（金融保险）中国太平洋保
险股份有限公司构筑预算
管理的基础(四)
构筑预算管理的基础
(草案)
目录
前 言：3
4
2.太保目前的预算管理和 ABM/ABB/ABC之间的缺口分析 7
3.预算管理的建议方案 7
1)短期的解决方案 7
2)长期的渐进计划 10
附件壹：ABM/ABB/ABC的具体内容
附件二：ABM/ABB/ABC之缺口分析
附件三：ABM/ABB/ABC之实施渐进步骤
附件四：ABB实施渐进计划模型
附件五：预算管理纲要
附件六：会计科目核算体系
前言：
中国太平洋保险（集团）股份有限 X公司聘请普华永道针对其相关内部控制及财务管理进行咨询。作为此次咨询项目的壹个部
分，我们预算部分的主要工作目标是向太保引进国际上先进的 ABM/ABB/ABC的理念（详见第 1部分），以及研究如何结合太保
的战略发展，且根据太保的实际情况，设计出相应的预算管理纲要和渐进计划。
在我们预算小组的工作期间，我们先后走访了太保集团 X公司、产寿险总 X公司、产寿险上海分 X公司、杭州分 X公司、以及
嘉兴支 X公司。通过对预算工作人员的访谈，我们总体上了解了太保集团各个层次预算管理工作及执行情况。根据访谈结果和
太保的实际情况，我们向太保介绍了国际上先进的 ABM/ABB/ABC的理念；对太保目前的全面预算管理和 ABM/ABB/ABC之间的差
距进行了缺口分析（详见第 2部分），指出了太保目前预算管理工作中需要改进的地方；最后就太保如何分阶段实现 ABB，我
们提出了短期和长期俩套建议方案（详见第 3部分），对太保在各阶段的工作重点以及应该达到的目标提出了我们的建议。
特别需要指出的是，任何壹个的咨询项目的成功和否，都取决于咨询成果的实施情况。ABB能否在太保成功推行，关键是要靠
太保集团各部门的相互协调和配合以及全体员工的努力。
基于业务活动的管理模式，作为有效的管理方法，能提供有价值的信息来帮
助解决重要的战略问题。它不仅是壹种财务管理方法，也是业务活动管理的
壹种方式。使用这种方法进行管理，机构管理层便能够把资源集中到增值服
务中，提高成本的使用效率。
ABM/ABC/ABB作为壹个基础将 X公司战略及其执行和业绩管理紧密结合。
壹个 X公司的战略是其在未来壹段时间（通常是 3至 5年，甚至 10年）的
发展目标。为制定这个发展目标，X公司应对其核心竞争能力有非常清楚的
认识，这将依赖于 X公司对其各地区、各产品、各客户和各分支机构盈利能
力的分析。为实现 X公司战略，更充分地发挥核心竞争能力，X公司应进行
预算管理。预算应反映 X公司战略，且通过预算管理来实现战略目标。业绩
评估体系是预算的执行和 X公司战略实现的保障。
而 X公司战略的实现、盈利能力的评估、预算和业绩评估体系的形成都要求
X公司应将其运营分解到“业务活动”的层面。“基于业务活动的成本核算
（ABC）”正是建立这个管理体系的基础。
下图解释了 ABM模型以及 ABM和 ABB、ABC的关系：
a) X公司战略：有效的 ABM必须有决策和行动计划来作为基础。业务流程
管理的关键在于使资源消耗符合战略目标。X公司战略不单要和业务活
动挂钩，仍应通过全面的盈利能力分析和成本目标联系。（应该发展
哪些市场和产品？价格？营销方式？）它由以下要素组成：
业绩评估
基于业务活动的
预算(ABB)
公司战略
盈利能力
基于业务活动的成
本核算
(ABC)
– X公司近期及长期的目标；
– 为达到这些目标有哪些策略和计划；
– 设定具体的 KPI（主要业绩衡量指标）体系帮助 X公司实现上述策
略和计划。
b) 盈利能力：定义和 X公司盈利能力相关联的业务活动，在此基础上分
析各业务活动层面的盈利能力。
c) 预算管理（ABB）：预算是 X公司计划环节中对资源进行分配和对间接
费用进行管理的壹个重要环节。也是业绩衡量的基础。ABB模式显示哪
些业务活动消耗了资源，消耗多少，X公司有没有闲置的资源。预算应
反映 X公司的战略目标。在考虑预期的业务活动消耗和运营特点的基
础上制定预算。而传统的预算管理方法则注重于延续历史资源耗用率，
缺乏随业绩调整资源需求量的能力。
d) 业绩评估：在竞争环境下生存的先决条件是持续性的优化和不断地创
新。企业的业绩衡量机制直接地影响管理层和员工的表现。正确的业
绩的衡量指标促使企业的战略成功实施。如果只使用传统的财务衡量
