销售团队建设与管理培训.ppt

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S a le s te a m 销售团队 建设与管理 b u ild in g a n d m a n a g e m e n t A designer can use default text to simulate what text would look like. If it is not real text. A designer can use default 销 售 团 队 建 设 与 管 理 • 第一句话：不做没有意义的事 ——明确课程的定位和意义 • 第二句话：做事就要有收获 ——锁定课程要达到的目的 • 第三句话：承诺是做事的基础 ——讲师承诺和你的承诺 • 第四句话：愉悦是做事的保障 ——放松身体提升效果 前言：写在前面的四句话 C O N T E N T S目 录 规范销售团队管理者 的思维与动作 01 销售团队人才 的合理选拔 02 销售团队及组织内的 人员控制 03 销售团队的沟通、 辅导与激励 04 01规范销售团队管理 者的思维与动作 Click here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter 销 售 团 队 建 设 与 管 理 规范销售团队管理者的思维与动作 销售团队，管理引导，业绩为王。 销售团队的管理者是团队的核心。如何能为整个团队的发 展指明方向？如何能不断激励每一位团队人员战胜压力和 困难，完成业绩目标？团队主管能否为团队完成目标而提 供足够的动力？…… 这首先要取决于销售团队的管理者对自己的管理角色是否 有正确的认识。清楚地知道自己该做什么、该怎样做。 规范销售团队管理者的思维与动作 规范销售团队管理者的管理动作 • 偶尔亲和——叫出名字，喜欢、发挥、成长 • 使用“占位主观法” • 采用“如果策略” 1.思想自省化——具备you/me/how思维 2.问题手册化——让方法自行复制 3.培训丰富化——让下属开始“主动” 4.管理滚动化——实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间 5.沟通模式化——下属需要得到认同 6.时间自控化——提升管理效率，不做“救火队长” 规范销售团队管理者的思维与动作 时间自控化——提升管理效率，不做“救火队长” 任务 紧急程度 重要程度 影响大小 排序 1、 2、 3、 4、 ( 最不重要，最不紧急 1 2 3 4 5 最重要，最紧急 ) 管理者是用事情安排时间，而领导者都是用时间安排事情！ ——我曾经的台湾老板 规范销售团队管理者的思维与动作 角色认知——销售团队管理者思维提升 • 团队“服务兵” 具备差异化服务意识，与下属相 配合解决问题 • 理解授权 从授能到授责到授权，让60向 +20转变，-20离开 • 协助下属成长 他好你才好，想培养一个人，你要让其“立功” • 共同的价值观 能够营造销售团队中的归属情感 与文化情感 • 广听下属建言 通过下属建言，巧妙甄别下属能 02销售团队人才的合理选拔 Click here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter 销 售 团 队 建 设 与 管 理 销售团队人才的合理选拔 杰克•韦尔奇眼中的兵将，避免惯性思维 个人能力水平 对企业的认同度 销售团队人才的合理选拔 销售团队人才的合理选拔——寻找“四力人才” • 领悟力——有“慧根”的员工 • 自信力——便于解决客户的突发问题 • 影响力——面对客户能够推进销售进程 • 取悦力——能够让客户持续愉悦 销售团队人才的合理选拔 具备领悟力——有慧根的员工一定很“会跟” 看其平时与客户沟通时是如何问话的 负面 问题 简单直白 建立亲和力 1 2 3 标准三 看其能否随时寻找共同喜好，建立亲和力 标准二 看其是否能够把问题问得“简单直白” 标准一 看其是否会问客户“负面问题” 