论价值评价与价值管理的关系
［摘要］ 社会的变革已经从根本上改变了企业及其运作模式，衡量企业的标准也不再是
企业的利润，或追求投资报酬的最大化，而是一个综合的竞争力指标，即 “企业的价
值”。本文在介绍企业价值管理基本内容的基础上，分析了企业价值评价与价值管理的关
系，以便于我们把握两者之间的联系和区别，为开展价值评价和价值管理奠定基础。
［关键词］ 价值； 价值评价； 价值管理
据有关资料显示，我国上市企业的平均利润从１９９７年到２０００年增加了９％，
净资产增加了４７％，价值创造能力却下降了６４％。说明利润增长完全靠股东资本的增
长支撑。而２０世纪９０年代美国的股市之所以能成功地吸引了国际资本，并使其上市企
业市值在 20世纪最后 10年增长了４．７倍，成为全球上市企业市价最高的股市，其中很
重要的原因之一就是创造价值的理念在美国企业中的应用。我国大多企业有一个共同的问
题，规模庞大却整体效益非常低下，或者从净利润、每股收益上看还可以，但要是相对于
资本规模就得另当别论了，因为它没有考虑资金的时间价值和风险因素。
２００８年中央企业工作会议进一步明确，从２０１０年起将全面采用ＥＶＡ，对中
央企业经营业绩进行考核，国务院国资委于２００９年１２月发布《中央企业负责人经营
业绩考核暂行办法》，对中央企业负责人进行业绩考核时计算ＥＶＡ经济增加值的方法作
了特别规定。这说明在推进市场化改革中，我国企业特别是国有企业积极推进价值管理具
有重要意义。
一、对企业价值管理与价值评价的认识
１． 企业价值管理
价值管理与传统的企业管理模式不同，传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经
营和利润最大化；价值管理是以实现股东财富最大化为目标，并以股东财富最大化引导公
司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式的监控方法。价值管理的理念是以价值
取向为标准，使股东、管理者和所有利益相关人的利益在价值创造上保持一致，其目标是
追求价值最大化，它强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现价值最大化这个战
略目标而进行，把价值作为衡量企业绩效的指标或标准。
西方价值管理的研究主要沿着两个方向在发展：一个是以价值评估为主线，研究企业
价值评估标准、价值评估方法、评估应用及其与企业绩效的关系等内容；另一个是以价值
创造为主线，研究股东价值的衡量、价值战略的制定及其与绩效薪酬的关系。从价值管理
理论发展来看，两条发展方向有相互融合，形成以价值评估为基础、价值创造为目标的综
合管理理论体系的趋势。
２． 企业价值评价
价值评价即价值认识或称为评价性认识，它是主体对客体可能具有的价值和实践改造
客体后的意义、成果等进行的评价。企业价值评价是对企业创造的价值或价值创造的要素
（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学的评价的一整套标准、过程和方法。价
值评价是价值管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比
较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，因此即使做起来也往往流
于形式。也就是说企业管理者一般比较关注价值创造，但是却容易忽视对创造的价值进行
评价，这样，如果价值管理缺少数量化的价值评价的支持，价值管理的科学性和效果肯定
会受到影响，因此我们有必要了解价值评价与价值管理之间的关系，以便于更有效地进行
价值管理。
二、价值评价与价值管理之间的关系
１． 价值评价是价值管理的基础
（１） 价值评价是制定基于价值的公司战略的基础。基于价值的公司战略以价值增
长和价值创造为目的，高层管理部门在制定以公司整体价值最大化为目标的公司战略时，
必须明确企业的现有业务当中哪些业务能增加公司价值，哪些业务会毁损公司价值，这些
必须通过价值评价进行选择；还有，比如高层管理部门需要酌情购买或出售某些经营业
务，也必须通过价值评价进行选择；另外，价值管理中的一切决策如价值管理战略的制
定、价值创造方案的选择、绩效衡量与考核指标的确定、薪酬制度的制定等都要以价值为
衡量标准，以价值评价作为手段。高层管理者不仅要通过价值评价和薪酬制度激励经营单
位创造价值，还要通过从上到下对经营单位战略的审查过程，鼓励各经营单位去选择价值
最大化战略。一线经理可以在经营单位的全局战略下，根据其具体情况，依据价值评价指
