浅谈人力资源管理职能的“外包化”
[摘 要]人力资源管理职能外包是一种管理创新，作为一种重要的战略经营工具，正被越
来越多的公司关注并采用，它将成为未来人力费源管理的新趋势。人力资源管理外包具有
优势并存在潜在的风险，精心策划外包项目、选择外包的服务商并、减少外包带来的人事
震荡对 企业 成功地实施该战略非常重要
[关键词]人力资源管理；职能；外包
外包是当今媒体中非常热门的话题。它是指本企业在内部资源有限的情况下，为取得
更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，通过与外部其他企业(承包商)签订合
同，将—些传统上由公司内部人员负责的非核心业务外包给比自身更专业、更高效的服务
商的经营方式。外包这种管理模式最早出现在 20世纪 60年代的美国，但真正 发展 为业
务外包是在 20世纪 80年代以后，当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷
纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。作为一种赢得竞争优
势的有效途径，外包正在被越来越多的企业所采用，人力资源部的许多职能也都存在外包
化的趋势，也即将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人
力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管
理绩效最优的目的。
简而言之，一个企业选择人力资源管理外包，其优越性在于：(1)可以提高人力资源
管理的战略价值，进而为企业创造更多的利润，增强企业的核心竞争力；(2)可以获得组
织外的专业化服务和最新的信息技术，使企业更容易听到专家意见；(3)可以降低企业管
理成本，企业可以获得由于专业化分工带来的成本节约和凭借服务商服务于众多企业的规
模效应；(4)有利于企业专注于核心业务，有助于人力资源专业人员从日常行政管理职责
中解脱出来，开发经营核心的、增值性的业务。
尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处，但由于在选择人事外包时， 影响 其实
施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：一是专业咨询公司的规范经
营和专业化 问题 。虽然 目前 我国有大量的外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造
成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不
齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题；二是安全问题。目前，
中国 目前尚无完善的 法律 法规去规范猎头及其他外包行业的行为，所以，这种风险是
显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业
产生不利的影响。
由前面的 分析 可知，人力资源管理实行外包的方式，既有利又有弊，收益与风险同
在，但总体上其利远大于弊。从多数企业实践的情况看，人力资源外包是企业追求高效、
快捷、弹性化，谋求竞争优势的有效途径。所以，企业关键的是根据自身的实际，做好风
险防范，选择适宜的外包策略。为了达到尽可能地趋利避害，成功实施外包之目的，笔者
认为企业必须做好以下工作：
1．确定好外包的 内容 ，即精心策划外包项目。实施人力资源管理外包，首先要考
虑的是外包的内容，即在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否需
要外包。这里安全性是首先要考虑到的，一定要注意不能把关系企业核心能力的工作外包
出去。从实际情况看，目前许多知名的企业将一些繁琐的、重复性的工作，将部分不具有
最高战略价值的事务性和传统性活动外包出去，如人事档案管理可委托人才中心管理，国
家法定的福利等可委托专门的机构管理。高度专业化的管理工作，如员工的培训及招聘
等，也可以外包，凡是不涉及企业核心能力和商业机密的职能，都可以考虑外包出去。而
涉及商业机密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的变革性活动(如知识管理、文化变革)则
保留在企业内部，由人力资源部管理，使管珲者集中精力致力于战略性人力资源管理。总
之，企业在人力资源外包项目的选择阶段，必须全面分析、精心策划，真正做到“有所不
为而后有所为”。
2．选择好外包的服务商。人力资源管理外包服务商大致可分为三类：一类是普通的
中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理承包仅仅是他们诸多业务中的一项，
企业可以把人力资源管理的某项工作完全交给他们去做；第二类是专业人才或人力资源服
务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，即专为企业人力资源外包服务的、国
际盛行的”猎头公司”；第三类是高等院校、科研院所，一些专业性强的问题企业可向他
