产业竞争分析Industrial Competitive Analysis王安宇Email：aywshy@复旦大学创业与创业投资研究中心1王安宇
第一章导论产业竞争分析背景复旦大学创业与创业投资研究中心2王安宇
ReferencesJeffrey Church and Roger Ware. Industrial Organization-a strategic Approach. McGraw Hill Companies Inc., 2000. D. Besanko, ,. Economics of Strategy. New York: John Wiley & Sons, Inc.Jean Tirole. The Theory of Industrial Organization. Cambridge: the MIT Press.V. K. Narayanan. Managing technology and innovation for competitive advantage. Prentice-Hall, Inc., 2001.Jay B. Barney. Gaining and sustaining competitive advantage. Pearson Education Inc., 1997.Craig S. Fleisher and BabetteE. Bensoussan. Strategic and competitive analysis. Pearson Education Inc., 2003.陈小悦译（迈克尔·波特著）。《竞争战略》。华夏出版社，1997。陈小悦译（迈克尔·波特著）。《竞争优势》。华夏出版社，1997。吴维库。企业竞争力提升战略。清华大学出版社，2002。复旦大学创业与创业投资研究中心3王安宇
一、产业1、企业含义：以赢利为目的、提供某种满足社会需要的商品或劳务、自主经营、独立核算的经济组织。成长：¾量的成长：企业规模和经营范围的扩大—4化¾质的成长：企业素质的提高—创新能力复旦大学创业与创业投资研究中心4王安宇
2、产业含义明确特定形式下企业生产经营的范围和界限，在此范围内制订企业的各种战略，包括竞争战略。在哪里竞争？潜在竞争对手是谁？“产业”概念的历史演变提供替代品的企业集合：同质产品、近似替代品.具有类似生产技术、生产工艺和生产过程等特征。这是产业组织理论所指的“产业”。提供相关产品的企业集合：替代品与互补品、上下游复旦大学创业与创业投资研究中心5王安宇
产业与行业产业与市场Industry is the commercial production and sale of goods especially on a large scale or a specific branch of manufacture and trade. Business pertains broadly to commercial, financial, and industrial activity: Commercial, industrial, or professional dealings。界限模糊、分类含混复旦大学创业与创业投资研究中心6王安宇
3、产业分类 关联方式分类法¾技术关联分类法：如建筑业、运输业等¾原料关连分类法：如棉纺工业、服装业、电力、矿业等¾用途关联分类法：造船业、制药业等¾战略关联分类法：主导产业、先导产业、支柱产业、重点产业、先行行业等复旦大学创业与创业投资研究中心7王安宇
三次产业分类法¾1935年，费歇尔，《安全与进步的冲突〉•第一阶段：主要生产活动是农业和畜牧业---第一产业•第二阶段：始于英国工业革命，机器大工业—第二产业•第三阶段：20世纪初，大量资本和劳动力流入非物质生产部门—第三产业¾1940年，克拉克，《经济进步的条件〉，实证分析三次产业结构变化与经济发展的关系。复旦大学创业与创业投资研究中心8王安宇
¾现在，¾第一产业：直接从自然界获取产品的物质生产部门¾第二产业：加工取自自然界的物质生产部门¾第三产业：从第一、二次产业衍生出来的非物质生产部门¾三次产业的分类方法尚存争议 国家标准分类法中国《国民经济行业分类与代码〉，16个门类，92个大类，300多个中类和更多的小类。复旦大学创业与创业投资研究中心9王安宇
国际标准分类联合国，《全部经济活动的国际标准产业分类索引〉 农轻重产业分类法源于前苏联，针对物质生产领域 生产要素分类法劳动密集型、资本密集型、技术密集型 四次产业分类法马克.波拉特：农业、工业、服务业、信息业复旦大学创业与创业投资研究中心10王安宇
产业发展阶段分类法幼小产业、新兴产业、朝阳产业、夕阳产业、衰退产业、淘汰产业等。 生产流程分类法上游产业、中游产业、下游产业 钱纳里-泰勒分类法：针对制造业部门¾初期产业：产品主要用于满足基本生活需要，后相关联系数较小，较小的需求收入弹性¾中期产业：前向关联系数较大，较高的需求收入弹性¾后期产业：前向与后向关联系数较大，较高的需求收入弹性复旦大学创业与创业投资研究中心11王安宇
产业组织理论分类法¾可竞争性:无进入与退出障碍；无价格歧视；价格关于质量有弹性；无串谋；如小麦、玉米等大宗农产品行业¾垄断性:包括自然垄断性行业——资源稀缺或规模（范围）经济性造成——固定成本大复旦大学创业与创业投资研究中心12王安宇
4、市场边界Markets•An economic market consists of a set of products, a set of buyers, a set of sellers, and a geographic region in which the buyers and sellers interact to determine prices for each product.Markets vs. Industries复旦大学创业与创业投资研究中心13王安宇
市场边界：确定竞争范围①替代性（Robinson,1933)：从既定产品开始，寻找其替代品；再找替代品的替代品，直至有明显差异。如：¾软饮料：可口可乐——百事可乐——汽水--纯净水；¾相机：单镜头反射式相机---宝丽来“一次性”成像相机；¾燃料：优质辛烷汽油—普通汽油—柴油②交叉价格弹性：产品A价格变动引起产品B销售量的变动——5%原则（美国司法部）：（△Q/Q）/BB（△P/P）≥5%AA复旦大学创业与创业投资研究中心14王安宇
5、市场力量企业在市场中的地位；或将价格制订在竞争性水平（边际成本）之上的能力，常见度量方法：①勒纳指数：市场力量最终表现在抬高价格能力上（P-MC）/P=-1/ε(其中ε为需求价格弹性）用来分析市场力量时存在局限性。48②市场集中度：CR=∑（S%）或CR=∑4I=1i8I=1（S%）;其中S%为企业i的市场份额(i=1，2，…，iin)；且有S≥S≥…≥S12n复旦大学创业与创业投资研究中心15王安宇
1994-1998中国工业的行业集中度变化行业（CR）1994 1996 1998 （CR）1994 1996 199848烟草加工 医药制造 石油与天然气开采 饮料制造业 交通运输设备制造 自来水生产与供应 煤气生产与供应 电子及通信设备制造 家具制造业 复旦大学创业与创业投资研究中心16王安宇
n2③荷芬达尔－赫希曼指数：HHI=∑(S)，I=1iS%的含义同上，Max(HHI)=10,000 iHHI指数用于指导企业兼并行为。若兼并后，HHI＜1000,兼并不破坏竞争若兼并后，1000≤HHI≤1800，则兼并行为值得关注；若兼并使得HHI提高100，必须加以干预若兼并后，HHI＞1800，且兼并使得HHI指数上升至少50个点，则应对兼并行为实行干预。复旦大学创业与创业投资研究中心17王安宇
例：市场上原有10个企业，市场份额均为1/10；现在企业1、2、3合并，会不会破坏竞争？企业1、2、3、4合并呢？行业中有10个企业，市场份额均等，即S=S=…=S=10，则HHI=10001210’企业1与2、3、4兼并，则S=40，1‘’S=…=S=1027则，兼并后HHI‘=2200 ＞1800，且△HHI=1200＞50复旦大学创业与创业投资研究中心18王安宇
例：可可可乐与百事可乐的兼并较量可可可乐与百事可乐共同统治美国碳酸化饮料市场，市场份额分别39%与28%；辣椒博士7%；七喜6%；雷诺兹5%1986年1月百事可乐提出以3．8亿美元收购七喜的计划；可可可乐不甘落后，随之在2月提出以4．7美元收购辣椒博士的计划引起美国联邦贸易委员会的注意，对HHI指数进行计算假设余下15%的市场份额由其他15家企业平均拥有，则HHI=2410若百事兼并七喜，其市场份额变为34%，HHI指数上升至2766；若两个兼并计划同时进行，HHI指数上升至3312可可可乐兼并计划是应用产业政策的典范！复旦大学创业与创业投资研究中心19王安宇
复旦大学创业与创业投资研究中心20王安宇
2003年上半年笔记本PC各品牌市场份额分布图数据来源：慧聪国际资讯(HCC)复旦大学创业与创业投资研究中心21王安宇
6、市场结构产业内企业间市场关系的特征，与产业结构不同。垄断来源与分类•市场竞争产生：一类情况是厂商通过研究开发，发明了某种新技术或新产品，并通过专利保证一段时期内其它厂商不能生产同类产品，从而造成垄断地位；二是与网络效应相联系的需求方面规模经济导致的垄断，包括“集体转变成本（Collective Switching Costs--锁定和“Metcalfe’s Law”—吸引力。•规模经济派生的垄断•行政权力确立的垄断垄断与竞争对经济发展的作用复旦大学创业与创业投资研究中心22王安宇
类型基本类型：罗宾逊夫人《不完全竞争经济学〉类型特征备注完全竞争大量企业；产品同质；不存在进类似：期货、股票入、退出壁垒；信息完备。垄断竞争许多企业；产品有差别；进入、药品、服装、小说退出壁垒较低寡头垄断几家企业；产品同质或有差别但钢铁、汽车、石化。高度可替代；进入退出困难重点研究的市场结构完全垄断一家企业；没有替代品；进入壁类似：邮政、铁路、垒极高自然垄断行业复旦大学创业与创业投资研究中心23王安宇
贝恩分类：《产业组织〉市场结构寡占1型寡占2型寡占3型寡占4型竞争5型竞争型CR4(%)[75, ∞)(75, 85](50,85][35, 50)[30, 35)(0, 30)CR8 (%)--[75, 85）[45, 75）或或或[85，∞）[40, 45）(0, 40）复旦大学创业与创业投资研究中心24王安宇
日本公平交易委员会：以HHI为基准寡占型竞争型市场结构高寡占Ⅰ型高寡占Ⅱ低寡占Ⅰ低寡占Ⅱ竞争Ⅰ型竞争Ⅱ型型型型HHI≥30003000>HHI1800>H1400>H1000>H500>HHIＨＨＩ≥1800HI≥140HI≥100HI≥50000复旦大学创业与创业投资研究中心25王安宇
主要决定因素①市场集中度：生产者集中度、购买者集中度（家乐福、某焊接工具厂）•绝对集中度：CRn•相对集中度：洛仑兹曲线与基尼系数市场占有率与市场中由小企业到大企业数目的累积百分比之间的关系。相对集中度无法反映出由少数几家规模相同的企业所构成的寡头垄断市场结构。•荷芬达尔－赫希曼指数：经常用在实践中，能够反映出前三个指标无法反映的集中度的差别。复旦大学创业与创业投资研究中心26王安宇
②产品差异化附加层z整体产品概念声誉送货形式层维护包装商标质量核心层保证指导价格功能和效用品名基本消费利益设计风格色调布局特征安装备件供应资金融通复旦大学创业与创业投资研究中心27王安宇
z基本度量方法•交叉价格弹性•广告密度z主要差异化方法产品主体、品牌、价格、渠道、促销、服务z产品差异化与市场结构•影响市场集中度•形成市场进入壁垒z不同产业市场的产品差异程度•消费品产业：耐用消费品与非耐用消费品•工业品产业：中间品产业与投资品产业z产品差异化的传播与沟通－广告•产品信息不对称：先验品与后验品•广告与绝对成本优势复旦大学创业与创业投资研究中心28王安宇
z两类差异化•横向差异化（Horizontal Differentiation）：或水平差异，消费者的选择与自身的特殊偏好有关，即产品的特性改变后，一部分消费者受益，另一部分消费者受损。如甜味越浓，好甜者喜欢，好淡者不喜欢。又如产品销售地点（超市）。电视机：价格便宜、画质中等；价格昂贵、画质清晰。•纵向差异化（Vertical Differentiation）：或垂直差异，消费者对所提及的大多数特性组合的偏好次序是一致的，产品的特性改变后，消费者均受益，如低质量Ａ→Ｂ高质量（Quality Ladders），如１９９８年双星研制“空调鞋”。复旦大学创业与创业投资研究中心29王安宇
z产品差异化的应用¾在核心产品上：技术创新；功能系列化，如手机；P&G。¾在形式产品上：优化品牌形象，如Ｐ＆Ｇ－海飞丝、潘婷、飘柔的形象；提高质量,如手提的可靠性；美化包装¾在附加产品上：加强服务；价格差异；分销渠道差异—雅芳、戴尔；促销方式差异。z实施差异化战略应注意的问题•整体差异化：如万燕公司的教训；加大对手模仿的成本•把握差异化的度：成本与收益分析--市场过于细化；消费者的需要，如超音速“空客”。复旦大学创业与创业投资研究中心30王安宇
③进入和退出壁垒¾进入壁垒的构成因素：往往是综合性的9绝对成本优势9规模经济性9产品差异化9政策法律制度9策略行为¾进入壁垒种类资本性、技术性、法律性、策略性复旦大学创业与创业投资研究中心31王安宇
¾进入壁垒程度的衡量9描述性指标：产品差异化程度、绝对费用、专利特许数量等9阻止进入价格指标：该行业最高阻止进入价格高于行业平均成本的百分比¾退出壁垒的影响因素9资本专用性与沉没成本9解雇费用9政策法律的限制复旦大学创业与创业投资研究中心32王安宇
二、竞争1、企业外部环境的变化 客户需求变化•客户对产品要求越来越高•传统企业组织与管理模式受到挑战：CRM、MASS COSTOMIZATION如DELL 网上直销市场的快速变化•市场机会转瞬即逝，如IBM没有抓住PC的发展机会，1995年下降50%；“大象也能跳舞”。•企业组织应有足够的弹性与自适应性复旦大学创业与创业投资研究中心33王安宇
竞争的范围和深度在迅速扩展经济全球化、智力全球化¾范围：面临来自全球的竞争¾深度：T的重要性超过C（60年代）、Q（70年代）、S（80年代）安得鲁：你只有两个选择，或者适应，或者死亡。这个新环境要求两个规则：第一，所有的事物都将发展很快；第二，任何不太可能做的事情都将被实现，如果不是由你来实现，那么就是由别人在别的地方实现。复旦大学创业与创业投资研究中心34王安宇
2、企业内部组织和管理观念的变化 企业管理：从内部效率到外部效率1980-1990中后1990后期，寻1970年代，业期：企业再求外部效率的务扩展，导致造，挖掘内部提升人力成本增加潜力 企业经营：从多样化经营到专业化经营1990年代，强调1980年代，反思1960-1970年发展企业核心能多元化战略代，多样化经营力热潮复旦大学创业与创业投资研究中心35王安宇
竞争观念：从完全竞争到协同竞争1980年代以1980年代以1990年代，后，协同竞前，完全竞合作协同：风争：双赢争：单赢险共担、利益共享商场不是战场。企业竞争不同于战场上的誓不两立、你死我活，不是直接去淘汰某个竞争对手,而是利用市场的力量去淘汰竞争对手. 过分地强调自身利益,漠视对方的利益,就会引起激烈的对抗. 要学会转换观念,寻求共同利益的最大化.复旦大学创业与创业投资研究中心36王安宇
3、协同竞争的类型：双赢战略-帕累托改进奉陪竞争：最低价保证条款建立顾客忠诚：品牌信用卡、航空公司旅客计划兼容性：专有标准与通用标准共生关系¾洗衣粉与洗衣机厂家¾百货公司内部引入咖喱饭¾加湿器向购买者发放信用卡，可以在娱乐企业打折消费互相促进：互补经济思维¾Intel and Microsoft¾米其林旅游指南复旦大学创业与创业投资研究中心37王安宇
4、企业间竞争动态化企业间全球化竞争的加剧在全球范围内配置资源，增强竞争优势。如汽车制造业众多企业规模扩张模式的变化：从投资创新企业到兼并收购网络使竞争模式发生变化¾可以改善生产和管理效率¾改变传统的竞争模式：速度竞争日益重要复旦大学创业与创业投资研究中心38王安宇
三、分析政治环境(Political)政府政策，政府管1、PEST分析制，立法，国家政局经济环境(Economic)技术环境(Tecnological)经济增长，货币和企业技术总体水平，技财政政策，利率，术突破，产品等汇率等社会文化环境(Social&Cultural)教育水平，生活方式，社会价值观复旦大学创业与创业投资研究中心39王安宇
2、SWOT分析由安索夫于1956年提出。首先进行环境分析和企业分析，然后将企业的优势、劣势与环境中的机会、威胁进行配对分析，结合战略地位评估矩阵，选择相应的战略。机会O扭转型战略增长型战略III内部优势S内部劣势WIIIVI防御性战略多元化战略威胁T复旦大学创业与创业投资研究中心40王安宇
某企业swot分析企业优势企业劣势人力资源：核心团队的管理、技术和市场的资金：资金规模略小。专业性。业绩：新创企业缺乏行业应用业绩的积累。技术资源：高技术含量可以使产品质量在细管理系统的稳定性：新创企业管理团队和股东分市场处于领先水平。之间存在一个磨合期。公司治理结构和经营机制：合理的公司股权规模：初创企业规模有限，对原材料供应厂商结构和现代化的经营机制。的议价能力不强，前期产量的影响，单位产市场资源：股权结构中市场资源的整合会使品的可变成本略高与行业平均水平。公司的市场比较顺利的启动。地域：地处高温工业的密集处，客户服务具有便利性。机会威胁宏观经济：宏观经济向好，应用客户经营状市场竞争：市场竞争激烈，存在无序竞争和恶况良好。性竞争。行业发展：行业发展迅速，潜在市场空间大用户的议价能力：议价能力较强。。供应商的议价能力：原材料价格上涨细分市场空间：某些细分市场品牌企业还未现有竞争者：应用业绩及在位优势。出现，利润空间大。资金回笼：大客户资金回笼需要关注。市场集中度：行业市场集中度低。通货趋势：人力、能源、土地成本上升。战略联盟机会：有战略联盟的趋势。复旦大学创业与创业投资研究中心41王安宇
3、SWOT-PEST内部优势（S）内部劣势（W）P,E,E,TP,E,E,T机会优势策略：劣势机会策略：外部机会（O）依靠内部优势利用外部机会P,E,E,T利用外部机会克服内部劣势优势威胁策略：劣势威胁策略：外部挑战（T）依靠内部优势减少内部劣势P,E,S,T迎接外部挑战迎接外部挑战本框架在写论文做学问时是一种研究分析的工具，但是做企业完全是另一回事，很多时候经验和直觉似乎显得更加重要。复旦大学创业与创业投资研究中心42王安宇
