产品规划十步法
Plan is nothing but planning is everything
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开始的话
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这是一个迟来的培训
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主要参考资料
《HP企业战略规划十步法》
《IBM-HW MAPA培训材料》
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关于规划
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关于规划的谈话
“I have always found that plans are useless but planning is indispensable”
“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”
美国前总统艾森豪威尔
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规划的作用
厘清方向的灯塔
设定目标的基础
整理思路的流程
达到目标的谋略
沟通各方的工具
筹措资源的报表
展示才华的手段
做好生意的入门
Plan is nothing but planning is everything
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最基本的组成部分
方向性描述 Direction Statement
战略目标 Strategic Objectives
优先级问题 Priority Issues
行动计划 Action Plan
规划不是一个详细的指导计划或指导方案，而是一个统一的体系。它为个人或组织的行动和决策提供方向，使“要做什么”和“要怎么做”前后一致。
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战略规划的重点
要对现状和未来加以评估
是分析、选择和沟通的过程
拟定预期目标和行动策略
决定做什么及怎么做
千里之行，始于足下。
A journey of a thousand miles must begin with a step one.
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十步法概览
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十步法原理
战略规划十步法
Step1 产品宗旨－战略方向分析
Step2 三/五年业务发展目标
Step3 客户及市场需求分析
Step4 竞争环境分析
Step5 关键成功要素分析
Step6 选择和制定策略
Step7 财务分析
Step8 潜在问题和风险分析
Step9 实施计划中的相互依存关系
Step10 制定第一年计划及实施
什么是十步法
是一种考察业务环境，制定战略决策的方法
是一种具有双重目标的规划框架
阐述计划内容的格式
形成结论的流程与方法
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十步法原理：关系模型
确证与监控
战略性
操作性
一种由表及里的方法
内部
外部
考察并理解机会
Step3: 客户与市场
分析
Step4: 竞争分析
Step5: 关键成功要
素分析
建立业务重点
Step1: 宗旨陈述
Step2: 三/五年目标
决 策
Step6: 策略实施
Step7: 财务分析
决 策
Step10: 第一年计划
Step9:内外依存关系
分析
Step8: 潜在问题与
风险分析
计划之规划
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十步法原理：一种解决问题的系统方法
1. 业务宗旨
3.客户需求与市场趋势
机会
4.竞争分析
优势、劣势以及威胁
2.三年目标/远景
5.满足客户需求的理想方法
6.战略实施计划
*战略路径图 在总体方法上“如何做”
*工作细分 在实施业务上，需要做“什么”
*组织架构 在组织安排上，“谁”对“什么”负责
7.财务预测
将以什么代价得到“多少”
财务预算与定价
8.潜在问题与风险
“什么”失去控制会出问题
情景规划
9.相互依存关系
需要“谁的”什么帮助
识别生态系统
6.第一年计划
在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”
范围
现状
分析
目标
解决
方案
框架
行动
计划
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理论是灰色的，生命之树长青
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；
其唯一权威就在于成就。
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目标和战略的关系
我们对市场趋势的看法是什么？
我们想成为什么样的企业？
我们在市场的定位及对客户的价值是什么？
我们达成目标的战略是什么？
我们如何执行既定的战略？
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目标和战略的实现流程
公司远景/中长期目标
识别市场机会
对市场进行细分
选择目标市场
产品或服务定位
制定定量目标
设计营销战略及实施
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Step 3/4
市场分析、客户分析及竞争分析
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Step3/4 市场分析、客户分析及竞争分析
做分析的目的
对市场进行不间断的审视，
分析商机和不同的市场区隔，
其出发点就是我们是否垄断
这个市场并且赢利。
了解市场是什么
->市场需求、趋势和方向
->本企业所参与的目标市场
->技术变化
->经济状况
->政府规定,相关法律和条例
机会所在