销售团队人才的合理选拔 具备自信力——便于解决客户的突发问题 标准一： 头脑聪明，反应迅速，随时具备“反问”意识 标准二： 具备高度的冒险精神与魅力，理解“开心大笑法” 销售团队人才的合理选拔 具备影响力——面对客户能够主动推进销售进程 反面标准：剔除“眼神惶恐、手足无措”的销售人员 标准三：选择会说“大白话”的销售人才03 01 标准一：选择会“讲故事”的销售人才 • 寻找感性的销售下属，向客户描绘愿景 • 让下属用想象力去创造购买力，从而提升销售业绩 02 标准二：选择能够“耐得住寂寞”的销售人才 销售团队人才的合理选拔 具备取悦力——能够让客户持续愉悦 反面标准：“眼神犀利、表现精明”的销售人员 标准一 能够懂得并做好 个人网络营销的 销售人员 标准二 能够形成与客户 的情绪同步，帮 助客户解决实际 问题 标准三 观察其平时言行， 主动付出，以其 无私故能成其私 标准四 能够与客户建立“ 一见如故的感觉” ，会使用“催眠式 ”语言 销售团队人才的合理选拔 寻找“四力人才”的启示 01 02 为客户选择合适的销售人 员，而不是为管理者自己 启示一 不要奢求通过面试中的沟 通来判断下属的人格特质 启示二 03销售团队及组织内的人员控制 Click here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter 销 售 团 队 建 设 与 管 理 销售团队及组织内的人员控制 做好对销售团队成员及业务的宏观管理 02 04 01 03 攻心为上+提升员工知足感 安排好 “妖魔员工 ” 对事：建立业务标准、定期稽查进 度，让管理有理有据、用备忘录控 制结点;对人：大小互补、任务数 字、刚柔并用 过程管理 寻找职能主管比自己还要强的积极作用、让职 能主管提前了解我们的“预期”、实施“烧烤制 度”、实施例会互访，从而看到他人的工作、建 立解决问题的机制与制度 分工协作，发挥资源，用好职能主管 偶尔护起团队成员的“短”，赢 得下属感激 迂回管理 销售团队及组织内的人员控制 一、如何解决团队管理矛盾  案例背景： 李强做了多年的销售管理工作，半年前被任职某知名企业销售总监，主抓产品的营销工作。负责中国地区的销售和管 理工作，总部共20多人的核心团队，全国共不到200人销售队伍。 刚任职的前三个月，他“什么也没干”。 经过三个月对公司所管辖的市场的深入调查，以及对团队成员的察言观色，李强对整个销售团队的实力、每个成员的 销售能力、销售业绩，以及性格特点、为人处事都调查的一清二楚。 李强又利用一个月的时间，完成了对中国市场的重新战略部署。 现在，该轮到我们李总出手的时候啦! 3 2 1 4 5 销售团队及组织内的人员控制  工作任务的冷酷 Vs 人文关怀的温暖 管理者的模式与风格要因时而异，因势而异，适应环境的改变和员工的行为——强调变化下的管理创新。 STEP 01 设立专门的员工谈心时间 每月、每周 STEP 02 红脸白脸法 选出“工会主席”，避免“双面人’” STEP 03 小恩小惠法 销售团队及组织内的人员控制  团队整体目标 Vs 员工个人目标——员工不懂我伤悲 问题： 销售团队的整体目标在于按时按量地完成 公司制定的销售任务或市场增量，并不会 为每一个员工都提供晋升的机会。这样， 机会只有一个，成员之间的关系成了负向 依赖关系。此时我们如何去处理呢? 销售人员的个人的目标是为了 晋升，为了薪水的提高。可晋 升的名额有限。 销售团队及组织内的人员控制  团队整体目标 Vs 员工个人目标——员工不懂我伤悲 • 科学的考核比例：采用晋升资格的60/20/20分配法，把晋升考核进行调整，60%看员工的个人 任务完成情况，20%由团队其他成员打分决定，20%看其遵守团队制度的情况。 • 讨论： 站在销售工作考核的角度我们如何解决： 下派任务时所面对的员工抵抗心理与借口 销售团队及组织内的人员控制 • 理解下属面对任务时的心理——领会“人间疾苦”，避免抵抗 • 把任务下派安排得更加轻松——电话=手榴弹，道理≠效果 • 异议回答，早做准备——做好销售团队的“首席培训师”  如何让下属心甘情愿的接受任务 销售人员的“显性”激励 • 市场互换法——发光的不一定是金子，用流动性激发能动性 • 竞赛调动法——少花成本多办事，对下属做好“愿景管理”  如何最大化的调动员工的积极性 销售团队及组织内的人员控制  团队整体任务 Vs 员工个人薪酬 • 公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力，但并不 要求所有成员完成的量一致，而个人薪酬与个人完成的销 售数量有关。 • 于是每个成员均希望自己的销售数量最高，结果是必然引 起销售团队成员间的矛盾，互不帮忙，甚至互挖客户的情 况时有出现。 问题： 销售团队及组织内的人员控制  团队整体任务 Vs 员工个人薪酬 • 把同一区域(或同一工作场所)的团队成员分成几个小组，小 组成员自愿分组，让小组与小组之间展开竞赛。这样，就把 小组成员紧紧团结到一起。从以前可能几十个人几十条心， 凝聚成了几条心。 • 每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩，这样同一个小 组的成员互相帮助、共同作战的能力加强了，而且只剩下几 个对手，比原来要对付几十个对手省心多了，自然省下的心 思都用在了销售任务的完成上。 解决方法： 销售团队及组织内的人员控制  个人能力 Vs 团队职位 可是，如果罢免觅知的职位，也不好办。一是，确实也找不出来比他 更合适的人选;而是，武义除了学历低以外，销售、管理样样拿手，确 实是一个不可多得的既懂销售又懂管理的人才。我们该怎么办呢? 问题： 团队成员的销售能力各异，教育程度也不一样。成员觅知虽然是高中学历，脑子灵活，销售业 绩也不凡，被提升为销售主管。而他的手下的多名下属都比他学历高，自然对他有点不服不忿。 按道理说，只要实行销售业绩评定，手下的销售人员就会没有话说了。但是，销售主管是一个 管理职位，并不是你的销售业绩好，就可以让众人心服口服的，而且学历在人们心目中的地位 根深蒂固。 销售团队及组织内的人员控制  个人能力 Vs 团队职位 专门找觅知和他的手下谈心，了解到觅知对这份工作非常热爱， 但也是苦于学历低压不住人。而觅知的手下，均表示对他的管 理能力、销售能力都非常佩服，但是就感觉非常别扭，觉得自 己应该可以比武义做的更好。 综合以上的意见，召集大家开了一个激励军心的大会。主题就 是领导岗位竞争上岗，首先要求的是销售能力，其次是管理能 力，再次是学历水平。因为暂时没有人可以竞争过武义，所以 觅知照旧做销售主管，此职务一年一考核，竞争上岗。大家均 表示赞同。 如何解决： 销售团队及组织内的人员控制  目标置换 Vs 整体妥协 你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？ 目标置换 是指销售团队在进行集体决策的时候，原 来的目标被新的目标所替代。例如，团队 讨论如何进行销售区域划分，却为将来的 销售任务产生争执，忘记了销售区域划分 这个会议主题。 整体妥协 是指集体决策时，销售团队成员为了不 破坏团队的和谐气氛，不愿意纠正同事 的错误，决策倾向于折中和妥协，为了 一致而一致，结果影响了决策的客观性 和决策效率。 销售团队及组织内的人员控制  目标置换 Vs 整体妥协 如何解决： 对于整体妥协的问题，可以这样解决：每 次会议，每个员工都要扮演红白脸，对每 一个方案，不管你是多么反对或多么赞同 这个方案，都要提出1条反对意见，和1条 赞同意见，同时你所表达的意见不能与其 他同事的相同。逼着每个下属都挖空心思 思考每个方案的不足与优势，这样，保证 最终决议时，与会成员对每一个方案的可 行性都有了深刻的认识，从而不会产生中 庸的决策。 每次召开会议，均指派一名团队下属为 会议主席，负责会议的组织进行。会议 主席要会前把讨论主题分发给与会成员， 并在会议上主持。解决完一个事情，再 解决下一个事情。会议结束，会议主席 必须把讨论结果整理并提交给与会的各 个成员。