某 钢 铁 集 团 公 司 发 展 战 略 研 究
1 绪论
研究背景
随着我国经济多年来持续的强劲增长特别是建筑和基础设施投资的猛
增，中国的钢铁需求自1980年以来增长了4倍多。尤其从2002年开始，钢铁
市场需求强劲，钢材价格猛增，带动了一轮投资钢铁的热潮，国内的众多
钢铁企业都取得了优良的业绩。
中国目前处于重化工业时期，“世界制造中心”地位使一些大量消费钢
材的资金密集型产品(包括汽车、造船、电力设备、重型机械、精密机械等
行业)制造能力向国内转移,消费升级以及中国城市化进程的加快使房地产
行业得到长期快速发展，而上述行业对钢材的消费量占总消费量的85%左右，
其中房地产，汽车行业的增长路径决定了钢材的增长路径，因此未来十年
房地产汽车的消费仍将带动钢材需求量的快速增长。中国钢铁企业已具备
相当的规模优势，成本优势，和技术优势。在2005年世界按产钢量排名前100
名钢铁公司中中国有20家钢铁公司进入了产钢量前100名，而本文所要研究
的某钢铁集团公司也跻身其中。
从世界钢铁产业的局势来看钢铁产能过剩是不争的事实，发达国家的
钢铁产能正逐步向我国转移。我国已经加入了WTO，钢铁关税水平正逐年
下降，各种非关税壁垒也在渐渐消除。中国的钢铁企业正一步步走进全球
化的大市场中，这里有机会也有威胁，同时铁矿石、焦炭等原材料价格也
大幅提升，对进口矿石依赖度很高的中国众多钢铁企业，这无疑造成相当
大的成本压力。如何化解这种压力保证企业的业绩和长期稳定的发展是摆
在众多钢铁企业面前的难题。
尽管中国已是钢铁生产大国，但许多结构性矛盾依然非常突出，且还
有进一步加剧的趋势。影响了钢铁工业竞争力的提高。一是产业集中度低，
产业组织的过度分散和竞争，导致资源配置不合理和产业组织的效率低下。
二是产品结构不合理。钢铁产品的板带比低，长材产品比例偏高。三是技
术创新能力不强。四是钢铁产能低水平过度膨胀。
中央政府也在积极制定政策，对钢铁产业的结构、布局进行规划和调
整。我国第一部钢铁产业政策《钢铁产业发展政策》已经国务院审议并原
则通过，这将有利于我国钢铁行业平稳、持续、健康地发展。
研究目的和意义
企业在未来将面临激烈竞争，特别是中国加入WTO之后，中国的企业
将面临新的挑战，也迎来新的机遇。中国传统国有大企业是在特定的历史
体制条件下成长起来的，在市场经济条件下需要不断地变革调整以适应竞
争的需要。如何提高企业的竞争力以及设计怎样的发展战略是国有大企业
面临的选择，这就需要国有大企业根据竞争的环境、产业发展的趋势和自
身的条件进行研究，并选择适应企业自身情况的发展战略。
随着世界科技和知识的不断发展与更新，企业的管理也在不断地推陈
出新。战略是企业管理的重中之重。探讨不同的企业发展战略，并借鉴他
人的管理理论和管理方法，可以达到“他山之石,可以攻玉”的效果，以战略
去赢得竞争优势，能够为企业的成长创造一个新的发展天空。
本文将从国内一家钢铁企业--某钢铁集团公司的发展战略及生产经营
中的各个层面出发并结合国内钢铁企业的现状，对某钢铁集团公司发展战
略的制定进行分析，对实现竞争战略，打造核心竞争力的方法与对策提出
建议。
2 相关研究成果综述
五种竞争战略
按战略确定的重点不同来划分，企业竞争战略可分为:成本领先战略、
差异化战略、目标集中成本领先战略、目标集中差异化战略及最优成本战
略。这五种竞争战略的关系如图1所示:
被追求的竞争优势
成本领先 差异化
市 广泛的
场 购买者
目 狭窄的
标 购买者
图 1 五种一般竞争战略
Ⅰ成本领先战略。建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力
以赴降低成本，最大限度减小研发、服务等方面的成本费用。尽管质量、
服务等方面不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。
Ⅰ差异化战略。服务商应不断进行创新，以避免大众化，满足客户个性
