致：一汽轿车股份有限公司
北京外企太和企业管理顾问有限公司
二零零三年七月
绩效及能力模型体系优化方案汇报
迄今为止太和项目的工作进展
第一阶段
第二阶段
2月
汇报
5次以上培训
访谈阶段
参加流程培训：1次
高管访谈：5人次；
经理层访谈： 45人次；
下属单位管理者访谈：8人次；
共计：58人次
调查问卷
总部问卷发放：200份，
实际回收：195份
有效问卷：184份
共计：184人次
撰写报告：
组织诊断报告；
人力资源管理框架思路报告
太和方法论
组织诊断
组织诊断
工作分析
岗位评估
与一汽共同研讨
完成人力资源思路框与诊断报告
思路框架高管汇报
3月
4月
5月
6月
7月
职位说明书
214个岗位
岗位评估
214个岗位
阶段性成果设计方案列表
绩效体系及能力模型成果文件：
《一汽轿车绩效管理制度》；
《一汽轿车关键业绩指标库》；
《试点部门业绩合同》；
《一汽轿车能力模型管理手册》；
《一汽轿车能力模型级别矩阵级岗位适用表》；
目录
绩效考核体系方案设计
能力模型设计方案
下一步行动计划
绩效考核组织-成立“两会两组”
成立绩效管理委员会：负责轿车公司全员绩效管理
成立技术评审委员会：负责轿车公司技术序列进行考核和职业规划
各车间、分厂等作业部门成立业绩考核小组，负责对车间班组工作人员进行考核和职业规划
建议销售公司成立业务评审小组：负责销售公司销售业务员进行考核和职业规划
考核对象、范围及层次
考核对象：管理人员、技术人员、操作服务类人员
考核范围：一汽轿车公司各职能部、直属单位、分厂、分（子）公司、
考核层次：高级经理、二级经理、一般管理人员
考核周期
高级经理人员：年度考核
二级经理及以下级管理人员：半年度预考核及年度总考核
技术类人员：半年度预考核及年度总考核
操作服务类人员：月度考核
被考核员工
同事、下属
人事部
部门经理
员工考核流程（不含高级经理）
岗位设计
确定业绩标准
考核办法
岗位设计
确定业绩标准
考核办法
绩效评估
绩效评估
绩效评估数值来源
沟通交流
汇总、审定
结论
改进方案
备案
绩效管理委员会
政策审核
激励
方案执行
沟通交流
没通过
通过
激励方案
绩效优良
绩效较差
说明理由
部门辞退报告
培训
重新安排
解聘流程
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
在绩效管理委员会的领导和统一协调下，主管部门和人事部根据岗位设计和业绩标准，共同制定考核办法
部门主管对被考核员工做出绩效评估
被考核员工根据考核办法对本人做出绩效评估
被考核员工同事、下属根据考核办法对被考核员工做出绩效评估
部门主管汇总、审定绩效评估结果，对被考核员工做出考核结论
被考核员工通过绩效考核，部门主管与该员工沟通交流
如果被考核员工绩效考核优良，部门主管做出对该员工奖励方案，并报主管副总作奖励政策审核
如果被考核员工绩效考核较差，部门主管和该员工共同做出改进方案，并报人事部备案。该员工根据改进方案在工作中具体实施，改善工作表现
如果被考核员工在改进方按实施后仍然未能通过绩效考核，部门主管有权将该员工退回人事部，并向主管领导说明理由
人事部根据该员工实际情况和公司政策，选择处理方案（培训，公司内部重新推荐，辞退 ）
如果对绩效优良的考核员工奖励方案符合公司奖励政策，部门主管负责实施，并报人事部备案
员工考核流程操作说明
人员考核流程要素
人员考核目的
制定奖惩和工资的依据
使部门主管和员工本人了解其工作表现
使部门主管和员工本人制定改进方案
使员工的工作和公司战略目标相一致
人员考核的角色
部门主管：是主要考核人员，最后决策者
人事部：制定考核制定和提供意见，
提供考核表格和程序，
确保考核合法和合规
部门与公司领导
各业务与职能部门
部门与公司领导
各业务与职能部门
各业务与职能部门
各业务与职能部门
开始
确立工作流程
确立需要测评的主要活动
建立绩效目标和体系
建立绩效指标
确立绩效指标的责任人
收集数据
分析评估结果
对比既定的绩效目标
改进行动使之达到绩效要求
是否需要调整
改进行动
是否需要新
的目标
是
否
否
是
绩效管理流程
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
（8）
（9）
（10）
活动
负责人/部门
（11）
步骤
财务部门
业务部门
规划科
人事部
顾问公司
系统建立过程
系统执行过程
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
（8）
（9）
（10）
步骤
定义
说明
1
确立工作流程
这是绩效管理的第一步也是最重要的一步，如果员工对自己的工作流程和相关责任都不能认同，那么根本无法有效地对其进行考评
2
3
4
确立需要测评的主要活动
建立绩效目标或标准
建立绩效指标
需注意抓主要矛盾，就对工作/任务的完成最重要的活动建立测评指标。指标过多，过泛，会失去对主要活动监控的注意力，也容易造成不必要的过多工作，并使员工失去主要目标
目标和标准是必须拥有的，否则则不具备绩效测评的客观参照体系。目标既可以是从内部管理出发而设立的，也可以是从为客户服务角度出发设立的
