第11卷第6期管理学报Vol. 11 2014年6月Chinese J ournal of Management Ju n. 2014 DOI编码 issn. 1672-884x. 2014. 06. 003 TMT领导继任过程:目标动态匹配机制于呜1，2曹仰锋3O.北京大学博士后流动站2.中国工商银行人力资源部3.哥本哈根商学院)摘要:采用多案例研究方法，对企业高层管理团队(TMT)中外部领导者继任过程的目标演变特征和机制进行了研究。研究发现，继任者的个人目标、企业目标以及与继任阶段之间的动态匹配性是决定其是否成功留任的重要因素。在继任过程中存在3种目标匹配模式:二元匹配、一元匹配和不匹配。其中，二元匹配模式能够对继任者的留任产生正向影响;一元匹配和不匹配模式则对继任者的留任产生负向影响。此外，继任者的留任受"任务导向"和"人际导向"双重能力的影响，企业对继任者这2种能力的要求和继任时间有密切关系。据此，提出了动态目标匹配模型o关键词:领导者继任;高层管理团队;目标设定理论;匹配理论;案例研究中固法分类号:C93 文献标志码:A文章编号:1672-884X{2014}06-0793-08 The Process of TMT Succession: Mechanism of Dynamic Goal Fitting 2 3 YU Yangfeng(1. Peking University, Beijing, China;2. lndustrial Commercial Bank of China, Beijng, China; 3. Conpenhagen Business School, Conpenhagen, Denmark) Abstract: Based on multiple cases method, we explore the characteristics and mechanisms of goals evolution behind outside leaders’ succession in the TMT of firms. We find that the dynamic fit among successors’ goals, firm’s goals and the succession stage can influenc巳whetherthe successors will stay or not. We propose that there exist three modes of goal fitting: dyadic fitting, single fit and non-fit. Dyadic fit has positive effect on the successors’ stay while single fit and non-fit have negative bearings for successors’ stay. Furthermore, we find that successors’ stay is influenced by task-oriented and re›lationship-oriented capabilities. We construct the dynamic fitting model on the grounds that what the firms require about the task-oriented and relationship-oriented capabilities are inextricably related with the succession stage. Key words: leader succession; top management team; goal setting theory; fit theory; case study 管理理念、技能和视野，可为组织的知识更新和1 研究背景管理变革注入新鲜活力;另一方面，在对组织文高层管理团队(topmanagement 化与管理政策的适应性和匹配性上，显然缺乏team, TMT)对组织的行为、过程和绩效有着重要的内部继任者所具有的在位优势，而这可能会制意义[IJTMT的组建、配置和更新是关乎企业约其能力的施展，拖延其融入的进程。发展大计的战略性任务。当前，中国企业普遍有研究表明，大部分外部继任者并没有很面临着高层管理人员(简称高管)短缺的问题。好地融入新加盟的企业，在一个不长的任期后当TMT中出现职位空缺，而企业内部又缺乏便黯然去职凶。外部高管继任者的离职会对引合适的高管人选时，可能会从外部引人继任者人企业产生重要影响2①加重企业负担，引起来填补空缺。与高管内部继任者相比，外部高TMT内部的冲突;②扰乱企业内部正常的继任管继任者，一方面，拥有异于组织内部继任者的计划，降低企业的绩效问。基于此，如何选用外收稿日期:2013-09-11 基金项目:国家自然科学基金资助项目(71202147) 793