这样，就保证了会议不跑题， 也不会议而不决。 销售团队及组织内的人员控制 二、如何合理授权  为什么管理者不授权？ 害怕失去权力——没有远大的目标的人会计较小事，职场也是一场表演 下级做不好——销售人生要“精彩”的规定动作 自己不放心——管理者自己为自己“画圈圈” 销售团队及组织内的人员控制  做好授权管理的四大好处  员工感恩 经理不在，你就是经理  复制自己 解决员工的“不知则不行”  成就他人 给每个员工生存和发展的空间  组织高效 整体执行能力提升 销售团队及组织内的人员控制  掌握授权管理五步法——如何合理分解授权步骤 给予资源 建立员工主动汇报的文化 界定工作范围 岗位难度的设置，把简 单的工作描绘出意义 让下属作出承担 员工对自己承诺的事情 会更上心 目标说明 给予员工清晰的工作目 标，用数字说话 了解工作效益 确定结果，如结果没有达 到，找问题，别找答案 销售团队及组织内的人员控制  如何把授权由单个员工向整个团队转变 授权发生变化了? 为什么被授权员工会力不从心，除了技 能还要分析资源、动力，同时建立授权 决策制度、沟通制度、激励制度 如何面对变化 让团队共同成长，梦想法与1、2、3储 备授权法 04销售团队的沟通、辅导与激励 Click here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter your here to enter 销 售 团 队 建 设 与 管 理 销售团队的沟通、辅导与激励 一、做好与团队下属的日常管理沟通 • 规避：人类的跳跃式沟通思维 一位心理学家和他的一一个朋友打赌说：“如果给你一个鸟笼，挂在你房中，你就会买一只鸟。”这位 朋友不信，心理学家就买了一只鸟笼给他，他把鸟笼挂在起居室里。 01 结果，一有人走进来就问他：“你的鸟什么时候死了?” 他立刻答：“我从未养过一只鸟。”“那你要鸟笼千吗?” 只要有人走进他的屋子，就会问同样的问题。这位朋友 很烦躁，为了不再让人询问，干脆买了一只鸟装进了鸟 笼。 02 销售团队的沟通、辅导与激励 • “沟通反思环”原理 我组织自己的信念采取行动 对于这个世界我才有了某些信念 我下了结论 根据我的诠释，我做了一番假设 我赋予这些资料意义 从观察中，我选择了想要的“资料” 可以观察到的“原始资料和经验” 销售团队的沟通、辅导与激励 • 提前判别自己与下属的性格 STEP 01古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现 特从人的心理需求角度加以区分，以便能 够让管理者针对下属或同事的心理需求， 实施切合实际的沟通策略 STEP 01最新的科研管理成果要求：沟通艺术中强 调管理风格不是“跳跃反映式”的，而是会 根据具体的人与事进行变化——做“性情中 人”，而不去做“圣人”。 销售团队的沟通、辅导与激励 两千多年前“九型人格”是苏菲教派用来帮助信众的不传秘籍 两千年后由于其容易入门性，风靡全球至今 1号完美型 2号助人型 3号成就型 4号艺术型 5号理智型 6号警觉型 7号活跃型 8号领袖型 9号平和型 • 理解并掌握“九型人格” 销售团队的沟通、辅导与激励 1号完美型行为特征： 01 0203 04 在各种场合，1号下属往往具备得体的 装扮，恰当的表情，以及标准的商务 礼仪姿势 讲话时声音不会很大声，语调平稳， 因为他们在意自身形象的完美，非常 注重“有理不在声高” 对原则性的问题此类下属认为必 须坚持与遵守，不可以妥协 如果不能达到自己的要求或标准， 会内疚或愤怒不喜欢出错，主管出 错会指正，自己出错更会自责 销售团队的沟通、辅导与激励 1号完美型下属的心理需求： 希望自己及与其沟通的主管做事情都 很有标准与规则 沟通环境喜欢装修风格规则有序的地 方，不规则线条为主的后现代风格会 让他们心理不舒服 1号完美型如何与他们进行有效的面谈： • 与此类下属沟通时注意措词严谨而精准，不可模糊两可 • 沟通中让1号看到我们对待事物的严谨和细致，从而会 对我们主管产生好的印象 • 容许1号在沟通中去辩论事物的正反两个方面 • 主管要有心理准备面对1号的批判，尝试将批判的说话 转化为证明的建议 • 与1号多阐述工作实施后的合理化、标准化及清晰化 销售团队的沟通、辅导与激励 某主管辅导下属时面对1号下属时的产品描述说法是否正确？ “这个品牌的产品是大陆地区各品牌中最好的，性价比强， 用起来也顺手。你看它的设计都是人性化的。 按钮这么大，有无经验的都适用，而且如果是你们公司用的 话，这种颜色最能体现你们公司的品位了...” 1号完美型互动与讨论： 销售团队的沟通、辅导与激励  喜欢”扎堆”，喜欢做通过帮助别人的事情，来满足自己  善于表达和人际沟通，能很好地感知到他人的感受和需求  一旦他们觉得自己受到了批评和质疑，他们就会想：是不是我不再受人欢迎了?有为别人而活的思维 和行为动作  2号在团队中有着很强的行动力，他们不但会把团队利益放在自己.前面，也会把他人利益放在自己 之.上，他们在团队中是热情的联络员，上上下下的关系都会打理得很好。因为天生的敏感和亲和， 使得他们对同事的关怀细致入微  默默为了工作做很多私下的努力，不会张扬，但是他们的内心又非常期待我们主管能够看到并为此认 同他们 2号助人型行为特征： 销售团队的沟通、辅导与激励 2号助人型下属的心理需求： 01 02 03 2号与7号都渴望有非常好的人际关系，7号会选择顺从同事，而 2号选择通过帮助同事完成工作来体现自己的人际价值。 希望能够得到主管的特别注意力，成为我们所信赖的对象 2号如此无私的付出，其实内心期待当自己有需要的时候，他人 也能够“不用我开口他就能明白”，但是通常结果会让2号失望 销售团队的沟通、辅导与激励 2号助人型如何与他们进行有效的面谈： 做好人性化管理沟通——交谈温馨、让2号感觉被照顾、被保护 随时清楚2号的期盼并告知他我们感觉很好，很是认同他们沟通时注意不要批评2 号，2号习惯将我们的批评当成人身攻击需要特权，要随时给2号面子，不仅是给 他自身，还要给他身边的人，这样会反过来影响他，让他感觉个人的价值很大 2号害怕团队冲突，在沟通中随时向2号保证冲突不会影响到同事对他的好感 销售团队的沟通、辅导与激励 3号成就型行为特征： 3号与2号都渴望他人的赞赏，2号是用细腻的内心去 关心他人，而3号特有的学习与模仿能力，使他们可 以很快地改变自己并适应环境，3号更明白不同的工 作环境需要他们用怎样的行为模式去执行，从而得到 他人的认同更具备“见什么人说什么话，见什么山拜 什么神”的特质 3号的行为准则：爱拼才会赢 工作中具备强烈的执行或者说行 动能力，实际做的比想的要多 做事情更愿意靠自己的努力去创造，相信“ 无功不受禄” 为了销售成功有时会显得不择手段，令身 边的人尝尽人间冷暖 销售团队的沟通、辅导与激励 3号成就型下属的心理需求： 希望人生充满希望与挑战，希望被身边 的人认可，个人有所成就 3号的心理有些类似置换游戏：我不靠天不靠地，就是靠自己拼命的努力，希望换回我需 要的金钱、地位、鲜花和掌声，这样就是合理的。 销售团队的沟通、辅导与激励 3号成就型如何与他们进行有效的面谈： • 主管大胆的赞美和真诚认同，是打 开3号下属心门永不生锈的钥匙 • 主管需要支持3号的下属能迅速 采取行动，给予奖励的同时，帮 助3号扫开工作障碍，令他看到 前途一片光明一令3号 下属感觉 自己被有才能的人所领导 • 不要浪费3号的时间，沟通时多使 用“目的、目标、成果”等词汇 • 在沟通过程中，定期与3号分析 并检阅销售进度，让3号感觉离 成功的逐步接近 销售团队的沟通、辅导与激励 4号艺术型行为特征： 外表看起来比较内向，自我感觉“特别”，崇尚自由，不 喜欢被约束和压制 不太合群，容易与人保持一定的距离 自身行为比较情绪化，前一刻还兴高采烈，后一刻可能 黯然神伤 4号人的眼神很与众不同——忧郁和迷离。不像2号的柔和， 也不像3号的精明。 4号的穿着最贴切的形容就是“独特”，希望与众不同的感觉。即便是廉价的衣服，他 们也会通过搭配或者饰品，穿出特别的气质和味道。