化需求，追求产品和服务的高品质和卓越性，使客户对品牌产生忠诚，差
异化战略通过更高价格来弥补高成本从而提高总利润。当服务产品存在差
异，客户对提高技术意愿很强，市场竞争主要集中在不断推出新产品特色
时，差别化战略最有效，由此带来竞争格局发生变化。
Ⅰ最优成本战略。与低成本战略相比，当客户对产品和服务的要求更多
时，最优成本战略的优势大；与差别化战略相比，当客户对产品和服务的
价格更敏感时，最优成本战略优势同样显现。客户对服务质量和价格同时
敏感时，且产品标准化属性不能满足客户个性化需求时，此战略最奏效。
Ⅰ目标集中成本领先战略与成本领先战略主要区别在于目标集中成本
领先战略将注意力放在行业的某子(细分)市场，子市场以地域或产品专业属
成本领先战略 差异化战略
目 标 集 中 成 本 领
先
目标集中差异化
最优成本战略
性来划分。在确定的子市场内企业有能力获得低成本优势，但不一定在其
他市场有此优势。
Ⅰ目标集中差异化战略与目标集中成本领先战略一样，更专注与整体市
场中一个专一的狭窄部分，只是更注重为客户提供符合其特殊需求和品位
的产品和服务。当行业大市场中竞争者数量激增，行业市场裂化成更多的
专业的、特殊需求的子市场时，企业开始关注向目标集中战略转变，更注
意以低成本或差异化向众多的子市场提供优质服务，以在子市场的商誉和
实力抵御挑战者，逐个占领市场领域，获取更大市场份额。
企业核心能力理论
企业核心能力的含义
核心能力的概念最早是由美国人 普拉哈拉德和英国人加里·哈梅尔
在20世纪90年代初提出的。他们在1990年发表在《哈佛商业评论》上的题
为“公司的核心能力”的文章奠定了核心能力理论的基础。这篇文章从企业
内在成长的角度分析了企业取得竞争优势和保持持续竞争优势的源泉，指
出企业核心能力是企业保持持续竞争优势的基础。从而提出了一种新的企
业战略管理理论。随后这一研究引起了人们广泛的兴趣。无论理论界和实
业界都投入了对核心能力的研究和实践。现在，企业核心能力不仅成为企
业理论研究的热点问题，而且成为企业竞争与发展的重点问题。
根据.普拉哈拉德和加里·哈梅尔最初的观点，企业的核心能力是企
业内部掌握的独特技能和技术的集合(如开发独特产品和服务，发明独特工
艺或技术，以及独特的营销手段的能力)，使企业具有排它性的竞争优势并
能向客户提供独特的利益。但是自从他们两人的经典文献发表以后，众多
的人参与了对核心能力理论的研究和讨论，形成了百家争鸣的局面，出现
了众多的新观点，极大地丰富了核心竞争力。
现在人们对核心竞争力理论的认识和观点大致分为:整合观、网络观、
协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术能力观等八种
观点。
核心能力的基本特征
尽管人们对核心能力的含义的认识还有相当大的差异，但是人们对核
心能力的认识还是具有共同性的。总体上说核心能力就是一种处于竞争中
的成功企业所具有的，能够为公司长期繁荣作出贡献的技能集合体。
此技能集合体具有三个基本特征:
1、特质性和难以模仿性
核心能力必须是能使公司处于独一无二的位置上，并为顾客提供独特
利益的东西。这种能力应当产生于组织内部的知识、技术、技能和资源，
根植于企业特定的组织结构与文化之中，是组织的知识、技术、技能和资
源的协调结合的结果。这是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，
是“偷不去，抢不来”的，其他企业难以模仿。
2、显著的价值优越性
核心能力不仅仅是提高企业的生产经营效率，或单纯降低成本，或增
强新产品开发能力，而且更重要的是能够使企业在创造价值方面比竞争对
手更卓越，具有更大的优势。最终，核心能力就能保证企业为顾客提供独
特的价值和利益。这种竞争优势又能保证公司处于独一无二的位置上而获
得成功。
3、广阔的延展性
核心能力是一种知识、技术和技能等因素的有机协调的组合，因此它
在使用中不会象实物资产一样因使用而损耗，相反，核心能力只会在使用