管理学报第11卷第6期2014年6月部高管继任者并使他们顺利融入组织，就成为配机制。企业的一项重要但又棘手的问题。企业在选择外部继任者时会制定新的目本研究认为，目标是连接继任者和企业之标，这些目标具有高难度、高复杂性等特征。尽间的重要因素['J。由于外部继任者往往是在企管依据目标设定理论，如果设定的目标具有挑业绩效不佳或者需要解决特殊问题的时候被引战性、明确性、可达性等特点，则有助于提高个人进来，因此，企业通常对他们提出特定的目标体的绩效[5J。需要指出的是，目标的难度和可要求，此时的继任者被视为企业未来的希望，被达性是一对很难处理的矛盾，在动态复杂的环赋予了多重期待[3J。如果企业内部的领导者没境中更是如此。同时，尽管目标设定理论指出，有能力解决某一难题，而是将希望寄托在外部相对于模糊的目标(如做最好的事情)，明确的继任者身上，那么对新继任者而言，这样的任务目标(如生产率提升5%)更有助于提高员工的是极具挑战性的。业绩。但是，在动态复杂的环境中，由于环境具目标设定理论认为目标本身具有激励作有较大的不确定性，而不确定性会极大地影响用，能够影响人的行为动机。在一定条件下，给目标制定的有效性，因此，制定明确的目标变得个体设定具有挑战性、明确性的目标更有利于异常困难。另外，有研究表明，对于复杂的工取得高绩效[5J但这一条件实施的核心是个体作"做最好的事情"这类看似模糊的目标，其有能对目标产生承诺感，即拥有达成目标的决心效性反而更强[川1J。相对于其他职位而言，和信心，并愿意为完成目标而努力。对继任者TMT成员的工作复杂性和难度更大，且其任务来说，如果其认为企业制定的目标难度过大，超目标的制定更易受到外部环境的影响。对于模过了自身承受能力，则可能导致目标冲突，进而糊目标的承诺是影响外部继任者绩效的重要因影响继任过程。特别地，继任过程中的动态性素。通常情况下，有2种因素会影响目标承诺进一步加剧了目标设定和调整的难度。然而，感:①提升目标达成的意义p②增强个体对达成目前对于高管继任过程的目标变化特征、继任目标的信念和自我效能o当然，持续或定期的者个人目标和组织目标之间，以及与环境之间回顾对达成目标也有积极的影响[5J。的互动关系和匹配机制尚缺乏相关研究。现有目标设定理论还忽略了时间这一重要本研究选取了4家民营企业中的23位从因素对目标设定的影响[叫，仅有个别研究将目外部继任的TMT成员进行跨案例比较研究，标设定和时间因素结合起来。在目标设定理论对继任者继任某一职位后3年的过程进行了纵中，对时间的关注体现为目标设定必须要有一向分析。本研究选取TMT中的非CEO(总经个完成的"最后期限"。换言之，对目标完成的理)成员作为研究对象，主要是因为中国民营企时间标准进行控制能够提高目标达成的效率。业的创始人一般担任CEO，大量的民营企业需当个体发现距离目标最后期限的时间非常充足要从外部选择非CEO高管，因此，研究TMT时，会放慢达成目标的速度才目反，如果个体临中的非CEO成员更有普遍意义。同时，以往相近目标的最后期限，则会加快达成目标的速关研究关注的对象主要集中在CEO职位上，对度[13J。也有一些研究指出，在某个时间点之后，TMT中非CEO成员研究较少。高阶理论认缩短达成目标的时间反而会降低绩效，尤其是为，TMT是决定企业绩效的重要因素阳，CEO对复杂的工作来说这种影响更大川。将目标设和TMT中的非CEO成员在诸多方面存在显定和时间联系起来的另一种视角是员工对未来著差异，应该将两者进行区别研究[7J。目标的选择模式。有研究发现，员工过去成功或失败的经历会影响其对未来目标的选择模2 文献回顾式，过去的绩放是对未来目标选择的"指示器个人与环境匹配理论(person-environment 员工倾向于选择他们认为最重要的目标川。fit theory，P-E)从个人与组织匹配的角度研究已有研究启示可用动态的视角来探知领导继任者的去留问题[8J。虽然企业在选择外部继继任过程，并揭开领导继任成功和失败的机制。任者时往往倾向选择"最优秀的"、"能力最强例如，领导者生命周期理论将时间要素和领导的"，但是恰当的匹配才是继任者成功留任的关继任结合起来，认为CEO继任之后的任期可分键。从匹配视角来考察领导继任的研究中，主为对任命的反应期、试验期、选择核心主题期、要关注继任者的权力、任期和组织的匹配性等集中期和紊乱期5个阶段[13J领导者继任的4因素阳，而忽略了继任者和企业之间的目标匹阶段模型则以TMT为研究对象，将其继任之 794