4、Expanded Industry AnalysisThreat of New Entry•Economies of scale•Capital requirements•Proprietary product •Access to distributiondifferences•Absolute cost advantages•Brand identity•Government policy•Switching costs•Expected retaliationBargaining PowerBargaining Powerof Suppliersof Customers•Differentiation of inputs•Buyer concentrationRivalry Among •Switching costs•Buyer volume•Presence of substitute •Buyer switching costsExisting Competitorsinputs•Buyer information•Industry growth•Switching costs•Supplier concentration•Ability to integrate •Fixed costs / value •Concentration and balance•Importance of volume to backwardadded•Informational complexitysupplier•Substitute products•Overcapacity•Diversity of competitors•Cost relative to total •Price / total purchases•Product differences•Corporate stakespurchases•Product differences•Brand identity•Exit barriers•Impact of inputs on cost or •Brand identitydifferentiation•Impact of quality / •Threat of forward performanceintegration•Buyer profitsThreat of Substitutes•Relative price performance of substitutes•Switching costsAvailability of Complements•Buyer propensity to substitute•Emergence of new complements•Change in barriers to entry in complement market复旦大学创业与创业投资研究中心43王安宇
5、价值链分析Firm•Frugal culture (sharing hotel rooms, calling •No regional offices•Saturday meetingsInfrastructurecollect•Lots of management visits•Fun working environmentHuman ResourceManagement•Associates, not employees•Manager compensation tied to •Promotion from withinstore•Not unionized•Associate compensation tied to Technology Support•Stock ownership plancompany•Store manager autonomyDevelopmentActivities•Decentralized training in DC•Shrink incentive planProcurement•POS•Store performance tracking•Real-time market research•Satellite system•UPCM•Hard-nosed negotiating•No-frills meeting rooms•EFT, electronic invoicinga•Centralized buying•Partnerships with some vendors•Planning packetsrg•Frequent •Big stores in small towns => •Traiting: tailoring •Easy returnsreplenishmentlocal monopolies, low rental merchandise to localeicosts•Automated DCs, •EDLPcross docking, •Pricing that reflects local n•Low pricespick-to-lightmonopoly•Store manager latitude •EDI•Concentric expansionon pricing•Hub and spoke •Brand-name merchandise•Little advertisingsystem•Private labels•Merchandise meeting•Little space for inventory•Suggestion program•Store within a storeInboundOperationsOutboundMarketingAfter-Sales ServiceLogisticsLogistics& Sales复旦大学创业与创业投资研究中心44Primary Activities王安宇
6、分析侧重点报告的使用者•在位者：直接竞争者、相关利益者•潜在进入者•政府部门产业（行业）分析、产业竞争分析、市场竞争分析复旦大学创业与创业投资研究中心45王安宇
7、分析工具博弈论作为一种分析参与者之间如何相互作用从而得出理性决策的工具，正日益受到经济学和管理学研究者的重视，成为管理者从事市场竞争的指导和分析竞争行为的方法。复旦大学创业与创业投资研究中心46王安宇
8、分析框架 Research的竞争分析服务MCR是商业信息分析中的一个重要组成部分，它主要为企业提供的是市场中竞争对手和参与者的目标、能力、优劣势与策略分析，同时为提供企业所处的市场竞争环境的刻画，所有直接与间接的目的都是帮助企业制订自身的竞争策略。市场研究机构的主要任务放在竞争情报采集与研究领域，而竞争策略分析与规划则是市场研究机构在战略咨询、营销咨询方面所提供的附加增值服务。Panorama Research的竞争分析服务（Competition Analysis Service）是一项正在逐步成长的专业分析服务，主要是发挥我们在信息采集、整理和分析上的特长和优势为客户提供的增值服务。伴随竞争成长，依靠分析竞争，竞争分析可以揭示市场态势与地位，预测市场布局与趋势，洞察任何竞争者的动向与优势，找寻对手薄弱环节与致命缺陷，决定企业战略战术和应对措施。我们的竞争分析服务依托不间断的定向竞争情报搜索网络和体系（丰富数据库和内部情报），建立完备竞争档案，识别市场与竞争者的所有变动与反应，分析市场态势与机会，逆向分解竞争对手的策略与弱点。复旦大学创业与创业投资研究中心47王安宇
某行业及竞争分析报告的框架概述行业最主要的经济特性是什么？行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业市场总需求分析行业分析总结公司的主要竞争对手是谁？竞争对手的战略和目标是什么？竞争对手的优势在何处？弱点在何处？竞争对手可能采取的行动是什么？相对于竞争对手，你的优势在何处？你的公司处于什么样的竞争地位？复旦大学创业与创业投资研究中心48王安宇
銘傳大學管理學院產業競爭分析－碩士班選修本課程，將分為兩大領域之內容：產業結構，以介紹產業經濟理論之重要論述為基本內容，尤其針對產業結構的形成、特徵、構成要素、與演變等相關因素進行討論。內容包括：Ａ、產業經濟學導論；Ｂ、廠商行為與產業結構；Ｃ、市場效率與產業分析；Ｄ、產業結構與進入障礙；Ｅ、產業競爭分析之基本架構等。這五主題的討論主軸，在於產業結構的構成、與促成產業結構變遷的可能影響要素。廠商行為，係討論廠商行為與產業結構變遷的關連性，與討論廠商行為是否受到產業結構影響、或是影響產業結構等互動關連議題。內容包括：Ａ、廠商行為與競爭優勢；Ｂ、廠商能力與產業結構變遷；Ｃ、主導型廠商的形成；Ｄ、新舊營運模式對產業衝擊；Ｅ、競爭互動與產業結構演變；Ｆ、技術發展與產業結構變動，與Ｇ、結構、行動、績效之整合討論等。這七主題的討論主體，在於廠商所採取的各項行動，對產業結構帶來的影響。复旦大学创业与创业投资研究中心49王安宇
中原大學企管系-產業競爭分析模式產業競爭分析概論產業經濟學之「結構—行為—績效」模式M. Porter之「五力分析」模式競爭對手分析策略組群分析策略互動分析复旦大学创业与创业投资研究中心50王安宇
市场结构分析 本课程分析框架防御进攻替代争竞……核心能力产业选择合合作研发作合作生产(OEM)创造能力决策能力……市场能力博弈论复旦大学创业与创业投资研究中心51王安宇
四、我国企业发展面临的机遇1、国退民进：朗咸平国有企业（SOEs)存在的理由①市场失灵¾公共产品(Public Goods)的提供：公共草地非竞争性：向额外消费者提供产品的边际成本为零非排他性：有些商品不完全具备上述两种属性，如外环线隧道、电视信号。这些半公共品位企业经营提供了机会。¾外部性(Externality)：行业共性技术；基础研究新天地（经营策略）复旦大学创业与创业投资研究中心52王安宇
②自然垄断产业¾资源稀缺性¾经济技术特征（规模经济性）③市场不确定性与技术不确定性过高：民间的投资积极性较弱例：电讯业中的国有企业①国内、国际长途电话与本地电话（固话）：3家②电报：2家③移动通信：2家（双头垄断），现在小灵通又加入竞争。⑤无线电寻呼、在线数据处理、450兆赫无线电移动通信：竞争复旦大学创业与创业投资研究中心53王安宇
2、制造业国际转移：金融中心3、西部开发4、振兴东北5、城市化复旦大学创业与创业投资研究中心54王安宇
本课程成绩评定采用结构分数制：课堂讨论占10%，个人作业占50%，小组作业占40%。个人作业：就本课程所涉及到的某点知识发表个人感想，以“标题+学号”为文件名。小组作业：选择某一产业，至少分析产业演进、产业选择、核心能力培育、合作思路、竞争战略等内容。请在署名处标明每位成员的贡献度，否则视为相同。课程结束后，请在规定时间内将个人作业和小组作业的电子文档发往指定邮箱，同时将打印文本送到指定地点。复旦大学创业与创业投资研究中心55王安宇
第二章博弈论与竞合困境z引例z博弈结构z博弈表示方法z均衡种类z纳什均衡z囚徒困境z公共草地的悲剧z帕累托上策均衡z猎鹿博弈z性别战博弈z“鹰-鸽”博弈z激励悖论z手雷博弈z博弈论应用领域z用博弈论塑造企业的竞争战略复旦大学创业与创业投资研究中心56王安宇
阅读文献1. Rasmusen, E.. Games and information: an introduction to game theory. Blackwell Publishers, . Gibbons, R.. A primer in game theory. Prentice Hall Europe, a Simon & Schuster company, . Fudenberg, D. & Tirole, J.. Game theory. MIT Press, . Brandenburger, A. M. & Nalebuff, B. J..Usegame theory to shape strategy. Harvard Business Review, 1995, July-August, . Ghemawat, P.. Games business Play: Cases and Models. MIT Press, 2000.复旦大学创业与创业投资研究中心57王安宇
1.引例: 心理学实验让参与试验的学生两两结合，各自在纸上写下自己想得到的钱数，但是不能商量。如果两人的钱数之和刚好等于或小于100，那么，两人就可以得到自己写在纸上的钱数；如果两人的钱数之和大于100，如120，那么，他们各给心理学家60元。上述例子表明参与者之间的策略与利益具有相互依存性。复旦大学创业与创业投资研究中心58王安宇
2. 博弈结构参与人（Players）行动（actions)：行动次序战略（strategy)“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”支付（payoffs)：常和（零和）、变和信息结构（information structure)：9关于支付的信息：完全与否9关于过程的信息：完美与否博弈的定义：G={S,…,S;u,…,u}1n1n复旦大学创业与创业投资研究中心59王安宇
3. 表示方法1）支付矩阵（payoff matrix)田忌赛马：各出三匹马，一对一比赛。田忌的三匹马都略逊于齐威王相应的三匹马，但其上马、中马分别优于齐威王的中马和下马。田忌上上中中下下中下上下上中下中下上中上上中下3,-31,-11,-11,-1-1,11,-1上下中1,-13,-31,-11,-11,-1-1,1中上下齐威王1,-1-1,13,-31,-11,-11,-1中上下-1,11,-11,-13,-31,-11,-1上中下1,-11,-11,-1-1,13,-31,-1下中上1,-11,-1-1,11,-11,-13,-3复旦大学创业与创业投资研究中心60王安宇
２）博弈树(extensive form)例：欧盟航空公司空中争夺战 中陆 ￥380 ￥490 法航 法航 380 490 380 490 （8，8） （13，4） （4，13）（10，10） 复旦大学创业与创业投资研究中心61王安宇
113）常见方法支付矩阵一般适合单人博弈和两人博弈，少数离散型的三人博弈可以用两个或多个支付矩阵合起来表示，如三个厂商之间的新技术采纳博弈，厂商2厂商2采纳采纳不采纳采纳5,5,010,1,1厂商2,2,25,0,5厂商不采采纳不采纳1,10,12,2,2不采纳0,5,51,1,10纳A, 厂商3采纳新技术b, 厂商3使用老技术复杂的多人博弈或无限博弈：通常用文字描述或函数加以表达复旦大学创业与创业投资研究中心62王安宇
4、均衡种类staticdynamicPerfect Perfect informatioinformationnComplete NESPNEPBNE(+SPNE)informationIncomplete BNEPBNEinformation复旦大学创业与创业投资研究中心63王安宇
15. 纳什均衡 上策均衡上策（dominant strategy）：不管其他参与者选择什么战略，某参与者的某个战略给他带来的得益始终不低于其他战略。如囚徒困境中的“坦白”。上策均衡（dominant-strategy equilibrium)：由个参与者的上策所组成战略组合。如“坦白，坦白”反映绝对偏好，因此非常稳定，能够对博弈结果作出最准确的预测。囚徒2坦白不坦白坦白-4,-40,-10囚徒-10,0-1,-1不坦白复旦大学创业与创业投资研究中心64王安宇
1上策均衡并非普遍存在，如广告战博弈和田忌赛马。正是博弈理论的价值所在，否则与一般的最优化问题就没有区别了.企业2做广告做广告不做广告企业500,1000800，600不做广告0，1500200，2000复旦大学创业与创业投资研究中心65王安宇
重复剔除严格劣战略严格劣战略（strictly dominated strategy):在一个博弈中，不管其他参与者的战略如何变动，某个参与者的某战略给他带来的收益总是小于另一战略，称前者为后者的“严格下策”，如“不坦白”。囚徒2坦白不坦白坦白-4,-40,-10囚徒-10,0-1,-1不坦白复旦大学创业与创业投资研究中心66王安宇
1反复消去下策，可能得到博弈的唯一战略组合。特别适用那些不存在上策均衡，却存在某些下策的博弈求解。例子：不存在上策均衡，却存在下策：两两比较参与人2左中右上参与人1，01，20，1下0，40，12，0许多博弈也不存在严格下策，如猜硬币、田忌赛马。但此法可简化博弈。复旦大学创业与创业投资研究中心67王安宇
纳什均衡定义：在G={S,…,S;u,…,u}中，如果战略组合1n1n（s*,s*,…,s*）满足对每一参与者i, s*i都是针对其他参与者12n战略组合（s*,s*,s*,s*,…,s*）的最佳反应，即12i-1i+1nu（s*, s*,s*,s*,…,s*）≧u（s*, s*,s,s*,…,s*）,i1i-1ii+1ni1i-1ii+1n则（s*,s*,…,s*）为G的一个纳什均衡。12n战略S*=（s*，s*，…，s*）为NE战略等价于对i=1，12n2，…，n，有s*∈arg·Max{U（s*，s*）} iii-i也就是说，在均衡战略下，如果他人不改变战略，任意参与人不会单方面改变战略。•纳什均衡比上策均衡普遍性更广：先找上策均衡，若不存在，再找纳什均衡。•纳什均衡与反复剔除严格劣战略的相容性：可用后者先简化博弈复旦大学创业与创业投资研究中心68王安宇
1求解方法：有限策略博弈：划线法或箭头法--基于战略之间的相对优劣两两比较参与人2左中右上参与人1，01，20，1下0，40，12，0无限策略博弈：反应函数法。求出反应函数，联立方程组求解。不过，当得益函数复杂时，反应函数也复杂，并不能保证参与者的反应函数有交点或唯一的交点。复旦大学创业与创业投资研究中心69王安宇
例：最后要价仲裁注：较为重要的仲裁形式有两类：最后要价仲裁和协议仲裁。前者：争议双方各自就工资水平要价，仲裁人选择其中之一作为仲裁结果；后者：仲裁人可以自由选定任意工资水平作为仲裁结果。假定企业与工会因工资而起争议。第一步，双方分别开出自己希望的工资水平w和w，设w<w。第二步，仲裁fufu人选择其一作为结果。假定仲裁人本身对工资水平有自己认为合理的方案x，进一步假定在观测到双方要价后，简单地选择距离x最近的要价。如X<(w+w)/2，仲裁者选择w；若fufx>(w+w)/2，选择w；若x=(w+w)/2，投硬币决定。fuufu仲裁者知道x，但双方不知道，认为是随机变量，分布函数F(x)。复旦大学创业与创业投资研究中心70王安宇
混合战略纳什均衡引例：猜硬币不存在前述纳什均衡参与人2正面背面正面-1,11,-1参与背面1，-1-1, 1人在猜硬币、扑克、战争等博弈（严格竞争博弈中，每个参与者都竭力猜测其他参与者的战略选择，最优行为是不确定的，博弈的结果必然包含这种不确定性，因此前述纳什均衡是不存在的。复旦大学创业与创业投资研究中心71王安宇
混合战略（Mixed Strategy）：关于纯战略集的概率向量 p=（p，p，…，p） ii1i2ik 例1：社会福利博弈 流浪汉 寻找工作 游荡 救济 3 2 -1 3 政府 不救济 -1 1 0 0 复旦大学创业与创业投资研究中心72王安宇
16、囚徒困境囚徒2坦白不坦白坦白-4,-40,-10囚徒不坦白-10,0-1,-1¾个体理性与集体理性的冲突¾单纯追求“个体理性”最终并不能实现个人的最大利益¾囚徒困境的根源：缺乏先期交流¾避免囚徒困境的途径：重复；激励复旦大学创业与创业投资研究中心73王安宇
7.公共草地的悲剧至少从休谟(1739)开始，政治家与经济学家已经认识到公民若只关注个人福利，公共物品就会短缺，公共资源也会过度使用。设由n个家庭组成的村庄。每年夏天，所有家庭都在村庄的公共草地上放牧。家庭i放养羊数目gi，村庄中的羊总数G=g1+...+gn。设购买和照看一只羊的成本是常数c。当草地上羊的总数为G时，养一只羊的价值是v(G)。草地可以承受羊的总数为Gmax：当G<Gmax时，v(G)>0；否则v(G)=0。同时，当G<Gmax时，v’(G)<0,v”(G)<0.每年春天，各家庭同时决定计划放养的羊的数量。假设羊的数量是连续的。“囚徒困境“；搭便车；政府存在的理由。复旦大学创业与创业投资研究中心74王安宇
18、帕累托上策均衡国家2战争和平战争-5，-58，-10国家和平-10，810，10复旦大学创业与创业投资研究中心75王安宇
19、猎鹿博弈：信用困境猎人2鹿兔子鹿5,50,3猎人兔子3,03,3复旦大学创业与创业投资研究中心76王安宇
10、性别战博弈丈夫歌剧足球歌剧2，10，0妻子足球0，01，2与囚徒困境不同。采取合作行为，如根据双方的生日。复旦大学创业与创业投资研究中心77王安宇
A11、“鹰-鸽”博弈：又称“斗鸡博弈”B鸽鹰鸽3，31，4鹰4，10，0先行者优势两个纯策略均衡下，双方的利益差异较大，难以形成自然妥协；混合策略均衡却有1/4的可能遇到（鹰,鹰).双方可以协商约定选择规则：先来者先受用或尊重在先所有权。该博弈与性别战博弈是不同的。复旦大学创业与创业投资研究中心78王安宇
