CONTENTS
目录
01为什么要复盘
02如何做好复盘
05复盘经验分享
04复盘要点和误区
03复盘常用小工具
第3页
• 复盘是行动后的深刻反思和经验总结
• 复盘是提升组织智慧的手段
• 复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程
• 为了同样的错误不要再犯
• 为了传承经验和提升能力
• 为了快速迭代和化繁为简
• 为了总结规律以应对未来
• 复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力
第4页
面对新业务、新课题，复盘可以：
• 快速找到问题，或总结经验
• 发现既有思路的盲点或误区
• 集思广益，发现新的突破点
对于老业务、成熟业务，复盘还可以：
• 优化流程，简化方式，提高效率
• 找到∆，从100分做到120分
一 为什么要复盘
复盘有什么用？
第5页
小项目：及时复盘
• 行动结束后进行及时复盘
• 制定改进方案并落实
大项目：阶段性复盘
• 执行中，要进行阶段性复盘（半个月或一个月）
• 对目标或策略进行及时调整
工作结束后：全面复盘
• 大的项目或任务结束后，要进行总复盘
• 总结经验教训，找到规律性
一 为什么要复盘
什么样的项目需要复盘？
第6页
简单可依赖
• 愿意被挑战
• 对事不对人
• 创新求变
• 把事情做到极致
第二章 如何做好复盘
复盘核心指导原则
第7页
结果
ResultResult
分析
AnalysisAnalysis
目标
GoalGoal
总结
InsightInsight
2
3
1
4
开放心态
坦诚表达
实事求是
反思自我
集思广益
复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。
复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。
第二章 如何做好复盘
复盘主要步骤（1/2）
第8页
总结规律
经验&规律
（不要轻易下结论）
行动计划
Start Doing:
Stop Doing:
Continue Doing:
分析原因
成功的关键因素
（主观/客观）
失败的根本原因
（主观/客观）
评估结果
Highlights
（期望的结果）
Lowlights(与原来目标比)
回顾目标
当初的目的是什么
（期望的结果）
要达成的目标&里程碑
二 如何做好复盘
复盘主要步骤（2/2）
第9页
步骤一：回顾目标
1. 明确目的与目标，目的保证目标的方向；清晰适配的目标能更好保障目的实现。
2. 目的之下的目标要可量化，可考核或具有里程碑性质的标志，可与结果对照评估。
3. 事前目的与目标不清晰，复盘时追补清晰，便与本次对照并提高下次定目标的准确度。
步骤二：评估结果
4. 首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。
5. 亮点与不足同样重要，切勿弱化亮点，“无需过分谦虚，忽略真本事更遗憾”。
6. 多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。
步骤三：分析原因
7. 分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广 。
8. 分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。谨慎检视当初目的、目标是
否明显有误而导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。
9. 总结经验(规律)要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，不局限于就事论事。
步骤四：总结规律
10. 总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认知当成规律。
二 如何做好复盘
复盘的10个注意点
第10页
问
题
界
定
原
因
分
析
Q1：你的业务问题（机会）是什么？
Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？
Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么？
Q4：衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？
问题
目标
原因
Q5：影响目标实现的业务关键环节是什么？
Q6：影响关键环节的根源因素是什么？
方
案
制
定
计
划
实
施
方案
风险
Q7：你的最佳解决方案是什么？
Q8：方案可能的风险是什么？如何规避风险？
计划
评估
Q9：具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？
Q10：最终结果如何？
在实施复盘的过程中可以运用Q10方法，回答以下10个问题：
三 复盘常用小工具
Q10方法（1/5）
