能力工资体系
岗位工资
在其位、取其酬
绩效工资
干多少（好）、得多少
能力工资
有多好、得多少
有好能力，就会有好绩效
案例
主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类： 一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20 场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。
为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力工资也就有着不同的体现形式，主要包括
一 、能力工资的形式
技能工资（Skill-based Pay）
知识工资（Knowledge-based Pay）
胜任力工（Competency-based Pay）
基于任职资格的工资（Qualification-based Pay）
（1）技能工资
技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系。技能工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。
（2）知识工资
知识工资有时也被认为和技能工资是同一种工资体系，更强调员工的学习与培训。典型的知识工资计划直接将工资与员工参与的培训项目和培训课程（包括专业技能培训和通用技能培训）联系起来，“学分”成为工资点数的基础，并且基于员工的培训效果来支付工资或获得工资增长。知识工资计划的适用对象不局限于蓝领技术工人，也可用以对服务类、管理类和研究类人员进行激励。人们熟悉的培训生计划、在职或脱产攻读学历的培养计划、轮岗培训计划等学习结果都会与最终的工资水平相联系，这些都是知识工资计划的具体形式。
（3）胜任力工资
随着“胜任力”概念的提出，以及“胜任力模型”在人力资源管理实践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。这里所关注的 “胜任力”主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下”的深层人格特质，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等“软能力”。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术专家等）。
（4）基于任职资格的工资
这里的“任职资格”其实是将以上所涉及的技能、知识和胜任力等能力要素进行整合建立的能力等级序列。人们通常所熟悉的“职称”其实就是一种任职资格序列。除了国家或行业发布的标准化的职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实际需要开发自有的任职资格体系，与职位体系一起，作为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。
能力工资体系的特点：
1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征
2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变
3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平
4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展
二、能力工资的特点和内涵
员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能力而不是岗位联系在一起，即组织更多地是依据员工所拥有地工作相关SKC而不是其承担地具体工作或岗位地价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。
能力工资体系的本质：
三、能力的基本类型
（1）深度能力
通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
（2）广度能力
要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所需要的多种一般性知识、技能。往往要求任职者不仅能够胜任本职位范围内需要完成的各项任务，而且能够完成职位范围外的其他一般性工作任务。
能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作。员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。早在20世纪40年代，就有公司将知识工资计划运用于生产线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。
20世纪80年代以后，随着科技的发展,越来越多的工作不再由手工来完成，而是转为自动化。工作范围有必要重新划分,一个工人（尤其是加工制造业里的工人）需要承担比过去更多的工作内容。工作的合并以及一个工作职责的拓展，要求工人比以前具有更多的与工作相关的技术和知识，也增加了工人的自主性和团队精神。
因此，公司只有给员工提供知识和技术培训的机会，鼓励员工熟练运用他们的掌握的技术，才能使公司保持竞争优势，全球竞争的加剧使得这一点显的尤为突出。许多证据都表明,一些强调员工学习和重视员工学习能力的公司都能取得了令人信服的业绩。
四、能力工资的起源与发展
从员工的角度来看，它可以提高员工的基本素质
在大多数能力工资系统中，员工可能掌握更多的技能并且保持一定的熟练度，同时员工在工作中也拥有了相当程度的自由独立的处置权，因而员工的自我管理能力得到提高，这就形成了一个更能够激励人的工作环境。此外，那个能力工资还能够增加员工的责任感和工作积极性，提高员工的满意度，使员工的灵活性增加，因而也增加了员工的工作保障。
对公司而言，它可以提高公司的业绩和综合竞争力。
在能力工资体制下，员工通过学习知识和技能，对公司的整个生产流程了解的更加深入，从而提高了生产力和工作质量，生产率提高促使了成本的降低。员工对生产了解的越多，产品生产的质量就越高。其次，采用了能力工资可以使公司缩减人员，因为技术全面的员工能够更好代替缺勤的员工，员工接受了培训，就获得了处理更多更深入的工作内容的能力，能够从事范围更广泛的工作。人员的灵活性使得在公司发生意外时公司就不必再花费财力、人力来应对应急事件。 同样，能力工资制也鼓励员工在职位之间的流动，因为员工掌握了更大的工作范围的技能，所以能力工资制比较适合员工参与度高的组织设计，从而使得企业的凝聚力和竞争力得到充分提高。
五、实施能力工资体系的意义
六、能力工资体系的缺陷
（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化
传统的薪酬体系均以工资的“产出”为关注焦点，如生产产量、质量或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，一直是企业内部分配的一个重要原则。能力工资体系则与此相反，关注点放在“投入”方面，即以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资的支付。