12、激励悖论小偷与守卫的博弈守卫睡不睡偷V,-D-P,0小偷不偷0,S0,0复旦大学创业与创业投资研究中心79王安宇
13、手雷博弈：相机选择和战略中的可信问题-SPNE破釜沉舟大陆放弃武力犯台各退一步天地宽复旦大学创业与创业投资研究中心80王安宇
14、博弈论应用领域对营销战略管理的影响更透彻地分析竞争对手、顾客（招投标、优惠券）、供应商（供应链）的决策行为对人力资源管理战略的影响优化传统的激励机制，充分挖掘人力资源价值。比如对营销人员的激励机制：限制人数；多层次。对技术创新战略的影响研究了技术创新的激励机制（垄断与研发）、近乎完美的专利竞赛模型（优胜者赢得所有）、技术扩散理论（网络外部性和兼容性）对跨国经营战略的影响非零和博弈，结成同盟关系，强调团体理性复旦大学创业与创业投资研究中心81王安宇
15、用博弈论塑造企业的竞争战略1) 市场竞争中的博弈参与者顾客行业内互补者替代者的公司供应商四个参与者价值网参与者之间的相互反应主要发生在两个方向上复旦大学创业与创业投资研究中心82王安宇
２) 竞争博弈四要素参与者公司、顾客、供应商、替代者与互补者规则策略范围复旦大学创业与创业投资研究中心83王安宇
3) 改变博弈改变参与者•隔岸观火改变价值网中的博弈参与者引入第二个供应商，如阿斯巴托糖：可口可乐和百事可乐。•改变互补者轿车制造商与特殊停车库；钢笔生产者与墨水的包装方式。复旦大学创业与创业投资研究中心84王安宇
改变博弈规则制定博弈策略：如吉利的感应剃须系统改变博弈范围复旦大学创业与创业投资研究中心85王安宇
第三章产业选择与进入吸引力评价成功关键因素选择准则进入次序链选择方向进入途径复旦大学创业与创业投资研究中心86王安宇
一、产业吸引力评价1、成长性1）市场需求：经济学意义上的，如贩卖女婴、“贡品下广州”、“洋品进中国”；广州90年代房地产、“汽车进入家庭“消费心理：会影响市场需求¾1988年抢购风，是1989年市场疲软的重要原因之一¾1992年我国入关的传言，造成持币待购心理¾1997年起，家电产业轮番价格战，持币待购复旦大学创业与创业投资研究中心87王安宇
需求结构的升级与转型中国城市家庭陆续进入新的消费结构升级时期衣、食、部分用向满足住、行需要和提高生活质量的方向发展国际需求复旦大学创业与创业投资研究中心88王安宇
国内冰箱需求点演变：政策的导向，决定了冰箱的节能化 富裕的消费群体，决定了冰箱的多温区生活频率的加快，决定了冰箱的智能化方向“新生代”的崛起，决定了冰箱的个性化、时尚化2000年：上冷藏下冷冻 2001年：节能2002年：保鲜 2003年：自由温控2004年：变频 复旦大学创业与创业投资研究中心89王安宇
2）市场供给2000年重点产业的生产情况¾快速增长的产业：电子通讯产品制造、邮电通讯、石油等¾较快增长的产业：家用电器、汽车、机械设备、建材、钢铁等¾低速增长的产业：烟草、建筑¾负增长的产业：煤炭，2004年盈利一般产品的生产制造环节的生产能力过剩，如钢铁。1993年后，我国工业制成品的销售水平一直徘徊在95%-96%之间，生产力大量闲置。新一轮重复建设：2002年以来复旦大学创业与创业投资研究中心90王安宇
3）国家政策我国产业产品需求在很大程度上受国家政策影响。1990年实行彩电销售专营，同时征收国产化基金和由企业代征高额消费税；1998年重拳打击走私；预计2015年停止模拟电视信号的播放，电视机产业将产生革命性的变化。复旦大学创业与创业投资研究中心91王安宇
2、获利性：产业平均利润率—与其他产业相比的利润水平•全球高利润率产业：考察全球500强的营业收益率和资产收益率•中国高利润产业¾媒体：没有经过市场化的媒体产业具有高额的利润回报¾汽车产业：国际上是微利产业，中国2000年高达30%-40%，2003年为28．45％，高于全社会平均利润率，上海通用甚至创造了赢利的神话。复旦大学创业与创业投资研究中心92王安宇
未来最受青睐的产业1、世界500强的产业分布《财富〉、《金融时报〉2、富豪的产业分布：《福布斯〉•全球亿万富豪排行榜•大陆富豪排行榜3、上市公司业绩差异4、公众普遍看好的产业复旦大学创业与创业投资研究中心93王安宇
3、可进入性—市场集中度市场结构类型（MANSFELD)市场集中度特征市场类型CR1=100%完全垄断50%<CR1<100%没有能够与之抗衡的厂商主导厂商60%<CR4<100%很容易串谋紧密寡头CR4<=40%价格串谋是不可能的松散寡头CR1<=10%存在许多有实力的竞争对手垄断竞争N>=50,CR1微不足道完全竞争复旦大学创业与创业投资研究中心94王安宇
%%金龙鱼福临门鲁花胡姬花其他品牌%%%2003年中国食用油市场份额分布图，全国共500家企业。复旦大学创业与创业投资研究中心95王安宇
2003年上半年汽车销售份额17%23%3%3%3%6%15%6%7%9%8%上海大众一汽大众天津夏利上海通用神龙汽车长安汽车广州本田上汽奇瑞风神汽车北京现代其它厂家复旦大学创业与创业投资研究中心96王安宇
•我国家电产业2000年市场集中度产业市场集中度龙头企业彩电CR4=62%TCL、长虹、康佳、海尔冰箱CR4=%海尔、科龙、美菱、新飞洗衣机CR4=69%海尔、小天鹅、荣事达空调CR4=%海尔、格力、美的、春兰微波炉CR4=%格兰仕、惠而浦、LG、美的影碟机CR3=%新科、步步高、万利达复旦大学创业与创业投资研究中心97王安宇
产业集中度的演变规律：根号型市场集中度时间复旦大学创业与创业投资研究中心98王安宇
市场集中度与利润率之间的关系经营业zNEEDHAM(1978)绩(P-MC)/P=1/Ed=Si/[(Ed+Er)Sj]zWhite(1976), Brandburd, Over(1982)50%<CR4<60%,P市场集中度复旦大学创业与创业投资研究中心99王安宇
市场份额与获利能力之间的关系：存在争议单纯从市场集中度无法判断是否可以进入市场集中度下降的早期复旦大学创业与创业投资研究中心100王安宇
4、可进入性：进入壁垒1）结构性进入壁垒规模经济：最低有效规模中国家电产业进入壁垒低、退出壁垒高绝对成本：通过三种渠道获得¾通过拥有专利来控制先进技术¾优先获得包括管理在内的稀缺资源¾获得更廉价的投入复旦大学创业与创业投资研究中心101王安宇
产品差异：典型例证¾URBAN发现第二出现的品牌要与先行者获得同样的市场份额，必须支付先行者倍的广告费用¾互补产品的使用导致产品的网络外部性，如手机与SIM卡¾广告有时会提高在位企业地位或迫使新企业承受巨额固定成本复旦大学创业与创业投资研究中心102王安宇
资本门槛：资本密集型产业；资本过剩技术壁垒一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品如我国家电产业¾关键技术空心化：彩电、影碟机、白色家电等核心技术¾标准是技术的最高层次，如长虹背投彩电数码相机复旦大学创业与创业投资研究中心103王安宇
2）行为性进入壁垒：彩电价格战¾从1996年起五年的价格战使中国彩电售价缩水80%¾原因：国内市场饱和与巨大的行政性退出壁垒¾结果：弱势企业退出与产业微利化价格联盟：违法且无效的串谋2000年6月9日，中国彩电企业峰会复旦大学创业与创业投资研究中心104王安宇
3）政策性进入壁垒：产业政策的作用如我国家电产业的产业政策跨越两大产业•电子工业产业政策对进入的限制与效果如“六五”期间对彩电的行政审批调控无效；政策性进入壁垒低•轻工业产业政策的进入限制与效果1980年代生产许可证，约束力有限1990年代控制空调器的发展后来政策性壁垒低复旦大学创业与创业投资研究中心105王安宇
5、产业生命周期1）产业生命周期：以中国家电产业为例成熟期1990’s末~市场初创期衰退期规1970’s末-模1980’s中成长期1980’s中~1990’s 中时间复旦大学创业与创业投资研究中心106王安宇
2）进入时机的选择以下情况适宜早期进入¾企业形象与名望对顾客至关重要，这时先行者优势明显¾学习效应对企业至关重要，如上海手表厂¾顾客忠诚非常重要，顾客消费的沉没成本高，导致顾客的转换成本很高，如EMAIL服务¾早期投资可以控制关键资源复旦大学创业与创业投资研究中心107王安宇
以下情况早期进入是危险的：¾开辟市场的代价高昂：取得消费者对产品的认同¾早期与小的新企业的竞争代价高昂¾技术更新快，早期与晚期技术完全不同在我国家电产业，先驱总是先倒下。如万燕公司。现在朗科也面临类似情况。复旦大学创业与创业投资研究中心108王安宇
食用油产业吸引力评价：费卫卫等成长性获利性可进入性¾小包装食用油正处于¾食用油产业平均¾2004年1月1日起高速成长阶段，消费量毛利率不到10％，将实行新的食用油以平均每年２５％的速就算是大型厂家利标准，对食用油生度增长润也已经相当低产工艺作出了严格内限定¾在发达国家，食用油¾规模效益明显，人平均年消费在40公斤获利企业均为年销¾2003年8月1日左右，中国内地目前只售额在1亿元以上实施的食用油生产有10公斤左右，前景广企业市场准入制度阔¾高档油市场成为¾资产专用性强进容¾我国食用植物油消费食用油市场的一个入和退出壁垒大量还将继续保持年均增新的亮点¾对资金需求较大长50万至70万吨的水平，国内油料与食用油¾规模经济明显的产量增长难以满足需求的增长总的说来：食用油产业的产业吸引力不是特别强复旦大学创业与创业投资研究中心109王安宇
二、产业成功关键因素美孚石油、英国石油等1、质量2、价格：在中国尤其重要，如今来沪上旅游降价、开心人大药房、航空两折票价“降价是硬道理”“降价没有征服不了的品牌忠诚”“价格战是最高层次的竞争”—格兰仕复旦大学创业与创业投资研究中心110王安宇
3、速度:1972年以来，美国人的周休闲时间降低•产品制造的速度与满足顾客的速度•C-Q-S-T•排队等候成为人们的痛恨之首•“如今的公司只有两种：快速的和死亡的”—Andy Grove•时基竞争—波士顿咨询公司不同产业的成功关键因素是不同的，如婴儿食品、房地产。复旦大学创业与创业投资研究中心111王安宇
三、产业选择准则1、例一：GE的经历1970年代的GE矩阵—吸引力与相关性的权衡重新组合业务¾引力：市场容量、利润率、市场销售增长率等¾实力：技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等¾九种组合：分别采取不同的战略复旦大学创业与创业投资研究中心112王安宇
市场引力/公司实力象限策略1引力大，实力强力保优势2引力大，实力中等发展3引力大，实力弱扶持4引力一般，实力强维持现有地位5引力和实力均属一般稳定平衡6引力一般，实力弱选择性投资7引力小，实力强收获8毫无销售前景，实力一般停止投资9引力和实力均很小撤退收缩复旦大学创业与创业投资研究中心113王安宇
1980年代“数一数二”准则：韦尔奇80’s上任结果导向的产业选择准则,如1990年代初卖掉小家电公司—归核化战略；从以制造业为中心向以服务业为中心转变。2、例二：SONY的成长第一代领导人：“干自己最擅长的”—相关性优先创业纲领三条标准。第二代领导人的产业选择准则—先行差异化¾强化“四项网关产品”战略：1990年代以后¾收益爆炸法则：报酬递减-报酬递增-报酬爆炸边际利润=MR-MC复旦大学创业与创业投资研究中心114王安宇
3、相关性-吸引力权衡1）相关性：生产相关性：如福特公司的纵向一体化营销相关性：雅芳洗发水、大宝洗发水技术相关性：如小天鹅集团的多元化战略—以“洗”为同心圆。复旦大学创业与创业投资研究中心115王安宇
２）吸引力分析：波特多元化经营三项基本原则•吸引力检验•进入成本检验•状况改善检验由此，•切不可进入衰退产业；•对于无进退壁垒的有利可图产业采取“捞一把就跑”的原则；•能力决定产业选择，选择的产业要有利于企业能力的提高；•应选择掌握了成功关键因素的产业。复旦大学创业与创业投资研究中心116王安宇
３）相关性－吸引力分析企业１的无产业差异曲线吸引.Ｄ力.Ａ.Ｃ企业２的无.Ｂ.差异曲线产业相关性复旦大学创业与创业投资研究中心117王安宇
４、相关差异化：能力分工与成长方向确定性定理１）相关多元化的误区：跟风—“杀人”也“自杀”•它引导管理层仅注意相关领域•导致同一产业对多元化机会的“集体思考“产业结构趋同;冰箱—空调--美的、新飞、格兰仕海尔成功是因为1998年市场处于扩张期复旦大学创业与创业投资研究中心118王安宇
２）相关差异化的原则选择与自身战略资产相关，但与竞争对手不同的产业柳传志：做外国有实力的公司所不能或不愿做的事；做国内小公司或短视的公司做不了的事。1997年，海尔由白色家电生产彩电；长虹生产空调；空调业厂商生产洗衣机、冰箱。复旦大学创业与创业投资研究中心119王安宇
３）差异化的途径•分工：打造核心能力：爱立信、东软集团、NIKE；被迫的: 中国家电贴牌生产、显卡。•创新：未来竞争就是不断出现的商机的竞争；ＥＢＡＹ，ＤＥＬＬ（最近有争议），ＳＯＮＹ。•先行：１９９０年代初海尔进入空调、洗衣机、电视机等产业；思科－要么成为市场的先行者，要么成为并购市场的先行者复旦大学创业与创业投资研究中心120王安宇
四、产业进入次序链1、产业进入次序链横向一体化—--纵向一体化----相关多元化-—无关多元化横向一体化转为纵向一体化或多元化的时间节点取决于两个极限¾法律极限：反垄断法规定的市场份额¾效率极限：规模不经济，或者纵向一体化或多元化收益超过规模扩张效益。复旦大学创业与创业投资研究中心121王安宇
2、理论依据：相关性大小¾与原产业间的相关性依次降低¾横向一体化的好处¾纵向一体化保护原有投资：生产相关性与销售相关性¾相关多元化至少有一项有关¾无关多元化一般放在最后复旦大学创业与创业投资研究中心122王安宇
3、跳跃、错序的原因产业特征：产业链、资产专用性¾如家电产业往往跳过纵向一体化¾餐饮业：蒙牛牛奶、小肥羊火锅¾食品、机械制造、家电市场变数：如非典过后的空调清洗业意外的市场机遇或威胁会导致企业打破进入次序公司远景：总经理的远景使其不按照常规出牌，如春兰陶建幸。复旦大学创业与创业投资研究中心123王安宇
五、产业选择的四大方向1、横向一体化：合并同类项，如大学合并、青啤1）主要原因：规模经济•来源：生产性来源；非生产性来源•分类：单地经济与多地经济•根本原因：生产活动的不可任意分割性复旦大学创业与创业投资研究中心124王安宇
2）条件•资产特征：复用性资产与可分割性资产丰富•产业特征：规模经济性明显；产业处于成长或饱和阶段；性价比中价格的作用占优如格兰仕独特的横向扩张方式：分工差异化、规模经济、复用性资产。3）极限•生产能力限度•交易成本限度•对技术进步的限制复旦大学创业与创业投资研究中心125王安宇
2、纵向一体化：选择产业链的上下游产业，如福特1）主要原因：•防御性或安全考虑•交易成本理论2）条件：•资产特征：专用性强•产业特征：市场规模小；上下游产业关联度大；下游买方垄断（如彩管）或上游卖方垄断（如家电核心技术）复旦大学创业与创业投资研究中心126王安宇
3）分类：后向一体化；前向一体化为什么前向一体化进入零售业的制造商很多，而后向一体化进入制造业的零售商却很少？4）中国家电业为什么很少发生纵向一体化（后向与前向）？•中外企业能力分工的结果：组装•中国家电企业的资产缺乏专用性：组装车间•中国家电产业处于发展壮大期：社会分工更有效复旦大学创业与创业投资研究中心127王安宇
3、相关多元化：进入相关产业“以洗为中心，同心多元化，全面拓展白色家电市场”---小天鹅“只做风的生意”--松下对并入其公司的日本电器精工的要求1）目的：范围经济—业务之间的关联性、协同效应2）条件资产特征：复用性产业特征¾范围经济明显¾协同效应突出复旦大学创业与创业投资研究中心128王安宇
3）海尔的相关多元化¾根据产业进入次序链¾努力做到产业前四名¾复用型资产：管理能力满足用户多元需求¾先行差异化复旦大学创业与创业投资研究中心129王安宇
4、无关多元化与战略转移：“相关是馅饼，无关是陷阱“1）原因：追求财务经济•分散经营风险•提高市场力量•获得新的核心能力2）前提条件可分割的资产充裕产业特征：¾原产业趋于饱和¾目标产业前景好¾两者存在风险负相关复旦大学创业与创业投资研究中心130王安宇
4）春兰进入摩托车产业相关性差产业吸引力小违反产业进入次序复旦大学创业与创业投资研究中心131王安宇
六、产业进入途径1、通过内部发展进入进入决策的资本预算：收益与成本•新业务的投资成本，可能会因结构性进入壁垒而提高•克服其他结构性进入壁垒的附加投资•竞争对手报复的预期成本：易发生报复的产业•进入产业所产生的预期现金流进入的首选目标•不均衡产业，如新产业、进入壁垒提高产业等•现有企业的报复是无效的或缓慢的•降低进入成本•对现有业务的有利影响复旦大学创业与创业投资研究中心132王安宇
2、通过收购进入与通过内部发展进入不同产权市场（公司市场）发展程度有利的收购条件•底价很低•产权市场不完善•买方具有独特能力3、连续进入降低进入风险为后续进入积累资金降低沉没成本复旦大学创业与创业投资研究中心133王安宇
第四章竞争力来源与培育竞争优势竞争力与核心竞争力核心竞争力的根本源泉技术创新管理的两个重要方面技术战略与竞争优势创新组织构建与管理复旦大学创业与创业投资研究中心134王安宇
一、企业竞争优势：企业价值的根本来源•《竞争优势〉：价值链分析方法•《竞争战略〉：获取竞争优势的三种基本战略•成本领先：某钢铁厂•差异化：富士镜头、索尼存储、主板双cmos•目标聚集关键是企业是否有能力执行这些战略。复旦大学创业与创业投资研究中心135王安宇
二、企业竞争力与核心竞争力1、竞争力：评价企业实力的综合性指标体系•竞争业绩•优势资源•核心竞争力2、核心竞争力“树型”理论：多元化公司象一个大树：核心竞争力、核心产品、最终产品复旦大学创业与创业投资研究中心136王安宇
3、核心竞争力的体系决策能力、市场能力、创造能力4、核心竞争力的特征用户价值特征：本田公司、佳能公司延伸性：佳能凭借其核心竞争力进入多个最终产品领域独特性：Intuit的个人财务软件；麦当劳复旦大学创业与创业投资研究中心137王安宇
三、核心竞争力的根本源泉1、企业核心竞争力的根本源泉外显知识：具有信息特征，如炒股秘籍、三轮学习法等内隐知识：具有方法论特征，只可意会不可言谈、操作工，出井深之决策靠“直觉“•难以仿制；核心竞争力的基础---不可替代员工•内隐知识的获取途径：“积累“，而非“买卖“；警惕我国技术依赖—一流的模仿大国复旦大学创业与创业投资研究中心138王安宇
企业核心竞争力开发•技术战略：选择打造核心能力的技术方向：如摩托罗拉“无约束的通讯“•创新组织的构建与管理：结构决定绩效复旦大学创业与创业投资研究中心139王安宇
四、技术战略与竞争优势引例：摩托罗拉的技术决策1、技术选择的领域形成技术能力•包括软件主导性和硬件主导型•应用技术战略塑造核心竞争力，如NEC•形成技术能力的其他必要性在新产品开发中应用技术能力技术应用集中在两个方面•渐进创新增加收益•剧烈创新使现有的某些产品过时复旦大学创业与创业投资研究中心140王安宇
在运营中开发技术能力使各项运营活动更快捷、更有效和更经济，更有效地支持期限由业务，或帮助其建立竞争优势，如传真机代替邮件、在产品开发中应用CAD等。2、技术选择能够提高企业的竞争优势技术开发与应用改变竞争规则支持现有业务创造全新业务复旦大学创业与创业投资研究中心141王安宇
3、三种获取竞争优势的技术路径业务战略技术战略创造全新业改变竞争支持现有务规则业务适用性技术能力资在产品中的应产品平台源用投入在价值链中的流程平台应用复旦大学创业与创业投资研究中心142王安宇
4、技术选择与企业战略之间的密切联系技术直接影响企业的竞争地位技术争夺者企业的资源技术选择是一种战略选择5、技术战略的类型范围全部有选择的领技术领先战略市场缝隙战略先领跟技术跟随战略技术合理化战略先随复旦大学创业与创业投资研究中心143王安宇