了解客户什么
->分析并找出重点客户
->客户现在及未来的需求
->客户怎样分类
对象是谁
了解竞争对手什么
->对于要与之竞争市场的对手优势和劣势
->竞争对手的战略考虑及其可能的行动
->你自己在竞争中获胜的可能性
威胁何来
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企业外部环境分析
总体环境分析
行业环境分析
竞争环境分析
经济
人口
法律政策
社会文化
技术
全球环境
新进入者的威胁
竞争对手之间的竞争
替代品的威胁
买方讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力
谁是对手
他们的驱动因素－未来目的
他们的战略
他们的想法
他们的能力
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总体环境分析的具体要素
新兴工业化国家
不同的政治和文化体制
环保要求
重要政治事件
关键的全球市场
能源涨价
全球环境方面
新的通讯技术
民间和政府的科研经费流向
产品创新
新技术应用
专利应用
技术方面
工作环境要求
工作和职业取向的变化
喜好的产品和服务的变化
妇女就业
工作与生活平衡
主流文化/民族主义
社会文化方面
劳动保护法
企业破产保护法
反垄断法
税法、合同法
信产部管制
法律政策方面
民族构成
收入分布
总人口数
年龄结构
地理分布
人口方面
个人储蓄率
商业储蓄
国内生产总值
(腾讯)压岁钱/零花钱额度
通胀率
利率
贸易赤字或顺差
财政赤字或盈余
经济方面
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外部环境PEST分析方法
－ 了解国内及全球生意及竞争环境
技术Technologies
－新产品、新技术、新材料
－科技产品化
－Internet/宽带/3G
－专利保护、国家/行业标准
－政府、民间研发经费流向
……
社会文化Social
－生活方式变化、社会阶层
－人口增长率、人口结构
－消费者信心
－主流文化/民族主义
－传统与现代化
……
经济Economic
－WTO
－GDP大势
－银行利率、通胀率
－失业率
－收入水平
……
政治Political
－公司法、税法、环保法
－外贸法规、外资管制
－反垄断法、产业保护
－电子政务
－政府稳定性
……
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PEST分析的结果：机会和威胁
跟进或者放弃
控制风险，审慎反应
低
考虑投资回报
低
积极把握，主动出击
高
高
成功概率
吸引力
机 会 矩 阵
保持关注
未雨绸缪
低
积极应对
低
主动消除
高
高
发生概率
严重性
威 胁 矩 阵
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行业环境分析
行业的构成
—— 一组生产的产品非常相近或可以替代的企业
竞争五力模型
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不同行业竞争强度（美国）
冶金与采矿
24
能源与电力
21
电信
18
制造业
13
出版与广播
12
服务业
11
非银行金融业
10
服装与零售
9
银行
8
办公设备与计算机
7
房地产
6
食品
5
系统集成
4
人寿保险
3
平均ROE/平均每股收益(1999)
汽车
2
日用消费品
1
产业
排序
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市场的粗分（举例）
中小企业－Get More
（获益更多，商务无忧）
企业级市场－ Demand More
(再多需求，皆可实现)
消费市场－Enjoy More
(精彩科技，享受更多)
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市场的精细划分没有穷尽
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市场进入点的思考
有哪些客户会用到我们的产品？
这些客户集中在哪些行业？
哪些行业是我们必须去奋斗的？
客户的生态分布如何？
对不同客户的不同覆盖方式是什么？
这些客户的通常购买行为如何？
什么样的渠道方式最接近这些客户？
哪些渠道成员在这些行业里活动？
这些渠道成员的特点是什么？
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企业设计的要素(from《发现利润区》)
我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我希望将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？
我将从事何种经营活动？
4、业务范围
为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户、或竞争对手的力量？
我将如何保护利润流？
3、产品差别化/战略控制
如何为客户创造价值，从而获得其中的一部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？
我将如何获得赢利？
2、价值获取
我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？
我希望对哪些客户提供服务？
1、客户选择
具体内容
要解决的问题
要素
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保护你的赢利－战略控制点
典型的战略控制点及其强度等级
许许多多
成本劣势
1
许许多多
具备平均成本
2
无
纽科、瑞士航空
10％～20％的成本优势
3
罕见
1年的产品提前期
4
低
英特尔
2年的产品提前期
5
许许多多
品牌、版权
6
中
通用电气、EDS
良好的客户关系
7
可口可乐
领导地位
8
英特尔、可口可乐
控制价值链
9
微软、Oracle
建立行业标准
10
高
案例
战略控制点
指数
保护利润的强度
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波士顿矩阵分析
市 场 份 额
市
场
增
长
率
高
低
10%
20%
低
高
?