知识的增多、技能的增强却并非是业绩提高的充分必要条件，二者没有必然的因果关系。西方学者E·迈克纳等在《人力资源管理》一书中指出，技能工资“要与使用这些技能直接有关的业绩挂钩”。所以事实上，企业在内部分配中仍然普遍坚持以劳动量即生产产品数量、质量或业绩作为直接依据，而不是凭某一个“员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力”。哪怕是个初级技工，如果他的业绩比高级技工突出，他在工资分配中所占份额理所当然地要比高级技工多，反之亦然。
能力作为人的潜能，如何发挥，发挥到何种程度，很难细化、量化和数字化，先天具有弹性和不确定性，因此不能直接充当工资分配中的刚性指标。为了解决这个问题，有些企业在把能力工资作为基本工资之外，再加一块“业绩工资”，来确保解决员工的“吃饭、穿衣”问题，在这种情况下，技能工资似乎就成了虚名而已。
（二）成本增长是能力工资的死穴
能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强，并不会像绩效结果那样可能时好时坏，且其快速增长和“薪酬刚性”，使成本增长成为能力工资的死穴。20世纪90年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力工资的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。 因此，设计能力薪酬时，需要特别关注对成本的全面预算。既要关注总量，更要关注增量。一般来说，能力工资的增长倾向于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于能力薪酬本身与培训计划密切相连，因此可以大力强化各种培训开发机会对人员的激励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货币薪酬的增长压力。
（三）技能工资本身具有缺陷
岗位载体缺位
岗位是能力的载体，而能力只是岗位要素群体中的一部分，且不能脱离岗位而存在。如电工的技能就不能游离于电工岗位之外。电工的劳动岗位按工作性质可分为安装电工、维修电工、值班电工；按作业场所可分为井下电工、地面电工和高空架线电工；按电力强度还可分为强电工、弱电工。这些岗位的劳动强度、作业环境和条件是存在极大差异的。即使是同一个技能等级的员工，在不同的岗位上承受的劳动强度和心理负荷也是不相同的。在工资分配中，应当综合考虑岗位诸多因素，但技能工资只是考虑单一的技能，故有失公平。
人的因素缺位
技能作为劳动者的潜在能量，能否释放，释放多少，不仅取决于劳动者本身的素质、劳力和反应能力，还取决于他的年龄、经验和职业道德。以身体素质和年龄为例，通常情况下，男性在50岁以后，由于身体感觉器官功能渐次衰减，有相当一部分人对实际操作已表现出力不从心，有的则不能上线操作。如一名超过50岁的焊工，不论他的技能多么娴熟，一般也不应该安排登高焊接和高精度预制构件的焊接。与此相反，经验则随职业工龄的增长而不断丰富。技能工资片面强调认定的技能，忽略了人的综合因素，往往容易挫伤部分年龄偏大员工的生产积极性和创造性。
决策一：那些职位应该包含在能力工资体系中？
一个企业可以设计一个囊括所有职位的或者包括部分职位的能力工资系统，这取决于工作流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，能力工资体系中的职位应该是相互关联的。这在连续技术过程中的体现最为明显。
一旦决定了哪些职位应该包括在能力工资体系中，下一步就是分析这些职位。细致系统的工作分析是能力工资体系成功的先决条件。在工作分析中，首先界定的是职位要完成的不同任务，根据这些任务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需要完成的任务决定职位对该职位上的员工的要求（知识、技术以及能力）。一旦工作任务被确定下来，那么职位所需的能力也就确定下来了。下一步就是将能力归结到不同的“能力群”中去，这将形成能力工资体系的基本报酬因素。
六、能力工资体系设计中的关键决策
决策三：应该设计多少个能力群？（能力晋升通道）
专家发现，采用能力工资体系的企业中，能力群的数量从2到50不等，平均数量为10。经验证明，能力群的数量影响能力工资体系的有效性。
专家发现能力群数量多的不如能力群数量少的能力工资体系有效。这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即能力群少的系统更容易理解。
决策三：能力等级如何划分
设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组合成“能力群”。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适合的方法。
1、阶梯模型
这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。
2、能力群模型
在此模型中，员工的晋升不是直线阶梯型的，而是在员工达到入门能力水平（A能力群）后，就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职位所需的技能，如B能力群和c能力群中的职位所需的技能。员工掌握同一能力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶能力群中的能力所带来的薪酬增长是不同的。
3、职位点数累积法（Job Point Accrual Model）
如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可以采用传统的岗位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个岗位评分后，能力与职位相对应，员工掌握的岗位能力越多，积分也越高，积分与收入相关联。如果采用能力工资体系的企业以前采用过工作分析系统和岗位评价系统，可以延用设计能力工资体系。
4、学校课程模型（school-curriculum model）
同阶梯模型一样，能力被分进不同的能力群中，但是与阶梯法不同的是，一些能力被认为是“必修” ，另一些能力被认为是“选修” 。
例如，从能力群Ⅰ（assembler Ⅰ）到能力群Ⅱ（assembler Ⅱ），此员工必须掌握a，b两组中“必修” 能力以及两组中各一个“选修” 能力。同理，从能力群Ⅱ到能力群Ⅲ，员工必须掌握三个“必修”职位的技能和三个“选修”职位的技能。
5、交叉部门模型(Cross-departmental model）
一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要能力工资制度能够激励那些掌握跨部门技能的员工。即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量。某员工如果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所需的能力就会被定级到相对高的工资等级中去。
6、技能绩效矩阵模型（skill-performance matrix）
此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的是员工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考核，两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工，谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。