中得到加强，并迅速延展到各种功能领域。一个企业一旦培育了核心能力
它就可以迅速把这种核心能力应用到新技术开发、新产品的开发和新市场
的开拓中去。从而培育起企业的竞争优势。核心能力的这种延展性最终会
为企业提供一个成功开发的市场。
核心能力的培育途径
培育企业的核心能力至今仍然是一个热点也是难点。尽管还没有一套
被人们所普遍接受的，行之有效的办法，但是，从人们对核心能力含义的
认识上可以看出，至少己经达成了一些共识，为我们研究培育核心能力的
途径提供了一些思路。
1、整合优化的结果
核心能力的培育并不是能够通过某一项发明创造的成功，某一种新产
品开发的完成，或实施某一项技术改造，或实施某一个市场开发战略就能
一下子培育起来的。核心竞争力是靠企业的多种知识与能力、技术与技能、
资源与管理等方面的有机协调优化整合的结果。
2、知识技能的学习与积累
核心能力是企业长期积累的学识和技能，是企业所拥有的最重要的优
势资源和资产。它包括员工个人的知识技能水平与结构，以及企业员工的
整体素质与知识技能结构。这些知识技能的学习与积累的方式是通过培训、
对外合作以及在实践中摸索。企业在长期发展过程中通过不断创新，积累
起来的经验是企业的宝贵财富。丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争
中能够凭借的优势之一。
3、技术体系的完善
核心能力是由一系列配套的技术专利、技术决窍、设施装备、技术规
范组成，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以
技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显
性技术资源。要培育核心能力建立完善的技术体系是必要的。
4、建立有效的管理机制
建立核心能力就是要求有一整套有效的管理机制来保证。这套有效的
管理机制应当包括:一是制度管理机制，建立一套解决问题的规范。二是文
化管理机制，形成独特的企业文化和价值观。三是创新管理机制，建立激
励创新的机制。四是质量管理机制，保证质量达到预定的管理目标。
5、着力于培育关键领域和关键环节的核心竞争力
企业生产经营中的关键领域和关键环节是企业间竞争的焦点。企业要
拥有核心能力就首先要在关键领域和关键环节上拥有竞争优势。因此培育
核心竞争力要重点创立在顾客主要关注的领域、企业供应链的重要环节、
研究与开发部门、营销和渠道等领域的优势。
产业景气--战略群组--核心能力模型
企业发展战略的选择基于对竞争优势的分析。从20世纪80年代中期至
90年代末期，学术界和企业界围绕企业竞争优势的获取机理，进行了激烈
的论争。基本观点可以分为两种:第一种观点认为，企业的竞争优势来源于
产业结构。这一派的代表人物是哈佛商学院的波特。第二种观点认为，企
业的竞争优势来源于企业内在的核心能力。前一种观点被称为产业分析理
论，后一种观点被称为核心能力理论。以波特为代表的产业分析理论认为，
“决定企业赢利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力”产业吸引力由
五种力量构成，即现有竞争者、潜在进入者、供方、买方和替代品。虽然
波特的产业分析理论清晰地勾勒出了决定企业竞争能力的五种力量，为企
业制定发展战略提供了极具操作性的方法，但同时也暴露出波特理论的一
些不足之处，这就是过于强调产业结构、市场力量等企业竞争的外部环境，
忽略了企业的特质，使人们在制定企业战略时往往把企业视为一个“黑箱”。
这种思维方式，常常诱使企业进入到一些利润虽然可观但企业本身并不熟
悉或缺乏营运能力的行业，结果导致企业战略上的盲目多元化。换句话说，
波特的产业分析理论还不能有力地解释，处于同一产业的企业，为什么有
的赢利而有的亏损甚至破产。与波特的理论不同，核心能力理论又走到了
事物的另一端。核心能力理论打开了企业的“黑箱”用企业拥有的核心能力，