6、技术战略的适应性技术出现阶段渐进变化阶段竞争地位强中弱强中弱领先领先跟随强领先跟随兼并技术跟随/市跟随/合领先兼并中市场缝合理化地场缝隙隙理化位市场缝隙合资合理化弱合资合理化剥夺复旦大学创业与创业投资研究中心144王安宇
五、创新组织构建与管理1 创新组织特征研究开发与运营的区别属性研发部门制造部门销售部门程式化程度低高高，但比制造部门低基础研究最低人际关系定位适中的任务和关高的任务定位高的人际关系定系位时间范围长期，基础研究短期短期，但比制造最长长适用的组织结构不同：成文规则、程序和规章制度适用不同的领导风格：独裁、命令和控制复旦大学创业与创业投资研究中心145王安宇
研究与开发的区别因素研究开发结构定义明确、职位定定义不清、职责上义清楚相互重叠沟通非正式的和偶然的会议，正式的系统工作方法科学的和成文的特殊的和非成文的目标新想法可盈利的想法时间通常由内部决定外部强加的人力资源专家，大部分是博广泛，大部分是MBA的程度士复旦大学创业与创业投资研究中心146王安宇
2、创新组织模式1）内部常设研发组织企业内设研发组织的历史19世纪以前，企业开展研发活动是个别的和偶然的行为；19世纪，科技的全面发展和向工业的渗透，使这种状况发生里根本改变。市场竞争加剧：生存困难；显示出科技的力量案例：通用电气在1905年成立了比较正式科研试验室。后来在Steinmentz的领导下形成了一套开创历史先河的技术创新模式。讨论: Steinmentz模式的启发?无墙实验室；知识互补复旦大学创业与创业投资研究中心147王安宇
企业研发体系构成三个层次分明的体系：长期目标与近期目标、应用研究与基础研究•总部技术中心：保证企业持续的技术创新能力•专业研究所：着重开发面向现实市场的新产品、提高企业对市场的适应能力•生产现场的技术部门：直接解决常规生产中的技术问题复旦大学创业与创业投资研究中心148王安宇
例1：日本松下电器产业公司：下设40个事业部中央研究所：立足全公司，承担5~10年的大课题，课题一半来自总部和各事业部，另一半自选总部研究所：立足于几个事业部，课题70%来自总部和事业部委托，其余自选各事业部的技术开发部门：为本事业部服务，承担1~2年的小课题复旦大学创业与创业投资研究中心149王安宇
例2：日立公司的技术开发体系：60%的研究人员在工厂中央研究所：研究10年或20年以后推动公司发展的技术五个专业研究所：日立研究所、机械研究所、能源研究所、生产技术研究所、系统研究所各工厂的研制部：负责现场的研究工作例3：青岛海尔集团综合研究中心：负责开发集团中长期的核心技术及基础技术的研究专业研究所：负责开发中短期的新产品及必要的关键技术，主要注重技术的应用企业开发室：负责开发短期性新产品的性能改善、降低成本的工作复旦大学创业与创业投资研究中心150王安宇
例4 夏普公司：一种新的组织结构1）业务系统界面：典型的等级制三层研发体系：¾组成：公司研发集团、企业集团实验室、企业部门实验室¾知识传递：以等级制方式排列，研发成果自上而下传递，但也有灵活性复旦大学创业与创业投资研究中心151王安宇
三种研发会议：协调机制•一般技术会议：每月一次，公司及九个企业集团实验室的领导，研发工作规划•实验室领导会议：每月一次，企业集团实验室和企业部门实验室领导，向企业集团传递知识的计划•技术发展战略会议：每月一次，不限于企业集团和实验室成员，还包括公司总部职能部门的特定人选，各企业集团的技术发展战略复旦大学创业与创业投资研究中心152王安宇
2）项目组界面：应急项目组战略意义的产品开发：笔记本电脑、液晶投影电视“金徽章“：有权从任何部门调集人员两种战略会议：¾新生命战略会议：确定超级优异产品--SE¾求新产品战略会议：按照新颖性和开拓市场的能力分析各种新产品概念复旦大学创业与创业投资研究中心153王安宇
3）知识基础界面光电子学：外显知识基础“不要模仿“：内隐知识基础,“突出的指甲”4）外部结构：创造主流生活方式中心¾潮流领导者系统—选出领导性消费者，预测消费方向¾生活创造者系统---使用处于开发阶段的新产品复旦大学创业与创业投资研究中心154王安宇
例5 我国中小工业企业技术中心的模式我国自1993年起开始在工业企业设立技术中心1）新技术中心与原来研发机构的协调把技术中心作为原研发机构的下属单位：技术中心实行项目管理制；原研发机构实行专业研究室管理制技术中心与原研发机构并存：将技术中心的项目纳入到各专业研究所进行统一管理企业原有的研发机构作为技术中心的下属单位各研究所保留原有运行模式与管理体制复旦大学创业与创业投资研究中心155王安宇
技术中心组织机构图•材料研究所•器件研究所基础研究院•信息技术研究所技术决策委员会•。。。•自动化技术开发部•精密技术开发部开发设计院•。。。实验（中试）工厂•项目管理科•专利管理科科技管理处•法律顾问科•。。。复旦大学创业与创业投资研究中心156王安宇
2）组建独立的新组织创新事业部•新产品部：专职产品创新，一旦成熟就移交给其他部门；创新阻力小；适合开发任务连续不断的企业•新事业部：基于创新开创新事业新事业成熟后由其继续经营，演变成常规部门。复旦大学创业与创业投资研究中心157王安宇
内企业：创业投资•在大企业内部由创新起步组织起来的相对独立的小企业，风险由企业承担，成果共享（企业内的特区）•1960年代，美国有企业内部员工借助企业条件研制出新产品后，在外部风险投资的支持下，离开企业另立公司。企业变被动为主动，将其合法化。•创新管理有难度：随机出现，可能给现有创新管理带来冲击。复旦大学创业与创业投资研究中心158王安宇
3）基于项目的组织矩阵结构•介于“在现有组织内创新“和“成立新组织“之间，克服了两者的弱点•创新管理的难点：双重领导；创新小组基于任务，不利总经理于积累经验；人员不固定，难以管理。R&D大项目经理生产营销财务人事项目经理A 2 5 1 ½1项目经理B 3 1 1 4 1/2 复旦大学创业与创业投资研究中心159王安宇
4）合作创新组织1）合作内容•供需合作：技术供需合作、原料、配件和加工的供需合作、产销合作•竞争性合作：互补技术—Power PC 对抗INTEL CHIP2）组织模式：•RJV•CLA•研发联盟复旦大学创业与创业投资研究中心160王安宇
3、未来组织设计原则1）柔性化柔性组织设计的基础：可塑性，具备三种能力•组织内部跨业务单位的网络：统一的人力资源政策，如“阳光工资政策“的背景•用类似价格机制协调盈利中心：激励机制和财务核算系统，如行政系统的“市容联合执法“•与合作伙伴的外部联系网络：建立知识联盟以实现优势互补复旦大学创业与创业投资研究中心161王安宇
柔性组织的结构•多极结构：有别于传统的单极组织--权力集中型组织，各业务单位彼此独立、相互依赖如苹果电脑公司：各分公司可全权代表总公司处理若干事务，业务单位不论大小，都与总部地位平等•两元结构：达到稳定性和柔性的动态平衡一部分是一般标准组织结构中基础性组织单元；众多项目组，如一些咨询公司；•面向一线部门的制度：参谋部门把一线部门当作内部顾客，不仅负有传统的提建议的责任，且对最终结果承担责任，比如雇员关系专家、培训部门等复旦大学创业与创业投资研究中心162王安宇
2）扁平化减少管理层次、金字塔型转变为圆筒形，业务流程再造的目的，如联邦运通公司、SUN公司组织扁平化的条件•以现代信息技术的全面应用为前提：上报信息与获取指令•组织成员独立工作能力的提高：扁平化意味着授权摩托罗拉总裁：普通员工在与顾客接触时享有与总裁同等的权力消除层级组织中直接监督做法的非层级制的组织手段计算机网络系统、按照技能支付报酬、自我管理等复旦大学创业与创业投资研究中心163王安宇
3）分立化：用市场机制代替层级制的行政机制从大公司中分离出几个小公司，内部上下级关系变成独立企业之间的市场平等关系，与企业内部划小经营单位的做法不同，通过分立形成的小公司是独立的法人实体，如上汽方式：•横向分立：按照产品种类，提高产品经营单位的自主权如英国的壳牌公司：取消原来按照地理位置设置管理机构的做法，按照5大产品类别设置5公司，实现各个产品类别的独立经营和发展体系。又如美国的赫莫电子公司，原来从事研究、开发和咨询业务以及一些电子产品的生产和销售，收效甚微，后来把有前途的产品分离出去，成立独立公司复旦大学创业与创业投资研究中心164王安宇
•纵向分立：按照同一产品的不同生产阶段，形成完整的产品链，提高专业化生产经营的水平。如美国硅谷一家半导体公司，把赚来的钱投到几家做半导体研究和开发的小公司上，从而形成集研究、开发、制造和销售为一体的经营网络。可用交易费用理论来解释复旦大学创业与创业投资研究中心165王安宇
4）网络化组建由小型、自主经营单元所构成的网状组织，或独立企业之间的网络化，而层级组织的基本单元处在一定的指挥链条上，如AT&T公司组织网络化的基础：知识型企业•非正式网络：员工的工作效果来自可信度、声誉和网络化关系，而不是正规的权威、工作章程和等级关系•员工的能力：多面手，轮岗培训复旦大学创业与创业投资研究中心166王安宇
5）边界模糊化无界限组织模式：消除指挥链带来的限制，让控制幅度无限扩大，用授权团队代替职能部门。GE: Jack Welch在一定程度上消除纵向结构上的界限建立跨层级小组、决策参与制、全方位业绩评价体系减少横向组织结构上的界限¾用跨职能部门小组代替职能部门¾实行不同职能领域人员之间的横向转移和轮换复旦大学创业与创业投资研究中心167王安宇
实行家中上班制度：突破企业在物理空间上的界限信息技术，如美林证券公司的证券分析师、软件设计师，但是不适合于行政系统。打破组织与组织环境之间的界限：突破企业之间的界限企业之间建立战略伙伴关系联邦制组织模式通过协商机制把不合作的、竞争性的小集体结合在一起，如利用企业内不同部门的互补的信息资源建立一个信息分享机制，如建立易存易取的资料仓库。半渗透的边界独立企业形成战略伙伴关系，如苹果公司允许其伙伴进入自己的内部电子邮件系统，促进不同群体之间的交流。复旦大学创业与创业投资研究中心168王安宇
4、基于新技术的新兴组织形式1）虚拟组织通过信息技术将地理上分散的雇员、供应商和客户连接起来，具有柔性。塑造核心竞争力。DELL：为供应商及时提供减少存货、提高速度和后勤服务的详细数据；通过互联网与用户连接，绕开传统的交易渠道NIKE；英国精细化学品公司（11家化学工业企业组成）复旦大学创业与创业投资研究中心169王安宇
虚拟企业概念的提出•背景：1990年代初，美国工业竞争能力危机•LEHIGH大学：《21世纪制造企业研究---一个工业主导的观点》9首次提出虚拟企业的概念：由两个或两个以上的成员公司组成的一种有时限的、暂时的、非固定化的相互信任、合作的组织，以便以最少的投资，最快的反应速度对市场机遇作出快速反应9以制造业为背景，核心观念和理论出发点是敏捷制造。复旦大学创业与创业投资研究中心170王安宇
对“虚拟性”的理解：来自计算机科学共同之处计算机：指通过对外围设备等资源的灵活调用，来弥补主设备功能的不足；VE：通过外部资源的整合，从而增强企业的竞争能力。区别：计算机：没有实体但具备一定实体功能的技术；VE：由不同的实体组织组组成，只不过它们并不从属于一个完整化的、内部化的组织实体。复旦大学创业与创业投资研究中心171王安宇
虚拟企业的基本类型和形式•机构虚拟型（空间虚拟型）无形的结构，通过信息网络将分布于不同地方的资源联结起来，如CKU虚拟咨询公司、斯科特.威纳的软件项目。•功能（资源）虚拟型看起来具有完整的企业功能，如研发、生产等，但企业内没有执行上述功能的组织。仅保留核心竞争力组织。如NIKE公司。复旦大学创业与创业投资研究中心172王安宇
VO与其他相关概念•VE与VOVO不限于VE，还包括虚拟校园、虚拟社区等。•电子商务与VOVO侧重企业之间的虚拟集成，重在外部资源的整合；电子商务重在利用信息网络技术实现商务活动。前者包括后者的种种技术手段。•战略联盟与VO前者：着眼于企业未来战略目标的实现后者：强调依赖于市场机遇的联盟关系，着眼于具体的、有时限要求的目标。复旦大学创业与创业投资研究中心173王安宇
•外包与VO前者通常只将企业中的非关键功能交由外部伙伴完成，后者甚至可能将企业的某些关键功能进行外包，只留核心竞争力部分。•企业集团与VO都是一种松散的企业联盟形式，但两者联盟的程度和范围有所不同•计算机集成制造与VO前者传统意义上比较专注于企业内部的信息集成与过程集成；后者强调企业间的集成。复旦大学创业与创业投资研究中心174王安宇
2）网络组织一些列自治的、或半自治的单位共同合作向用户提供完整的产品；企业之间和企业内部外部网络形式：极端形式是外包或采购。一些列独立企业结成“价值同盟“或者“战略合伙“，表现形式：合资企业、特许经营系统等。如1980年代意大利plato的纺织工业：需求多样化，众多小型企业进行分工。在激烈竞争的同时，也为完成任务建立稳固合作关系，依赖于横向交流而不是纵向控制达到合作目的。复旦大学创业与创业投资研究中心175王安宇
内部网络形式：企业内部组织与部门之间相互协作，极少受来自金字塔尖的指导。总部制定总体战略、分配资源并监控成果，很少关心日常运作。如苏黎世的ABB:把附属公司和经营单位网络化到极致。总部100人，却在100个国家雇用了20万人，1300个经营单位，5000个利润中心，组织扁平。复旦大学创业与创业投资研究中心176王安宇
3）孵化组织: 有所不为，才能有所为在企业内部设立新实体，培育成功后让其脱离。热电子公司（马赛诸塞）：通过新创立的附属公司向公众提供少数股份“spin out”有前途的技术和服务Safeguard scientifics: 信息技术公司，为内部新型小公司筹措资金，助其成长，然后“吐出“。经营理念是合伙，而非控制。杜邦：设立内部企业集团，培育不适合既存生产线的产品观念朗讯：新的企业集团培育既存技术的革新应用为有前途的新兴技术找到归宿：法律上与母公司脱离，实行特殊措施复旦大学创业与创业投资研究中心177王安宇
4）左右逢源的组织(ambidexious)创造一个现有业务与新兴业务同时繁荣的组织环境，克服“发明家的困境“，使企业在连续的发展和不连续的革新中都左右逢源。惠普公司：1998年，担心既有产品的成功会打击新产品，建立内部咨询集团帮助自治商业单位成功运作两个进程。5）前后组织在前方围绕客户进行组织，后方服务于前方，积极响应客户需求，提供个性化的解决方案如医院、咨询公司6）试探-回应组织(sense-respond)适应一直变化的客户需求：从客户处收据详细的信息、准确地对每种需要做出反应复旦大学创业与创业投资研究中心178王安宇
5、技术创新组织管理1）技术创新管理与常规管理的不同之处投入更难估算：创新的进程不确定性很高，研发预算预期回报更不确定：高风险事业，如“湿餐巾“；美国一家化学品公司原来以常规投资的收益率要求研发人员；海尔以借贷形式向研发人员提供资金管理控制较为灵活：希望自发地从事创新性工作，不适合硬性管理方式，应给一定的自由和保障复旦大学创业与创业投资研究中心179王安宇
2）创新各阶段的管理特征创新构思的管理•市场导向：通畅的信息反馈渠道，借助外脑•控制相对宽松：赋予该阶段性为主体更大的自由度•调动各方面的积极性：如荷兰飞利浦公司发纪念品给客户，如用户创新—电话卡研究开发管理•管理控制相对较严：在预定时间内达到预期效果•管理方式的灵活性和管理控制的激励性：创造性很强•管理思想的开放性：跳出“研发圈子“看到整体复旦大学创业与创业投资研究中心180王安宇
二次开发与新产品生产的管理：创新成果产品化•有些阶段虽然接近常规生产管理，但仍不能采取固定不变的模式•正式投产前的试产，及时反馈进展新产品营销的管理•常规：刺激市场需求•试销：创造出新的市场需求•充分估计不确定性因素•不仅是为了“销“，而是市场试探行为•不能一味控制营销过程按照计划进行以上各阶段的管理体现出“动态“特征复旦大学创业与创业投资研究中心181王安宇
3）技术中心三大管理机制营造职能互动机制•超前研发：产品开发的技术平台•产品开发•科研管理：避免外行领导内行•孵化器职能形成全方位资源整合机制•充分利用外部研发资源•建立健全信息网络：内、外•研发过程的管理要实现市场催化、成本控制和时间优化三者的有机统一：按照时间及研发过程进行任务分解•实行项目经理制：项目评估、人员考核复旦大学创业与创业投资研究中心182王安宇
建立多样化的激励机制•实行双阶梯激励模式：“管理生涯道路”-“技术职业发展道路”-----H•加大同一职位的职级数•选择科学的薪酬体制：岗位工资+年终奖+红利（认股权等奖励）宽带薪酬复旦大学创业与创业投资研究中心183王安宇
4）产品开发流程再造的思想和方法传统研发组织形式弊端：企业以生产为主转向以满足市场需求为主•信息沟通缓慢：信息沿着固定的渠道依次传递•决策过于集中：在瞬息万变的信息时代，决策质量低•协调性差：强调部门分工导致条块分割复旦大学创业与创业投资研究中心184王安宇
产品开发流程再造的指导思想：以“四个思想“为指导市场导向：超前性、先进性的产品—顾客、销售部门芯片与土豆片集成：多学科特征、跨职能部门、多种管理方法和工具（LP,CE, JIT, AM, FMS….)敏捷化：APD，如本田公司小轿车开发、惠普打印机柔性化：开发柔性—增加对市场需求变化的适应性、低成本实现产品多样化，如电脑产品复旦大学创业与创业投资研究中心185王安宇
产品开发流程再造的方法利用质量功能展开发现用户看重的产品价值•QFD：将顾客主观的想法和要求转化为关于产品功能的详细说明，通过质量屋这个工具来实现•质量屋：要求顾客将其偏好按照“重要性程度排序“用信息技术改造产品开发流程—集成性以CAD、CAM为基础的CIMS提高研发效率，如克莱斯勒公司汽车开发周期由4年减少为31个月，费用缩减为13亿美元应用模块化产品设计方法增加产品开发柔性•分割产品设计任务•带来的问题：不恰当的分割可导致各模块之间的装配难度复旦大学创业与创业投资研究中心186王安宇
利用并行工程、跨部门开发小组方法组织产品开发—敏捷性•并行工程强调：产品设计的“可制造性“、“可用性”、“可维修性”、“可报废性”•组织形式：跨部门开发小组-CFT如IPT，西方70%的领先公司采用此法，相对于传统职能组织的特点：¾强调以人为中心¾信息交流方式多样¾扁平化的网络组织复旦大学创业与创业投资研究中心187王安宇
第五章合作理论与实践走出囚徒困境委托-代理联盟的内涵与动力联盟的发展趋势联盟管理重点ＯＥＭＯＲ＆Ｄ复旦大学创业与创业投资研究中心188王安宇
阅读材料1. 陈剑，冯蔚东。虚拟企业构建与管理。清华大学出版社，2001。2. 杰西卡.利普耐克等著，何瑛译。虚拟团队理论与案例。经济管理出版社，2003。3. 斯图尔特. 巴恩斯等著，赵科杰等译。电子商务与虚拟商业---为企业插上e的翅膀。机械工业出版社，2001。4. WeisenfeldU. et al.. Managing technology as a virtual enterprise. R&D Management, 2001, 31: , R. M. Collaborative advantage. Harvard Business Review ，1994，74: 96-108. 6. Chiesa, V. & Manzini, R.. Organizing for technological collaborations: a managerial perspective. R&D Management, 1998, 28:199-212. 复旦大学创业与创业投资研究中心189王安宇
引例：中小钢铁企业为何不试试贴牌生产模式？广东佛山一家冷轧新厂的产品，贴上宝钢品牌，进入宝钢销售网络。商学院合作•密歇根大学商学院•国际校园联盟•俄亥俄国际商学院20世界80年代以来，企业之间的合作趋势不断加快。复旦大学创业与创业投资研究中心190王安宇