微软是怎么做的
首先，微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。
譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。
决策四：如何决定能力等级的薪酬水平？
将各项能力归入能力群后，下一步就是确定每个能力等级的薪酬水平了。此步骤类似于传统的岗位工资体系的薪酬决定过程。现今薪酬调查基本上没有依据技能水平进行的。
工资专家认为现有决定能力工资水平的方法有：
（1）直接评定法；
（2）将能力等级归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的能力逐一分离，根据“比照市场职位”的市场工资水平确定其中所包含的能力的市场工资水平。
（3）在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在能力市场工资水平的基础上再根据能力对企业的价值高低调整工资水平。
（4）能力的内部定价法。
美国的劳动经济学专家专门进行了关于技能薪酬水平的调查，其数据对技能工资系统设计者提供了一个参考基准。专家们发现在被调查的技能工资系统样本中，入门技能的基准小时工资变化范围是美元到美元, 小时工资平均水平是美元。一般职工的小时工资变化范围是美元到33美元, 小时平均工资水平。企业比较看重的有经验的员工的小时工资变化范围是美元到61美元, 小时平均工资水平是美元。明显可以看出，采用技能工资系统的企业支付给员工的工资明显高于市场工资水平。
在当前的企业技能工资制实践过程中，确定同一技能群中的收入差别的方法也很不成熟。一些企业的做法是：员工每掌握一项新的技能，其收入增长值是衡定的，而另一些企业则采用正比例增长法提高员工的薪酬，即员工掌握更高水平的技能所带来的薪酬增长比掌握一般技能带来的薪酬增长要高。
经验证明，员工对正比例增长法的反映是肯定的，员工普遍认为衡值增长法忽略了学习高水平技能所付出的更多的精力和更多时间的价值。因此企业一般采用正比例增长法评定同一技能群中的技能。“必须能够体会到显著不同”的工资决策原则也应运用到技能工资系统中，工资政策的制定者必须依据这个原则设计技能工资系统。
在职位工资系统中，奖金的增长最少应达到3％的增长率才能使员工感觉到自己收入的增长。这种经验做法也应该应用到对技能水平的工资确定中去。
决策五：如何应对员工学习过程？
员工应采用新掌握的技能为企业工作多长时间后，企业才能收回自己的培训成本。一般来说，大多数（60％）企业要求员工掌握一项新技能后必须运用掌握的新技能为企业工作特定的时间，他们称之为“培训投资回收时间”（payback time），这主要是为了防止员工老是处于培训状态而影响本职工作。调查显示，“培训投资回收时间”一般是一星期到两年。然而，92％采用技能工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月。
在大多数技能工资系统中，员工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟练度，因此必须对员工掌握技能的数量进行限制，即对员工可以归属的技能群的数量进行限制。调查表明大部分采用技能工资系统的企业允许员工可以归属到60％的技能群中。考虑这个的原因主要是防止员工掌握多项技能但是对每项技能的运用都不熟练这一问题。
决策六；如何考察员工的能力水平？
企业采用的评定方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平。比较通用的做法是工作样本测试法。
工作样本测试实际上是对一个员工可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的能力。 这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能力。
员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的员工分三种等级评分：1、合格：员工不经指导就可以应用某项技能。2、“指导操作”：员工必须在主管的指导下才能应用某项技能。3、“需培训”：即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训。
工资专家们也提出了自己的标准：
一级标明员工具有有限的技能操作能力，这些能力包括不需指导就能完成简单任务以及对基本情况的了解。
二级标明员工运用技能的能力是相当熟练的，比如明确了解工作中的技术原则。
三级标明员工完全胜任自己领域内所有工作。
决策七：如何与员工沟通有关能力工资体系的情况？
如果没有有效的沟通，即使是最完美设计的工资系统也不会取得预期的效果。与岗位工资制度相比，能力工资体系更需要沟通，基于以下原因
在能力工资体系中，员工可以有多种职业生涯道路
培训成为员工上岗的先决条件
能力评定的必要性，这更涉及到沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解能力评定的流程和结果，增强能力评定的公开性和公正性，减少员工对能力考核人员的不信任感，加强组织团结
其它一些复杂问题。上述几家公司都采用能力工资手册辅助与管理人员的说教。
七、通用能力标准设计
（1）必备知识
专业知识
是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识
环境知识
与本职工作相关的国家法规与政策
企业竞争对手基本情况
与本职工作有关的行业管理条例
与本职工作有关的国际惯例
公司知识
企业制度与政策
企业组织结构及本部门的组织结构
与本职工作有关的各业务流程
企业文化
（一）通用能力评价内容
示例：销售二级人员必备知识要求
1.订单流程管理业务知识
了解流程、合同评审流程、合同签订工作的操作过程
清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体
了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算
了解供货期评审标准、工程服务评审标准
2.货款回收与融资业务知识
了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲
了解货款回收业务的政策、制度和流程
3.分公司运作常识
熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容
熟悉分公司各岗位的考核关系
4.核心产品知识
了解电信网的结构、特点和发展趋势
了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构
熟悉重要接口、协议，本企业和竞争对手的产品技术特点
理解产品组网基本原理，典型解决方案的思路
（2）专业技能
业务变革能力
接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念
不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率
不断需求更好的方法、更优的流程，持续改进以增收节支
业务运作能力
对工作中需要使用的工具、方法掌握的理解程度与熟练运用程度