TMT领导继任过程:目标动态匹配机制一一于鸣曹仰锋表1后的3年分为学习期、调适期、变革期和融入期备案例企业中的继任者基本信息案企例一，业，继任时号一EZa)-)职否位)一是)轮换)一)否(((((()()杏()杏()杏()成是(()失版()是一败(m)否/(/-F1)1 否 ()()否()是()否()否()(()是 )否 否否是否是否否是否4个阶段[4J。这些研究都关注了在不同阶段影1-MU任期/月) -il一总总总总总总总总总总总总-总S总S总F总F总F总F总S总S总F总F总FFSSFFFSSFFFF响继任者成功内部化的关键因素，这些因素主副副ι副ι副ι副L副L副E副E副L副-副副副副副副副副副副副副副4。. IMOon49μRdQdnu--nδ?"pbnumbqυoon509L ‘quFO--要包括权力、任务特征(兴趣和知识)、信息来师、、信任和人际关系、资源支持等，但却大都忽略了目标这一重要因素影响领导继任过程的机。，"qυquA制比14J。虽然现有研究对认识和理解领导者继任过C2 哇户。程提供了一定的理论条件，但对领导者继任的凹目标以及该目标与组织目标之间的互动机制还LEELn119缺乏认识问。具体来说，在TMT成员继任过白quA程中，个体自身的目标应如何设定?继任者个吐C3 人目标和组织目标之间的匹配机制是什么?对4&FO--n与马瓦这些问题，现有研究尚不能给出明确的答案。鉴于此，本研究运用多案例对比的研究方法(多Eh，"qu4·案例研究可以构建更有普遍意义、说服力和简队C4 明扼要的理论问，17勺，试图揭开TMT在继任过h均已巳《程中目标、时间与环境之间的动态匹配机制。zo--49年RL2υzd3 研究方法缸qu3. 1 案例选择C根据理论抽样的原则叫，本研究选取4家本研究针对每家企业和每位继任者建立了矩阵民营企业作为样本，从中识别TMT中非CEO式的样本库，根据前文对继任者成功或失败的继任者。继任者的岗位限定在总经理助理以上定义，搜寻和匹配研究所需的样本，并对其进行级别。4家样本企业都在TMT的某些职位中编号。其中，4家案例企业被分别编号为引进过外部继任者，并同时拥有成功和失败的C~C4'每位继任者分别编号为EI、E，、…、瓦，1 经历。这样做既可以在样本企业间进行比较，其他受访者分别编号为M1、M，、M3等。(2)-对一伪半结构化访谈该阶段的访也可以在高管继任者个体间进行比较。参照先前的有关研究山，界定继任者内部化成功的标谈沿用以往研究的访谈程序凶，对象包括引进准为加入新企业后工作36个月以上，且没有因继任者的案例企业董事长、CEO、TMT其他成业绩不佳被调至其他低级别职位。内部化失败员、在任的继任者和人力资源部经理。受访对的标准为在36个月之内被解职或者主动离职。象大都在本企业工作3年以上，这样能确保他案例企业分别来自北京、湖北、河南和山东4个们与继任者的任职窗口期保持一致，并熟悉继省市，年销售收入在2~220亿元①之间，企业成任者的情况。访谈内容主要集中了解继任者在立时间在1995~2005年之间，所在行业包括金企业内部的经历、企业对继任者的目标要求，以融、零售、石油贸易和医药'流通。每家案例企业及继任者本人的目标设定情况等方面。共计访外部继任者的详细信息见表1。谈35人次，平均每次的访谈时间约为45~ 数据来源与分析分钟。在访谈时，笔者为每位受访者提供了该数据来源于4个方面2①与案例企业人力企业的继任者名单，然后请受访者就访谈问题资源管理人员的初次访谈;②与案例企业下MT列举关键事件，讲述有关情况。访谈中尽可能成员的半结构化访谈;③对案例企业TMT成让受访者集中于事实陈述和信息提供，而非评员的问卷调查;④二手资料。数据收集共分2论和个人化的推断川。个阶段，首先进行访谈和二手资料的收集整理;本研究还重点研究了企业与TMT继任者然后，对案例企业的TMT成员进行问卷调查。签订的目标责任书、继任者在各个阶段提交的(1)索叫合止人;(J资峨管理人员的相仿工作总结、目标评估报告、继任者绩效考评书等该阶段主要是为便于识别和掌握2005年1月~2010年5月间引进外部继任者的情况。① 数据为案例企业2009年的销售收入。 795
管理学报第11卷第6期2014年6月文本资料。相互匹配时，会减少个体与组织之间的目标冲完成上述步骤3个月后，本研究又对案例突，提高个人对目标的承诺，进而有利于目标的企业的TMT成员进行了问卷调查。问卷调查达成阳。本研究在该结论的基础上考虑了时间共包含2个部分:①调查继任者个人目标和组维度，并得出新的观点。这种观点与以往关于目标达成中的"最后期限"研究[10，1汀，以及关于织目标之间的匹配情况;②调查目标设定与继任时间之间的匹配及目标达成情况。问卷的题未来目标选择模式的研究都有所不同时。具体项设计参考了以往的研究成果川，共包含4个来说，在继任者内部化的每个阶段，都呈现出不题项。