有条件的4号也会选择名牌，但 是与3号不同的是，4号通常不会“追逐”名牌，他们更愿意挑选一些能够突出品质和 味道的衣服类型。 销售团队的沟通、辅导与激励 4号艺术型此类下属的心理需求： 4号骨子里很渴望身边的人能够理解他，如果没有人理解他，最起码不希望别人 误解他自认为是误落入凡尘的“精灵”。 2、3、4号的人属于以情感为中心，他们来到这个世界，心理上都是为了获得一个良 好的关系。2号把重点放在为别人做事上; 3号把重点放在为自己做事上，而4号放在 与人交心上，他们觉得人都是活在浮躁当中，都是虚伪的，希望能和他人分享人性中 最真实的一-面，并形成共鸣。 销售团队的沟通、辅导与激励 03/重视4号的感受，欣赏4号的风格及品味，鼓励4 号有创意地达成工作目标的同时，提醒其不要被同事 的反应影响太多。在沟通中多使用“感觉、品位味道、 独特、与众不同”等词汇去引导他 4号艺术型如何与他们进行有效的面谈 01/面对4号下属的时候，切忌只顾一味表达主管自己的意见，因为他们看待工作的角度和其他下属都不一样 ——3号 是不断的做，4号是感觉到了就做 02/不要期望4号下属有稳定的沟通表现，要将焦点放 在最后的结果上 销售团队的沟通、辅导与激励 5号理智型行为特征： 此类下属自身很有主见与主意，不太配 合我们管理者的谈话工作，不管我们说 什么，经常只发出“嗯，嗯”的鼻音，让 一些缺乏经验的管理者有点无从下手 在谈话时很少对工作主动表达自身的看 法，如果管理者言语很犀利的话，此类 下属会觉得很不适应 5号的眼神通常比较空洞，没有什么感情 色彩，眼神多淡然与冷静，没有攻击性— —整体气质看起来清高，和人之间有距离 感。 5号的穿着原则是“与环境保持一致”—— 与3号的区别是： 3号适应环境，是为了 在环境中突出自己;而5号适应环境，为 了在环境中湮没自己，不被人注意。 销售团队的沟通、辅导与激励 5号理智型下属的心理需求 在心理需求中，8号与5号都不愿意被别人控制。8号属于先入为主，通 过攻击别人来避免自己遭受侵犯;而5号抵御的方法则是牢牢坚守自己的 阵地——8号维护自己的势力范围，而5号维护自己的私人空间。5号在心 理.上更喜欢空间的独处与心灵的独处。 他们最大的需求就是所做工作能够很准确、很有条理，做每件事情都要 有一个结果，尽量避免出现差错，最怕在团队中的名声遭到损害 销售团队的沟通、辅导与激励 5号理智型如何与他们做好管理沟通 5 4 1 2 3 由于5号很少和人发生冲突，无形中他们希望和人保持距 离，所以与此类下属沟通时不要过于热情，循序渐进 主管最好能够使用大量的事实和数据，来讲 解他下一步要做的工作意义 5号希望平时同事最好不要有情感的连接，沟 通中主管需要鼓励他合群 对于他们，管理者需要使用确定性很强的词汇来 进行引导：准确的结果、不会出现意外、给到你 详细的工作批示、用数据和事实说话等 在集体讨论中，处理人际冲突是5号的弱项， 在管理沟通中注意帮助他们缓和此类情况 销售团队的沟通、辅导与激励 6号警觉型行为特征： • 6号人分析能力强——缺点是有时会过分 考虑工作的负面因素，优点是可以事 前清晰的预见销售障碍 • 喜欢有保障和被保护，当没有了依靠 时反，而会用行动去挑战权威，所以 当销售遇到困难时，反而6号人的发挥 可能比顺风顺水的时候更好 • 在团队中能为所属团队的同事尽心尽 • 力，忠诚稳重，但是事情没有发生前，会 有很多的疑虑和担心 • 着装相对比较保守，本身注重安全，所以 对色彩的选择会是比较普通和低调的。6 号不会穿很夸张和怪异的衣服，他们不想 成为他人的焦点 • “凡是给自己留余地”是6号人的行为准则— —在说话时不会把事情说得过于绝对，一 般都会给自己留有一些余地 • 因为不想一下子把自己暴露在他人面前， 当想表达一个意图的话，一般会先说很多 的辅助话题，然后再引入正题 销售团队的沟通、辅导与激励 6号警觉型下属的心理需求 6号的心理思维：“枪打出头鸟”—— 与3号喜欢别人的关注不同，6号更喜欢给自己寻求一个心理安全的空间，不喜 欢把自己“坦诚”在他人面前 内心忠诚，愿意为朋友付出——只是付出前，他会先观察你是不是值得他付出的朋友。