好的绩效目标的确立原则：
对要测评的活动建立具体的指标，只有很好地完成第一至第三条后，才能有针对性地建立具体指标。这一步的重要实质是把公司想要管控的方面落实到具体的指标上
具体工作包括以下环节：
确立所需基础数据（需要哪些数据？）
寻找基础数据（所需数据在哪里？）
数据监控单位（可以是一个电子器件，也可以是一个人）
可实现性
管理的经济性
适用性
一致性
全面性
简明易懂
可测量
稳定性
可调整性
公平性
客户导向
步骤
定义
说明
5
确立指标管理责任人
管理上也要落实到人，具体内容包括
收集数据
分析/汇报实际绩效表现
将实际表现与目标指标对比分析
决定是否有必要采取纠正措施
作出改进
6－10
从略，下一步的工作
关键业绩指标设计过程中的职责分配
决策层
二级单位
人事部
规划科
计财部
人事部或其他部门
确定战略及经营计划，组织结构及岗位职责
审核批准业绩衡量的重点
审批高层关键业绩指标
分解战略并制定详细计划，落实岗位设置及岗位职责
为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见
牵头组织设计关键业绩指标
汇总整理关键业绩指标
促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
建议业绩考核方向，协助分解战略，确定关键业绩驱动因素
提供指标的财务解释，落实数据来源并汇总财务指标
建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转
业绩合同的后续管理
设定关键业绩指标目标值、挑战值机工作目标完成衡量标准
收集信息计算完成情况
阶段性回顾
调整KPI目标及GS标准
综合业绩分值计算
业绩反馈
设定晋升与薪酬*
修改样本合同
业绩合同样本
时间
经理责任
雇员责任
人事部责任
所需信息
年初
初步设定，最终确定
参与讨论，最终认同提出帮助需求
—
公司年度战略计划
半年、年终
提供信息
收集信息并计算
财务信息系统，各类生产经营报告
—
半年
审阅结果给出反馈意见
整理结果收集反馈意见
听取反馈意见提出个人建议
半年，尽在必要情况下
决定是否调整及调整方案通知人事部
调整合同
—
年终
提供信息
收集信息计算综合业绩分值
—
财务信息系统，各类生产经营报告
年终
审阅结果给出年度意见
整理结果收集年终意见
听取年终意见进行个人总结
年终
神定晋升计划
起草晋升计划，汇总个人分值
—
薪酬规定综合业绩分值
年终，尽在必要情况下
提出修改建议
提出修改建议
征求多方意见对样本进行修正
*晋升计划的制定，不仅由业绩合同完成结果决定，还需考虑能力评估结果等要素
业绩合同全年实施计划：前n名各层经理
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
股份公司
二级单位、部门
新年度誓
师启动会
宣布新的
战略举措
根据上年度的
实际业绩预定
上年度浮定薪
酬
下年度
预算业
绩合同
启动会
下年度
质询和
指导会
全年业
绩总结
批准下
一年财
务预算
批准下
一年业
绩合同
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
月度
业绩
汇报
季度
业绩
汇报
（董事会）
季度
业绩
汇报
（董事会）
季度
业绩
汇报
（董事会）
季度
业绩
汇报
（董事会）
贯彻 汇报
目录
绩效考核体系方案设计
能力模型设计方案
下一步行动计划
人事部门和直线经理的人事活动和职能职责
人力资源管理：职责
职能
直线经理责任
人事部门责任
吸引
提供工作分析、工作说明、最低
合格要求的资料，使各单位人事
计划与战略计划相一致
工作分析
人力资源计划
招聘、赞助性行动
录用
对工作申请人进行面试，综合人
事部门收集的资料，作最终录用
的决定
服从法律及其规定，发收申请表
，笔试，考核背景，对他人介绍
进行检查，身体检查
保持
公平对待员工，疏通联系，面对
面解决争端，提倡协作，尊重人
格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安
全以及员工服务
发展
在职培训，工作丰富化，师带徒
活动，激励方法的应用，给下属
的反馈
技术培训，管理管理发展与组织
发展，职业培训，咨询
评价
工作评价，士气调查
研究工作绩效系统和士气评价系
统，人事研究与审核
调整
纪律、解聘、提升、调动
临时性解聘，退休咨询以及解聘
前代谋新职的方针
人力资源的合理运用要根据不同特点进行针对性管理
职位要求
知识
技能
素质体系
能力
招聘
考核
培训
发展
薪酬
业绩
指标
体系
态度
指标
轿车公司人员职务分类
中高管理人员
技术人员
营销人员
事务人员
基层管理人员
生产人员
绩效主要通过公司总体绩效反映
总经理、副总经理、总工、总助、部门经理
工作绩效基本决定于所拥有技能，从结果和过程角度均不易评价
开发部开发人员、工艺技术人员
绩效与合同量相关，努力程度越高，绩效越高
营销部人员
绩效主要以完成规定的操作任务与完成结果来衡量
环卫、维修、司机、门卫
绩效与努力程度相关度较大，工作量不定且无法衡量，过程重要