问卷采用Likert10点量表，1~10表示同的特征，这些特征同继任者的任期及组织环从"非常不匹配(或目标根本没有达成)"到"非境有关，通常会作为约束条件影响继任者的行常匹配(或目标非常出色地达成)"。为和绩效以，叫。由此，本研究提出以下命题。考虑到本研究通过3~5个受访者来获取每命题1继任者的个人目标、组织目标以位继任者的数据，因此，对来自不同数据源的访及与继任阶段之间的匹配程度越高，则达成目谈数据进行了一致性检验。数据编码和分析主标的可能性越大。要基于那些一致性程度在70%以上的信息t叫。命题la继任者的个人目标和组织目标数据分析依据案例研究构建理论的方法和不匹配，将对继任者的成功留任产生负面影响。原则，并与命题提炼交叉进行，反复切换[19J在命题lb继任者的个人目标和组织目标数据分析过程中，以领导者继任的四阶段模型匹配，但如果不能与继任时间的阶段特征相匹为基础[4J分析了学习期CO~6个月)、调适期配，那么将对继任者的成功留任产生负面影响。C7~12个月)、变革期Cl3~ 24个月)和融入期时间影响目标匹配性的证据见表2。本研(25~36个月)4个阶段中外部继任者个人目标究从数据中评判个人目标、组织目标与继任时与组织目标的关系、目标特征与时间的关系，以间之间的匹配性，这些数据均得到受访者的交及目标的达成与领导继任结果的关系等o互验证。根据文献[4J的研究，分别以0~6个月、7~12个月、l3~24个月、25~36个月为周4 研究发现期考察了继任者在不同继任阶段制定的个人目4. 1 目标的匹配性与时间的关系标以及组织为其设定的目标。以往的研究表明，当个人目标与组织目标表2个人目标、组织目标、时间三者的匹配性外部P与OP、0与时间目标达成个人目标(p)组织目标(0)继任者的匹配性的匹配性情况 只能完成目标的60%必须完成X项新产品的研发和初步不匹配失败/ (4)椅(2) 脊骨上市l年内只能建立绩效体系，1年之内必须建立绩效和薪酬管理体不匹配失败 / 裁掉TMT成员应是老板的事系，裁掉不合格的TMT成员(3, 5)樨(3) " 尽快显示能力，期望年销售增长继任当年销售增长率达到60%匹配不匹配失败C,.E3 (2) 率为50%~ (9)得70% (2) 通过大刀阔斧地变革财务管理1年内完成财务流程的优化和变革匹配不匹配失败 流程站稳脚跟(9)曾(3, 5) (2) " 第1年打基础，第2年销售增长继任第2年销售增长率达到40%匹配匹配达成 率达到35%~ 40% (10)樨(9) (8,5) " 多学、多听、多看，少发言先摸情况和调研，再发言匹配匹配达成()骨(9)(9) 注·括号内数字为TMT成员在目标测量问卷中的加权平均分数刊、势头分别表示衡量目标的匹配情况、衡量目标的达成情况。本研究采用2种方式对目标匹配性和目标TMT外部继任者的个人目标和组织目标达成度进行评估:①使用访谈获得的定性数据，之间存在着显著差异，这些差异直接导致了目即受访者所描述的关键事件;②使用问卷调查标达成情况的差异。由表2中可知，继任者中的定量数据。本研究计算了TMT成员在目CC，乱和Cz1，瓦)的个人目标和组织目标不匹标测量问卷中的加权平均分数。从1~10分，配，导致其目标无法达成;继任者(C，，E3和C"匹配程度逐渐增强，目标达成度逐渐提高。将E)的个人目标和组织目标实现了很好的匹3定性数据和定量数据两者相互验证，取得一致配，但却没有和继任阶段相匹配，同样导致日标的结果才作为提炼命题的依据。无法达成;继任者CC，EE)的个人目标61和C，32 796
TMT领导继任过程z目标动态匹配机制一一于鸣曹仰锋不仅与组织目标匹配，而且也同他们所处的继的支持下，开始大刀阔斧地改革，制定了新的销任阶段很好地匹配，促使他们很好地完成了组售政策及销售人员绩效评价体系。但是，组织织设定的目标，进而得以成功留任。本研究发的惯性使继任者不可能在短时间内就取得预期现在个人目标、组织目标和时间之间存在以下业绩。最终的结果是销售业绩不升反降，销售几种不同的匹配模式。人员离职率明显提高，导致继任者在学习期内(1)不远也棋式，本研究将该模式定义为就离开了企业。其次，一元匹配模式的形成与继任者个人目标和组织目标之间不能达成一继任者也有关系。一些出自知名企业的继任者致。不匹配模式出现的主要原因是企业为继任容易迷恋过去的成功经验，过高估计自己实施者制定了不切实际的目标，继任者不能接受该变革的能力，他们为展示能力，急于推动变革，目标。这里隐含着2种情况z①设定的目标过提出了超越阶段的目标，结果欲速则不达，最终高，或者实现难度过大，导致继任者无法接受。遭遇失败。例如，一位受访者CC"M)表示"企业曾经引在一元匹配模式下，继任者承担了不切实6进一位外部继任者CC"E)来主管研发工作。际的目标，由于外部环境条件的约束，实现目标5在第2年底的时候，总经理要与他签订研发目的难度增大。