一、走出囚徒困境1 Solution to Prisoner’s DilemmaDuopoly CompetitionTourists & Natives Bar competition:Two firms: Firm 1 and Firm 2Two prices: low ($4) or high ($5 )4000 Tourists: 2000 captive consumers per firm 8000 Natives: Go to firm with lowest priceFirm 2LowHigh24, 2440, 10LowFirm 110, 4030, 30High复旦大学创业与创业投资研究中心191王安宇
2 Grim Trigger StrategyIn any period t, a firm faces one of two histories of play:Zero deviations up to that point: Charge the high price in the next period.One or more deviations up to that point: Charge the low price from that point on in every period; Since { low, low } is the Nash equilibrium, each firm is doing the best it can.Equilibrium in GTS: PV(collude) vsPV(cheat)As long as firms value the future enough, Cooperation issustainable using grim trigger strategies.复旦大学创业与创业投资研究中心192王安宇
3 Tit-for-TatTit-for-Tat is nicerthan GTSIf rival uses tit-for-tat, cooperate if:a) Colluding is better than cheating30…30…30…>40…24…24…24…24…b) Colluding is better than cheating once30…30…30…> 40…10…30…30…30…Axelrod’sSimulation: The Evolution of Cooperation•Prisoner’s Dilemma repeated 200 times; Economists submitted strategies; Pairs of strategies competed.•Winner: Tit-for-Tat•Reasons: Forgiving, Nice, Provocable, Clear复旦大学创业与创业投资研究中心193王安宇
4、胡萝卜加大棒：Tit-for-Tat描述市场出清价格P=a-Q边际成本固定c，无固定成本c古诺产量q=(a-c)/3m每个企业的垄断产量q/2=(a-c)/4支持垄断产量的条件m在第一阶段生产q/2 。第t阶段，如果前t-1阶mm段双方的产量都是q/2，则生产q/2，否则，生c产q.复旦大学创业与创业投资研究中心194王安宇
m2生产垄断产量时，每个企业的利润π/2=(a-c)/8c2生产古诺产量时，每个企业的利润π=(a-c)/9低水平的合作mc在δ<9/17，有可能使厂商将产量控制在q/2和q之间。在第一阶段生产q*。第t阶段，如果前t-1阶段双方的c产量都是q*，则生产q*，否则，生产q.加大惩罚力度：胡萝卜加大棒战略m在第一阶段生产q/2。第t阶段，如果第t-1阶段mm双方的产量都是q/2，则生产q/2，如果第t阶段m的结果为（x,x)，也生产q/2，否则生产x.复旦大学创业与创业投资研究中心195王安宇
二、委托-代理问题产生的根源•目标不一致•信息不对称•监督成本巨大委托人处于信息劣势，虽然可以采用诸如“听取工作汇报”、“现场了解”、“经费核算”等直接监督办法，但其操作性差且成本高昂。目的：委托人通过设计委托合同（激励机制设计）促使代理人的行为符合委托人的利益基本条件•产出的随机性具有一定的边界•奖惩措施具有超前的预见性和可操作性复旦大学创业与创业投资研究中心196王安宇
委托代理关系中的制衡机制：双刃剑-激励与约束激励机制：提供促使代理人提高效率的动力名称内容机制强制法改变代理人的选择空间，即改变其可行政机制选择行动序列，使其不可能选择xn交换法改变代理人可选行动的可能后果，使市场机制其从自身效用最大化的目标出发不选择xn，而选择xm劝说法改变代理人的观念从而改变其效用函道德机制数，比如使其改变对各种可选择行为的可能后果的评价，或使其效用函数与委托人的效用函数更趋一致复旦大学创业与创业投资研究中心197王安宇
约束机制类型途径注释权力约束主要通过监督机制外部监督是组织外部的政府部和对渎职行为的惩门对代理人的行政监督和社会罚来实现舆论监督等；内部监督是组织内部通过设置监督机制和制定监督措施对代理人实施的监督市场约束主要通过竞争实现弥补代理契约的不足：如果代对代理人的有效约理人的素质和主观努力达不到束要求，就会被市场淘汰道德约束主要体现为代理人自律所遵守的是由习惯和道德的自律来实现。调节确定的一种行为准则，表明在社会上“（不）应该做什么”、“（不）应该怎么做”复旦大学创业与创业投资研究中心198王安宇
委托-代理模型•模型描述•产出函数R(e,η), R>0, R<0, E(η)=0eee•工资函数w(R), •委托人的得益函数R-w•代理人的得益函数w-C(e), C>0, C>0eee•目的：求出上述函数中的参数•约束条件•参与约束: w[R(e)]-C(e)≧U0•激励相容约束: w[R(e*)]-C(e*)≧w[R(e)]-C(e)复旦大学创业与创业投资研究中心199王安宇
例1：店主与店员(风险中性）R(e,η)=4e+ η2C(e)=eU=10W(R)= A+BR复旦大学创业与创业投资研究中心200王安宇
三、联盟的内涵与动机1、内涵永久的日本的合资收购Keirestsu企业长期的外协关系代理银微软、苹果航空公司间的约及IBM公司行合作，如束Star/Global合作开发力Power PC1年或更长期短期的特许经经常性研发的买卖关系营合作买卖合同产品推预付货款的广合作买卖行为所有权情况无部分部分交叉部分全部复旦大学创业与创业投资研究中心201王安宇
2、联盟发展动力关注产品质量抢占市场份额获得综合竞争力以最好的技术生产获得行业领先不断更新技术使股东利益最大化抢占国外市场稳固行业地位强调产品质量扩大经营规模和范围定位不同的产品，服务不同的顾客群，使成本合理降低；提高对环境变化的应变速度复旦大学创业与创业投资研究中心202王安宇
3、一般动机行业/企业特征联盟动机联盟动机资本密集型劳动密集型分散风险很少或没有规模差异化产品产品差异化进入市场规模小获取技术技术复杂、技术简单、规模获取技术变化快变化慢新兴行业成熟行业分散风险进入市场资源不足销售增长快销售增长慢降低/分散规模供不上货的风险产品服务全主要是本地进入新的很多，可能球一体化程国家/地区都包括度高的市场国计民生行非特殊行业进入他国/很多，可能复旦大学创业与创业投资研究中心203业地区市场都包括王安宇
4、提高综合竞争力的途径之一1、获取竞争力的3种方式2、外包的适用情形：非关键环节，如东软集团、学校后勤3、收购：快速整合，如福特收购美洲豹4、战略联盟：不求为我所有，但求为我所用战略联盟往往比企业收购能创造更高的市值，如AOL1999年6月与HUGHES达成联盟使市值上升了210亿美元，2000年1月宣布收购TIME WARNER使市值下挫390亿美元。复旦大学创业与创业投资研究中心204王安宇
四、联盟的发展趋势1、合作内容呈现4个鲜明的发展趋势研发联盟外购协议营销联盟大小公司之间的合作2、联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分知识联盟：INTEL, SUN, MS等复旦大学创业与创业投资研究中心205王安宇
3、联盟目标已经由明确变得更加广泛而难辨大方向正确，具体目标游离、机动，也不容易衡量成员的贡献甚至联盟的绩效.4、联盟成员数量增加网络化5、竞争已经成为集团之间的竞争: 你我对抗—我们与他们的博弈网络间的对抗，如德、法、英组建空客挑战波音复旦大学创业与创业投资研究中心206王安宇
6、联盟网络化技术发展的压力网络联盟或组合联盟，如智能卡生产；竞争的焦点已经不再是“如何利用现有优势去竞争”，而是如何选择并建立企业未来的竞争力”。网络联盟类型组合联盟集团联盟如时代华纳特点：一个企业的众多联盟特点：联盟间的联盟特许联盟合作联盟如麦当劳如Trustar特点：一个主导企业与众多企业的特点：实力相当企业之间的联盟联盟复旦大学创业与创业投资研究中心207王安宇
网络联盟的问题•从独立经营到相互依存企业之间的关系变迁独立经营的企业相互依存的企业产品组合业务组合管理关系组合工业经济时代网络经济时代案例1：半导体集成电路：美国、欧洲（JESSI)、亚洲案例2：迪斯尼、麦当劳、可口可乐公司的三方联盟•传统的以控制为核心的组织结构将受到挑战如特许联盟的管理复旦大学创业与创业投资研究中心208王安宇
五、战略联盟的管理1、联盟战略设计误解：联盟如婚姻事实：联盟似外交1）多个联盟成员伙伴：空客挑战波音竞争在企业群体之间进行；成员经常变动，整个联盟不要过多依赖一两家企业复旦大学创业与创业投资研究中心209王安宇
2）与竞争者结盟在金融业，50%的联盟是在竞争对手之间达成与竞争者结盟会导致新的危险，如美国schwinn被台湾grants挤垮与竞争对手结盟风险防范¾技术被泄漏¾战略被泄漏¾失去客户¾被迫低价出售股份¾浪费精力复旦大学创业与创业投资研究中心210王安宇
3）联盟的时间跨度往往不长•在价值链之间建立连接•用新方法评估短期联盟的绩效2、联盟业务整合误解：联盟业务整合与企业合并后的整合相同事实：差别很大•仅仅投入资金是不够的•企业应当保护自己重要的联系渠道•专有知识最有影响力•尽量使自己的投入不可拆分，中外合资企业复旦大学创业与创业投资研究中心211王安宇
3、联盟绩效评估误解：无法进行事实：完全可以原因：某些投入难以估价，而某些价值常溢出联盟业务之外评估方案的要求评估指标全面合理：¾考评联盟业务对母公司股价的影响¾提炼出几个关键评估指标，如单一成员的ROI,（决策需要直觉与技巧）¾将联盟绩效与报酬挂钩联盟应该带来直接的经济效益将外溢价值计算在内：如小企业与大企业结盟复旦大学创业与创业投资研究中心212王安宇
六、联盟内容之一：OEM-ODM1、OEM概述原公司拥有产品设计和关键技术，授权其他生产厂商按其要求生产产品。然后用原单位商标，由原单位进行销售、提供售后服务的经营生产方式。始于汽车制造业，如丰田公司。现在在电脑产业非常普遍。合作联盟：提供产品要素、按照订单加工条件：“别人的设备、自己的品牌”品牌厂商和OEM双赢：低成本扩张的方式、获取竞争优势的方式之一：“一牌多品”；运用已有的技术和设备集中进行大批量的生产，极大地提高了产量的同时还能有效降低成本。复旦大学创业与创业投资研究中心213王安宇
2、OEM缘由国际产业分工论：随着国际产业分工不断分化，中国正成为亚洲乃至全球制造中心。不管是主动应对还是被动接招，中国的许多企业都将以OEM方式求生存。价值链论：一个企业很难在所有的价值链环节都具有竞争力，将具有比较优势的制造环节做大。产能过剩论：在做品牌主业的同时，也作“OEM”副业。万宝路。蒙牛牛奶-”先做市场、再建工厂“。偷师学艺论：学习知名企业的经营方法和经验。如华硕；从OEM做起的印度软件业已提升劳务输出的档次。复旦大学创业与创业投资研究中心214王安宇
3、OEM系统设计1）标准系统设计标准系统：全方位描述产品的技术文件目的：减少合作中的操作冲突组成：1。产品的设计图纸1。原辅材料选用要求与2。加工工艺要求标准3。技术性能指标2。原辅材料的检测方法4。质量标准3。原辅材料的规格标准5。检验方法4。原辅材料的编码6。包装要求1。产品及部件的编码1。标准订单2。产品及部件的规格标2。标准变更文件准3。批量与加工周期3。产品的标准配置组合4。成本与控制系统4。包装系统使用：排他性文件复旦大学创业与创业投资研究中心215王安宇
2）运作流程设计OEM产品选择客户选择OEM合作谈判CAD设计OEM产品选择订单制作现货CI设计营销方案设计OEM厂商制造Logo目标市场宣传样本定价策略广告促销制造、验收渠道、公关配送营销策略实施安装客户选择复旦大学创业与创业投资研究中心216售后服务王安宇
3）商业模式设计：BES叠加效应（biddirection）：实现多次营业收入向OEM厂商提供原材料和配件；向最终用户销售产品垂直服务（extend）：既促进OEM又促进代理业务用OEM产品和代理产品一起来满足深度顾客（最终）的多项需求放射经营（separate）：在有限范围内实现“有求必应“委托方利用其品牌，多种经营复旦大学创业与创业投资研究中心217王安宇
4、OEM风险及防范“七分馅饼，三分陷阱” 法律风险成熟的订牌协议非常详尽，以避免纠纷。毁约夺市场，如1998年小天鹅委托他厂生产双缸洗衣机。以次充好，利用合同不完善，采用低质原材料和配件 经济风险市场预测能力不足市场价格波动很难观测 防范沟通与协调严格控制，如GE完善法规复旦大学创业与创业投资研究中心218王安宇
5、OEM战略 专做OEM：发挥核心专长降低经营和财务风险：不必考虑品牌、广告支出、销售、售后服务等。成为“制造专家”和“隐形冠军”，“闷声发大财”。如台湾鸿海精密仪器公司全球最大的IT代加工商；比亚迪全球第二二次电池供应商。复旦大学创业与创业投资研究中心219王安宇
从OEM到ODMOEM是为其它品牌厂商贴身订做的，设计和制造都仅能为一家厂商所独有。专业/非专业的ODM设计出很多不同的产品，让不同的合作伙伴(品牌厂商)进行挑选，买断或者与其他品牌厂商共享。国际著名IT企业近来越来越多的把其重点放在了品牌管理、市场分析和渠道的建立上。因此，大部分的产品开发和设计的工作都要由ODM厂商来完成。在笔记本电脑领域，我国台湾有“广达”、“纬创”、“仁宝”、“华宇”、“神基”，“伦飞”、“蓝天”、“华硕”、“大众”等知名厂商。代工领域也有品牌的，比如一线的广达、仁宝开价可能会高些，而二、三线的蓝天、伦飞等来说，价格则要相对低很多。2003年全球排名前三的笔记本电脑生产商：广达、仁宝、纬创。复旦大学创业与创业投资研究中心220王安宇
台湾笔记本ODM厂商提高自身研发能力•广达（Quanta）计划到今年年底将其工业设计团队翻一番，达到30至40人，并且其他IT厂商业同样在强化他们的工业设计能力。•纬创（Wistron）目强拥有一支25－30人的负责设计产品外观的团队，同时还有70－80人负责底座的设计。•仁宝（Compal）已经建立起一个内部的工业设计中心，专注于研发笔记本，手提设备和其他消费类电子产品。复旦大学创业与创业投资研究中心221王安宇
广达电脑2003年复旦大学创业与创业投资研究中心222王安宇
仁宝电子2003年纬创2003年复旦大学创业与创业投资研究中心223王安宇
从ODM 到OBM由于竞争日趋激烈，制造利润率变薄，靠OEM/ODM完成原始积累的企业开始转变经营策略。如成立于1972年的台湾巨大机械公司；台湾Acer电脑；华硕电脑。OEM/ODM厂商自有品牌与品牌厂商利益。下订单。复旦大学创业与创业投资研究中心224王安宇
6、创新OEM反向OEM：如浙江万向集团先收购外国公司，在把其产品转移到国内来生产。跨国OEM：如格兰仕通过受让280多家国际知名品牌生产线的方式实现扩张。打造OEM品牌：建立专业OEM厂家的形象。复旦大学创业与创业投资研究中心225王安宇
7、国内PC厂商OEM/ODM模式的障碍国际厂商通常控制着部分前端产品开发流程，主要是概念研发和产品设计。另外，他们还掌握设计生产的核心技术，拥有完整的笔记本生产线。ODM 厂商为了保护大客户和自身利益，给小品牌、小批量定单的笔记本电脑品牌价格并不算优惠。缺少自主技术，过分依赖OEM。产品同质导致价格战，价格战又导致配置缩水、质量打折；售后服务不尽如意。对OEM厂商而言，为求生存发展就只有两条路可走：一种是扩大生产规模的传统路线；另一种就是推出自有品牌开拓市场。这方面华硕就是一个很典型的例子。复旦大学创业与创业投资研究中心226王安宇
8、成功案例分析1）Ford：全球资源配置策略福特总裁：福特最多是一个好的集成者，我们的每一辆汽车都是全球供应商的杰作复旦大学创业与创业投资研究中心227王安宇
福特OEM模式部件1亚洲供应商设计方案、技术标准、技术支持部件2加拿大供应商设计方案、技术标准、技术支持福特公司汽车用户部件3德国供应商信息反馈设计方案、技术标准、技术支持部件4巴西供应商设计方案、技术标准、技术支持复旦大学创业与创业投资研究中心228王安宇
2）Nike公司：OEM运作之王•抓住价值链中的战略环节：产品设计：突出特点-舒适—大型实验室营销组织管理•制造外包：97%的球鞋都在第三世界国家OEM•Nike的OEM运作模式复旦大学创业与创业投资研究中心229王安宇
印度制造商运动鞋印尼制造商运动衣耐克用户南非制造商运动包巴西制造商运动帽复旦大学创业与创业投资研究中心230王安宇
七、联盟内容之二：合作研发引例：EVD联盟1、技术创新组织转型的背景和趋向１）技术的发展趋势同质性增强¾知识生产要素：资本与知识的可得性不同¾共性技术融合度增加¾不同领域技术的交叉融合产生新的技术机会¾技术平台单个企业没有必要、往往也不可能完成整个研究开发链上的所有工作。复旦大学创业与创业投资研究中心231王安宇
２）工业化技术创新组织在网络环境下的弱有效性传统技术创新组织的等级制导致的弱有效性•多属企业内结构衍生形成的等级组织，以程序化和规范化为决策准则•网络环境要求创新组织有弹性和决策迅捷性传统创新组织的信息机制缺陷导致的弱有效性•技术生产函数的结构复杂•传统组织的信息机制运行成本较高复旦大学创业与创业投资研究中心232王安宇
3）网络环境下技术创新组织转型应解决的矛盾企业组织与技术创新组织的同生异质性矛盾•两者相互依存：同生•两者又有本质区别：创新中的经常性的非程序化作业专业化和界面的矛盾•创新效率：如咨询公司•组织效率4）网络环境下技术创新组织转型的主要途径通过单体组织的变动：改变与其他企业之间的关系：复旦大学创业与创业投资研究中心233王安宇
2、技术创新合作类型：根据组织特性1）R-密集型和R-密集型组织之间的R型合作如VI和VRC等“柔性研究中心“：“863“水下机器人虚拟研究所2）D-密集型组织和D-密集型组织之间的D型合作如美国SEMITECH联合体，开发工装3）R-密集型和D-密集型组织之间的混合型合作如美国工程研究中心（ERC)：工程化研究和教育复旦大学创业与创业投资研究中心234王安宇
3、合作研发组织模式1）按照研发活动一体化的程度股权型合作研发组织：RJV—传统的层级组织对外委托型合作研发研发项目招标；狭义技术外包非股权、非委托型合作研发组织联合开发或交叉许可协议；狭义研发联盟研究协会；研发网络；研发卡特尔2）按照各方所共享的知识生产要素类别水平型：共享研发资源垂直型：复旦大学创业与创业投资研究中心235王安宇
企业知识生产组织类型内部研发组织合作研发组织水平型垂直型企业技术中心创新项目小组创新事业部股权型合作研非股权非委托型合作对研外发委托型合作研发关系内企业组织发组织虚拟研发组织复旦大学创业与创业投资研究中心236王安宇
4、合作研发组织效率1）RJV预期协同效应：四个“一起“分享（分担）规则2）机会主义行为投入难以评估和核实：如人力资本、信息价值等不愿意与合作伙伴共享专有知识¾重复交易¾转向其他形式，如CLA复旦大学创业与创业投资研究中心237王安宇
