1 基本竞争战略的局限性
随着市场竞争的加剧，如何制定并实施一个具
有竞争优势的战略就成为企业界与学术界共同关
心的话题.为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波
特提出了三种能够带来成功机会的基本战略方法，
即三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略
与目标聚集战略.成本领先战略是指企业提供的产
品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价
格获取竞争优势；差异化战略是指企业向市场提供
与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求
从而形成竞争优势；目标聚集战略是指将企业的经
营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一
个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的
购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建
立竞争优势.在波特看来，低成本与差异化是一对
相互矛盾的战略，这两种基本竞争战略（鉴于目标
聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差
异化，因此在本文中将不对此进行分析）是很难做
到兼顾的：企业要实现低成本往往难以满足顾客多
样化、个性化的需求；而要体现差异化，必然是以顾
客支付额外的价格为代价.因此，基本竞争战略理
论认为，一个企业如果要创造竞争优势，就必须成
功地贯彻其中一种基本竞争战略，一旦企业处于徘
徊状况而相继采用一个以上战略，就势必会陷入
“夹在中间”的境地，既不能获得低成本的优势，也
难以取得差异化的优势，最终似乎注定要失败.
进入 21世纪，企业经营环境发生了巨大变化，
企业传统的单一竞争战略面临新的挑战，这可以从
以下两个方面进行分析：（1）从竞争对手的战略角
度分析.如果企业单纯依靠成本领先战略，竞争对
手可以通过规模经济、经验节省或者技术创新等提
供更低的价格来争夺市场份额，或者通过差异化来
争夺顾客，从而使得成本领先战略的实施难度大大
增加；如果企业单纯依靠差异化战略，竞争对手可
以通过仿效以相同的甚至更低的价格提供同样的
或类似的产品或服务，或者通过采取低成本战略提
供有足够低的价格差的产品以抵消企业差异化的
影响，最终使得企业很难长期保持差异化的竞争优
势.（2）从关注顾客价值的战略角度分析.当今社会
随着人们生活水平的提高、科学技术的进步以及企
业之间竞争的日趋激烈，顾客对企业的产品或服务
提出了越来越高的要求.顾客要求企业提供的产品
或服务不仅要做到“价廉”（低价格），也要实现“物
美”（差异化），即要求企业以较低的价格提供有效
的差别，从而为顾客提供最佳的效用———价格比.
从这个角度来看，不管是成本领先战略还是差异化
战略，企业为顾客创造的价值都是有限的，因而也
难以为企业带来持久的竞争优势.
综上所述，在当今竞争环境下，企业如果单独
使用成本领先或差异化的竞争战略，往往会面临很
大的风险，并难以取得持久的竞争优势.在新的竞
争环境下，如何融合低成本与差异化，以较低的成
本提供满足顾客个性化需求的产品或服务，从而获
得持续的、竞争对手难以复制的竞争优势，就成为
企业面临的一项迫切而又重要的研究课题.
2 延迟制造：低成本与差异化的有效融合
企业要实现低成本与差异化的有效融合，需要
一种打破传统的新战略，而延迟制造正是这样一种
战略. 延迟制造的概念是由 Anderson于 1950年提
出的，认为产品可以在接近客户购买点时实现差异
延迟制造：企业竞争新战略
程德通
（三明学院 经管系，福建 三明 365001）
摘 要：基本竞争战略理论认为，低成本与差异化如同“鱼”与“熊掌”不可兼得，而延迟制造可以使低
成本与差异化实现有效融合.如果一个企业能够采取有效措施实施延迟制造战略，那么它就可以兼得低成
本与差异化的好处，从而为顾客创造出更大的价值.