办公室、人事部、财务部、采购部、生产部、质检部、工艺部、技术发展部、质量保证部职员，车间主任，车间调度，领料员
绩效直接通过工作量衡量
工长，工人，测试人员
轿车公司人员素质能力体系(详见相关能力模型管理文件)
中高管理层
基层管理人员
技术人员
营销人员
操作服务人员
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
客户服务能力
（营销人员要求）
了解客户需求
客户管理
谈判能力
市场开拓能力
了解客户需求
客户管理
谈判能力
市场开拓能力
职业生涯发展规划, 引导轿车公司员工将个人目标与组织目标协调一致
个人发展设想
员工所感知的公司发展
A
有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将轿车公司公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是轿车公司的机会
B
有个人的发展目标,希望并相信随轿车公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与轿车公司的需要相符
C
无个人的发展想法,轿车公司很稳定安逸,在轿车公司混下去
B
B
B
B
A
A
A
A
C
C
C
C
职业发展规划是组织留住人才的最佳途径
人才
才能发挥
获取报酬
社会角色
人才流失的原因
报酬太低，人才难留
才能得不到发挥，专长得不到利用
社会角色问题，人们往往认为职称与职务的高低，是一个人能力大小、贡献多少的体现，如果不能量才使用，给予适当的职务或职称，人才是留不住的
人才可以比喻为三条腿的圆凳上坐着的人，圆凳的任意一条腿出现问题，凳面上的人就会滑下来，即人才流失
通过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，估计自己的能力，评价自己的智慧，成功地把握自己，真正的体现自己，使自己的才能得到充分发挥，稳住“才能发挥”这条腿
通过职业发展规划，员工可选择适合自己发展的职业，正确设定自己的人生目标，采取有效的行动，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，稳住“社会角色”这条腿
当一个人的才能得到了发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，待遇和报酬也必然相应提高，即通过职业发展规划，稳住了“获取报酬”这条腿
制定职业发展规划的原则
清晰性原则：目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当
挑战性原则：目标或措施应具有挑战性
变动性原则：目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整
一致性原则：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致
激励性原则：目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用
通过职业发展管理促进员工和组织共同发展
员工个人发展目标
组织发展目标
职业发展目标
自我适性评价
未来职务设计
生涯发展规划
自我启发、成长
员工个人不断成长
组织不断发展
目标：追求自我实现
把握人才需求动向
实现量才使用目标
计划性人才培育
掌握经营策略重点
目标：有效活用人才
员工个人需求
组织发展需求
职业发展管理的任务
职业生涯目标设定
配合与甄选
绩效评估
职业生涯发展评估
工作与职业生涯的调适
组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合
配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争
包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工
包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施
组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。
职业生涯发展
根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。
职业发展管理中员工、主管、人事部的角色划分（一）
监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平
训练主管人员和评估员工
提供回馈和教导
以正视或非正式的方式进行评估
自我评估
请求和接受回馈
指导和教导员工达到最好的绩效，提高工作满意度
绩效评估
协调过程
指导与分析
对主管和员工提出忠告
确定甄选升迁标准
对候选人进行考核、面视
界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊条件
甄选候选人，提出建议
提供自己的真实资料
争取获得晋升