5、合作研发组织的稳定性1）希望吸收专有知识与不愿披漏专有知识2）成员企业之间的不对称：影响不确定合作研发互补性的余地-增强稳定性协调问题尖锐-小企业不愿依找大企业结盟3）成员企业之间在研发能力方面的互补性优势企业更愿意与小企业结盟：获取研发收益成本高低不同的企业4）防止背约行为的措施声誉机制：未来合作机会；同时参与多个联盟惩罚机制：剔出联盟，如温州行业协会复旦大学创业与创业投资研究中心238王安宇
6、垂直型合作研发组织：正式契约-招标合同1）财务风险分担成本附加合同：委托人承担全部风险固定支付合同激励合同2）重新谈判效率合同不完备：¾有限理性¾研发项目：结果、成果价值、所需要的资源双方对增量成本的信息不对称成本附加合同的重新谈判效率可能比固定支付合同小复旦大学创业与创业投资研究中心239王安宇
3）项目不确定性四种不确定性创新项目类型A-低级：仅依赖于现存的、可以被所有企业轻易获取的基础技术。技术不确定性很低类型B-中等级别：主要依赖于现存基础技术，但是还需要使用一些新技术。具有较低的技术不确定性。类型C-高级：创新所需的大部分技术在项目开始之前虽然已经被研制出，但是尚未被使用过。不确定性程度较高。类型D-超高级：创新基于新技术，但这些技术不都是现存的，其中有一些正在研制，另一些可能还不知道，需要在项目进行过程中开发。这类创新比较少，通常大型企业或政府部门会开展这类项目。成本附加合同和固定支付合同对双方的影响复旦大学创业与创业投资研究中心240王安宇
双方有基本利益共同点：都希望项目成功¾对于不确定性很高的项目，风险共担：财务风险与技术风险¾在研发项目的不同阶段，采用不同的合同类型4）其他因素，如投标者人数、项目预期收益等复旦大学创业与创业投资研究中心241王安宇
7、水平型合作研发组织模式选择：RJV—CLA1）成果的所有权安排当成员企业打算利用合作开发出的新技术在同一产品市场上竞争时，它们将选择RJV而不是CLA。合作R&D组织和参与者类型参与厂商来自RJV CLA 合计第一种类型同一国家、同一产业13 0 13 第二种类型同一国家、不同产业14 25 39第三种类型不同国家、同一产业5 14 19 第四种类型不同国家、不同产业4 1 5 总计36 40 76复旦大学创业与创业投资研究中心242王安宇
2）对努力水平的激励向联合实验室提供的激励是建立在两个研发任务都完成的基础上向每个实验室提供的工资只依赖于本实验室所承担任务是否成功3）专有知识的披漏RJV: 不可核实；道德风险；面临权衡CLA: 地理上分离4）组织的柔性与合作的稳定性两种类型的柔性不同契约的不完备性导致重新谈判频现相互竞争的企业之间的利益冲突较多：以牺牲组织柔性换取合作的稳定性5）结论复旦大学创业与创业投资研究中心243王安宇
第六章技术与竞争技术定义技术变化的结果工艺创新与企业组织效率产业的技术特征技术变化对产业动态竞争的影响复旦大学创业与创业投资研究中心244王安宇
直觉/隐含的知识一、技术定义从知识角度定义技术编码化验证科学形象化的知识开发有形的产品和服务复旦大学创业与创业投资研究中心245王安宇
两类技术•产品技术: 现有产品增加了新特性并提供了更好的替代品。•工艺技术：制造和营销产品及服务的方法，如Henry Ford的装配线制造、日本质量圈的管理观点、超市的激光扫描检测技术等。产品与工艺技术重要区别：产品技术变化更加隐蔽给企业带来不同的结果复旦大学创业与创业投资研究中心246王安宇
二、技术变化的结果1、创造新产品产品改进延长产业周期，如手表行业提供进入未开发市场的机会，如施乐与Ricoh产生全新产品，摒弃旧产品，如个人计算器技术集成产生新商机，如信息产业、生物技术产业2、改变价值链自动化：办公自动化提高的生产效率流程重组：美国航空业的竞争—“中心-辐射“系统复旦大学创业与创业投资研究中心247王安宇
3、改变价值分配改变力量的平衡，如P&G；沃尔马产品标准化增加了外部采购的可能性，如汽车企业管理价值分配的不同方法，如信息技术4、竞争针对竞争者建立进入壁垒，如制药业提供产品和过程替代，如塑料（给房子减重）；微波炉重新定义竞争规则，如美国迷你钢铁工厂复旦大学创业与创业投资研究中心248王安宇
三、工艺创新与企业组织效率1、采用工艺创新的独特优势工艺技术有助于企业改进内部组织与运营管理，并且常常不会被竞争者发现，内部组织变化的收益就无法立即被模仿，所以，企业需要利用工艺创新改进内部组织流程，塑造竞争优势。2、企业采纳创新的影响因素促进因素：技术演化阶段、竞争领域的特征、产品变化、其他战略因素。阻碍因素：回报周期长、可能遭受组织内部抗拒。复旦大学创业与创业投资研究中心249王安宇
3、工艺创新在三方面帮助企业完成价值链重构改变了企业主要价值链的实现方式，如股票交易采纳电子技术。特别是通过信息技术，用于改变辅助价值链，如TQM在金融服务领域得到成功运用。使企业重新定义其业务范围。复旦大学创业与创业投资研究中心250王安宇
4、生产系统演变1）手工生产生产模式：如缝纫机出现以前的服装生产-选料、设计、生产、检验。运作速度很低•小批量：非物化技术、技术水平低•多种类：满足顾客专门需求演化方向•机器配合工匠技能：增加机器柔性•机器代替工匠技能：大规模生产复旦大学创业与创业投资研究中心251王安宇
2）大规模生产特征•采用流水线，福特在20世纪前20年对T形车的生产，缩短工时。•机器专业化；零部件具有可替换性-符合规定的公差要求•人员专业化：劳动分工，只生产产品的一个组成部分•产品设计成为组织内的一个专业化功能•降低了生产周期和成本在20世纪20、30年代以及二战后，大规模生产遍布美国的经济系统，率先采用者多成为企业巨人。复旦大学创业与创业投资研究中心252王安宇
3）精益生产领先者：丰田，集合大规模生产与手工生产的特征主要理念•团队组织：任务综合性•培训：增加管理培训内容•持续改进：赋予生产工人持续改进生产率的责任•JIT生产系统：库存-装配线的缓冲器复旦大学创业与创业投资研究中心253王安宇
4）大规模定制案例：DELL、日立松下自行车通过柔性和快速相应创造出多样性和专用化低成本通过范围经济来实现柔性制造系统：通过软件程序控制部件的制造CAD/CAM计算机集成制造信息技术应用：迅速响应需求和设计的变化复旦大学创业与创业投资研究中心254王安宇
5、生产系统区别生产方式手工生产大规模生产精益生产大规模定制频繁交流；密受缓冲的联系；在设计强调顾客需求组织紧密围绕市组织与市切联系时可能会与顾客交流，场场的联系但之后就可能很少每个产品都是通过标准化过程生产标强调更有效地生产过程复杂，产品与流独特的；每次准化产品生产标准化产且为满足顾客需程的联系只生产一件品求而快速变化劳动密集型资金密集型；资金代替劳动和资金需技术代替专业化劳动与资劳动；机器和劳动专业求增加；工人的劳动本的组合化社交技能重要主要是软件密硬件密集型；生产过程新技术是软件新技术包括了硬硬件与软集型；技术体建立在设备基础上主导型的件和软件要素件技术要现在工匠身上素的组合工匠之间密切工人在生产中相互依社会系统是提更加依赖社会系车间中社交流赖，但在社会关系上相高生产率的关统所蕴藏的潜在会系统的互独立键效益特性复旦大学创业与创业投资研究中心255王安宇
6、技术变化与生产组织特征特征手工生产大规模生产精益生产大规模定制组织结构1.基层单位较少、较小建立在相似活在已有群体基团队结构动基础上础上建立团队2.决策制定集中分散程度提高高度分散3.层级数目少多中等少组织过程1.速度慢慢慢到中等快2.顾客响应快慢中等快管理者的角色参与、监督指导促进、参与概念上促进参与复旦大学创业与创业投资研究中心256王安宇
7、技术变化与工作和职业设计1）工作设计任务特征非常规流程化经常面对面交流；集体大型计算机数据库；会议；非计划会议；MIS、文件和技术资料；频繁的任高DIS支持数据报告，MIS支持务多手工常规样个人观察；有时面对面书面报告；规则与程序；一些统计资料；MIS交流；集体会议；电话性低支持低高任务可分解性复旦大学创业与创业投资研究中心257王安宇
任务相互依赖•装配线的引入•团队结构的采用•信息技术的进步所需的技能水平创造性破坏不仅改变了组织运作，而且改变了个人的职业道路。如工作自动化。复旦大学创业与创业投资研究中心258王安宇
2）组织内的职业案例：信息技术对经理人工作和职业的影响。适应能力管理的一项重要任务就是鼓励、促进和进行个人学习与组织学习。工作弹性•在大规模生产阶段，生产无弹性•电子跟踪放松对雇员工作时间的要求；信息技术提供了工作地点选择的自由；家庭办公室迅速增加雇用合同•终身雇用与任职资格保证，如GE•技术与流动劳动力复旦大学创业与创业投资研究中心259•职业生涯的改变王安宇
四、产业的技术特征1、技术机会在产业中创新的可能性大小。建立竞争优势的机会在各个产业领域并不相同，如制药产业、日用化学品产业等。2、专用性创新的潜在经济利益专属于技术开发企业的程度。3、资源获取研究与开发所需资源投入是不同的；不同产业所需资源投入也是不同的。复旦大学创业与创业投资研究中心260王安宇
五、技术变化对产业动态变化的影响竞争领域的技术变化经历两个主要阶段。转折渐进变化阶段技术出现阶段技术断裂的出现稳定时期混乱时期工艺创新主导设计的出现渐进性产品创新竞争领域的演化复旦大学创业与创业投资研究中心261王安宇
1、技术出现阶段根本性创新会在已有的产业形成全新的竞争规则或者催生新产业。新产业具有技术不确定性和市场不确定性。 主要时间段开始于根本性创新的出现，结束于市场集中于一种标准产品设计。技术断裂的出现•存在高度不确定性阶段，不断尝试和犯错产生了创新，如集计算机、电子通信和娱乐于一体的多媒体。•根本性创新可能促进竞争，也可能破坏竞争。破坏竞争的创新使得被替代技术完全过时；促进竞争的技术断裂是建立在被替代技术的基础上。复旦大学创业与创业投资研究中心262王安宇
混乱时期•许多新企业开发出基于根本性创新的各类技术，参与技术竞赛，并通过R&D和对市场的密切观察不断加以改进，技术的不确定性在减少，如生物工程产业的DNA重组技术。•两种竞争新旧技术竞争：新技术企业通常会提高现有技术的创新性和有效性。根本创新的各种差异化设计的竞争：各企业都希望实现与竞争对手的差异化，根本性创新会有一些不同的形式，如1970’s中期PC产业。•制造商和顾客都在进行一种试验，产业标准尚未建立。复旦大学创业与创业投资研究中心263王安宇
主导设计的出现•时间：企业通过各种产品设计试图得到消费者认可，消费者尝试各企业销售的产品，竞争领域开始集中于一种主导产品设计。•定义：赢得了市场忠诚的产品设计，竞争者和创新者要想赢得较大的市场份额必须遵从的设计，通常表现为一种新产品或者较早产品设计中表现出的若干技术创新综合而成的一组特征，比如IBM PC，并无许多突破性技术，而是对消费者有价值的一组常用要素的集合。•促成因素技术优势市场力量配套资产：市场渠道、商标形象等政府作用：RCA、HDTV电视标准企业战略：SONY与JVC的磁带录制系统复旦大学创业与创业投资研究中心264王安宇
•主要功能主导设计提供产品的标准化，减少产品的差别和不确定性；使企业可以设计标准化和可替换部件，实现规模化。使供应商、零售商和顾客建立更稳定和可靠的关系从消费者看，主导设计减少了产品的环乱现象，降低了生产成本。•后果主导设计的出现使产品的特征标准化，使产业进入渐进创新的时代，如WINDOWS.复旦大学创业与创业投资研究中心265王安宇
技术群体含义：在该阶段，技术竞争发生在企业实验室和市场本身之外，如公共管理机构、产业协会和科学群体。功能：•传输信息的机制•检验观念的论坛•推动产品设计的工具•制定标准的场所参与技术群体是新兴产业中的企业的一项重要管理活动。复旦大学创业与创业投资研究中心266王安宇
受威胁企业的反应在新技术引入后，老技术往往被迫得以持续改进。若不参与新技术，•什么也不做；•观察新技术的进展；•阻碍新技术发展；•准备应对新技术的后续发展；•避免威胁；•通过非技术活动来保持销量。若决定参与新技术开发，需要做三种决定•进入时间：不恰当地估计进入障碍•投入程度：防止对手的技术领先优势•组织分离程度：新旧业务联系密切的收益与成本复旦大学创业与创业投资研究中心267王安宇
2、渐进创新阶段产业定义明确，竞争焦点转移，企业数量减少。 渐进创新的动态性随着产品创新速度的减缓，工艺创新的速度相应增加。重大创新工艺创新的产品创新速度时间渐进创新的动态性复旦大学创业与创业投资研究中心268王安宇
结构创新的动态竞争定义：对现有组织技术的重构，主要成分保持不变，不需要重要的新知识。在渐进创新阶段，创新要素不会发生剧烈变化。但是，结构创新可能改变产业的竞争均衡状态。产业内在位者通常很难发觉并适应结构创新，新进入企业会以更大的优势打破产业内的竞争平衡，如施乐复印机。对于小型复印机来说，结构创新从两方面改变了产业的竞争状况•使得新进入者在短期内获得了巩固的市场地位；•是以前的产业领先者沦落为“缓慢更随者。复旦大学创业与创业投资研究中心269王安宇
持续创新的静态竞争DRAM设备年份技术应用定义：“新一代产品”连续19744KLSI大型机、小型机出现的过程。如DRAM IC197616KLSI…制图从1974年4K发展到现在512M，甚至1G。197864KVLSI…PC为企业改变在产业中的竞1980256KVLSI…机器人、便携争地位提供了机会机、CAD/CAM•发展中的企业能够获得持续19851MVLSI…创新所需资源19884MULSI…HDTV、•每一个新创新都提供了一个MOBILE PC赶超领先企业的机会案例：DRAM产业的发展复旦大学创业与创业投资研究中心270王安宇
3）总结：竞争领域特性演变特性技术出现阶段渐进创新阶段1机会产品设计产品与工艺改进技术推动市场拉动2专用性受到市场容量、在位者反依赖于产业特性击等因素限制3资源获取技术才能、资金、供应商相同4组织环境重大竞争发生的场所市场是主要战场5速度快不定复旦大学创业与创业投资研究中心271王安宇
第七章竞争对手与竞争手段竞争对手分析要素竞争对手反击行为竞争对手分析信息来源市场信号竞争对手的战略好处竞争对手选择竞争行动类别竞争手段复旦大学创业与创业投资研究中心272王安宇
一、竞争对手分析要素What the Competitor Is Doing What Drives the Competitorand Can Do Future GoalsCurrent StrategyHow the business isAt all levels of managementcurrently competingand in multiple dimensionsCompetitor’s Response ProfileIs the competitor satisfied with its current position?What likely moves or strategy shifts will the competitor make?Where is the competitor vulnerable?What will provoke the greatest and most effective retaliation by the competitor?CapabilitiesAssumptionsBoth strengthsHeld about itselfand weaknessesand the industry复旦大学创业与创业投资研究中心273王安宇
二、竞争对手反击行为1 攻击行动对现有地位的满意度、可能采取的行动、行动的力度2 防御能力事件竞争对手对事事件招惹竞争对手竞争对手对事件件的脆弱程度进行报复的程度报复的有效程度我公司可能的战略行动，如充实产品系列提高产品质量和服务降价和成本竞争可能的环境变化，如原材料成本上升销售量下降买方成本意识增强复旦大学创业与创业投资研究中心274王安宇
3 选择战场选择竞争对手准备不足、热情不足或最感发怵的细分市场或战略寻找令竞争对手在当前条件下无法报复的战略寻找某些行动使竞争对手处于目标矛盾的境地复旦大学创业与创业投资研究中心275王安宇
三、竞争对手分析信息来源 Public Trade Gov’t Investors What Advertising Manuals SEC Annual reports competitors say Promotional Technical Congressional Annual about materials papers testimony meetings themselves Press releases Licenses Lawsuits Speeches Patents Courts Prospectus CoursesRegulatory agencies OTHERS? ... ... ... What others Books Customers Lawsuits Analysts reports say about them HBS cases! Partners Agency Industry studies reports Consultants Subcontractors Credit agencies Unions Suppliers 复旦大学创业与创业投资研究中心276 王安宇
四、市场信号1、提前宣告•用途：抢先行动，如IBM和德州仪器公司、表示威胁、试探反应、传达意见、安抚行为、善意提醒、公关手段•性质：抢先行动还是安抚行为-宣告者受益、对其他企业损害、宣告时间•可信性：欺骗或误导；信誉、沉没成本、宣告方式•宣告方式复旦大学创业与创业投资研究中心277王安宇
2、事后宣告•宣布销售数字，使表面的市场占有率变大•公布新建厂的生产能力•了解宣告者意图和真实竞争力的重要信号3、公开讨论•可能暴露讨论者对产业情况的基本假设，或者暗含一些要求•可能为改善本身地位而对评论产业情况•直接评论竞争对手以表达某种情绪•指名赞扬竞争者或笼统地赞扬整个产业，以缓解紧张状态。复旦大学创业与创业投资研究中心278王安宇
4、对自身行动的讨论和解释•使其他企业了解行动逻辑、•表明一种抢先占据的姿态•传达某种承诺5、其他信号实际选择的战略变量战略变更目标改变偏离产业惯例交叉规避战斗品牌秘密反托拉斯诉讼复旦大学创业与创业投资研究中心279王安宇
五、竞争对手的战略好处1、增加竞争优势•吸收需求波动•提供产品性价比的参照物：如BIG EIGHT 与IBM•服务于不具有吸引力的细分市场，如大型超市与政府采购•提供成本保护伞：高增长产业；风险•改善与劳工或者管理者的侃价地位•降低反垄断风险，如柯达公司、IBM•增加动力：降低成本、改进产品、跟上技术变革潮流；如施乐公司、IBM复旦大学创业与创业投资研究中心280王安宇
2、改善当前产业结构•增加产业需求¾从竞争对手广告投入中获益¾竞争对手的进入给产品带来信誉，如IBM¾从竞争对手销售的互补品种获益，如柯达公司•为买方提供第二或第三货源¾防止买方诱使更具威胁性的竞争对手进入，如京陶公司¾推迟或减少买方后向整合的风险•增强产业结构中的理想成分¾竞争对手强调产品的非价格因素从而降低买方的价格敏感性¾竞争对手大量做广告提高产业进入壁垒复旦大学创业与创业投资研究中心281王安宇
3、协助市场开发：新兴市场•分担市场开发成本¾引诱顾客使用成本¾与替代品争夺成本¾促进独立维修机构等基础设施的发展¾分担产业共性技术的研发费用•降低买方风险：为新兴市场的买方提供可选货源•帮助技术标准化或合法化¾有利于买方接受为技术标准，如VHS和Beta¾有助于政府或标准组织批准该技术•改善产业形象：著名公司进入复旦大学创业与创业投资研究中心282王安宇
4、遏制进入•增加报复的可能性与报复强度充当防御潜在进入者第一道防线；但是，如果竞争对手被视为软弱，则可能成为潜在进入者进入的滩头阵地。•显示成功进入的难度表明处于追随者地位获取的利润并不可观，如P&G与通用食品公司在咖啡产业的竞争。•封锁合理进入途径封锁要津不为潜在进入者所用，如美国起重机车产业被日本制造商突破。•饱和销售渠道竞争对手的存在使销售渠道拥有完整的品牌系列，增加潜在进入者接近销售渠道的难度；否则，销售渠道可能欢迎新进入者。复旦大学创业与创业投资研究中心283王安宇