能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题
关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果
人际关系能力
理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是用权力来压服
乐于将自己的方法与经验与他人分享，指导能力低于自己的人
是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励
示例：销售二级人员技能标准
谈判能力
执行能力
策划能力
独立支持一般项目的谈判
能过妥善处理客户要求，不随意给客户承诺
能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点煎炒项目进展情况
定期组织项目分析会对吸纳灌木进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要送项目组所有成员及项目监控人
能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助
能够即时掌握竞争对手及客户的动态变化
策划思路清晰、逻辑性强，策略实用，计划可操作性
项目运作
能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯
回答问题内容正确、数字准确
能够准确把握客户需求，集合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略
技术交流
客户需求分析准确、全面，能分析出主要机会/问题点
市场规划可操作性，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际运作有指导意义
市场规划
技能标准
技能要素
（3）专业经验与成果
是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。
专业经验
是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与、承担的专业活动与项目
专业成果
是指企业员工在公司或公司外从事本专业工作取得的工作业绩
如，对研发人员来说，常见的专业成果指标有
申请技术专业数
制定或修订国家级标准数
发表学术论文数
完成技术攻关项目
新产品开发数
示例：销售二级人员专业经验与成果要求
以项目组长的身份成功运作过5个以上的一般项目，或以核心成员的身份运作2各以上的成功重大项目
主讲一般性的技术交流10次以上
回款目标完成率达80%以上
客户严重投诉不超过2次
（二）通用能力评价方式
（1）必备知识评价
可采用学分制。员工要申请某一能力等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。
（2）专业经验与成果评价
员工提供本人专业经验与成果方面的真实有效证据，由能力评价专家小组集体鉴定。
（3）专业技能评价
员工提供本人专业技能的真实有效证据，由能力评价专家小组集体鉴定。
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
专业经验成果
专业技能
知识考核
评价会
评价会
知识积分
经验成果得分
技能得分
能力等级
图-1 能力等级评价设计
案例一、通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。
传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作，然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资.通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上，主要利用工作团队进行，把工人分成4个15人规模的自我管理生产团队以及1个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有3种代表不同知识和技能提高程度的等级。新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程再重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
为了顺利实施，技能工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
八、能力工资体系设计中的实施条件
案例二、
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能工资制。
根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。实行技能工资制以后掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们对培训的需求大大增加。
为此，公司采用了3种培训方式对员工进行了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。
案例分析及启示
通用磨坊和北方电信都是实施技能工资制比较成功的案例。两个公司实行技能工资制后，增加了雇员的灵活性，提高了生产率和产品质量，降低了事故率，顾客满意度大大提高，员工的平均工资有所增加。据两个公司的跟踪调查，员工对技能工资制的支持率达90%。
通过对两个公司实施技能工资制方案的对比，可以分析实施技能工资制的若干条件：
1.健全的技能评价体系
实施技能工资制首先要对员工的技能进行评价，从而确定出不同的等级；然后，根据员工所处等级的不同分别给予不同的工资。因此，确定员工的技能等级也就成了技能工资实施的核心问题。
健全的技能评价体系，至少要包括以下三个方面：一是技能评价的主体；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级。
（1）评价的主体
一般说来，技能评价的主体由企业资深专业人员和外聘专家共同组成，但在不同企业技能评价主体有所不同。在通用磨坊，技能评价的主体是工作团队中的培训者和其他同事，由培训者提出评价建议，需要被评价者所在团队的所有成员同意。在北方电信，技能评价的主体是由主管人员、专门的管理评估委员会和人力资源部门共同组成。
（2）评价的要素
技能评价的要素，是指工作中所运用到的、对工作绩效起直接作用的技能。确定技能评价要素要结合企业的实际情况，突出本企业的特点。在北方电信，对工作人员的技能进行了详尽的分析，确定了硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能。
（3）评价的等级
技能评价的等级不宜过多，也不宜过少。过多，对技能的区分度就会大大降低，不利于工资制度的设计；过少，对员工的激励性又不够，会影响技能工资实施的效果。从通用磨坊和北方电信公司两个公司来看，技能等级一般设定为3-4个，具体的等级数目则要根据企业的规模和工作特点灵活掌握。
（4）评价的周期
要确定合理的技能评价周期，也就是说，要定期对员工的技能等级重新进行评价。在北方电信，每过5个月就会对员工的技能水平进行重新评价，并据此对员工的工资进行调整，这对员工不断学习、提高自己的技能有很好的激励作用。
2.扁平化的组织结构