有力地解释了企业之间竞争力的差异。但核心能力理论只注重企业自身的
竞争能力，忽略了企业所处的产业环境。实际上，如果企业只注重培养自
己的核心能力，不遵循产业发展的内在规律，不对拟进入的行业进行科学
的分析，纵然内在竞争力很强，也很难取得显著的经营业绩。由此可以看
出，无论产业分析理论还是核心竞争力理论，都只是正确地指出了企业竞
争优势来源的某一个方面，恰如盲人摸象，一个强调事物的内因，一个强
调事物的外因。实际上，真正把握企业竞争优势的来源，需要把以上两种
理论有机地结合起来。
我国学者李海舰教授提出的“产业景气--战略群组--核心能力”三位一体
的企业竞争优势理论，对企业竞争优势的来源给出了更具解释力的说明(见
图2)。所谓战略群组，指的是某企业在特定行业中的相对地位，即企业在该
产业中的排名。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。对于身
处成长产业的企业而言，因为产业较为景气，所以最重要的增强自己的核
心能力。企业不能只满足于第一层次的核心能力，而是要利用良好的产业
环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。处于Cll位
置的企业，尽管核心能力较强，但由于产业不景气，不能轻易进入；处于A31
位置的企业，尽管产业景气，但企业不具备核心竞争力，也不能轻易进入
所选产业；处于C33位置的企业，尽管处于产业景气、战略群组和核心能力
的最佳位置，但并不能高枕无忧，而是要继续培育自身的核心竞争力，千
方百计保持企业的长期竞争优势等等。
图2 产业景气--战略群组--核心能力三维竞争优势空间
3 某钢铁集团公司外部环境分析
宏观环境分析
经济环境
改革开放以来，中国经济以前所未有的速度发展。国内生产总值从 1978
年的 3624 亿元增加到 2005 年的 182321 亿元，按可比价格计算，年均增长
率为 %，超出世界同期年均增长率 个百分点。是世界上发展最快的
国家之一。2003 年中国的外贸进出口总额达到 8512 亿美元，居世界第四。
外商在中国的直接投资自 1993 年起连续 11 年居发展中国家之首，到 2003
年底，实际直接利用外资累计 5015 亿美元。中国对外贸易和吸引外资的迅
速发展，中国市场容量的迅速扩大。经济总量的提高，使经济繁荣，市场
活跃，市场需求增加，企业活力增强。
在二十世纪头二十年，是我国经济发展的关键时期，一是中国城市化
进程的速度明显加快，二是西部大开发战略进入实质阶段，三是国家开始
对老工业基地进行大规模技术改造。这一系列有利的外部环境将为中国经
济的快速发展提供持续的需求支持，也将为钢铁产业尤其是不锈钢产业的
发展创造巨大的市场需求。不锈钢的消费量与国内生产总值具有较高的相
关关系，按照国际惯例，GDP与不锈钢消费量的增长速度大致是1: 2的关系。
此外，中国经济将全面融入世界经济中，这也将有利于我国不锈钢生产企
业充分利用两个市场、两种资源，提高不锈钢生产中所需镍、铬资源的保
证程度，并进一步加入世界不锈钢产业的竞争中，在与世界级不锈钢企业
的竞争与合作中，不断学习和创新不锈钢生产技术和管理方式，推动我国
不锈钢产业的快速发展。
政治与法律环境
在 2005 年国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，审议并原则通
过了《钢铁产业发展政策》，重点论述了行业的政策目标、产业技术政策、
产业规划政策、布局调整政策、企业组织结构政策、行业准入政策、贸易
政策等方面。
在这份报告中，对钢铁行业的观点集中体现在：
1、发展趋势方向：肯定了由于我国正处在加快工业化、城镇化阶段，
对钢铁的需求还会增加，钢铁工业还要发展，总趋势不变。
2、协调干预必要性：指出钢铁工业对国民经济发展有重要影响，协调
与干预的必要性是存在的。
3、发展方向：发展钢铁工业重在质量，不追求数量扩张；重在体现规