六、竞争对手选择1、“好”竞争对手具备的特征 “好”竞争对手的检验可信与可存活明显且自知的弱点了解竞争规则对产业、其他企业及自己的假定实际改善产业结构的战略内在节制的战略观念适度的退出壁垒与本企业目标可协调的目标，如在产业中战略利益适度、有可比的投资收益目标、厌恶风险等。复旦大学创业与创业投资研究中心284王安宇
“好”竞争对手的判别全面分析其目标、假定、战略和能力，判断其理想特征是否超过了有损于产业和本企业地位的不利特征。IBM：Cray Research and Fujitsu施乐：柯达1970年代美石油公司：借助富裕现金通过价格战到处扩张；并且预测能力极差，加剧了生产能力过剩。GE与以色列的Elscint：CT扫描仪历史上的可口可乐公司让百事可乐和七喜公司作为追随者享受了多年的稳定利润。复旦大学创业与创业投资研究中心285王安宇
2、“好”竞争对手的选择颁发技术许可证选择好的竞争对手，有效遏制进一步的进入，如半导体产业；INTEL曾许可IBM和COMMODORE公司生产8088微处理器。有选择地报复有选择地遏制进入不对某些细分市场进行投资而制造进入壁垒。与潜在进入者合作：如OEM变坏竞争对手为好竞争对手•发出市场信号以修正竞争对手的错误假定•时间可以使坏的变成好的：自行发现自己战略的无效•通过战斗把坏的变成好的：暂时的战斗与持久的围攻复旦大学创业与创业投资研究中心286王安宇
3、选择竞争对手的常见陷阱无法分辨好坏竞争对手常把市场份额和战略与自己接近的企业看作竞争对手，而反复攻击，忽视其他对手。如特种橡胶制造业。把竞争对手赶向绝境可能把好对手变成坏对手，招致严重后果，如1970年代后期博士伦与其他隐形眼镜公司进行激烈的价格竞争。拥有市场份额过大•通过出让部分市场份额给好竞争对手可以避免市场份额过大所导致的一些问题•高份额企业的最佳应对应该是到别处寻找增长机会，而不是在产业中力图获取更多的份额。进攻好领导者：招致领导者不情愿的报复进入到充斥坏竞争对手的产业：遭受长期围攻复旦大学创业与创业投资研究中心287王安宇
七、竞争行动类别1 产业不稳定性分析 产业结构决定着竞争的强烈程度和实现合作或避免战争的难易程度•竞争企业数量•产业发展情况•企业目标之间的差异性•企业之间相互作用的连续性•存在多重市场•通过合资或合作形成联盟 竞争对手分析 企业之间的信息流复旦大学创业与创业投资研究中心288王安宇
2 竞争行动 合作或无威胁的行动，如1950年初Timex对钟表市场的入侵•某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身地位，也增强竞争。但有可能损人不利己。•某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能对大家的地位都有所改善。如缩短保修期。如硬盘。•某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。以下行动认为不具威胁性：调整大部分在企业内部进行，竞争对手没有发觉；竞争对手不关心这些行动。复旦大学创业与创业投资研究中心289王安宇
威胁行动•报复滞后：可以从中获益¾觉察滞后：对手觉察到行动需要时间、行动方保守秘密或保持低姿态、对手不能察觉到行动的重要性；监视对手的方法-利用外部统计资料或建立竞争对手监视系统¾报复战略制定滞后：依报复行动的类型而定；提前建立报复力量¾缺乏准确的报复能力：如大企业面对小企业的降价挑战¾目标冲突：报复的“双刃剑”-TIMES、大众汽车、IBM•报复的强度与效果：迟缓但严厉的报复复旦大学创业与创业投资研究中心290王安宇
防御行动惩戒•能够准确击中首先发难者•如果波及其他企业，则惩戒行动更具风险性釜底抽薪抽掉竞争对手赖以实现其目标的根基。包括激烈的价格竞争、巨大的研发支出等。如吉利从数字手表业撤退。复旦大学创业与创业投资研究中心291王安宇
3、承诺 主要种类明确表示将坚持某种行动：坚持采取某种行动，如果对方报复，自己将反击。以牙还牙不罢休：强盗与受害者承诺不采取行动或放弃行动：建立信任，使竞争战降级。 承诺时间先发优势与后发优势复旦大学创业与创业投资研究中心292王安宇
可信性例1：市场进入博弈•在位垄断者(I) •潜在进入者(X)Potential EntrantStay outEnterHigh price200, 0100, 20(accommodation)Incumbent130, 070, -10Low Price(warfare)复旦大学创业与创业投资研究中心293王安宇
Question•How could Ikeep Xout?Is the threat credible?How could I keep Xout?1)Make an investment before entry (irrevocable commitment) 2)Irrational behaviorAfter $50 million Early InvestmentPotential EntrantWarfare likelyEnterStay outHigh priceX will stay out50, 20150, 0(accommodation)IncumbentLow Price70, -10130, 0(warfare)复旦大学创业与创业投资研究中心294王安宇
H M L 1例2: 重复博弈中的触发策略厂商2H M L厂商5，50，60，26, 03, 30, 22，02，01，1复旦大学创业与创业投资研究中心295王安宇
H M L 1SPNE参与者1：第一阶段选H,如果第一次结果为（H,H),则第二次选M，否则选L；参与者2：同1。厂商2H M L8，81，71，3厂商7, 14, 41, 33，13，12，2复旦大学创业与创业投资研究中心296王安宇
H M L 1触发战略¾含义：首先试探合作，一旦发现对方不合作也用不合作相报复的战略，是重复博弈中实现合作和提高均衡效率的关键机制。¾报复机制的可信性9原因：在上述三价博弈中，在采用触发战略报复偏离均衡参与者的同时，报复者自己也会受到损失；如果不计前嫌，还是采用M，对自己也是有利的。如此，两次重复（M,M)就是原博弈效率较高的一个NE。厂商2H M L8，83，93，5厂商9, 36, 61, 35，35，34，4复旦大学创业与创业投资研究中心297王安宇
H M L P Q 19可信性是复杂的，会受到相互预期等多种因素影响。9不是每个重复博弈的触发战略都有可信性问题.厂商2H M L P Q 5,50,60，20，00，06,03,30, 20, 00, 0厂商2,02,01, 10, 00,00,00,00, 04,1/20,00,00,00,00，01/2，4复旦大学创业与创业投资研究中心298王安宇
显示可信性的手段可以迅速执行承诺的手段•显性资产：但不是承诺可信的必要条件•隐性资产•信息传递：让对手感受到这些资产的威慑价值执行承诺的坚定决心•企业兑现承诺的历史•宣告或者信息透露客观上无路可退•公开与顾客或供应商签订长期合同•购建固定资产而非租赁•公开表达企业的目标其他因素，如监查能力复旦大学创业与创业投资研究中心299王安宇
4、聚点均衡心理学实验让参与试验的学生两两结合，各自在纸上写下自己想得到的钱数，但是不能商量。如果两人的钱数之和刚好等于或小于100，那么，两人就可以得到自己写在纸上的钱数；如果两人的钱数之和大于100，如120，那么，他们各给心理学家60元。复旦大学创业与创业投资研究中心300王安宇
聚点意义对最终结果的期望不同，引起市场不稳定。如果竞争者通过相互作用达到某种稳定结果的愿望，则可以避免不稳定和敌对行动。聚点形式合理定价、按一定比例提价、基于地理位置或顾客的市场份额分配等。指导意义•尽早找到满意的聚点•使价格等决策变量简化•企业应促使聚点尽早出现复旦大学创业与创业投资研究中心301王安宇
八、竞争手段1、产量竞争 Cournot模型（1938年）描述：双头垄断，同质产品令q1，q2分别表示企业1和2所生产的同质产品的产量,市场中该产品的总供给Q=q1+q2,市场出清价格:当Q<a时, P(Q)=a-Q; 当Q>a时,P(Q)=0.设企业i生产总成本Ci(qi)=cqi, 即企业不存在固定成本,边际成本为常数,这里假定c<a.根据古诺的假定,两个企业同时进行产量决策.结论：古诺均衡产量，结盟的好处问题：静态均衡，没有告知如何进入均衡状态复旦大学创业与创业投资研究中心302王安宇
Stackelberg模型(1934年)双头垄断的动态模型，决策产量。与古诺模型假定企业同时行动不同，这里是不对称竞争，即两企业先后行动：领导企业先行动，追随企业后行动。博弈的顺序如下：1）企业1 选择产量q>0；2）i企业2 观测到q，然后选择q>0；3）企业i的收益12函数Π(q,q)=q(p-c)，其中p=a-Q，c为固定的边际iiji成本，没有固定成本。与古诺模型结果比较：揭示了单人决策与多人决策的一个不同之处—掌握更多的信息可以使参与者受损。复旦大学创业与创业投资研究中心303王安宇
产量合谋-Cartels特征1) 明确的产量和价格协议2)往往不包括所有企业3) 经常是跨国性的实践•失败例子•成功例子CopperOPECCoffeeInternational Bauxite TeaAssociation•成功条件•需求缺乏价格弹性•Cartel控制绝大部分供给或者非cartel 厂商的供给缺乏弹性复旦大学创业与创业投资研究中心304王安宇
非对称信息的古诺模型双头垄断模型；信息不对称-企业2有信息优势; 同时决策P=a-QC(q)=cq1111C(q)=cq, θ; cq, 1-θ。22H2L2a−2c+c1−θ*H1q(c)=+(c−c)2HHL36完全信息下的均衡解a−2c+cθ*L1q(c)=+(c−c)2LHLa−2c+c36ij*q=ia−2c+θc+(1−θ)c*1HL3q=13复旦大学创业与创业投资研究中心305王安宇
2、价格竞争 定价行为Bertrand 模型（1883年）同质产品，价格竞争考虑两种有差异的同类产品（替代性很强，但又不完全替代。如果企业1和2分别选择价格p1和p1，消费者对企业i的产品需求为：qi(pi, pj)=a-pi+bpj。其中b>0，即只限企业i的产品是企业j的产品的替代品（这个需求函数在现实中可能不存在，因为只要企业j的产品价格足够高，无论企业i的价格有多高，对其产品的需求都是正的）。假定企业的成本函数：Ci=cqi，两个企业同时行动。“囚徒困境“的一种。中国彩电价格战与“高峰”会议的失败。结论：只要有一个竞争对手存在，企业行为就如同在完全竞争市场结构中一样，边际成本定价，没有利润。复旦大学创业与创业投资研究中心306王安宇
Example: A Pricing Problem for Procter & GambleScenario1)Procter & Gamble, Kao Soap, Ltd., and Unilever, Ltd were entering the market for Gypsy Moth )All three would be choosing their prices at the same )Procter & Gamble had to consider competitors prices when setting their )FC = $480,000/month & VC = $1/unit for all firms5)P&G’sdemand curve was: = 3,375P(P)(P)UKWhere P, P, Pare P&G’s, Unilever’s, and Kao’s U Kprices respectively•What price should P&G choose and what is the expected profit?复旦大学创业与创业投资研究中心307王安宇
P&G’s Profit (in thousands of $ per month)P&G’sCompetitor’s (Equal) Prices ($)Price ($)-118-102-87-72-57-44-30-17What Do You Think?1) Why would each firm choose a price of $? 2) What is the profit maximizing price with collusion?Why wouldn’t each firm set the collusion price independently and earn the higher profits that occur with explicit collusion?复旦大学创业与创业投资研究中心308王安宇
掠夺性定价：驱逐对手定价•特征¾价格下降一般是暂时的¾实质目的是缩减供给量，而不是扩大需求量¾发起者一般是实力雄厚的大企业•后果和影响¾目的：一般发生在大企业和小企业之间¾规制：不利于市场竞争，但规制困难复旦大学创业与创业投资研究中心309王安宇
限制性定价：阻止进入定价•短期限制性定价：与掠夺性定价不同¾目的：阻止新企业进入¾实质：牺牲部分短期利润以追求长期利润•动态限制性定价¾主导厂商与跟随厂商¾新产品导入价格很高，然后迅速回落到竞争性水平•影响限制性定价的主要因素¾市场进入壁垒高低¾经济规模复旦大学创业与创业投资研究中心310王安宇
价格战中的合作双赢囚徒困境Firm 2Low PriceHigh PriceLow Price10, 10100, -50Firm 1High Price-50, 10050, 50该博弈表明了为什么会爆发价格战。能否避免价格战？复旦大学创业与创业投资研究中心311王安宇
价格战中的共同生存智猪博弈：pig’s payoffs每按钮一次，10单位食物进槽，但需要消耗相当于2单位食物的能量。按钮与食槽分置在笼子的两端，当按钮的猪跑回食槽之前，等待的猪早已开吃。若大猪先吃，可吃9单位；若小猪先吃，可吃6单位；若同时开吃，大猪可以吃7单位。小猪按钮等待按钮5,14,4大猪等待9,-10，0复旦大学创业与创业投资研究中心312王安宇
实力悬殊公司之间的价格竞争策略•弱小公司的战略选择¾等待：等待大公司市场开拓的外部性¾不要贪婪：细分市场，以限制自己对主导品牌的威胁¾蛙跳式成长•主导企业的战略选择¾接受小公司：小企业的低价阻止了潜在进入者¾对威胁的限制要清楚复旦大学创业与创业投资研究中心313王安宇
价格战中的互相避让顶牛博弈司机2让路直前让路2,21,3司机直前3,10，0复旦大学创业与创业投资研究中心314王安宇
避开价格战•繁忙路段的汽油价格战•策略选择¾威慑展示你的战略意图——价格跟进战略、天天低价、公开表明本公司将利用所有可获得的资源应对价格战，etc。利用本公司的成本优势威慑对手——向竞争对手展示本公司的成本优势。你要战，便作战！¾惩罚：严厉惩罚、自杀性后果复旦大学创业与创业投资研究中心315王安宇
避免价格战的途径¾尽管大多数经营者的职业生涯里总会或多或少的不同程度的卷入到价格战中，尽管每一次价格削减都有可能意味着打响了一次价格战的第一枪，尽管一次理性的折扣活动也有可能招致竞争对手的报复性降价，进而导致一场全面的价格战，但是价格战并不是完全不可避免的。¾在挑起一场价格战或者以牙还牙的报复竞争对手侵略性的价格活动之前认真的想一想还有没有其他可选的行动方案不失为一种明智之举。通常企业总是会找到一系列的战术举动避免代价巨大价格战的。复旦大学创业与创业投资研究中心316王安宇
避实击虚，另辟蹊径（非价格竞争）•不同细分市场消费者对于价格和质量等因素相应的敏感程度是不同的，因此赢得消费者并非降价一条路。比如¾企业可以选择将竞争的焦点集中于提高、保持质量，而非降低价格。如医疗器械、制药等性命攸关的产业；联邦捷运。¾利用客户之间的博弈，避免客户竞相转向低价替代品从而引发价格战的不利局面。¾公司也可以积极寻求产业利益的相关者或者对于行业利益能够产生潜在影响的组织的帮助共同抵制价格战。¾走为上策。让出一定的市场份额而不是卷入一场耗费巨大的价格战对于特定公司来说烦而是更可取的选择。比如：3M公司和DuPont公司都是以创新作为公司的核心战略。复旦大学创业与创业投资研究中心317王安宇
有限的使用价格战•多运用数量折扣、分时定价、捆绑定价等定价手段，将价格战仅仅限定于受到竞争对手价格竞争威胁的细分市场。如¾改变消费者的选择范围，或者改变消费者对于价格战领域的界定。¾只在受到竞争对手低价竞争威胁的细分市场调整价格。¾引入战斗性品牌，或仅仅为参与价格战的产品改换包装。¾存在过剩的生产能力时，企业可以选择在特定的销售渠道上降价以刺激需求，充分利用生产能力。鼓励合作惩处背叛知己知彼深入了解竞争对手的动机、得益、可选择略等。复旦大学创业与创业投资研究中心318王安宇
3、广告策略广告的意义增加需求：提供信息，减少搜寻成本；改变产品在消费者心目中的品味与形象。但应注意价值取向。作为商贸对策手段：反进入手段增加产品差异化：可口可乐与百事可乐的爱好者难以区分两种可乐；联通与移动在同一时段、同一组演员出演两则广告发信号：高质量产品投入广告至与低质量产品区别开来，产生分离均衡（Separating Equilibrium)信誉投资（Ｒreputation Investment）复旦大学创业与创业投资研究中心319王安宇
广告策略最直接作用：信息披漏先验品广告策略后验品广告策略 广告行为对市场结构的影响广告与产品差异广告与进入壁垒广告与市场集中度复旦大学创业与创业投资研究中心320王安宇
广告在不同产业市场上的作用与特点非耐用消费品产业：有利于形成产品差异耐用消费品产业：消费决策受广告影响较小工业品产业：广告费用少 广告的福利效果广告能够降低消费者的搜寻成本价格广告能够增进社会福利非价格广告能够克服劣质品问题广告过度问题广告提高市场集中度复旦大学创业与创业投资研究中心321王安宇
广告投入量决策引言：分别分析E与E对广告投入量的影响PA假设条件：①广告（Ａ）无滞后影响；②质量恒定；③同质产品竞争对手对其广告无影响；④有关弹性系数之信息是共同知识投入决策π=PQ(P,A)−C(Q)−A∆Q∆QMR=P=1+MC=full MC of ∆A∆A复旦大学创业与创业投资研究中心322王安宇
广告投入强度(P−MC)/P=−1/E for pricingP∆Q(P-MC)=1∆A⎡⎤P−MCA∆QA== Adv. to sales ratio⎢⎥PQ∆APQ⎣⎦(AQ)(∆Q∆A)= E=Adv. elasticity of demandA(P−MC)P=−1EPAPQ=−(EE)=Rule of ThumbAP复旦大学创业与创业投资研究中心323王安宇
例子•R(Q) = $1 百万/年•广告预算$10,000•E= .2 A•E= -4P该企业应该增加广告预算吗?估计下列行业的广告强度¾超市(E=−10;E= to )PA(E=−5;E=very small)¾便利店PA(E=−3 to −4;E=.3 to 1)¾品牌裤子PA¾洗衣粉(E=−3 to −4;E=very large)PA复旦大学创业与创业投资研究中心324王安宇
广告方法的选择假设：①２个厂商（I=1,2）生产差异性产品②２种类型消费者（经验／无经验），无经验消费者数Ｎ；有经验者Ｅ，其中，ΘＥ使用品牌１，（１－Θ）Ｅ使用品牌２③广告方法：信息性／诱导性广告④支付Ｐay-off如下：博弈均衡①（Ｉ，Ｉ），ＩＦＥ＞２Ｎ厂商2②（Ｐ，Ｐ），ＩＦＥ＜Ｎ／２ＰＩN/2, N/2N, (1-θ）EP厂商θE, NθE, (1-θ）E1Ｉ复旦大学创业与创业投资研究中心325王安宇
