杨少杰：没有新型生产关系，企业哪来的新质生产力？
几年前写了一篇文章《组织变革本质上是改变内部生产关系》，表达了传统企业
转型本质上是在改变生产关系，目的为了产生新质生产力从而使企业获得新的
发展空间，否则也没有必要进行转型；同时也指出生产关系与生产力之间并不
是谁决定谁的关系，两者如同一枚硬币的两面，有什么样的生产关系就会有什
么样的生产力，当我们期望形成新质生产力时，就必须拥有与之相匹配的新型
生产关系，否则就沦为口号，因此组织变革就成为不得不做的事情。
对于一个企业而言，生产关系体现在哪里？可以说体现在方方面面，为了让企
业能够看得更清晰，使用了我们提出的 10S 组织形态分析模型。
10S 组织形态分析模型
在这一模型中，可以把价值创造能力视为企业生产力，而生产关系则包含在股
权结构、治理结构、组织结构、人才结构、产品结构、客户结构、管理基础结
构价值，单元结构、文化结构等十个领域中，任何一个企业都是生产力与生产
关系的统一体。企业的生产力与生产关系是相互匹配、相互促进的关系，一旦
两者相匹配时，企业则处于一个价值平衡状态，这时企业形态最佳、企业价值
最大。今天，当企业期望能够形成新质生产力时，必须构建与新质生产力相匹
配的生产关系，这时就要对股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、价值
单元结构、管理基础结构等领域进行变革，不改变这些领域的生产关系就不会
形成新质生产力。
企业形态进化规律
例如，传统企业曾经有过一段高速发展期，这是因为采取了一种分工与协作式
的价值创造方式，生产力主要体现在专业能力上，并形成了与之相匹配的生产
关系，例如以控股股东形式出现的股权结构、以监管型董事会为核心的治理结
构、以职能型结构为框架的运行秩序、以专业型人才为主体的人才结构、以精
英文化为主流的文化结构、以功能部门为核心的价值单元结构、以职位为载体
的管理基础结构等等，这些生产关系促进了专业能力的发挥，使传统企业实现
规模化发展，也让中国经济系统在短时间内形成供应链优势。然而当市场环境
发生改变后，打破了企业原有生产力与生产关系之间的平衡，为了重新适应市
场环境要求，才提出新质生产力这一概念。
传统企业转型已经有一段时间，有很多企业都投入大量的精力，试图提升价值
创造能力水平，但效果大都不理想，很大一部分的原因在于生产关系没有进行
相应改变，尤其是管理系统相对落后的企业，依然保留着传统生产关系的特
征，极大地限制新质生产力的形成。新质生产力的核心是团队创新力，传统生
产关系显然不会形成团队创新力，新质生产力需要企业内部什么样的生产关
系，在我的书中、文章中都有相关介绍，下面仅以价值单元结构的变革来说
明，这是最能说明这一问题的领域，也是我们的最新研究成果。
价值单元演变规律
功能部门是传统企业的基本价值单元，功能部门承载着传统企业发展所需要的
各种功能，价值创造活动都是以功能部门为单位开展的，功能部门之间的分工
与协作体现着传统企业专业能力与专业水平，这是传统生产关系的基本特征之
一。如今这种生产关系已经无法让企业适应不确定的市场环境，尤其是“部门
墙”的存在，对企业发展造成严重影响，组织规模越大、企业运行效率越低、市
场竞争力越弱。为了解决这一问题，我们开发了专业部门变 CP+AT 模型，这
一模型描述了转型企业通过“部门平台化、职位角色化、平台团队化”这三个阶
段达成目标。
“部门平台化”是指拆除“部门墙”，把传统部门转变成为各类功能 CP
（Conversion Platform，转换平台），打破以部门与职位为纽带的传统生产关
系；“职位角色化”是指在功能 CP 上把一部分职位转化成角色，塑造以团队与
角色为纽带的新型生产关系；“平台团队化”是指依据客户需求组建各类敏捷团
队 AT（Agile Team），能够执行急、难、险、重任务，从而形成新质生产力。
通常功能 CP 也被称为训战 CP，敏捷团队 AT 也称为战队 AT，因此 CP+AT 模
型也是平台+战队模型，这是很多转型企业所期望达到的状态。
专业部门变革 CP+AT 模型
近年来我们看到了一些怪现象，有一批企业没有进行任何组织变革，就对外宣
称拥有了新质生产力，这就让人不得不思考这些新质生产力从哪来的，难道是
喊出来的？要想在转型企业中产生新型生产关系，必须打破传统生产关系，对
组织系统进行全方位改造，价值单元也仅仅是其中之一，我们从来不相信没有
进行任何组织变革，就能产生以创新能力为核心的新质生产力。