扁平化的组织结构有以下特点：企业组织规模小型化；工作由生产团队在一种亲密的、相对简单的工作状态中完成；管理幅度的增宽，要求员工进行自主管理。扁平化的组织结构使企业对组织内外的变革反应更加灵活、快速、高效，而且为员工的参与和发展提供了良好的组织环境。
通用磨坊的“即榨计”工厂只设一个工厂经理，而不设主管，下面设4个由15名员工组成的工作团队以及1个小型的后勤保障组，只有两个层级。北方电信的客户服务部门只设有1名部门主管和1名主管助理，技术人员和工程师只有技能上的差别而没有等级差别，也是个很典型的扁平化组织。
在扁平化的组织中，员工将注意力从职位晋升和地位提高，转向技能的学习、运用和扩充，这正是实施技能工资制所必需的基础。
3.工作结构性较高、专业性较强
一个组织采用技能工资制的基本假定是：“掌握更多与工作有关的新技能的工人能为公司做出重大的贡献，结果理应得到更多的报酬。”结构性较高的工作恰好符合这一假设。
判断一种工作结构性的高低，主要是看这种工作的目标、内容、完成的方式及程序和结果是否确定。就结构性较高的工作而言，其工作目标、内容、程度、完成方式乃至结果都是比较确定的，员工技能水平的高低将直接影响工作完成质量的好坏。因此，如果组织根据员工技能的高低来为员工发放工资，就可以促使员工不断努力提高自己的技能水平，从而实现提高工作完成质量的目标。
通用磨坊和北方电信实施技能工资制的范围都限定在结构性较高的工作。通用磨坊“即榨汁”工厂的整个工作流程分为4个阶段：原料处理、混合、装瓶和包装，工人所从事的工作从目标、内容到完成方式和结果都是比较确定的，其技能水平直接影响其工作绩效，工作的结构性很强。
北方电信的客户服务部门中的工作主要涉及7方面的技能，不同的技能水平所解决的技术问题不同，对客户需要的满足程度也不同，因此也属于结构性较强的工作。
技能工资制主要在从事专业性的员工中实行，而像管理工作这样的综合性工作很难实行技能工资制。因为专业性强的工作，其所需技能较易确定，且较易测试和评估。在通用磨坊技能工资制是在生产性的工人中实行的，北方电信是在技术人员和工程师中实行的。
4.高度的员工参与
在设计和实施技能工资制过程中，需要从员工那里获得充分的信息反馈及建议，不断对方案进行修改。因为一线员工清楚地了解组织需要什么技能，而他们已经掌握了哪些技能，需要提高哪些技能，这些对完善技能工资制是至关重要的。其次，实施技能工资制后，员工的灵活性大大加强，技能水平不断提高，视野也越来越开阔，如果不能让他们通过对组织活动和工作设计的参与将所学到的东西进行应用的话，技能工资制的效用就会被浪费，达不到预想的效果。
案例中，通用磨坊、北方电信都是员工高度参与的组织。通用磨坊采用工作团队的形式进行工作，而且不设主管，员工直接参与工厂的各项管理，工人在团队中轮流担任不同角色。出现问题后，无论是不是自己的工作范围都要出谋划策解决问题。北方电信主要根据客户的需要进行工作，受公司管理层的控制相对较弱，员工要针对顾客在技术方面的问题和需要讨论并制定解决方案因此整个组织的员工参与度相当高。
5.完备的培训机制
实行技能工资后，员工的工资就与其掌握的知识和技能产生了直接的联系，他们会格外重视学习和发展自己的技能。因此，员工对培训的需求必然会增大，这就要求企业有完备的培训机制为员工提供培训，并保证他们有时间参加这些培训。
通用磨坊和北方电信都有比较完备的培训机制，但都不约而同地出现了培训方面的问题。
通用磨坊在每个技术等级都有培训，培训主要有生产团队安排，每个获得特定技术证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员，员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。它的培训方式虽然节省人力和财力，但是过于单一，而且由于员工要等待出现空缺后才能接受培训，这使得员工们的培训要求不能及时得到满足，在一定程度上影响了他们的积极性。
北方电信的培训相对来说要丰富得多，主要包括三种方式的培训：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。然而，这些培训的成本比较高，超过了公司的预算，增加了公司的财政负担，只能通过缩减培训开支、减少培训规模，这就使得部分員工的培训需求得不到满足。
九、使用传统的职位工资体系的设计工具设计技能工资体系
工资专家Krajci于1999年提出了使用传统职位工资系统设计工具设计技能工资系统的11个步骤。这种方法最适合于现在正使用职位工资系统但是希望在不久的将来改用技能工资系统的企业。其操作方法如下：
前三步与大部分职位工资系统设计采用的方法一致：
1、分析和描述工作。
2、使用点数法评定职位。
3、设计工资结构。
前三步完成后就得到了一个市场因素驱动的，以职位为基础的收入结构。剩下的步骤就是整合和重新调整工资结构以形成企业的技能工资系统。
第四步是确定职位组合。相互关联的职位应作为一个职位组，技能操作人员和其直接主管也可以作为一个职位组。
第五步是将职位组中的职位整合，细化出每个职位的工作任务，这些任务应该是职位组中所有职位所共同拥有的或者他们是独一无二的。
第六步是测出权重，在职位工资体系中，采用点数分析方法来分析职位。但是在新方法中，是采用工作分析委员会为职位分配权重（每个职位最高得分为500到1000分）。工作分析委员会为职位组中的每项工作任务排定了次序。
第七步是评定员工的工作完成能力。评定内容是员工是否有能力完成职位描述书所描述的工作任务。如果某员工获得了一定的点数（见第六步），那么他必须拥有完成此项任务所需的最低技能水平。
第八步是建立一个矩阵这个矩阵包含的内容应有工作任务、工作任务的相对权重、职位上现有人员以及他们现在的工资水平。每个员工技能水平的总得分是其在每项任务上技能水平得分的总和。
第九步是建立收入级差。首要的是确定职位组中的员工所必须达到的最低技能水平和最高技能水平得分（500-10000，见第六步）。员工的得分一般在中点附近（即250或500分）。将员工的得分放入收入结构中，其最高和最低工资水平就可以确定了。
第十步是检测新的工资系统。将各个在职职工的工作技能水平得分换算成他们应有的工资水平，再与他们现在的工资水平相比较。
最后就是指定工资实施计划。
丰田汽车公司的能力工资制
丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。 一、做法简介 丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。
公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。
对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。
对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。
工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比， 工资考核是逐级分层进行的。
公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。 第一，能力工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。 对事务职员和业务职员，他们的能力工资占工资总额的比例不同，能力工资的构成要素及权重也不同，表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。