配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工
配合与选用
职业发展规划指导
分析员工发展目标的可行性
为员工提供有关信息
协助员工剖析自己
帮助员工确定目标
剖析自己
分析有关因素
规划自我发展目标
确定职业生涯努力方向，实现个人的理想
设定职业生涯目标
人事部的角色
主管的角色
员工的角色
目的
任务
职业发展管理中员工、主管、人事部的角色划分（二）
对调整方案进行备案
协助主管完成员工的工作或发展目标的调适
根据评估结果，提出调整意见并实施
接受评估意见
必要时调整工作与职业发展目标
使工作、生活、生涯目标能密切的融合
职业生涯调适
训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估
根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工
与其他主管沟通信息
确认机会和问题
推动员工生涯规划的实施
进行自我认识和自我评估
研究分析自我发展存在的问题
每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合并确保组织效能持续增长
职业生涯发展评估
提供有关职业发展方面的参阅资料及信息
训练主管人员如何带领员工讨论
为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会
为员工提供轮岗的机会
及时通报职位空缺情况
制定并公告有关职位的标准及要求
组织并指导有关职业发展问题讨论
提供真实的反馈信息
提供有关生涯发展方面参阅资料
鼓励和支持员工的生涯发展
负起自我生涯发展的责任
寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息
界定和沟通
完成发展性的计划
创造良好的环境，沟通生涯目标
个人职业生涯发展
人事部的角色
主管的角色
员工的角色
目的
任务
轿车公司公司建立管理、操作、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、操作、技术人才
新员工
操作骨干
技术骨干
管理骨干
总经理
副总经理
部门高级经理
二级经理
一般管理人员
管理通道
资深高工
高级工程师
工程师
助理工程师
技术员
一级操作师
二级操作师
三级操作师
高级工
中级工
初级工
操作通道
技术通道
通过目标的设定，引导员工发展，使之与轿车公司公司发展要求相统一
部门经理为本部门员工职业发展辅导人
职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向
通过业务考核，对被辅导人进行能力评估
确定职业发展辅导人
确定目标与发展方向
能力评估
确定能力开发需求
组织培训
新员工上岗
与发展目标相对应，找出需要开发的能力
人事部组织针对性培训
建立健全管理职务任免办法
职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批
上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔
管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度
对有突出贡献者实施破格晋升
担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上
上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上
具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力
晋升条件
降职条件
年度考核成绩为“不合格”的
或连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“基本合格”的
或连续两年年度考核为“基本合格”的
成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审
积分=A+B+C+D+E+F
A:考核加分
A=Ai
5
良好
10
优秀
每季度加分Ai
考评成绩
B:论文加分
B=Bi
20
国际刊物
3
省级刊物
5
国家级刊物
1
市级刊物
每一篇Bi
C:职务加分
C=Ci
1
部门经理以上
项目经理
每月加分Ci
D:资历加分
D=D1+D2
每年3分
5年以上
每年2分
1到5年
1
1年以下
D2
工作经验
20
博士
10
硕士
5
本科
2
本科以下
D1
学历、知识
E:外语加分
E=Ei
5
全国4级；或国家工程师外语考试
10
全国6级或国家高级工程师外语考试
分值Ei
外语水平
F:业务能力加分
F=(Fi+Gi)(Gi=通用能力加权平均分)
6—20分
知识能力
6—20分
责任能力
分值Fi
业务能力
责任能力评分标准
6
辅助技术性工作
8
辅助单项功能开发
10
独立单项功能开发；担任较低级技术员工的导师
12
产品单项功能设计、开发
14
小项目总体设计，主持工艺、技术改进