关键词：延迟制造；成本领先战略；差异化战略；低成本与差异化融合
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1673- 260X（2010）01- 0049- 03
Vol. 26 No. 1
Jan. 2010
第 26卷 第 1期
2010年 1月
赤 峰 学 院 学 报（自 然 科 学 版）
Journal of Chifeng University（Natural Science Edition）
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延迟制造实现了以下几个有机统一：
规模经济与范围经济的有机统一.延迟制造结
合了大规模生产和定制生产的优势：大规模生产能
够带来规模经济，而定制化生产能够获得范围经
济，从而实现了规模经济与范围经济的统一，能够
为顾客提供低成本的定制化产品.
精益生产与敏捷制造的有机统一.在运用延迟
制造过程中，供应链的上游环节需求较为稳定，所
生产的产品标准化程度也较高，此过程采用精益生
产方式，以减少成本，增加收益；供应链的下游环节
需求不稳定，所生产的产品具有很强的客户要求个
性，并要求计算交付提前期，此过程采用敏捷制造
方式，以提高柔性，加快对客户的反应速度.因此，
延迟制造实现了精益生产和敏捷制造的有机统一，
在尽可能降低成本的同时实现了快速响应顾客个
性化需求.
推动式供应链和拉动式供应链的有机统一.延
迟制造是对供应链结构的一种创新[1].从供应链的
角度来看，大规模生产方式采用的是推动式供应
链，定制生产采用的是拉动式供应链.延迟制造集
合了大规模生产方式与定制生产方式的优势，采用
的是推———拉式供应链：在产品出现差异化之前
（即供应链的上游环节）采用推动方式进行运作，即
按照预测进行生产和运送；而在产品差异化之后
（即供应链的下游环节）采用拉动式运作，即根据市
场的实际需求做出反应.推动阶段和拉动阶段的分
界点称为客户订单分离点.因此，延迟制造兼顾了
规模效应和客户个性化需求的满足，是推动式供应
链和拉动式供应链的有机结合.
低成本、差异化与速度的有机统一.延迟制造
通过大规模生产来获得高效率、低成本，通过定制
生产来满足顾客的个性化需求，通过在时间和空间
上推迟定制化活动来提高响应顾客需求的速度，从
而实现了低成本、差异化与速度的有机统一.
企业价值与顾客价值的有机统一.对于顾客而
言，延迟制造在成本、质量、交货时间和个性化方面
能同时满足顾客需求，从而实现了顾客价值的最大
化；对于企业而言，延迟制造不仅降低了生产成本
和运作的复杂性，减少了预测的不准确性和市场不
确定性带来的风险，更重要的是，延迟制造通过低
成本、定制和快速交货，必然会大大提高顾客的满
意度和忠诚度，从而使企业获得更坚固和更长久的
竞争优势.因此，延迟制造既使顾客满意，又使企业
有利可图，从而实现了企业价值与顾客价值的同步
提升.
总之，延迟制造的成功实施，可以说是对基本
竞争战略理论的一种挑战，它使人们摆脱了传统的
“鱼”与“熊掌”不可兼得的思想，从以往错误的二分
法中解脱出来.通过实施延迟制造战略，企业在利
用规模化的低成本的同时，还能快速地满足客户对
图 1 延迟制造的运作模式
化，即实现差异化延迟.延迟制造将产品的整个生
产制造过程分为前段制程（推动阶段）和后段制程
（拉动阶段）两个阶段.供应链前段制程为通用化生
产阶段，该阶段采用的是低成本战略，制造商根据
长期的预测和经验大量生产和运输标准化、通用化
零部件及模块，以规模经济降低成本，提高效率；供
应链后段是定制化阶段，该阶段采用的是差异化战
略，制造商根据顾客对产品的不同要求进行差异化
生产、装配、包装及运送，快速满足顾客的个性化需
求.延迟制造的运作模式见图 1.
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产品提出的差异化的需求，从而能够在激烈的市场
竞争中脱颖而出.
3 延迟制造的实施策略
运用模块化策略对产品结构与制造过程进行
重新设计，这是有效实施延迟制造的前提
模块是一个有关系统方面的概念,指半自律性
的子系统通过和其他同样的子系统按照一定的规
则相互联系而构成更加复杂的系统或过程[2].而模
块化则是一个将系统进行分解和整合的动态过程.