第二，能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后，公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争意识增强了，能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。
丰田公司虽然是一个传统行业中的巨无霸企业，但其实施的能力工资制却具有重视员工个性、考核简便灵活的特点。这种设计是与丰田生产方式下长期提倡职工自主决断的公司价值观分不开的。
对于工资确定不具灵活性的企业，可以将这种思想引入奖金领域，实行“能力奖金制”，使奖金发放与员工的工作能力和工作绩效更加紧密地结合起来。
能力工资制的效果是积极而显著的。从员工个人来看，引入能力工资后，其工资的最高差别仅为每月1万日元左右，这个数目虽然不大。但由此暗示的工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。
为此，公司相应完善了鼓励职工研究和进修的制度，员工适应多样化环境的能力明显增强了。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发。
十、能力与基本薪酬挂钩的方案
（一）岗位评价法
在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素，借助岗位评价过程实现将能力与工资挂钩。
（二）直接能力分类法
完全根据个人能力情况而不是岗位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力工资体系。
（三）传统岗位能力定薪法
根据岗位评价的结果确定员工所在岗位的工资等级，根据员工的能力决定员工在工资等级的具体区间（档次）。能力只能在一个比较小的工资浮动范围内发挥作用。
（四）行为目标达成加薪法
根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的方法。企业是通过实现拟定的行为目标，而不是整体能力评价结果来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
（五）能力水平变化加薪法
将员工工资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对与员工的总体能力进行评估，然后根据员工能力水平变化情况，直接决定员工的加薪幅度。见教材书P182
根据原美国薪酬学会96年的一项调查，最为常见的能力工资模式有两种：一是能力水平变化加薪法，二是能力加薪决定再加职位评价法。
第四章 可变薪酬-绩效奖励
第一节 绩效奖励的基本原理
一、绩效及其影响因素
绩效=f（技能、激励、环境、机会）
技能：员工的工作技巧和能力水平
激励：通过改变员工的工作积极性影响员工工作绩效
环境：分为组织内部环境因素和组织外部环境因素
机会：是一种偶然性
绩：工作的结果
效：实现这一结果的效率水平
大多数企业认为，将绩效与薪酬相联系有助于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性。
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
能力
绩效评价标准
公平性比较
客观的绩效
评价系统
强化
主导需要
目标引导行为
内在激励
高成就需要
机会
图1 罗宾斯的综合激励模型
（1）马斯洛的需要层次论
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslow，1908－1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。
这种理论的构成根据3个基本假设：1．人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2．人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3．当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
二、相关激励理论
马斯洛提出需要的5个层次如下：
1、生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。 2、安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3、社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 4、尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5、自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播的一种。
奥尔德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要( 2 ）相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论，
这两种理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足——上升的基础上，ERG理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。
对马斯洛观点的争论
（2）赫茨伯格的双因素激励理论
激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。
有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。
另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
对赫茨伯格观点的争论
成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
1.成就需求（NeedforAchievement）争取成功希望做得最好的需求。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
（3）麦克利兰的成就动机理论
麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点： ① 高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。
例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择那一样？高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。高成就需求者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。 ② 高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 ③ 高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。