问 号
瘦 狗
明 星
金 牛
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SWOT分析
－》分析对象
对手和自己、内部和外部、
现在和未来
威胁
劣势
机会
优势
分析的目的
我们到底能够做到什么？
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SWOT分析－连接企业内部和外部的桥梁
威胁
Threats
劣势
Weakness
机会
Opportunities
优势
Strength
现在
未来
内部
外部
自 己
对 手
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如何找出优势和劣势？
优势的发现
优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可能利用的公司能力、资源、技能等方面的东西
劣势的发现
劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。
可考虑的方面
管理 组织机构
客户基础 财务状况
研究与开发 公司运作
市场及营销 发货与商务
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如何找出机会和威胁？
什么是机会
技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……
什么是威胁
市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……
来自于外间超出了你可控制范围内的力量、问题、趋势、事件。
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优势/劣势的具体考虑(demo)
优势考虑要素
核心技术
充足的资金
良好的客户认可
市场份额
生产率
产品/服务质量
内部流程
生产成本
研发能力
管理团队
优秀员工
专利
好的渠道
政策保护
杰出战略
劣势考虑要素
核心竞争力
过时的厂房
陈旧的信息系统
缺乏资金
没有相应的专业知识
内部权力斗争
高成本结构
低水平的营销队伍
三流的渠道伙伴
产品质量
原材料供应紧张
政府政策不支持
管理水平
低劣品牌
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机会/威胁的具体考虑(demo)
机会考虑要素
进入新市场
拓展我们的产品/服务范畴
增加客户基础
相关领域的多元化拓展
满足市场高增长
增加客户满意度
转向海外
及时掌握新技术
满足新消费群体
兼并其他公司
应对政策法规
……
威胁考虑要素
不断增加的竞争者压力
替代产品出现
对我们的产品/服务市场
需求放缓
汇率波动
客户削减投资
经济衰退
需求变化
不利的政府管制条例
不断提升的消费者期望值
影响环保
……
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SWOT分析和战略导出的关系
优 势
劣 势
机 会
威 胁
战略选择
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通过SWOT分析导出策略
对照外部的机会和威胁 平衡 内部的优势和劣势
消除这些
劣势与威胁的组合
监视这些
优势与威胁的组合
改进这些
劣势与机会的组合
利用这些
优势与机会的组合
内部
外部
优势
劣势
机会
威胁
平衡内部的优势和劣势
对照外部的机会和危机
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怎样利用SWOT分析的结果
画一个有四个空白方格的表格
再将SWOT分析的结果列入四个格子
将“优势”根据它们是否与潜在的“机会”或者将来的“威胁”有关而分成两组
用同样的方法将“劣势”与相关的“机会”和“威胁”也分成两组
出现不平衡？如果不是SWOT做错了，那么：
孤独的S或W或O或T：找找是否遗漏了应配对的S或W或O或T
还是有孤儿？
孤独的“优势”或者“机会”：找能利用这些的部门或者人；
Qzone的例子
孤独的“劣势”或者“威胁”：找能帮助我们的部门或者人；
对MSN的FUD(Fear,Uncertainty,Doubt)例子
或者成为风险……
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例：XX行业经营策略SWOT分析－98
W：代理商覆盖不足
T：原有某竞争对手依然强势
W：缺乏用户所需应用软件
T：新对手拥有应用软件
T：其代理商拥有应用软件
S：高层覆盖有一定基础
T：新的竞争对手号称要争取最大市场份额
W：没有可观的高端产品客户基础
O：硬件投资为主
W：行业市场知名度欠缺
W：销售队伍刚刚组建
O：中央集权采购
S：97年开始进入本行业
O：两岸形势变化
S：公司和产品形象好
O：Unix & NT是选择大方向
S：低端产品已有代表客户
O：原有某主要竞争对手正在退出
利用
改进
监视
消除
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经营策略来自四个主要方面
在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁，或那些与你的方向不符的趋势（T），消除在这些方面你所找到的劣势（W）
充分利用任何你已找到的、公司确有优势（S）的任何机会(O)
在可能具有潜在商机(O)的地方持续的改进自己的劣势(W)
积极监视你今天很有优势（S）、但是可能出现潜在威胁（T）的业务领域
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探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？
我们要在什么地方为什么客户做什么？
我们要做什么、不做什么？
我们的长期发展方向是什么？
我们的阶段性目标是什么？
我们要哪些资源来实现目标？
我们应该怎么做？
我们如何检查我们是否做得好或不好？
我们如何根据执行的调整我们的既定战略？
…….