这种超难度的目标降低了继任者标责任书，要求其在下一年之内必须完成某新本人对达成目标的承诺感，降低了继任者完成产品的研发和初步上市。继任者则认为该目标目标的决心和信心，最终也降低了工作绩效和只能完成60%，不可能全部完成。双方各不相继任者内部化成功的可能性。让，结果继任者就此离职"。②制定了多重目(3)二元哥哥己棋式本研究将该模式定义标，在时间有限和资源约束下，继任者认为无法为继任者个人目标和组织日标达成一致，且两达成这些目标。例如，一位受访者CCj，M5)表者的共同目标符合继任者内部化各阶段的基本示"企业引人的人力资源总监CCj，且)任职半特征。二元匹配模式的精髓在于继任者和企业年后就离职了，主要原因是企业为其设立的目双方都关注了目标的约束性和动态性。在继任标太多，既要在一年内建立绩效管理体系和薪者内部化的不同阶段，企业能够根据继任者面酬管理体系，又要精简人员。工作难度太大，无对的具体情境制定相应的期望目标，继任者本法完成。"不匹配关系致使继任者个人和组织之人也能够同企业积极互动，制定切实可行的个间产生了目标冲突，如果双方都不能重新调整人目标。二元匹配模式充分考虑到工作环境对目标，并取得一致性意见，就会不断加深这种冲目标的约束性，企业能够理性地对待继任者并突，降低继任者对目标的承诺感，最终使继任者为其制定出切合实际的工作目标，这在一定程元法完成日标，以离职收场。度上缓冲并降低了企业对继任者的过高期望。(2)-元程配棋式本研究将该模式定义同时，继任者也不必背负过高的工作压力和责为继任者个人目标和组织目标达成一致;但两任，从而基本能够遵循学习、调适、变革、融入这者的共同目标并不符合继任者内部化各阶段的样一个常规的内部化过程。二元匹配模式的精基本特征。一元匹配模式的核心问题在于继任髓还在于对目标的动态调整。由于未来往往充者和企业都忽略了时间和环境对目标的约束满不确定性，因此，制定一个可达到且具有挑战性。如前文所述，在继任者内部化过程中的不性的日标对企业而言是非常困难的。在二元匹同阶段，具有不同的环境特征，这些特征都会对配模式中，企业和继任者都会不断地评估期望目标产生不同的影响。一元匹配模式的典型表目标和实际结果之间的差距，并不断地调整目现是想超越继任者内部化的不同阶段完成不切标。这种沟通和互动有效提高了继任者对目标实际的任务。一元匹配模式的形成同企业和继的承诺感，也增强了继任者完成目标的信心和任者都有关系o首先，是企业超越阶段的特征决心，进而提高了内部化成功的可能性o对继任者提出过高的目标要求。例如，案例企 目标特征与继任时间的关系业(C)2008年的销售业绩大幅下滑，在这种情以往关于领导继任过程的研究主要关注的4况下，于2009年初从外部引入了一位副总经理是目标任务的重要性。目标任务的达成与否衡主管销售。由于企业向继任者支付了较高的薪量的则是继任者做事情的能力[叫。目标任务完酬，因而对他期望很高，希望其在短时间内对现成的越好，留任的可能性越大。对此，本研究得有营销管理模式进行变革，提高企业的销售业到了不同的观点:TMT继任者的留任受"任务绩。继任者接受了CEO提出的目标，在CEO导向"和"人际导向"双重能力的影响。成功留 797
管理学报第11卷第6期2014年6月任的继任者在继任过程中的不同阶段，在设定命题2在丁MT继任过程中，继任者所拥个人目标时总会考虑2个基本问题"如何做有的任务管理能力和人际管理能力都会对其留人?"(即人际管理)和"如何做事?"(即任务管任产生正面影响，同时，组织对这2种能力的要理)。有趣的是，企业对继任者的要求也是"双求会随着继任阶段的变化而发生变化。重标准"既要"做对事"又要"做好人"。此外，命题2a在TMT继任的早期阶段(通常在不同的继任阶段，企业对继任者人际管理和是1年以内)，继任者拥有较强人际管理的能力任务管理的目标要求是不同的。本研究发现，对其留任有正面影响。企业对继任者"做人"和"做事"的要求呈现出不命题2b在TMT继任的中后期阶段(通断递进的趋势，但是，在继任过程的初期(1年常是1年以后)，继任者同时拥有较强人际管理以内)，即学习期和调适期，企业对继任者"做能力和任务管理能力对其留任有正面影响。人"的要求高于"做事"的要求，从变革期(1年目标特征与继任时间之间关系的证据见表以后)开始，企业对继任者"做事"的要求明显高3。本研究抽选了8位TMT继任者，对其在继于"做人"的要求。由此，本研究提出以下命题:任过程中各个阶段的目标变化进行了比较。