6号的心理思维模式：为什么你 对我好?为什么你对我不好?你对我好，还会对别人好吗?于是，他就开始观察，观察你对你身边的人是不是一样的好， 可能会观察你3个月，3年，甚至直到永远 很在意别人是否真实，希望所有的人都是透明的，好让他们可 以一眼看透——最需要的是一种心理上安全感 销售团队的沟通、辅导与激励 6号警觉型如何与他们进行有效的面谈  在交谈中需要和6号下属见步行步， 聊得太远会让他产生不必要的焦虑  当销售政策或团队发生变化的时候， 要给予6号下属足够的时间去适应  作为6号的主管，你需要展示你的以身作 则，真诚，和一贯的管理运作模式  管理沟通的过程中，主管需要习惯6号的下属重复 地问同一个问题——他们不是健忘，只是在沟通中 测试主管是否和上次讲的有出入，或者说需要我 们再次的肯定来让他们自己安心  当被6号下属“质问”的时候，保持 友善的态度，帮助他找到工作问题 中的答案 销售团队的沟通、辅导与激励 7号活跃型行为特征： • 此类下属很健谈，骨子里喜欢在一种友好的环境 下与我们主管交流，很重视和上级的关系。沟通 时行为表现热情，会在和主管的沟通中主动提出 自己的看法 • 对主管所讲的内容反应迅速，话多， 经常会打断我们的说话 • 和主管的谈判能力比较差，基本属 于虚张声势 • 会在面谈中经常发出爽朗的笑声，并随时 同我们开开玩笑 • 7号与4号都具有创造性的行为——4号的创 造性行为来自“灵感”，而7号的创造性行 为更多来自于“经验” 销售团队的沟通、辅导与激励 7号活跃型下属的心理需求 • 追求被团队中其他人认可，希 望不辜负管理者对他们的期望 • 渴望成为团队中其他人所关注 的对象. • 对他们而言，得到团队所有成 员的喜欢是很重要的 • 与认识的每一个同事建立关系 都是重要的 销售团队的沟通、辅导与激励 7号活跃型如何与他们做好管理沟通 • 7号的下属不喜欢重复性的沉闷沟 通，所以主管应在沟通中向他传 递领导我也很看重关系，也很热 情的信息以吸引他 • 可以在面谈中先闲聊一-会儿，让 7号的下属进入状态，在后面的沟 通中注意引导7号讲出注意的要点， 避免7号的下属长篇大论 • 管理沟通结束时，与7号的下属一 起提炼沟通后的工作结论并用时 间做管理监控，协助7号改变自身 “承诺多、实践少”的陋习 • 沟通时可以刺激他们需求的词汇： 我很欣赏你、你要进一步扩大你 的影响力、市场的变化性等等 销售团队的沟通、辅导与激励 8号领袖型下属行为特征： 与此类下属沟通会比较爽快，本人思维比较敏捷，讲话方式果断简单， 和人沟通是以简单的“完成沟通行为”为目标 骨子里属于控制型人物，沟通中不介意与主管的对抗 和冲突 与上级沟通时喜欢讲而不是听，喜欢在沟 通中主动提出自己的看法并直截了当 时间概念很强，特别讨厌团队开会时浪费时间 常见的说话方式：“就这么定了!”、“车道山前必有路，做了再说! 销售团队的沟通、辅导与激励 8号领袖型下属下属的心理需求 优胜劣汰、弱肉强食是8号的世界观，赞同“可怜 之人必有可恨之处” 所以其在团队中想尽办法成为团队中领先 的人，向往团队中第一的感觉 在团队中的权力、地位、威望和声望都对 他们产生极大的影响 需要掌控大局，难以忍受 团队中的其他人去指挥他 被别人尊重比被别人喜欢对8号 而言更加重要 销售团队的沟通、辅导与激励 8号领袖型下属如何与他们做好管理沟通 • 让他爽——让下属感觉沟通的结果是他想要的，慎用二选一法 • 如果你有8号类型的下属，在沟通中 要么尊重他，要么被他尊重 • 由于此类下属讨厌浪费时间，所以 直接阐述沟通目的，避免闲聊 • 在沟通中主管一般很难要求一个8号按照我们的意图去行事，因为他们 对于自己的决定权敏感和重视，不要与8号辩论，辩论即挑战其权威 • 所以，主管应立场、声线坚定，在提点8号协调 他们优势的同时，一针见血地指出对方问题，以 击中要害——8号尊重敢于说出真相的人 • 使用可以引导他们思维的词汇，如：提高你的工 作效率、让你在团队中达到领先的位置、提升你 在团队中的竞争优势等等 