模效应；加强现有企业改组改造，市场准入难度加大；节约资源、社会成
本低；提升国际竞争力。
4、行业发展要求：一要发展规模要合理，与经济发展协调。二要加大
结构调整和重组力度，提高钢铁产业集中度。三要优化钢铁行业布局。四
要提升钢铁工业技术水平。五要降低能耗、物耗和污染。六要节约原料紧
缺，建立稳定的钢铁工业资源供给保障体系。七要发展替代产品。八要完
善法律法规和产业政策。
此次钢铁行业的发展政策，是继 2003 年因我国钢铁行业发展过热而发
布《关于制止钢铁工业盲目发展若干规定的通知》以来，最为重要的一部
产业发展政策。也是我国第一部钢铁行业的产业政策。
可以预见，在未来的一段时间，企业内部进行附加值改造、企业间进
行产业布局改造将成为行业发展的主基调。对于企业内部附加值改造，国
家将支持鼓励类似板材、不锈钢等高附加值项目的上马，而限制低附加值，
高能耗的项目的通过。对于企业间产业布局改造，国家将严格市场准入制
度，原则上不再批准新建钢铁联合企业。而且，在干预手段上，将从行政
干预向市场手段转换，“无形的手”的作用将主要通过税收、贷款、对资源
（水、土地、能耗、环保）的审批来兑现。
鉴于在这种思路指导下，产业政策也提出了三个未来工作的重点：
1、严格控制固定资产投资过快增长。在固定资产投资规模偏大的情况
下，制定和实施钢铁产业发展政策，要十分注意防止钢铁工业规模的过度
扩张。
2、加大产业结构调整力度，控制高耗能、高耗材、高污染产品发展，
特别要严格控制这些产品出口。
3、是加快推进经济增长方式转变，大力提高能源、资源利用效率，合
理和节约使用钢材。
同时，国家对不锈钢产业始终持支持的政策取向。因为一国不锈钢的
产量、质量、品种和规格是衡量这个国家钢铁工业实力的重要标志之一。
长期以来我国不锈钢产品一直不能自给，需要依赖国外大量进口来满足国
内的建设需求，国家每年要为此支付上千万美元宝贵的外汇。为了扩大国
内产能，实现以产顶进的目标，把我国由钢铁大国建设成钢铁强国，国家
对不锈钢产业发展给予了一系列政策支持，具体包括:一是在项目上采用贴
息贷款方式支持国内不锈钢产业发展可以以产顶进的不锈钢品种；二是鼓
励合资发展不锈钢；三是对用于不锈钢生产的进口设备给予免税；四是不
断加大对不锈钢走私的打击力度。山西省和浙江省政府对不锈钢产业的支
持更加具体，山西省明确提出要把太钢的不锈钢产品列为山西省经济结构
调整的一号工程，从资金、能源供应等方面给予了一系列实质性的支持；
浙江省政府则从税收等多个方面对民营不锈钢生产企业给予了一系列政策
支持。
随着国家和不锈钢产能大省对不锈钢支持政策的逐步落实，以及我国
法律环境的进一步完善，不锈钢产业的发展环境将会进一步趋于宽松。
科技环境
近两年，高附加值、高性能钢材成为研究开发热点钢铁企业纷纷采取
和谋划新的带有长远性的市场战略措施。一些钢铁生产强国，如日本、美
国、法国、德国和韩国等企业就将市场目标转向了各种高附加值特殊产品
的研究和开发上。如在汽车用钢上它们的目标是在高强度、轻质化技术上
下功夫。另外，它们都围绕着超高强度钢材展开研究开发工作。
在信息时代迅速发展的今天，钢铁企业也在全面运用信息技术，目前
国际上较为正式的钢铁交易网站，大多具备崭新的网上交易系统，买卖双
方可以在网站上提出查询、洽谈和销售，甚至交易的细节也可以在网上敲
定。应该说，这种新型的网上采购模式将成为国际钢铁业快捷、高效和低
成本的营销管理方式，传统的采购模式将面临挑战。
与此同时全球各大钢铁企业为了适应日益激烈的市场竞争环境，纷纷
加快推进企业管理信息化建设的步伐，一个全行业性的推进企业管理信息
化建设浪潮正在兴起。
行业与竞争环境分析
世界钢铁市场分析
上世纪90年代初,由于前苏联及东欧各国经济的瓦解导致世界钢铁产量
出现严重下滑。1992年全球钢产量下降到亿吨，1992年以后世界钢产量
恢复增长。1997年达到亿吨，但是1997年亚洲发生金融危机并蔓延成世