表3目标特征与时间的关系关键目标外部继任继任者结果学习期调适期变革期融入期Cj,Ej 多看、多听、少发言;处理好展现亮点;处理好人际关系提升公司业绩;处理好人际提升工作绩效，处理留任人际关系关系好人际关系多学习、做好入提出有建设性的方案，展示能推动变革;做好入巩固变革成果川故好留任C"E2 力;做好人人C3,E, 多学习，多调研，打下基础;展示能力，提出独特见解，体现自提升公司业绩，推动变革;持续推动变革;建立留任建立好的人际关系己的价值;建立好的人际关系巩固人际关系融洽的人际关系j 没有调查就没有发言权，先提供有价值的观点、方案，体现自椎动企业实施变革，并取得推动企业不断提升绩留任C"E学习，后发言;要有好人缘己的价值和能力;要有好人缘好业绩;需要有好的人缘效;要有好人缘Cj,E, 先学习，后说话;建立良好快速变革，站稳脚跟，提高绩效离职的人际关系下基层调研，多掌握知识;有所建树，展现能力;建立好的离职C"E, 建立和谐的人际关系人际关系尽快展示能力，干出业绩，离职C"E3 体现自身的价值和能力C,E多学习、多观察，谨慎发言;找出存在的关键问题，展示能努力工作，推动变革;好人46 离职建立好入缘力;好人缘缘由表3可知，成功留任的继任者在各个阶下来的关键是要有能力帮助企业提高业绩"。段的目标拥有共同的模式。一般而言，基本的总之，成功继任者在继任初期的目标定位目标演化逻辑为在继任初期，也即继任1年内，大都是"学习，建立良好人际关系"。然后，逐步继任者的主要目标是建立良好的人际关系。继推动分管业务的变革，提升自己的绩效，彰显自任者需要积极了解企业的基本情况，深入→线，己做事的能力。最终能够成功留任的继任者，为未来的工作进行积极的准备。继任者还需在都是做人和做事能力俱佳的人。合适的时机向企业提出自己的观点，或是草拟对那些不能成功留任的继任者而言，其离一些工作方案，以证明自己的价值和实力。随职则同未能平衡和把握"做人"与"做事"2个方着继任时间的延续，从第2年开始，继任者将重面密切相关。例如，继任者(Cj，E，)主管企业点放在推动组织变革、提升组织绩效等方面，当的财务管理工作，但是一年后就离职了o主要然，与TMT其他成员建立良好的人际关系依在于错误估计了形势，过早启动了财务管理变然非常重要。例如，继任者(Cj，Ej)认为能革，遭到二级公司的经理们集体抵制。该企业否在公司留任，其实是有规律可循的。首先，要4位接受访谈的TMT成员几乎一致地评价其谦虚，要有学习的心态，要有好人缘。这对刚加操之过急。盟的管理者尤为重要。在企业任职的时间增长5 讨论与结论了，人际关系的处理也就更得心应手。但是，帮助企业赢取利润是不变的硬道理，因此，能够留本研究印证了继任者与组织之间存在着复 798
TMT领导继任过程2目标动态匹配机制一一于鸣曹仰锋杂的互动机制的观点山，并进一步指出，继任者高于"做人"的要求。的个人目标、组织目标与继任阶段间存在动态，口互动机制，这种机制将对TMT成员能否成功继任产生重要影响。本研究得出以下结论:继任(1)在TMT领导继任过程中，继任时咱是者影响个人同标和组织町都筒重要交量继任的一-0能|。一一←-一一~者能否在企业成功留任，不仅受个人目标和组力要斗织曰标之间匹配性的影响，同时也与这种匹配求口性是否契合继任者所处的阶段特征紧密相关。由图1可知，在继任者的个人目标、组织目标和学习期;调适期l变革期l 融入期继任阶段间存在不匹配、一元匹配和二元匹配<6 7句1213 -24 >25 时间/月…·任务管理(做事人际管理(做人)3种匹配模式。本研究表明，在继任者的个人继任者内部化所处阶段目标、组织目标、目标达成度以及留任之间存在图2继任者的动态目标匹配模型(DGF)着显著的逻辑关系。当继任者的个人目标和组织目标不匹配时，将会降低继任者的目标达成本研究的理论贡献在于z将上述2个研究度和绩效，进而降低继任者成功留任的可能性。结论整合在一起，为全面解释TMT领导继任但这并不意味着当继任者的个人目标和组织目过程中目标的演变特征以及与继任阶段之间的标匹配时，就能成功留任。本研究发现了一元互动机制，进而解释"为何有的继任者能够成功匹配和二元匹配2种不同类型的匹配模式。区留任，而有的继任者则只能无奈地选择离开或别这2种匹配模式的调节变量是继任者内部化者被企业辞退"这一问题提供了新的理论视角所处的阶段。当继任者的个人目标和组织目标和证据。此外，在考虑时间维度的基础上，本研匹配，但这种匹配并不符合继任者内部化的阶究的结论也有力印证了P-E理论的基本假设，段特征时，将会降低目标的达成度，进而对留任即较强的匹配性有利于提高个人在组织内部的产生负面影响。只有当继任者个人目标、组织职业发展阳。当然，继任者一般也愿意加入和目标和内部化阶段存在相互匹配关系时(即二留任在与他们相匹配的企业里，因为在这样的元匹配)，才能够提高目标的达成度，进而提高组织中能够实现他们的目标，并满足其心理需继任者成功留任的可能性。要[21J尽管目标设定理论认为目标设定需要考虑时间和情境要素阳，但是并没有深入研究目标与时间和情境的动态匹配机制。通过考察外部继任者的继任过程这一研究情境，本研究填补了这一空白，并且能够有效地解释TMT领导继任成功与失败的机制。