们进行咨询。选择服务商应该从以下几个方面考虑：首先是价格。如果价格较高，甚至大
于由企业自己承担的成本，那还不如不外包。其次是服务商的信誉和质量，它将对整项工
作的完成和企业的发展起到决定性的作用。企业应对外包商是否有长期承诺等进行考察，
从而选择到合适于本企业的外包服务商。再次是配合外包的具体实施。经过上述工作，人
力资源外包就可以由相应的服务商来负责了。这期间，企业并不是消极等待，而是应该积
极参与。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，另一方面是企业还应积极为外
包服务商提供帮助，与内部各个部门进行合理有效的沟通，从而最大限度地减轻外包工作
的阻力。
3．签订详细周密的外包协议。由于合作双方的非行政隶属关系，企业必须用具有法
律效力的外包合同来约束承包商的行为，因为中国在这方面尚无完善的法律法规，因此如
何签订一份详细周密的外包协议降低外包的风险，就显得尤为关键。外包合同是双方以后
合作的基础，也是维持这种合作关系的可靠凭证，它直接关系到外包的成败。通过谈判所
形成的详细周密的外包合同应该包括：外包的业务、外包的价格、双方的职责范围、合作
的期限、工作的进度、各期所要达到的目标、评估指标、服务的级别、违规的处罚条款等
等。
最后是如何避免因为外包带来的人事变动。 企业 将某些人力资源管理职能外包后，
原来负责该项业务的人力资源部的一些员工可能被换岗，甚至被辞退。美国一些公司在人
力资源外包的过程中，经常因为处置雇员不当而招致讼案。解决此 问题 的一个常见的做
法是公司将某项管理职能外包后，也将一些员工同时转移给且盼商。这些员工仍然在原有
岗位上工作，只是改变了雇主。客户公司对于这些员工会有一个解聘过程，签一个协议，
给予一定的 经济 补偿。外包服务商在随后一段时间内不断筛选，优秀的留下，不适的辞
退。对于被外包服务商辞退的员工，客户公司可视情况将他们换岗重新吸收。笔者认为，
公司可以不去外面找承包公司，而是扶持公司内部管理部门，使其逐步脱离母公司，形成
一个面向市场的专门管理服务公司。一般在头一年，母公司给予其雇员全部工资，该部门
也将绝大部门人力、物力用于为母公司服务，但已开始承揽一些为其他公司服务的项目。
以后，母公司逐年降低资金支持比例，直至不予支持，而仅是其服务客户，支付外包业务
费，该管理部门也就转变为独立的企业。在这种外展式外包活动中，一般不辞退雇员，如
果业务 发展 顺利，雇员将十分满意，因为他们工作有保障，收入更多，晋升机会更多。
外包化后也会给公司带来一些新问题，比如企业的人力资源部还要不要存在?从某种
意义来说，外包对企业来说是一把双刃剑。外包在给组织人力资源管理带来种种益处的同
时，严重地削弱了企业人力资源部门在组织中的作用。从合作的角度来讲，由于外包商是
从事人力资源管理的专门机构，它与组织的合作使双方都要得益；但从竞争的角度来讲，
外包机构越来越多地“侵占”了人力资源部门的“领土范围”，使企业人力资源部门的规
模呈缩小趋势，使企业人力资源管理的信息秘密丧失，在组织中的地位也越来越边缘化
了。国外有关学者甚至发出警告，“随着外包化的到来，人力资源部将不复存在”。“从
某种意义上来说，HR的职业正在消亡”。
笔者认为，人力资源管理外包只是把一些非核心的业务外包出去，其他一些核心和机
密的业务还要自己做。企业人力资源部门仍然要保留必要的人员配备，他们将从事务性的
人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。更为重要的是：随着“人”
在企业发展中重要性的增强，人力资源管理部门的职能也要重新定位。在 1994年美国人
力资源管理协会年度会议上，Galer Parker主席认为：知识经济 时代 ，人力资源部门将
越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议
者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委
员会角色转变为 学习 型组织、 教育 的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管
理职能专家和变革倡导者。实现这一角色转变的关键是：在企业经营目标的指导下，人力
资源部门与业务部门保持良好沟通，采用最新的人力资源管理技术，用“新”的全局的眼
光审视“旧”的“局部性”问题，必须紧密围绕企业战略，在人力资源战略规划、协调员
工关系、强化沟通和提供各种人力资源信息服务等等方面发挥自己的重要作用，提高自己
对组织的服务水平，最终使自己真正成为组织的战略合作伙伴。
我们必须看到，外包已经成了一个世界性的大趋势。通过创新和以战略为基础的外部
合作关系实现组织扩张式的自我改造，从根本上改变着其经营方式。今天，外包在企业重
构的过程中得到了有效利用，成为企业成长的强有力手段。人力资源夕咆在进行，这个观
念在发展，正如哈佛商学院的 MichaelBeer教授所说的那样，“专业技术和卓越来自专门
化。”专业技术和卓越正是今天老练的客户要购买的东西，但是，在未来要保持各个职能
领域高水平的专业技术和卓越是过于昂贵的事。这就是外包之所以成为战略经营工具箱中
的常备工具的原因