从产品结构来看，采用延迟制造的企业，通过运用
模块化策略，将最终产品分解为通用模块（不变部
分）和体现产品定制特征的差别化模块（变动部
分），这两部分按照顾客要求有效组合，形成具有差
异化的产品，从而满足顾客的个性化需求；从制造
过程来看，实施延迟制造的企业必须将产品的制造
过程分离为中间产品生产阶段（通用化过程）和最
终产品加工阶段（差异化过程），在产生客户需求
前，先进行标准化、通用化过程的处理，当产生客户
需求时，再进行定制化的生产制造过程.运用模块
组合方式对产品结构和制造过程进行重组，不仅可
以减少新产品开发的工作量，缩短新产品的开发研
制周期，还能够增强产品的多样性，降低制造成本.
建立快速响应的信息系统，这是有效实施延
迟制造的基础
延迟制造的基本思想就是对产品外观、形状及
其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单
后再确定，而一旦接到订单就要快速反应.因此，延
迟制造有赖于预测并需要迅速而准确捕捉到有关
顾客需求信息.实施延迟制造的企业，必须通过建
立快速响应信息系统，及时、完整、准确地捕捉顾客
需求信息，并使得定制信息在企业内部各部门之间
以及供应链各成员之间能够得到快速有效的传递
与共享，以便供应链中各个部分可以快速地做出决
策以应对顾客多变的需求.
采用柔性的制造系统，这是有效实施延迟制
造的关键
柔性反映的是系统对内外部环境变化的适应
能力.制造柔性反映了生产系统的对顾客需求变化
的响应性，是企业应对需求多样化和环境不确定性
的能力的重要体现[3].延迟制造需要对顾客的需求
作出灵活而快速的反应，因此，高度柔性的制造系
统就成为有效实施延迟制造的关键.为保证柔性制
造系统的高效运行，实施延迟制造的企业应积极引
进和加速培养具备多方面业务知识、能适应工作任
务变化的员工，从而实现人员的柔性化；构建一种
动态的、扁平化的、网络化的，能够根据环境的变化
及时做出相应调整的组织结构，从而实现组织结构
的柔性化；转变经营理念与管理方式，重塑企业文
化，使企业具有较强的适应动态变化市场环境的综
合能力，从而实现管理的柔性化.
实施企业间的战略联盟，提升供应链管理水
平，这是有效实施延迟制造的保证
延迟制造的目标是要在成本一定和风险降低
的基础上快速满足最终消费者的多样化需求，这个
目标不是仅仅单靠实施延迟制造的企业一家努力
就能够实现，而是必须通过整个供应链的协同才能
完成，因此，实施企业间的战略联盟，提升供应链管
理水平，就成为有效实施延迟制造的保证.实施延
迟制造的企业作为供应链管理环境下的核心企业，
应将供应链各个参与企业、各个环节有效地组织起
来，优化整个供应链的资源，对供应链上的设计、计
划、采购、生产、销售、物流、信息等进行协同管理，
使供应链上各个企业协调同步、各个环节无缝连
接，以保证延迟制造的有效实施.
4 结束语
基本竞争战略理论认为，低成本与差异化好比
“鱼”与“熊掌”不可兼得，而延迟制造可以使低成本
与差异化实现有效融合.如果一个企业能够成功实
施延迟制造战略，那么它就可以兼得低成本与差异
化的好处，既降低了成本，又创造了差异化价值；既
利用了大规模生产的优势，又可以对客户的个性化
需求做出快速反应，从而为顾客创造出更大的价
值.
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参考文献：
〔1〕韩睿，田志龙.延迟制造：供应链管理下的大规
模定制技术[J].中国流通经济，2002（2）：42-44.
〔2〕青木昌彦，安藤晴彦.模块时代:新产业结构的本
质[M].上海:上海远东出版社,2003.
〔3〕华中生.柔性制造系统和柔性供应链———建模、
决策与优化[M].北京：科学出版社，2007.
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