销售团队的沟通、辅导与激励 9号平和型行为特征： • 性格安静、含蓄，沟通时可以从容 的面对管理者所提出来的各类问题， 头脑反应不是很快，但却是个很好 的倾听者 • 此类下属在沟通中会随时配合我们 管理者，老老实实的回答问题，但 是需要我们能更好的在言语上引导 他去多做表达 • 在团队中不坚持己见，很难拒绝同 事，属于“好好先生” • 坚持自己的观点时，遇到阻力容易 放弃，重视人际关系和谐的同时， 目标感不强，更喜欢息事宁人 • 常见的说话方式：“都可以”、“你 拿主意吧”、“我无所谓” 销售团队的沟通、辅导与激励 9号平和型下属的心理需求 希望与团队中的所有同事都建立相互信 任关系，喜欢按程序做事 希望能多参与团体活动，在团体中发挥 作用是9号人的内心梦想 9号在团队中如果感受不到和谐和宁静， 他就会选择离开 销售团队的沟通、辅导与激励  如果察觉9号的下属有工作困惑，为了工作的顺利开展，主管 需要先给他一个台阶让其把困惑说出来，比如：“这个任务对 你来说是新的挑战，所以做之前我可以帮你解决你的困惑”  答应会好好的，不一定就能做得好好的因为9号不懂得去拒绝， 别指望9号会主动说：“这个任务我完不成”，所以主管不要在 沟通中给他能力范围以外的要求  向9号下属清楚讲出我们的要求，否则他会故作不知  多些耳提面命，给9号清楚的工作架构，同时给予大量的支持 和认可 9号平和型如何与他们做好管理沟通 销售团队的沟通、辅导与激励 二、针对销售团队实施细节性辅导 培训是严肃的爱，受训是最大的福 针对销售团队的细节辅导是企业收益较大、 风险较小的战略性投资。 销售团队辅导中的常见问题 • 无培训体系作依托 • 主管忙于事务，被动应付 • 忽视案例与文本化的积累 销售团队的沟通、辅导与激励 细节性辅导的步骤 观察诊断——确认哪个流程出现了问题，做好营销专项训练 还原行为——确认问题产生的群体，自身或他人 询问起因——了解未知现场，收集分析信息 分析后果——下属承认≠实施，警醒下属，使用“三明治”法 展示建议——理解沟通中的“三句话”引导法 说明原因——为销售人员讲销售需要“层层剥开 分解指导——分解训练，让下属渐变比让下属突变更容易 练习固化——角色模拟，掌握新方法需要下属足够的练习次数 实战督促——全力实现“随岗辅导”以纠正销售动作 销售团队的沟通、辅导与激励 • 动力性因素——师傅领进门..... • 观念——除非被事实教育，否则下属很难被改变 • 基础素质——下属的学历水平、工作经验、接受能 力等 • 培训的系统性——按照“九步骤法”循序渐进，避免 过多的“触景生情” 影响辅导效果的因素 销售团队的沟通、辅导与激励 三、激励销售团队 1、 满足一个下属对杰出的渴望 有的人是一个默默无闻的小人物，没有什么大的作为，他也会 炫耀自己的某种特长或优势。而管理者应该将你的精力集中于 去鼓励下属的这种渴望： • 鼓励下属成员建立自信 • 除掉下属自以为弱的依赖性人格——改变员工的儿童心态 • 每天从积极思想开始，并且做到整体保持 2、创建和谐的、有感觉的人际关系 为什么要随时对销售团队激励 销售团队的沟通、辅导与激励 • 团队奖金法——必须一个销售团队里面所有员工都达到指标 • 大人物引导法——如何激励无提升机会的员工 • 危机意识法——如何让员工积极的自行寻找其不可替代性 • 亲笔书信法——如何用正式的方法激荡员工的内心 • 开心锣鼓法——如何形成团队特有的竞争氛围与情感 • 正反结合法——如何实施隐性激励与引导 • 梦想剧场法——如何满足员工灵魂深处的需要 三、激励销售团队 如何激励销售团队成员实现更佳销售业绩 S a le s te a m 销售团队 建设与管理 b u ild in g a n d m a n a g e m e n t A designer can use default text to simulate what text would look like. 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