标，制定相应的考核指标和绩效尺度。因此，价值评价在价值管理中占有十分重要的地
位。评价的准确与否，将直接关系到价值管理的实施效果。
（２） 建立以价值为基础的业绩考核与激励机制需要借助于价值评价。建立以价值
为基础的业绩考核与激励机制是价值管理的主要环节之一。有效的绩效评估与激励机制，
能把价值驱动因素转变成价值创造的具体行动，并把价值创造的业绩与个人的薪酬结合起
来，进而实现价值管理的目标。因此，要建立有效的绩效评估与激励机制，必须对一个部
门、单位、个人的价值创造进行评价，并进而根据评价的结果进行奖酬和激励。只有将绩
效考核与激励机制建立在科学的价值评价的基础上，所建立的绩效考核与激励机制才能实
现调动各方积极性，实现企业价值创造和价值增加的目标。
（３） 确定关键价值驱动因素需要借助于价值评价。价值管理是通过对价值驱动因
素尤其是关键价值驱动因素的测度和控制来达到企业价值增长的目标。在确定关键价值驱
动因素时，需要识别价值链活动，分析价值链上的各项活动创造的价值增值具体是多少，
并通过不同活动的价值增值额，识别出各种降低成本、增加价值的机会，也就是关键价值
驱动因素。而分析价值链上的各项活动创造的价值增值数额也正是价值评价的重要内容。
因此，价值评价也是确定关键价值驱动因素的重要依据。
综上所述，价值评价是价值管理的重要内容，也是价值管理的基础工作。离开了科学
的价值评价，价值管理将缺少数量化的支持，价值管理的科学性和效果就会受到影响。因
此，开展价值管理必须将价值评价工作放在重要地位。管理实践中，由于价值评价的标准
比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来，也往往流
于形式，但这不能成为我们忽视价值评价重要性的理由。只有重视价值评价，并把价值管
理建立在科学的价值评价基础之上，正确衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理
和监控，合理并富有激励作用地分析所创造的价值，价值管理才能取得预期的目标。
２． 价值管理推动价值评价理论的发展
人们在实施价值管理过程中，客观上要求开展价值评价研究工作，因为价值评价是价
值管理的核心工作和重要内容，如果现有的评价理论和方法满足不了人们开展价值管理的
要求，客观上就要求人们开展价值评价的研究工作。许多价值评价理论和方法的出现和发
展，就是为了满足价值管理的需要。例如，ＥＶＡ的出现，就是为了解决传统的评价方法
不能客观评价企业价值的问题，ＥＶＡ是由美国一家咨询公司 Ｓｔｅｒｎ Ｓｔｅｗａｒ
ｔ发明的，是２０世纪９０年代发展起来的一种新的价值评定方法，ＥＶＡ正越来越受到
企业界的关注和青睐。世界上一些著名的公司 ，像西门子、Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ和 ＳＯ
ＮＹ等，都采用了 ＥＶＡ方法。它是一种基于税后营业收进、产生这些收进所需要的资
产投资和资产投资成本或加权平均资本成本（ＷＡＣＣ）的价值评定方法。在计算ＥＶＡ
时，所用到的３个要素为：税后营业收进，资产投资和资本成本。一个公司的经济附加值
是该公司的资本收益和资本成本之间的差。从股东的角度，一个公司只有在其资本收益超
过为获取该收益所投进的资本的全部成本时才能为公司的股东带来价值。因此，经济附加
值越高，说明公司的价值越高。平衡记分卡的出现，则是为了将企业长期战略规划融入考
核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可
以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等 4个阶段依次
将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的
业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。另外，为平衡管理评价，
平衡记分卡在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与成长等因素，财务指标与非
财务指标相互补充，达到一定程度的平衡，克服了传统的业绩评价方法仅仅从财务角度进
行评价的局限。
近年来，在价值评价方面出现的这些新的理论、新的方法无不是为了满足价值管理的
需要而产生和发展起来的，这也充分说明了管理实践对管理理论的反作用。
主要参考文献
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