达
到您的数据要求，因为利息与工资很明显会使它水涨船高。”
现在，乔治先生准备了一份今年的利润预测表（附录表 11），并与总会计师一起商
讨了向种实现公司目标的方法。
天才服装有限公司是一家历史悠久的企业，辉煌的家族史可追溯到 1806 年，而乔治
先生是家族中最后一位。作为公司唯一的继承人，他认为必须采取措施来规划他退休后
公司的发展。他考虑了三项可能的措施：（1）结束公司；（2）找一家想与他合并的公
司；（3）建立一个工人合作企业。第一项意味着要付一大笔裁员资金—按每服务一年
支付一周薪水—平均服务期为 10 年，现在的工资总额为 260000 英镑。第二项，他听说
买方要求获得 10%的投资收益率。第三项，他想以与合并者相同的价格卖给工人，从他
们的年储蓄中支付。该公司最近的资产负债。见附录表 16。
附录表 16
天才服装股份有限公司年度计划预算表
（截至 1994 年 3 月 31 日）
（销售量：100000 件衬衫，零售价为 20 英镑） 单位：英镑
销售收入 1000000
成本
原材料 120000
直接人工 150000
其他直接成本 30000
折旧 140000
租金 140000
利息 60000
广告 40000
行政 22000 900000
税前利润 100000
税金 50000
税后利润 50000
股利 30000
留存利润 20000
附录表 17
天才服装股份有限瓮资产负债表
（截至 1993 年 3 月 31 日） 单位：英镑
固定资产
工厂与机器（减累计折旧费） 726000
净流动资产
流动资产
存货 158000
应收账款 118000 276000
减：流动负债
银行透支 54000
应付账款 150000 204000 72000
动用的净资产 798000
资金来源
股东基金
发行股本 106000
留存利润与公积金 290000 398000
长期负债
债券（利率为 15%，2005 年到期） 400000
动用的净资本 798000
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例 11：北方家用商店有限公司
北 方 家 用 商 店 有 限 公 司 （ NHS ） 是 苏 格 兰 一 家 零 售 商 店 集 团 ， 由 麦 肯 尼 兹
（Mckenzie）家族于本世纪 20 年代建立。从建立之初到现在，该集团一直保持着家族
控制。该集团第一家商店是艾丁伯格商店。现在它已占地 20，000 平方英尺，位于高速
路旁边，并奉行多样链式经营观，即经营各种商品。
该公司的主要变化出现于 70 年代早期，那时 NHS 与加里东开发公司打起交道来，
并得到了在格拉斯堡大城市的郊区地段。加里东为 NHS 提供了特别低廉的租金，NHS
接受了这项交易并在 3 年之内搬进了这块新地盘。尽管这使得交易活动和从业人员增加
了，这次搬迁仍是非常平衡地完成。《财金时代》上报道：“从表面上看，80 年代的 NHS
与 10 多年前的小艾丁伯格公司比起来完成是一个不同的公司了。
决策
近来，很明显，NHS 的多样链条经营观念所承受的压力越来越大，尽管艾丁伯格商
店有能获得满意的利润，但新商店却令人失望，事实上 NHS 的利润已经开始下降，这
引起了家族的关心。
在一次为讨论此问题而召集的董事会上，大家决定将来要作出改变。一家咨询公司
代表 NHS 对公司业务作出调查，其报告指出，多样化商店在消费者眼里正在过时，所
以应考虑把部分注意力放在专门化商品上。
在此报告基础上，再结合 NHS 公司经营领域中当前的竞争力及其增长前景，他们建
议 NHS 公司应当把精力集中在 4 类前景特别可观的产品上，分别是园艺商品、DIY 商
品、音视商品和玩具类商品。
咨询公司的报告建议 NHS 公司不要急于改变公司的形象，而要在选择产品领域方面
积累经验，以获取消费者对这领域的认同和信任，然后再慢慢改变原来的多样链条商店
的形象。他们进一步建议，要做到这些，NHS 公司就要在所建议的一个、几个或所有
的 4 类产品上投入更大的精力。
董事会经过总结，认为咨询报告中很多东西是很有道理的，NHS 公司应该在市场中
重新定位。相应地，它还要求采购者要对咨询公司建议的 4 类商品作出检验，并把他们
的评论反馈给 NHS 公司董事会。
NHS 公司的总裁对每项决策的财务结果特别感兴趣，以对所建议的产品领域进行专
业化分工，更主要的是，他们想知道下面的内容：
1． 对利润的影响。
2． 对公司现金流量的影响（特别是开始需要投入大量的促销费用）。
3． 将目前的低利润但运行稳定的局面，转变到咨询公司所建议的未知境界时，他
们可能遇到的风险。
问题：
1． 你认为什么类型的模型会对决策制定者有帮助？
2． 什么是（a）输入变量，（b）输出变量和（c）这一模型的假定？
3． 你认为该模型怎样才会有助于管理人员制定决策？
案例 12：德福瑞有限公司
德福瑞设计公司是一家工程咨询公司，位于加拿大的安大略省，主要研究化工厂
的设计。尽管只有相对较少的工程师，但他们已成为该过程设计领域的革新者。尤其是
最近，该公司年轻的工程师们开发了一项新的设计技术，全公司都为之欢欣鼓舞。据称，
使用该项新技术可以为各工厂节约大量的建筑费用。该技术经过公司高级工程师们的检
验，认为其在理论上是可行的，但是还没有一家工厂用该技术设计，也没有试验性的辅
助成套器械来证实。
就在高级工程师们决定用辅助成套器械来测试这项新技术的时候，公司取得了温
哥华地区的一个化工厂的设计定单。两设计小组立即开始了最初的设计，一个小组仍用
传统的技术，而另一小组则使用新技术。分别用设计 1 和设计 2 来代表这两项设计。同
时，在最后的方案提交前，他们搜集了成本估算资料，以计算建立试验辅助器械来检验
设计 2 假定需要的总成本。实际上，第二设计小组进行了两项设计：一是使用新技术得
到的设计，二是对新设计的修改，如果新设计不成功，他们就用修改后的设计方案。
在所有的信息都搜集起来，高级工程师们面前摆的是这样一份财务总结：
辅助成套器械测试的成本=80，000 美元。
设计 1（传统的设计方案）
利润=200，000 美元
设计 2（试验性设计）
设计成功的利润=400，000 美元
作必要修正后的利润=50，000 美元
然后，高级工程师们开始讨论方案成功的概率，他们一致认为用设计方案 1 所用
的传统的设计理论是经过试用和检验过的，肯定能成功，也就是说，成功率达 100%。
但他们不敢确信这一试验性设计能否成功，其理论看上去不错，但它从来没有被试用。
由于缺乏进一步的信息，他们估计该设计成功的概率有 60%。
接下来就讨论了是否该建一套辅助设备来测试一下新的设计方案。他们以前建过
类似的设备，清楚这些设备在证明设计方案是否可行方面是绝对可靠的。行业中一般认
为用这种测试来说明实际情况的可靠程度达 95%。如果他们决定建立测试器械，他们仍
然有足够的时间在设计方案 1 和设计方案 2 中作出选择。
问题：
为德福瑞公司的问题画出决策树，这里第一个决策是是否建测试设备，回答下列问
题：
1． 测试设备的成本是 80，000 美金时是否值得？
2． 当建测试设备的成本是多少时，建与不建对于决策者来说没什么区别？
3． 如果测试设备所得信息是绝对可靠的，那么该信息的价值是多少？
