华为任职资格体系建设
（一）
随着公司业务的发展和内部管理的规范化，
各职位对任职者的要求逐步提高，职业化要
求、技能要求向业界靠拢，公司希望通过职
业标准的制定和测评，提高干部/员工的岗位
胜任力，提高工作绩效。
华为为什么引入任职资格管理?
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我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只
有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡
献、有责任心的人尽快成长起来。
---任正非《华为的冬天》
华为为什么引入任职资格管理?
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企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。
华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使
评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情
做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗?
那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。
---任正非《不做昙花一现的英雄》
华为为什么引入任职资格管理?
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1998-2000
·在秘书体系试点引入NVQ, 随
后延展至管理和专业/技术领域
认证的引入和推行
第一阶段
认证的引入和全面推行，并在
等级的设置和认证方式上进行
华为化探索。
2001-2008
·任职资格结果开始广泛应用于定
岗定级工作
与职位责任关联
第二阶段
逐步建立以岗位责任为基础，
明确各级职位的任职要求。
2009-
·建设第二代任职资格
·任职资格标准强调绩效贡献
第二代任职资格
第三阶段
强化与绩效结合，任职资格级
别是职位职级晋升的必要条件。
任职资格在华为经历了三个阶段的演进
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无法衡量，也就无法管理。
---罗伯特.卡普兰
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为
的提炼，它指引任职者高效率地去获取成功。
---摘自华为任职资格标准
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尺子
任职资格代表了组织对
员工任职能力的评价与
认可
驾照
任职资格为员工获得上
一级岗位提供机会
镜子
任职资格使员工对自身任
职能力有一个清晰的认识
梯子
任职资格为员工提供专
业发展路径和成长空间
华为对于任职资格的四个比喻
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任职资格的价值
标杆
任职资格
标准
技术专家、高层主管
四、五级工程师、中层管理者
三级工程师、基层管理者
一、二级工程师
绩效考核
新员工
培训
二
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任职资格管理体系
标准体系 评价体系
工作场景分析 测评 认证
级别角色定义
应用体系
人员招聘
员工培训
薪酬福利
人才选拔
梯队建设
结果应用制定标准 认证评价
知识
经验
贡献开发资格标准
技能
行为
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华为任职资格标准结构
绩效贡献 关键能力
我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。我们强调猛
将必发于卒伍，宰相必取于州郡。我们的任何素质是在贡献中发挥出作用，
才能被认知的。 ------总裁办电子邮件
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第一级
初做者
学习阶设
通过按指今做事
而贡献组织
2
第二级
有经验者
应用阶段
通过自己能的立
工作而作出贡起
3
第三级
骨干
扩展阶段
通过自己技术专
长而作出贡献
第四级
专家
指导阶段
通过指导他人而
作出责献
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第五级
权威
领导创新阶段
通过战略远见而
作出责献
· 学习本岗位工作
所需的知识和技
能
· 具有基本的技术
和胜任力
·积极学习相关的
专业经验和知识
· 具有独立完成工作 ·具有某一领域的技
所需的知识和技能 术专长
· 开始发展相关领域 · 为他人提供一些专
的知识 业支持
·跟踪本行业的发展
动态，娴熟掌握相
关知识
·对某领域深刻而广
泛的理解
· 具有创新思想和方
法
·作为资源为他人提
供有效的指导
· 为他人提供业务增
长的机会
· 具有系统全面的
知识和技能
· 可根据专业判断
制订战略
·推动专业水平的
发展
· 专业水准为同行
认可
任职资格层级与角色定义
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能力
级别
T1 T2 T3 T4
示例
T5
别称 助理工程师 工程师 高级工程师 专家 高级专家
职责
范围
一负责常见的零件结构设
计 工 作 ；
-协助进行结构问题诊断
及生产组装异常跟进。
一负责按流程和规范独立完
成全新产品结构的设计和
分 析 ；
一负责进行结构问题诊断解
决及生产组装异常跟进。
一负责完成复杂的全新产品
结构设计工作，结构设计
详细方案，以满足产品和
流程需求；
-主导大中型项目的结构计
划和实施，或在大中型项目
中担任骨干。
-组织推动完成十分复杂的
全新产品结构设计工作及
项目方案；
一负责编制专业领域的结构
设计规划方案；
-主导大中型项目的结构计
划和实施，或在大型项目
中担任骨干。
一负责规划结构设计经验库
并以此对结构设计流程进
行 改 进 ；
一负责规划公司结构设计技
术研究方向；
-主导大中型项目的结构计
划和实施，或在其中担任
关键角色。
任职标准凸显层级差异
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任职资格标准设计
资格标准的设计原则
1.源于工作
2.结果导向
3.现实性与牵引性相结合
4.持续改进
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专家委员会的构成
岗位专家
外部顾问
部门高层领导
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1. 规划专业方向
·基于业务战略，规划整个队伍的专业方向(基于现状，结合行
业信息，识别本专业下细分方向)
2. 开发标准及认证
·组织开发任职资格标准，担任认证评委，识别、发现优秀专业
人才
3.规划能力提升
·识别各层级能力差距，梳理学习地图，沉淀案例，担任导师/内
训师，开发内部课程
专家委员会的关键职责
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谢 谢
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