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Step 1： 企业宗旨
Step 2：目标与愿景
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我们是谁？我们是干什么的？
－ Step 1 企业宗旨：战略方向分析
企业宗旨：企业立身之本，企业存在的意义
一个简明的、重点清晰的内部陈述
说明了企业存在的原因、指引行动的参考原点和指导员工行动的价值
也应该描述团队希望如何完成并向客户传递价值
设立对象：客户、股东、员工、社会
设立目的：阐明产品的根本性质和存在的理由
设立定位：清晰描绘团队的未来方向
设立思想：统一思想，齐心协力，共创未来
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团队宗旨的文字组织和定义
重 点
与组织的总体目标一致
体现企业特色
为企业“做与不做”提供决策边界
特别重视过程
言简意赅
做 法
调研环境并考虑客户
发动员工参与勇于创新、面向未来
少用或不用形容词
可提高一档抽象水平
可以比较宽泛
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产品宗旨的设定方法－吹牛皮的艺术
对一个组织来说，适度的形式主义总是必要的
更抽象的宗旨，给企业更多的想象空间
设定企业宗旨：逐步提高抽象水平
主营什么业务 －》 生产铅笔
铅笔有什么用 －》 可以写字作画
写字作画干啥 －》 记录信息
记录信息干啥 －》 传递信息
传递信息干啥 －》 促进人际交流
生产销售笔类产品，满足国内市场个人和机构客户需要，促进和增强人际交流的实现。
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惠普企业宗旨变化
Before 1992：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提供个人和企业的效能
1992：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能
Now：创建一个让您驾驭科技的世界
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企业宗旨告诉了我们什么？
WHAT ：做什么？
通过互联网服务提升人类生活品质
WHO： 为谁做？
上面说了：“人类”，不是“国内人民”
HOW： 怎么做？
一切以用户价值为依归， 发展安全健康活跃平台
WHY： 为什么做？
成为最受尊敬的互联网企业
有所为有所不为！
我们不会卖汽水、做PC、做汽车……
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Step2：设定产品愿景Vision
把握产品战略方向，制定中长期目标
愿景Vision是什么？
愿望的景象：实现了所定下的宗旨目标后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景
就像天上的太阳，美好、光明、真实而又知道它有距离
愿景必须美好、光明
愿景必须真实：理性（可以带一点点的感性）觉得可行
愿景必须有距离：不能让大家觉得触手可及
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Vision设立的目的
目的
鼓舞人们把愿景变成现实
愿景和现实的“差距”－》“创造性张力”
人们产生将其合二为一的冲动
《创造卓越》米歇尔.西尔瓦
“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”
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Vision设立的做法
做法
设想令人兴奋，可以“成像”的远景目标
常常使用具有色彩的或带有“憧憬”涵义的词语
有时也可表达产品如何被世界所感知
可以用文字、图画或者文字＋图画来说明
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HP各级组织的愿景
HP：
全球领先的高科技公司
HP China：
具有卓越企业文化的高科技公司
中国惠普渠道&区域客户部
在未来两年建立一个规范有序的全立交合作伙伴体系结构
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产品Vision
产品Vision是用来鼓舞产品团队这个组织中的人
HUMMER：
通过建立全新的下一代即时通信基础平台，提高QQ的普适性和易用性，成为各类细分用户群的在线生活平台。
Before 06/23：@Work
通过为使用QQ的个人办公用户群提供建立和维护熟人关系链的基础服务，以及提高工作效率、降低通信成本的系列增值服务，成为用户工作交流的主要工具，在2007年占据工作人群中“最常使用IM”的60％市场份额。
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设定产品关键目标(Key Goals)
什么是目标：
在特定时间内必须完成的任务和期望的结果
即企业/部门的重大责任
须清楚的描述在一个有时间概念、可以实现的一个或一组目标
作为凝聚力的出发点
是愿景的“必要非充分”条件
就像地上的路碑，坚固、真实而且能够达到
必须坚固：理性正确，无可怀疑
真实：生动具体，仿佛每个细节都可以看见
能够达到：在短期内能够做到
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产品关键目标Key Goals如何写
针对不同类型产品可以写成：
关键目标（Key Goals）
直接描述产品功能/财务等目标组合
核心价值（Key Benefits）
从产品外部看，给用户、公司、中间商等带来的价值
可以分成几个细分去描述
Key User Benefits