2.权力需求（NeedforPower）影响或控制他人且不受他人控制的需求。 权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。 麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需求者的影响很复杂。一方面，高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高，自抬身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间的。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。 具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。
3.亲和需求（NeedforAffiliation）建立友好亲密的人际关系的需求。 亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
（4）维克托·弗鲁姆的期望理论
维克托·弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家，长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。
弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：
M＝V x E
其中：
M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；
E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。
弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
（5）亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
（1）横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
OP/IP=OC/IC
其中，OP：表示自己对所获报酬的感觉
OC：表示自己对他人所获报酬的感觉
IP：表示自己对个人所作投入的感觉
IC：表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、 前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、 前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
（2）纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
OP／IP＝OH／IH
其中，ON：表示自己对过去所获报酬的感觉
IH：表示自己对个人过去投入的感觉。
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) Op/Ip＜Oh／Ih，当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
(2）Op/Ip＞0h／Ih，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作。
调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个方面原因：
第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四， 它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
（6）斯金纳的强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳哈佛大学的心理学博士学位，哈佛大学教授，在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。
他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。
斯金纳的强化理论和期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。
强化理论具体应用的行为原则
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。
（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。
（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。
如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。
但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
（7）目标设置理论
由美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（ ）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。
在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
目标有两个最基本的属性：明确度和难度。
从明确度来看,目标内容可以是模糊的。模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。因此，目标设定得越明确越好。事实上，明确的目标本身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响。也就是说，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊的被试绩效变化则很大。这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。
从难度来看,目标可以是容易的、难的、或者是不可能完成的。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。
目标设置理论的扩展模型
在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。
1、承诺
承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。
近来的研究发现，激励物对产生承诺的作用是很复杂的。一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。
2、反馈
目标与反馈结合在一起更能提高绩效。目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。反馈则告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进。