指标，很难改善客户满意度、质量、工作周期和员工的激励机制。应
以业务活动为基础，通过营运和财务方面的指标，持久地监督和衡量
业绩优化的进度。
业绩评估体系应包含下列要素：
– 建立业绩评估标准，这个标准应和 X公司战略保持壹致；
– 有壹套记录员工业绩的体系
– 对员工的实际业绩和评估标准做出差异分析
– 在差异分析的基础上制定改进行动计划
– 对所有行动计划有跟进措施
e) 基于业务活动的成本核算方法（ABC）：是 ABM的基础，它和 ABM的其
他四个要素紧密相关。它通过了解业务活动的成本架构和目标，分析
为什么某个成本目标（业务活动/产品/市场）会产生这些成本？它基
于整体的管理信息系统，用以协助、掌握运营活动、市场开拓以及管
理决策。
ABM、ABB和 ABC的相关内容的具体介绍详见附件壹。
2.太保目前的预算管理和 ABM/ABB/ABC之间的缺口分析
我们在对太保集团、产险总 X公司和寿险总 X公司的预算管理人员进行访
谈的基础上，了解到太保目前正在推行全面预算管理方法。我们对全面预
算管理的过程进行了分析，且将其和 ABM/ABB/ABC进行了比较。我们认为
俩者相比，太保目前的预算模式存在以下几个主要问题：
预算和 X公司总体战略目标没有充分的沟通。集团战略规划部和集
团、产、寿险预算编制者的沟通是不定期和非正式的。预算管理缺
乏标准化。集团、总 X公司各自使用不同的方法和程序来编制预算。
缺乏以业务活动为基础的预算管理。集团、产、寿险的预算编制是
以部门或分 X公司为编制主体而不是以业务活动为核心。
预算管理的数据来源是不同的信息系统。同时，预算管理控制也缺
乏配套的主要业绩考核指标体系，预算的管理职能且未完全体现。
详细的缺口分析报告见附件二。
3.预算管理的建议方案
通过对太保目前的全面预算管理和 ABM/ABB/ABC进行缺口分析，我们针对
目前太保预算管理模式存在的问题提出短期和长期俩套建议方案：
1)短期的解决方案
短期的解决方案主要是针对短期内亟待解决的问题而提出的方案。针对目
前太保预算管理模式中没有任何基于业务活动的环节，我们编写了预算管
理纲要，其目的是为太保现阶段的预算工作提出壹套可操作的方案。通过
预算管理纲要的实施，能解决目前太保在预算工作中存在的壹些问题，如：
预算和 X公司总体战略目标没有充分的沟通、预算管理缺乏标准化等。同
时在预算管理纲要的壹些环节中，我们初步引入了 ABB的理念和方法，如：
集团和产、寿险总 X公司战略目标的统壹、年度工作计划和预算的制定、
以及 KPI的制定和考核等。
但我们也必须见到，预算管理纲要且不是真正意义上的 ABB，而是目前以
太保现有的组织架构和资源所能到达的最佳状态。其目的是通过预算管理
纲要的实施，能够最大限度的满足现阶段预算工作的要求，同时为今后 ABB
的实施构筑可操作的平台。
下表阐述了预算管理纲要的基本框架，详细内容请参见附件五。
预算管理纲要――框架
)
2)长期的渐进计划
长期渐进计划是指导太保最终实现 ABB的长远方案。ABB是壹种理想的预
算理念和方法，成功实行 ABB要涉及组织架构的变动、计算计信息系统的
支持、以及各个部门之间的协调和配合。考虑到太保现阶段的规模、组织
结构和业务特点，ABB是壹项长远的目标和任务。
针对太保的现阶段的实际情况，我们提出了 ABB的实施渐进计划。目的是
通过渐进计划的实施，能使太保在尽可能短的时间内，真正实现 ABB基于
业务活动的预算管理，从而能够把资源集中到增值服务中，提高成本的使
用效率。
长期渐进计划请参见附件三。
渐进计划的示例请参见附件四。
设计确定年度计划（预
算纲要）及 KPI
预算差异分析和评估
进行历史数据分析
制定 KPI
-拟定 KPI
-审核 KPI
制定预算纲要
-设计预算框架
-沟通框架内容
-审核确定预算框
架
收集实际数据并汇总
差异分析
- 与预算进行比较
- 明确差异类型和责
任人，并提出改进
措施
- 编制预算分析报告
并审核
调整年度预测值
调整后预算的审批
实行年度滚动预测
收集并汇总年末数据
年度预算差异分析
- 与全年预算指标进
行比较
- 明确差异类型及责
任人
- 提出下年改进措施
- 编制全年预算分析
报告并审核
业绩评估
- 对各层次和部门负
责人进行业绩评估
- 与各负责人进行沟
通
- 奖惩建议
审批
编制下年预算