Key Corporate Benefits
Key Channel Benefits
关键路标（Key Milestone）
按照时间顺序描述
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HUMMER计划
愿景：
通过建立全新的下一代即时通信基础平台，提高QQ的普适性和易用性，成为各类细分用户群的在线生活平台
核心价值：
安全、健康、绿色的即时通信环境
科学的应用服务架构，保证基础IM服务的质量和性能，给用户带来全新的“轻－薄－快”即时通信体验
随时随地的服务接入、便捷的关系链管理、统一的通信体验
提高扩展性和灵活性，实现对业务和营销的精细化支持
国际化
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愿景 和 关键目标 的关系
Vision：长期目标
鼓舞人
不会成天挂嘴上，
但心里知道这个事情
Key Goals：短期目标
凝聚人
成天挂嘴上，
知道这些必须要达到
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Step 5：
关键成功要素分析
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环境分析和大政方针确定之后
我们如何来指导我们的日常行动和资源分配呢？换句话说，我们的使命和愿景怎么才能变得更加具有操作性呢？
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Step5 关键成功因素（key success factor)
——达成目标的必要条件
Key success factors are the fundamental conditions that absolutely，positively have to be satisfied if a company is going to win in the market place
1. 关键性成功因素
（KSF—key success factors)
是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3—4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。
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关键成功因素—必要条件
KSF 例：
中国要保持经济的高速发展，必须保持稳定的社会环境
保证我国经济增长速度的是缩短与发达国家人民生活水平差距的关键
要实现经济调整增长，重要的是提高整个社会平均劳动市场率
To identify the strategies of achieving the KSFs
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主要挑战
可思考：木桶效应
→木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水
→如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI
主要障碍性因素
（critical business issues)
—是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度、新业务领域的开发等。
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Step 6：
选择和制定战略
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Step 6 选择和制定战略
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。
——毛泽东
军事名词，是指对战争全局的策划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面规定军事力量的准备和运用。
——《辞海》中的解释
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战略（策略）是什么？
关于做什么和怎么做的学问
迈克尔 波特谈战略
“战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续差异性。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。”
“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”
成功的企业拥有一个
能够赢得胜利的战略——一个获取成功的计划
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战略的本质
战略就是关于选择
战略的基础是一个组织选择超过竞争对手的行为
战略的本质是选择并去开展与竞争对手不同的行为，从而形成一个独特的价值取向（a unique value proposition)
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战略的制定和选择
应该是：“举枪、瞄准、开火”，而不是“举枪、开火、瞄准”
用于描述怎样才能达到你为本公司/部门设定的目标
指导你如何安排及使用人、财、物、资源
The objective of a good sales strategy is to get yourself in the right place with the right people at the right time so you can tactically make the right presentation
审时度势、算尽机关、注入资源、一战高下。
?