反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。许多年来，研究者们已经研究了多种类型的反馈。其中研究得最多的是能力反馈（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的关于个体在某项活动上的绩效是否达到了特定标准的信息。能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈个体是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。
另外，反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。
控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。
用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。
3、自我效能感
自我效能感的概念是由班杜拉提出的，目标激励的效果与个体自我效能感的关系也是目标设置理论中研究得比较多的内容。自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。
当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。
目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标(distal goal)，中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强。
4、任务策略
目标本身就有助于个体直接实现目标。首先，目标引导活动指向与目标有关的行为，而不是与目标无关的行为。其次，目标会引导人们根据难度的大小来调整努力的程度。第三，目标会影响行为的持久性。使人们在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。
当这些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一种有效的任务策略。尤其是当面临困难任务时，仅有努力、注意力和持久性是不够的，还需要有适当的任务策略。任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。
目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。Cheslley和 Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。
何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。
5、满意感
当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。 如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。
目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法：
（1）设定中等难度的目标。从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效。
（2）当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给。
（3）使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度。
（4）运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。
高绩效循环模型
综合的目标设定模型被称作高绩效循环模型（High Performance cycle）。模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。假如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。工作满意感与工作承诺联系在一起。高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。此外，高度的满意感还能增强自我效能感。人们的满意感和对工作的承诺使他们愿意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生。
目标设置理论的意义与缺陷
自洛克1967年提出目标设定理论，30年来的研究有力地证明了从目标设定的观点来研究激励是有效的。在这个领域已经取得了很多有意义的成果，这些理论成果也已应用到实际管理工作中去，给实际工作带来了很大帮助。
但是，在目标设定理论中还存在很多问题需要进一步的研究。
1、目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定掌握目标比绩效目标更能激起内部动机，但这个过程也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机的高低等等。
2、目标设定与满意感的关系。如前所述，目标设定与满意感之间呈现一种复杂的关系。困难目标比容易目标激起更高的绩效，但它却可能导致更低的满意感。
3、一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的作用也不一样。因此需要研究清楚如何进行反馈是最有效的。
4、另外还需要进一步研究的有：目标冲突对绩效效果的影响；当目标困难，任务复杂时，影响选择策略的因素。
（8）委托代理理论
委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。
信息的非对称性可从以下两个角度进行划分:一是非对称发生的时间，二是非对称的内容。
从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。
从非对称信息的内容看，非对称信息可能是指某些参与人的行为，研究此类问题的，我们称为隐藏行为模型；也可能是指某些参与人隐藏的知识(knowledge)，研究此类问题的模型我们称之为隐藏知识模型。
委托代理理论是制度经济学契约理论中的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。
委托代理关系起源于“专业化”的存在。当存在“专业化”时就可能出现一种关系，在这种关系中，代理人由于相对优势而代表委托人行动。现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯提出的:“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生。” 委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
激励理论对绩效奖励计划的启示：
（1）员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。
（2）雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应注意公正性。公正性体现在：员工能否获得必要的工作条件和资源支持；员工的绩效是否得到准确、公正的评价；员工的绩效能否得到公平的报酬。
（3）绩效奖励计划的成功依赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望。