16
一般项目总体设计，大项目子项目设计
18
指导产品技术方向，大项目总体设计
20
全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策
分值
责任能力
知识能力评分标准
6
具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能
8
熟悉简单产品部件设计
10
具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具
12
熟练技术工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件
14
良好的专业理论基础；掌握汽车工艺系统原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对技术方案
16
良好的专业理论基础；对汽车工艺技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为工程技术决策
18
广博的知识面，良好的专业理论基础；对汽车工艺技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展
20
广博的知识面，深厚的理论基础；对汽车工艺技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展
分值
知识能力
职务积分标准
100
正承担（或负责过）大系统设计，或学术领域公认专家、学术带头人，或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的工程设计经验且负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施
资深高工
80
有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、工艺改进全流程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）
高级工程师
60
具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项目的组织开发工作、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）
工程师
40
具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的研发、工艺改进、项目开发及其他技术支持工作，同时无重大工作失误，并且注重公司形象的宣传
助理工程师
30
具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力
技术员
积分标准（建议值）
基本任职资格
职务名称
建议销售公司成立业务评审小组，对营销人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审
积分=A+B+C+D
A:考核加分
A=Ai
5
良好
10
优秀
每季度加分Ai
考评成绩
B:职务加分
B=Bi
5
部门经理以上
2
主管
加分Bi
C:资历加分
C=C1+C2
每个5分
负责过5个以上项目的市场或服务
每个2分
负责过2到5个项目的市场和服务
每个1分
1个或以下项目的市场或服务
C2
工作经验
20
博士
10
硕士
5
本科
2
本科以下
C1
学历、知识
D:业务能力
加分
5
可独立运作多笔销售业务；在一般交易中承担部分工作；了解公司产品
15
能负责二级区域销售网络运作；对顾客需求有一定了解 ；充分了解公司各种产品
10
能够负责小型销售网点运作；对顾客需求有一定了解；了解公司各种产品
20
能负责大型或一级区域销售网络运作；对顾客需求非常了解 ；深入了解公司各种产品
分值
业务能力
F:通用能力加分
F=Gi(Gi=通用能力加权平均分)
销售职务积分标准
70
有精深的汽车行业专业知识、市场营销知识和极为丰富的销售和服务实践经验，并承担重大的市场开拓工作或大型项目（线段）服务工作，对营销战略及年度营销计划能起到重要的指导、策划作用
资深业务员
60
有系统的汽车行业专业知识、市场营销知识和丰富的销售和服务实践经验，可指导他人业务运作，并承担重要的市场开拓或项目（线段）服务工作，对营销战略及年度营销计划能起到一定的指导、策划作用
高级业务员
40
有一定的汽车行业专业知识和较丰富销售和服务实践经验，可在一定程度上指导他人业务的开展，并承担较大的项目开展工作
二级业务员
30
具有一定的实践经验，能够独立承担市场销售或服务任务，一般不需要指导
一级业务员
20
在别人的指导下承担具体的市场销售或服务工作
初级业务员
积分标准（建议值）
基本任职资格
职务名称
目录
绩效考核体系方案设计
能力模型设计方案
下一步行动计划
下一步工作思路
第二阶段
辅导、培训、宣贯
8月
9月
10月
11月
方案设计、
提交、修改
宣传、贯彻、
培训
跟踪辅导实施
跟踪辅导实施
谢谢大家