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战略家对战略的不同理解
相对的（过程）
认为人类活动本质上都有无法克服的缺陷。战略更可能从一个实际的学习和妥协的过程中显现出来，而不是来自于一系列理性的分析和计划。
实用的（系统）
战略很重要。但是战略的目的和实践取决于战略制定活动时所处的特殊的社会体制。企业家往往会由于社会的要求而偏离利润最大化的原则，而这种追求也是完全理性的。
宿命的（进化）
生物进化观点是将生物进化规律作为比喻，用市场准则代替竞争的规律，也即成功的战略只会在自然规律进行其判断、选择的过程中产生。自然淘汰是实质。
理性的（古典）
利用理性计划手段进行战略制定，认为是计算和分析的理性化过程。只要能够投入足够的努力用以收集信息，并且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身的改善是可以预测的，而且可以根据高层管理者仔细制定的计划进行塑造和修正。
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策略与运营的关系
按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。
策略 WHAT
运营 HOW
－我们要做什么
－我们要成为什么样的公司/部门
－我们要怎样做
－我们如何达到目标
一句话：策略是表明公司如何达到所定目标、完成使命的综合指导思想。目的就是使竞争优势达到最大、竞争劣势减到最小。
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策略思考矩阵
不确定的策略
运营不佳
明确的策略
运营不佳
不确定的策略
运营良好
明确的策略
运营良好
＋ 策略（关注“什么”） －
－ 运营（关注“如何”） ＋
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什么是成功战略？
成功的战略
简单、一致和
长期性的目标
深刻理解
竞争环境
客观评价
各种资源
有效的实施
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策
略
制
定
的
分
解
战略评估与控制
策略制定
任务目标
内部资源分析
外部环境分析
公司社会责任
公司管理价值
战略选择
战略实施
一般公司战略
一般事务战略
文化
机构
领导
报酬
体系
职能
政策
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案例：HP合作伙伴部门
双赢是HP合作伙伴的核心策略
关注本地市场需求（对代理商的需求和对解决方案的需求）是HP与合作伙伴走向市场的核心策略
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案例：HP合作伙伴部门－实施策略
精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍
适度扩展Unix产品的分销阵容，以满足高速增长的市场需求
以行业为主导，在覆盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路
结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投入有优秀本地解决方案的独立软件开发商
积极扶持高端合作伙伴，支持他们进入以解决方案为中心的高端应用领域
有重点的向伙伴共享HP的优秀管理理念和经验
在低端市场沿用并扩展传统的分销模式，加大对行业和地域用户的重视，给行业代理商更大的空间和支持
主动的为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策
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案例：腾讯应对一般战略及竞争策略
个人娱乐市场：防御、反应
商务办公市场：勘探
企业应用市场：分析
互联网新应用：反应、勘探
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案例：个人娱乐战略：防御、反应
加大安全运营与体验优化力度
紧盯竞争对手行动和新技术、应用的出现
积极响应公司各业务部门的需求
充分利用公司的业务平台，构建本土内容和运营优势
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案例：商务办公市场：勘探
通过科学细致的市场研究，寻找市场切入点和应用组合
目前主要对以下可选概念进行研究：
工作组
网络会议
VoIP
电子传真
Lan Server
中小企业资讯服务
……
在2007年初，选定1-2个可行性好、易于实施的项目短平快尝试
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Step 7：
财务分析
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Step7 重视要达成的财务指标
ABC公司财务及人力资源预测总表
74
57
38
人员总量
2,560,000
240,000
180,000
1,890,000
175,000
120,000
1,220,000
130,000
87,000
2004
2003
2002
年度
科目
总营收
总毛利
税后毛利
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重视财务指标
企业做任何事情都是为了： 赚 钱
计算你的成本：
人力成本
固定资产投资及其折旧
运营费用…
盈亏平衡点：
计算你什么时候可以回本，开始赚钱；
如：
销售多少套产品（销量方式，适合实物产品）
每月消耗QB多少钱（收入模式，适合服务类产品）
2005年9月（时间模式，适合销量平稳的产品）
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Step 8：潜在问题和风险分析
Step 9：相互依存关系分析
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Step8/9 潜在问题和风险分析及
实施计划中的相互依存关系
目的：
－－了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件、经济状况等。
做法：
1、把潜在的问题一一列出
2、分析问题发生的可能性
3、制定应急计划
4、指定处理这些问题的负责人
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如何设定潜在问题的顺序
6
5
4
3
2
1
负责人
计划
重要性（C=A×B)
发生可能性
（B＝~)
危险性
（A＝1~10)
问题
No.