+ 本研究的实践意义在于:提出的目标匹配模式和DGF模型有助于企业了解外部继任者在每个阶段的目标演化特征，据此制定相应的对策，以提高外部继任者的留任概率。本研究注2图中实线表示匹配;虚线表示不匹配;"+"表示增强表明，成功留住继任者并实施变革的组织，通常表示减弱。是那些渐进提高目标标准，从"做人"向"做事"圈1TMT继任过程的3种目标匹配模式逐步演进的企业。"做人"更加注重品德和人际(2)继任，:i-伪个人町标和组尔盯着.都会随行为的评判，旨在判断继任者是否会"正确地做看时均由台椎移友生~生性由台动态演变这一人""做事"则更加侧重于对继任者目标和任务机制可称为动态目标匹配模型(dynamicgoal 的评价，其出发点是利益和绩效，旨在判断继任fitting model, DG F)。由图2中的DGF模型可者是否会"正确地做事"，而"正确地做事"的能知，企业对继任者"做人"和"做事"的要求均呈力则体现为继任者是否能在目标框架内满足企现出不断递增的趋势。在学习期和调适期，企业的利益诉求。TMT继任者的目标演化是一业对继任者"做人"要求大于"做事"的要求，从个非常复杂的动态过程，本研究将继任者的目变革期开始，企业对继任者"做事"的要求显然标概念化为"做人"和"做事"，这仅仅是一个开 799
管理学报第11卷第6期2014年6月agement, 2000, 26(4): 657~684 始。实际上，在"做人"和"做事"两大目标下还[13J LOCKE E A,LATHAMG P. A Theory of Goal Set›会细分成若干个2级目标，这对管理实践也具ting and Task Performance[MJ. Englewood Cliffs: 有重要的意义。Prentice-Hall, 1990 本研究的不足在于未能深入揭示特定的2[14J HAMBRICK D C, MASON P. Upper Echelons: 级目标是如何随时间进行演变的，这也正是未The Organization as a Reflection of Its Top Manag›来的研究方向之一。ers [J]. Academy of Management Review, 1984, 以2): 195~206 参考文献[15J GIAMBATISTA R C, ROWE W G, RIAZ S. [lJ HAMBRICK D C, CHO T S, CHEN M J. The In Nothing Succeeds Like Succession: A Critical Re›fluence of Top Management Team Heterogeneity on view of Leader Succession Literature since 1994 Firms’ Competitive Moves [JJ. Administrative Sci [J]. The Leadership Quarterly, 2005, 16(的:963~ence Quarterly, 1996, 41C的:659~684991 [2 J ZHANG Y. Information Asymmetry and the Dis [16J PETTIGREW A M. Longitudinal Field Research on missalof Newly Appointed CEOs: An Empirical In Change: Theory and Practice [J]. Organization Sci›vestigation [J]. Strategic Management J ournal, ence, 1990, 1c曰:267~2922008, 29(8) :859~872. [17J LI P P. Toward an lntegrative Framework of lndig›[3J WIERSEMA M F. Holes at the Top: Why CEO Fir enous Research: The Geocentric lmplications of ings Backfire [J]. Harvard Business Review, 2002, Yin-Yang Balance [J]. Asia Pacific J ournal of Man 80(12) :70~77 agement, 2012, 29(的:849~872[4J曹仰锋，于鸣.民营企业高层管理团队"空降兵"内部[18J EISENHARDT K M. Building Theories from Case 化过程研究[JJ.