第11页
”回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行目标
分解，形成子母标或阶段性目标，便于目标的衡量与跟进。
最
终
目
标
子目标2
子目标3
子目标1
实现目标的
策略
实现目标的
策略
实现目标的
策略
实现目标的
策略
实现目标的
策略
实现目标的
策略
三 复盘常用小工具
目标分杈树（2/5）
第12页
“分析原因”环节，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原因。
团队士气低落原因
跨团队协作困
难，进展缓慢
跨团队合作
跨团队合作的职责
划分未达成共识
业务战略与目标
团队不认
可目标
目标制定的过高
业务战略不明确
产品定位模糊
缺乏与高层沟通
团队内部管理
员工意见很难得到重视，
主动性较差
Leader管理风格强势，
工作布置以强压为主
对员工发展关注少
员工接受到的
培训发展较少
leader缺乏和员工
的1-on-1沟通
示例：某团队士气低落的原因分析鱼骨图
三 复盘常用小工具
鱼骨图（3/5）
第13页
“总结规律之行动计划”环节，可分析措施的收益大小和实施难度，对不同
措施的投入和安排做有效区分。
专门努力 重大机遇
浪费时间 快速获胜
容易实施不容易实施
收
益
大
收
益
小
三 复盘常用小工具
收益/实施难度矩阵（4/5）
第14页
“分析原因”+“行动计划”环节，可以通过对问题和原因的结构化分析，
落实到可行计划。
把原因逻辑化、系统化
摆症状，明确问题并确
定目标
自由讨论原因
聚焦重要原因
把原因按轻重缓急排队
把原因转化为子目标
自由讨论解决方案
对解决问题的过程进行
系统反思
评估并确定解决方案
制订行动计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
三 复盘常用小工具
从原因到计划（5/5）
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领导者：以身作则
• 带头做复盘
• 给下级传承
管理者: 承上启下
• 先学会工具和方法
• 带领团队实践并运用
普通员工：实际运用
• 学会方法和工具
• 在实践中应用并养成习惯
四 复盘的要点和误区
复盘的要点
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而是——
重在实事求是
重在内容和找原因
重在改进和提高
重在反思和自我剖析
重在找到本质和规律
不是——
自己骗自己，证明自己对
流于形式，走过场
追究责任，开批判会
强调客观，推卸责任
简单下结论，刻舟求剑
四 复盘的要点和误区
复盘的误区
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主要负责人要以身作则。复盘中最重要的是主要负责人自己有所意识，率先对
自己进行复盘。但这一点最容易被忽略。复盘不应只是工具，最高境界是形成习惯。
复盘讲求“目标明确”，是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与
目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱
动型的学习总结。
复盘是一种工作方式，也是一种学习方式；组织在复盘中提升，员工在复盘中
成长。复盘的形成并非一蹴而就，与组织的学习曲线相一致。
复盘不要唯成败论，要注重过程总结，避免复盘中文过饰非。
五 复盘经验分享
复盘经验分享（1/2）
第18页
五 复盘经验分享
复盘经验分享（2/2）
从公司到部门，过去经历的很多决策点都有“回头看”的价值。通过复盘，挖掘
经验的价值，促进组织智慧传承。
复盘带动组织能力提升。复盘是总结、领悟、提升的过程，推行复盘是把这种
个人的思考行为转变为组织的思考行为。
改进学习方法：复盘过程是一种体验式学习模式，体验—>从体验结果中的反
思—> （结合理论培训）产生新想法—>应用新想法。
复盘也是让企业文化价值观更加落地和深入人心，统一思想的手段。
标准复盘REVIEW
主题（Topic）:
时间（Time）: 地点（Location):
人物（Attendance): 用时（Holding Time）:
概况简述
（Briefing）
I.回顾目标：目的与阶段性目标 REVIEW
1.最初目的
（Original Intent）
2.最初目标
（Milestones）
II.评估结果：两点与不足EVALUATION
3.亮点
（Highlights)
4.不足
（Drawbacks)
III.分析原因：成败原因ANALYSIS
5.成功原因
（Success Factor）
6.失败原因
（Failure Factor)
IV.总结经验：规律、心得与行动计划CONCLUSION
7.规律、心得
（Key Learnings)
8.行动
（Action)
开始做
（Start Doing)
继续做
（Continue Doing)
停止做
（Stop Doing）
标准复盘工具