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例：
6
5
4
王惠
减少非生产性开支5%，投入设备更新
5
国家规定设备更新期提前
3
李强
紧急贷款5M，购买1～2条急需生产线
7
需求增加，生产线不足
2
张其
减少长期贷款10M，寻找新市场
8
市场萎缩
1
负责人
计划
重要性（C=A×B)
发生可能性
（B＝~)
危险性
（A＝1~10)
问题
No.
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Step9 实施计划中的相互依存关系
分析目的
搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系
自己需要谁的、什么样的支持
例如：
1、企业客户部UNIX系统的销售量
2、计算中心的新客服系统准时交用
3、人事部人员增加计划的早日批复
让上级和同级单位了解如何配合你的工作
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建立跨部门产品团队进行中长期规划(RACI表)
A R
I C
I C
I C
I C
I C
I C
VAS支持
A R
I C
广告营销
A R
R
I
资讯
A R
C
安全/防骚扰
A R
I C
I C
I C
I C
I C
I C
基础IM平台
A
R
I
个人空间
A R
R
文件共享传输
R
A R
VoIP
R
A
R
邮箱系统
A R
R
便签
A R
C
R
R
日历
A R
R
R
R
通讯录(类Plaxo)
即通
互联网
深研
网站
广告
VoIP
广研
3G产品
【R: 负责 A: 驱动 C:求教 I: 知会】
R: Responsible
A: Accountable
C: Consultable
I: Inform
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组织结构和公司运作的关系
一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。
－摘自David Packard《惠普之道》
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战略规划和短期计划
——做一年的计划但是有三年的眼光
当年的基础
第一年
BSC/Hoshin
第一年目标
第二年目标
第三年目标
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Step 10：设定第一年计划
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Step10 第一年计划
目的
制定今后12个月的工作实施计划
要点
明确定出今年 的业务考核
指标和实施策略
根据今年的实施策略，定出
行动计划的具体内容
责任到人
做出预算
想法
转换 计划
行动
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管理大师彼特 · 德鲁克说过：
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，
其验证不是在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在
于成就。
一个好的规划如果没有切实有效的实施，
它就是一个梦而已
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执行的道理
一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已
“Vision without execution is hallucination.”
-Albert Einstein(1879-1955)German-American physicist
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领导艺术：关于每次Review的基本做法
——执行的基本逻辑
首先，总结表扬过去做得好的方面；
其次，指出表现未必很好，但已尽力去做了的事；
接着，检讨不够努力的事；
再者，毫不留情的批评做得很糟，或者是根本没做到的事；
最后，规划未来的一段时间的工作：对比要实现的不同期的目标，该专注做哪些事？该改善哪些事？该学到些什么？
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总 结
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惠普企业战略规划
十步法实际操作
Step3 客户及市场需求分析
Step4 竞争环境分析
Step1 企业宗旨／战略方向分析
Step2 三／五年业务发展目标
Step5 关键成功要素分析
Step6 制定策略实施计划
Step7 财务分析
Step8 潜在问题和风险分析
Step9 实施计划中的相互依存关系
Step10 制定第一年计划
注意：Step1/2应该经常Review
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战略决策过程
评估
当前
业绩
评估公司当前：
宗旨
愿景
使命
战略
政策
评估公司治理：
公司董事会
高层管理者
分析外部环境：
社会环境
任务环境
选择战略因素：
机会
威胁
分析当前形势：
SWOT
分析内部环境：
机构
文化
资源
选择战略因素：
优势
劣势