管理学报，2012，以11):1581~1 592 Study Research [J]. Academy of Management Re›[5J LOCKE E A, LATHAM G P. Building a Practically view, 1989, 14(的:532~550Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: [19J SLOCUM J W, CRON W L, BROWN S P. The A 35-Year Odyssey [J]. American Psychologist, Effect of Goal Conflict on Performance [J]. Journal 2002, 57(9): 705~717 of Leadership and Organizational Studies, 2002, 9 [6J HAMBRICK D C,FUKUTOMI G D S. The Seasons (1) :77~89 of a CEO’s Tenure [J]. Academy of Management Re [20J LANDIS J R, KOCH G G. The Measurement of view, 1991, 16(的:719~742Observer Agreement for Categorical Data [1]. Bio [7J BARRON J M, CHULKOV D V. WADDELL G R. metrics, 1977, 33(1): 159~ 174 Top岛1anagementTeam Turnover, CEO Succession [21] GREGURAS J G, DIDEFENDORFF M 1. Different Type, and Strategic change [J]. Journal of Business Fits Satisfy Different Needs: Linking Person-Envi Research, 2011, 64 (的904~910ronment Fit to Employee Commitment and Perform›[8J KANG y, TREVOR Y. Affective Influences in Per ance Using Self-Determination Theory [J]. Journal son-Environment Fit Theory: Exploring the Role of of Applied Psychology, 2009, 94(2):465~477 Affect as Both Cause and Outcome of P-E Fit []]. [22J FRIED Y, SLOWIK L H. Enriching Goal-Setting Journal of Applied Psychology, 2009, 94(5): 1 210~ Theory with Time: An lntegrated Approach [J]. 1 226 Academy of Management Review, 2004, 29 (3) : [9J ALLGOOD S, FARRELL K A. The Match between 404~422 CEO and Firm [JJ. Journal of Business, 2003, 6(2): 317~341 (编辑郭皑)[10J LOCKE E A. Motivation through Conscious Goal Setting [J]. Applied and Preventive Psychology, 1996, 5 (2):117~124 通讯作者:曹仰锋(l973~)，男，河南襟阳人。哥本哈根口1JLATHAM G P,SEIJTS G H. The Effects of Proxi一商学院(哥本哈根市2000)亚洲l中心研究员，博士;斯坦mal and Distal Goals on Performance on a Moderate 福大学访问学者;香港创业创新研究院研究员。研究方ly Complex Task [J]. Journal of Organizational Be›向为商业模式创新、国际创业、领导力与组织变革等。Ehavior, 1999, 20(的:421~429mail: @ [12J GEORGE J M, JONES G R. The Role of Time in Theoryand Theory Building [J]. Journal of Man- 800