第八章竞争战略与竞争绩效基本竞争战略替代战略防御战略进攻战略竞争绩效复旦大学创业与创业投资研究中心326王安宇
一、基本竞争战略采取进攻性或防守性行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付五种作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。战略优势被顾客觉察到低成本地位的独特性战全产业产品歧异成本领先略范围目特定细目标聚集标分市场复旦大学创业与创业投资研究中心327王安宇
1、成本领先低成本可以使企业在受到五类竞争作用力的威胁时得到保护成本领先通常要求具备较高的市场份额或其他优势案例：Harnischfeger在越野起重机产业所挑起的革命风险•技术变化会使以往的投资和经验成为沉没成本，在快速增长产业尤其如此，如PC产业•受到新进入者或者跟随者“学习”的压力•顾此失彼，如20年代福特汽车•保持足够的价格差所带来的压力复旦大学创业与创业投资研究中心328王安宇
2、产品岐异独特性：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等。可以建立起对付五种作用力的防御地位有时可能与低成本战略相矛盾。风险•歧异化可能无法笼络住价格弹性充足的顾客：价格战•可能被竞争对手模仿，降低歧异优势。复旦大学创业与创业投资研究中心329王安宇
3、目标聚集以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务可以保护企业不受五种竞争作用力的威胁在狭窄市场上实现低成本、产品歧异或二者之一可以要求利润率和销售量之间互为代价风险•与大范围提供服务的竞争对手的成本差距太大•目标市场与整体市场产品需求差距缩小•目标市场可能不够聚集复旦大学创业与创业投资研究中心330王安宇
4、实施基本战略的条件基本战略所需基本技能和资源基本组织要求成本领先持续的资本投资和良好的融资能力结构分明的组织和责任工艺改进能力定量目标为基础的激励对工人严格监督严格的成本控制所设计的产品易于制造经常和详细的控制报告低成本的分销系统产品歧异强大的生产营销能力研发部门与营销部门密切合作产品加工重视主观评价和激励，很强的基础研究能力而不是定量指标企业质量或技术信誉良好吸引高级知识员工得到销售渠道的高度合作目标聚集针对具体战略目标，由上述各项组合针对具体战略目标，由而成上述各项组合而成复旦大学创业与创业投资研究中心331王安宇
二、替代战略1、辨识替代品引例：找出赛车的替代品在买方价值链中的作用：用途、功能几种特殊的替代品•买方根本不买任何东西来实现某种功能•降低产品的使用率来实现此功能•回收的旧产品•买方后向整合多替代的作用结果比较复杂，如电子游戏业、糖业下游替代的影响，如汽油发动机零件产业潜在替代品清单复旦大学创业与创业投资研究中心332王安宇
2、替代行为的经济分析 相对价值/价格比价格必须综合考虑替代品必须具备发出价值信号的强大能力在衡量替代品价值与价格时的调整因素•使用率，如aspartame与糖精•交货与安装成本•筹资成本，如美国车房与普通住房•直接使用成本：整个生命周期内的使用成本现值•间接使用成本：自动材料传送带、电子收银机•性能表现：一次性尿布-布尿布、机器人-人工操作机器•功能数量：如电子游戏机-PC•互补品的性能与成本表现•不确定性：替代威胁的变化复旦大学创业与创业投资研究中心333王安宇
转换成本搜寻与审核成本重设计或重配置成本：煤气灶再培训与再学习成本：打字、维修新型机器改变用户角色：自动化设备失败的风险：光纤业新辅助产品再转换成本 买方的替代欲望获取资源的能力风险态度技术倾向性竞争强度复旦大学创业与创业投资研究中心334王安宇
3、促进替代以早期转换者为目标•通过早期转换者的支持来引发自加强的起飞阶段•早期使用者包括正重新设计自己的产品、正更换位置、迫切需要替代品提供价值或具有冒险精神。•可能需要为买方的试用提供便利。改善产品对买方的RVP•在许多产业，问题来自买方对产品性能的不确定性，如彩电替代黑白电视机。•质量保证可能是促进替代的有效手段。降低买方的转换成本或者为其提供补贴•把部分技术开发用于降低转换成本的改进上•对核心买方群体进行补贴复旦大学创业与创业投资研究中心335王安宇
信号投资，以避免买方错误地评价产品的RVP利用有限的前向整合或诱发后向整合创造拖动效应•有选择地诱使最终用户后向整合进入中间产业，绕开不愿采用替代品的中间生产商。•当最终用户面临极少转换成本而中间商有极大转换成本时，有限的前向整合最有效果。如铝、制罐商、饮料商确保多种来源和足够的生产能力，打消买方顾虑促进互补品或基础设施的改进•投资互补品开发，让其他企业免费共享成果•与互补品厂商合资或建立其他联系•创造必要的基础设施复旦大学创业与创业投资研究中心336王安宇
合理定价以在获取RVP和创造壁垒两方面得到均衡•在存在高进入壁垒时，缓慢替代。•在存在低进入壁垒时，迅速替代。•在存在先行者优势的产业中，迅速替代。构想新功能以扩大替代品市场为需求饱和的产业寻求新的替代可能，如1970年代欧洲的鲜花业。在替代品的竞争地位不能持久就实行收割战略•快速获利vs阻止进入或拓宽市场复旦大学创业与创业投资研究中心337王安宇
4、对替代的防御促进替代措施的逆转寻找不受替代品影响的新用途避开替代品的优势重新界定竞争较长的保修期、更多的技术支持或新的产品特色等。联络供方协助防御调整战略转向最少受替代品威胁的细分市场收割而非防御根据产品未来的RVP和防御的可能性，把注意力集中在替代发生缓慢的细分市场上。进入替代品产业视为机会而非威胁，还可获得关联收益。复旦大学创业与创业投资研究中心338王安宇
5、产业与企业替代战略产业范围的行动往往可以为单个企业促进或防止替代的努力提供有用的补充•共同行动来宣传产品形象，改善用户RVP•研发合作•建立和加强产品标准、获得必要的法规许可通过商会或其他产业团体进行集体行动6、反替代战略中遇到的陷阱未觉察到替代：不同细分市场的替代，下游替代不了解或者静止地看待RVP误解缓慢的早期渗透：S形曲线对抗与加入自认为产品成熟复旦大学创业与创业投资研究中心339王安宇
三、防御战略易受到两类对手的攻击防御战略用来影响对手的进攻决策Consider the following situation:9An incumbent firm is presently operating in some profitable market9A potential rival firm is considering entering this market9Upon entry, the rival and the incumbent simultaneously decide whether to fight or not fight9If they both fight, then the profitability of the market is suchthat the rival would be better off staying out9If they do not fight, the rival would be better off entering复旦大学创业与创业投资研究中心340王安宇
incumbentDon’t fightFightDon’t fighta, ac, dinrivalFightd , cb, boute, 2aOne interpretation of this diagram is the following:•There are three levels of profitability in the market( 2a, 2b, c+d) •The product of fighting is to capture market share from the rivalYour goal is to provide an analysis of under what conditions to enter this market.What are the key things to think about in making this decision?复旦大学创业与创业投资研究中心341王安宇
Example 1: Large Market Share CaptureincumbentDon’t fightFightDon’t fight16, 165 , 20inFight20 , 58, 8rivaloutWhen 1 firm fights and the other does not, 11 , 32the fighter obtains 80% market shareNotice that what didn’t happen–entry –had a profound effect on what didThe rival could count on the fact that entry combined with the temptation to grab market share would lead to a fightTherefore, it paid to stay out of this market.复旦大学创业与创业投资研究中心342王安宇
Example 2: Smaller Market Share GrabincumbentDon’t fightFightinDon’t fight16, 1610, 15rivalFight15, 108, 8When 1 firm fights and the other does not, out11 , 32the fighter obtains 60%market shareRival enters, neither firm fights; Rival doesn’t enter, incumbent threatens to fight if it did enterNotice that now entry deterrence depends crucially on the rival’s beliefs about the incumbent’s responseIf the rival is convinced that the incumbent will be aggressive,it should not enterSince the rival chooses not to enter, choosing to actually be aggressive is a best response by incumbent复旦大学创业与创业投资研究中心343王安宇
Example 3: Shrinking MarketsincumbentDon’t fightFightinDon’t fight16, ,, , 8out11 , 32Suppose that when either firm fights, it still gains 60% market share but the profitability of the market shrinks to a greater extent than before.复旦大学创业与创业投资研究中心344王安宇
1、进入或者重定位过程四个阶段：准备、进入、持续、后进入期防御战略的制定应针对整个进攻过程•随着过程的推进，挑战者退出或收缩壁垒有增高趋势•退出壁垒不连贯上升：防御行为的时机选择•挑战者不断修改其战略：影响其信息和假设•挑战者对早期成败迹象敏感：阻止其达到初期目标•平时普遍防御，关键时刻立即调整战略使其有针对性复旦大学创业与创业投资研究中心345王安宇
2、防御措施 提高结构壁垒填补产品或者位置缺口•拓宽产品系列以排除可能的产品空位：高中低档•引进与挑战者拥有的或可能拥有产品特性相匹配的品牌•对与对手接近的产品系列采取防御性的低价•鼓励填充缺口而不威胁本企业的好竞争对手封锁销售途径•与销售渠道签订排他性协议•提供给销售渠道完整的产品系列•捆绑式或非捆绑式经营•阻止销售渠道与新供方接触•提供有吸引力的售后服务支持复旦大学创业与创业投资研究中心346王安宇
增加买方的转移成本•提供产品使用和维护的免费低成本培训•使企业产品与买方产品或生产过程相结合•在买方所在地区拥有所需的贮存设施提高买方尝试挑战者产品的成本•降低产品系列中最可能被首先购买的产品价格•较多地向最易尝试新产品的买方赠送产品•透漏信息使买方推迟购买防御性地增加规模经济•增加广告费用•增加经费以加快技术革新速度•缩短型号寿命周期•增加销售力量或服务覆盖面复旦大学创业与创业投资研究中心347王安宇
排除其他可选技术•获得其它可选技术的专利•保持与其他可选技术的联系•向好竞争对手颁发技术许可证或鼓励其利用其他可选技术•通过某些迹象来造成用户对其他可选技术的不信任投资保护专有技术诀窍•严格限制接近有关机构和人员的途径•自行制造或改进设备•在关键部件生产方面实行整合以避免供方学到技术诀窍•恰当的人事政策使人员流动最少并防止泄密•积极申请专利•向所有侵权者提起诉讼复旦大学创业与创业投资研究中心348王安宇
建立与供方的牢固关系•与最佳供方签订排他性合同•部分或全部拥有供方或后向整合•鼓励供方按企业的需要调整价值链•签订长期购销合同以限制供方的生产能力提高竞争对手的投入成本•防止企业规模经济通过供方转给竞争对手•抬高竞争对手关键投入要素的价格鼓励提高壁垒的政府政策•欢迎严格的安全性和污染标准•支持广泛的产品检验的要求•利用贸易政策应付国外竞争对手联合以提高壁垒或与挑战者合作复旦大学创业与创业投资研究中心349王安宇
增加可预见的报复显示对防御的投入•管理层宣布保护产业中市场份额的意图•公开宣称业务单元对企业的重要性•宣称打算建立大于需求的足够的生产能力显示早期壁垒：发信号增强未来预期的报复强度确立封锁地位竞争承诺提高退出或丧失份额所需付出的代价•建立远高于需求的生产能力•就固定数量的投入品签订长期供货合同•投资于专门设备复旦大学创业与创业投资研究中心350王安宇
积聚报复资源•建立战备金库•预备新型号或新产品系列，并透漏其存在鼓励好竞争对手树立强硬态度建立防御联盟受攻击时的报复•破坏市场推进，扰乱对早期效果的判断。高水平但无规律的广告活动，赠用或分发样品活动；低成本服务、保修或者以旧换新。•蛙跳战术•诉讼：专利起诉、反垄断起诉、质疑挑战者所宣称产品性能的起诉。复旦大学创业与创业投资研究中心351王安宇
降低进攻的诱惑性降低利润目标•高利润率诱使挑战者试图越过高进入壁垒与强烈的报复作斗争•产业中暂时的高利润常常被误解为长期机遇控制竞争对手的假设•公开真实的内部增长预测•在公开论坛上讨论产业事件的真实理解•资助独立研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设复旦大学创业与创业投资研究中心352王安宇
3、评价防御措施对买方的价值•只有买方重视，针对买方的措施才能起到有效的防御目的•不能单纯以针对买方的成本收益来衡量防御措施成本不对称•两种成本之间的不对称防御者的策略成本vs挑战者由此遭受的成本•成本不对称的来源¾防御者与挑战者在规模、学习能力等成本驱动因素地位上的区别¾防御策略的针对性与一般性¾特定挑战者复旦大学创业与创业投资研究中心353王安宇
效果的持久性：增加广告vs投资新工艺信息清晰性•直接信号与间接信号•策略信号得到理解的概率不仅取决于策略本身而且受竞争对手特点影响可信性针对挑战者的目标其他结构效果：副作用•造成产业内对抗：销价vs提高转换成本•伤害好的竞争对手同业比照而行复旦大学创业与创业投资研究中心354王安宇
4、防御战略 遏制彻底了解现存壁垒：种类、特定来源、变化预见最可能的挑战者•对哪些现有竞争对手不满？•谁是最可能的潜在进入者？•有替代品竞争对手吗？预测可能的进攻路线选择防御策略封锁进攻路线塑造顽强防御者的形象确立现实的利润期望值复旦大学创业与创业投资研究中心355王安宇
还击原则•尽早还击，遏制挑战者的预期•尽早发现攻击：跟踪与监视•针对性地还击•迫使挑战者转向•认真对待每一位挑战者•把还击看作获取地位的方法对削价的还击•判断竞争对手削价的理由•表达奉陪的打算•局部还击•交叉防御•以其他方式削价•提供特殊商品复旦大学创业与创业投资研究中心356王安宇
四、进攻战略进攻产业领导者是危险的产业领导者往往易受攻击的思路各异的进攻战略有相同的目的进攻战略的基本原则1、进攻领导者的条件P&G在咖啡业挑战通用食品公司、可口可乐在甜酒业挑战Seagrams、IBM在复印机业挑战施乐与柯达、西南航空、联邦捷运。具备可持久的竞争优势部分或全部抵消领导者的其他固有优势增加领导者报复的障碍复旦大学创业与创业投资研究中心357王安宇
2、进攻领导者的路线 重新构造价值链产品变革•产品性能•产品设计物流及服务变化•物流系统•售后支持•订货处理市场营销的变化：投入、新定位、新型销售组织经营变化下游重构造：开创新渠道、抢占新渠道、直销复旦大学创业与创业投资研究中心358王安宇
重新界定竞争范围目标聚集•种类¾买方聚集¾产品聚集¾销售渠道聚集•优势¾领导者很难在实施报复时不损害自己¾作为次优战略的一部分，如NIKE、日本电视机厂商¾不会刺激领导者在进程早期实施报复整合或退出整合•通过前向或后向整合降低成本或增加歧异性：如制酒商•环境变化也能使退出整合成为实行整合领导者的手段复旦大学创业与创业投资研究中心359王安宇
地域重新界定•扩大：借助全球战略获取优势进攻领导者，如Toyota和Nissan对GM。•缩小：细分市场横向战略•挑战者采用包含相关产业的横向战略，可能成功地进攻在较窄或不同产业范围内经营的领导者•捆绑式经营与非捆绑式经营多项重新界定上述四项并不互相排斥，可以结合使用。复旦大学创业与创业投资研究中心360王安宇
单纯投入靠充分投资压倒领导者代价高昂成功因素 进攻联盟收购•在新领域进行更大的整合或在新相关产业建立桥头堡•还可在重构造或纯投入战略中发挥作用联合•通过重构造、重界定和纯投入的方式整合资源：空客•与领导者联合，可以作为日后向领导者进攻的基础收购与联合的难点：Canon与Rank Xerox复旦大学创业与创业投资研究中心361王安宇
3、领导者报复的障碍两难困境：如BIC与Gillette还击成本高财务优先目标业务责任制管制压力盲点：领导者对产业假设错误-Harley Davidson、Xerox、Zenith不恰当定价绅士游戏1970年代美国软饮料产业复旦大学创业与创业投资研究中心362王安宇
4、领导者脆弱的信号产业信号•突发的技术变化：Michelin与径向轮胎、Underwood与电子打字机技术•买方变化•销售渠道变化•投入或质量变化•绅士游戏领导者信号•夹在中间•买方不满意•现行产业技术的开创者•很高的利润率复旦大学创业与创业投资研究中心363王安宇
五、决定竞争绩效的因素1、企业的基础资源要素企业规模：¾建立进入壁垒：如波音、空客；美国三大汽车制造商；日本赛格公司放弃游戏机生产¾克服大企业病复旦大学创业与创业投资研究中心364王安宇
技术创新¾可以保持企业产品的技术优势与市场优势：如GE¾获得技术优势与市场优势，如法国洛拉尔、英特尔公司¾可以延长产品寿命9在技术上延伸，如SONY9拓宽技术适用范围，如杜邦人力资源¾靠智力资本致富的速度要快于物质资本¾企业家才能的作用尤其突出，如戴尔复旦大学创业与创业投资研究中心365王安宇
产品质量质量是综合概念，根据消费者需求有所侧重，如IBM2、竞争速度战略决策速度，如英国电讯公司、互联网浏览器战略实施速度，如本田对雅马哈的反击、Netscape公司市场反应速度，美国汽车制造商与日本企业的竞争复旦大学创业与创业投资研究中心366王安宇