如有必要：
修订：
宗旨
使命
总结与评估
战略方案
选择与建议
最佳战略
方案
执行战略
行动计划
预算
流程
评估
与
控制
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结论
正确的战略决定着人或企业能否成功。
有正确的战略，成功的出现几乎是必然的，
而靠错误战略获得成功决不可能。
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企业成长的7个阶段
创业阶段
扩张阶段
规范化阶段
巩固阶段
多元化阶段
整合阶段
衰落和复兴阶段
<30万
<100万
市场和产品
1、创业阶段
30万－330万
100－1000万
资源和运营体系
2、扩张阶段
330万－3300万
1000万－1亿
管理系统
3、规范化阶段
3300万－16700万
1亿－5亿
企业文化
4、巩固阶段
服务型企业
生产型企业
大致组织规模（revenue/US$)
关键发展领域
不同阶段
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企业不同发展阶段对战略规划的认知
与分散化管理相适应的控制制度
同上
4、巩固阶段
综合控制系统
战略规划成为企业一种生活方式
分支机构有战略规划
规范化阶段C
成本和利润中心控制制度
业绩评估制度
部门有战略规划
规范化阶段B
通过目标制度实行基本管理
企业有战略规划
3、规范化阶段A
个人管理控制系统
责任会计
基本汇报制度和会议制度
有基本的战略规划
每年一次集体讨论
2、扩张阶段
通过个人监督实行控制
极不正规，在创业者脑子里
1、创业阶段
公司控制系统
战略规划认知
不同阶段
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给总裁、总经理和企业家们的
启示
好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业。
正如自然界检验一个物种成功的尺度不是看它一年
捕获了多少食物，而是看这个物种是否能延续下去。
大师语录：
现在，最优规模是指适应力最强、而不是容量最大的规模。
－彼得. 德鲁克《公司的概念》
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企业座右铭
“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”
“世间万物生生息息繁衍至今，并不是最强的物种得以生存，也不是最聪明的，而是对环境变化最敏感、反应最快的物种。”
—— Charles Darwin 查尔斯 . 达尔文
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好的战略应该有五个必不可少的条件
5、任何一个好的战略都必须要实施三至四年，否则就不算是战略
4、在价值链上的各项活动，必须是能够加以互相促进的
3、要有清楚的选择和取舍，并且确定哪些是不去做的
2、有一个不同的为客户经营设计的价值链
1、清楚地界定自己的客户
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当今对战略最大的困惑
1、追求规模的增长而放弃战略
2、将“价格战”了解为成本领先战略
3、以为争取更多的市场份额，利润便会接踵而来
4、战略就是打败竞争对手
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The More …
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规划与沟通
不要以为自己在“真空”中做规划
上级：
规划从一开始，就有上级交代的约束和方向
对愿景、目标的调整，需及时向上沟通
准确的了解自己的“授权范围”
下级：
需要激励、宣传，让他们分享背景信息
少做“密室暗授机宜”，多做“For Your Information”
同级：
让他们多了解你的工作，换位思考，多多听取他们的意见
不要弄“台风”，而是“风渐渐起”
明确的让有关的部门和同事知道他们要做什么
参考：《管理学读书笔记－沟通》
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规划与团队管理
Always Be A Team Worker
激励团队，带领团队
小心“群体思维”、“社会虚度效应”
大公无私，不要有“一将功成万骨枯”的私念
“神就是爱”
参考：《管理学读书笔记－团队管理》
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企业能力框架－Do More and More
目标战略
目标
定位
战略
组织运营
组织结构
运营模式
文化行为
企业价值观
行为准则
人才测评
员工能力
测评标准
奖励政策
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学以致用！
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以 马 内 利
仁爱、喜乐、和平、忍耐、恩慈、良善、信实、温柔、节制
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与网站部Thirty，Oliver沟通资讯的策略和规划
与无线业务系统Tel等沟通无线服务和VoIP策略和规划
与互联网业务系统dowsontong等沟通个人空间的策略和规划
与广告部Roc等沟通广告的策略和规划
与战略发展部沟通产品策略等