界性的经济危机。1998年世界钢销量有所下降，从1999年下半年开始世界
钢铁工业生机再现。2000年延续了这种上升态势，世界粗钢产量达到创记
录的亿吨，然后2001年世界钢铁工业的经营环境迅速恶化，该年又成了
全球钢铁业艰苦挣扎的一年。
近两年，由于美国、日本、欧盟，三大经济体同时呈现经济复苏态势
由此带动全球钢铁生产，在2005年持续走好，钢材生产及消费再创新高。
据国际钢协[IISI] 对全球62个主要产钢国家和地区钢产量统计显示，至2004
年10月，全球累计钢产量达到 亿吨，同比增长%，其中美国前10个
月累计产钢8205万吨，同比增长%，欧盟25国产钢亿吨，同比增长
%，俄罗斯和乌克兰产钢5354万吨，和3214万吨，增幅为% 、%，
南美洲国家产钢3824万吨同比增长%。今后随着众多海外钢铁投资的涌
入南美洲钢铁生产还具有相当大的发展空间。2005年前10个月中国累计产
粗钢 亿吨同比增长22%,中国钢产量的强劲增长源自中国经济的高速发
展同时也意味着中国钢铁产量将在相当长的时期内位居世界前列。
2005年以来，世界钢材市场价格总体在高位区间运行，由于2005年世
界经济的复苏带动了全球钢材消费的快速增长，全球钢材需求整体回升，
但由于全球钢铁原燃料如焦炭废钢供应紧张，制约了钢铁产能的释放，造
成国际市场钢材供给偏紧价格持续攀升并连续数月创十年来新高。
随着全球钢铁产能的扩大钢铁生产原料需求2006年仍将保持强劲增长
势头，由于目前世界范围内的废钢产出率已经高达80%以上，产量继续增长
的空间有限而铁矿石产能未来虽有所增长但低于钢材需求的增长，因而可
以预见在钢铁生产继续保持较高增速的情况下，世界范围内的钢铁生产原
料的供给将继续呈现供不应求的状况，特别是炼焦煤市场仍将延续供给紧
张的局面。
世界钢铁企业分析
世界一些钢铁市场分析预测权威机构认为,即使国际钢材进入需求旺盛
期,由于世界钢材生产能力不断增加,产能仍将严重过剩。这是世界钢铁生产
企业面临的一个重要问题。从市场竞争的策略来看，与过去不同的是，当
需求初步显示减弱信号时，现在的钢厂不再削减产量维持价格。许多先削
减产量而又推迟降价的企业，实际上在以后甚至遭到更严重的价格损失。
这是因为，钢铁生产的固定成本相当高，削减生产产量的代价高昂。
世界钢铁产业正在掀起重组和结构调整浪潮。为了应对钢铁行业残酷
的竞争，全球钢铁工业重组己成为各钢铁公司的首选措施。主要钢铁企业，
以资产为纽带组建大型跨国公司。以实现专业化分工和资源的合理配置。
欧洲地区由上世纪80年代的22家钢铁企业，联合兼并到目前的4家超大型钢
铁企业。集团联合重组后的阿赛洛钢铁集团年产钢能力4600万吨，固定营
业额将接近300亿欧元。日本第二、三大钢铁公司日本钢管公司(NKK)和川
崎钢铁公司已联合重组为日本钢铁工程控股公司(JFE)。年产钢近3000万吨。
新日铁和住友正在酝酿联合，未来几年内日本的钢铁企业将只剩2家。印度
米塔尔钢铁公司2005年3月11日宣布该公司已经获准并购美国国际钢铁集
团。并购成功后米塔尔钢铁公司将成为全球最大的钢铁企业同时将成为全
球钢铁出货量最大的企业，远远超过目前排名第一的欧洲阿赛洛钢铁集团。
米塔尔钢铁公司还将成为钢铁市场占有份额最大的公司。可以说全球钢铁
企业并购大战已经拉开序幕。
中国国内钢铁行业分析
我国是一个经济总量较大的发展中国家，虽然在改革开放25年来经济
每年都快速增长，但在十五期间政府仍将年经济增长7%定为目标。北京奥
运场馆建设、南水北调等国家大型基础建设项目，城市升级与改造等基础
设施投资，均成为钢铁消费强劲增长原因。1996年我国钢铁产量首次突破1
亿吨，成为继美国、前苏联和日本之后，第四个登上这一高峰的国家。2004
年全年国内钢铁产量达到亿吨，这不仅是一个量的概念而且也包含着技
术品种质量效益等多方面的提高。
尽管成本低产量大，但我国并不是钢铁工业的技术强国。一些高附加
值的钢产品仍然需要进口来满足国内需求，专业化水平低、企业规模过小、
投资分散、产品结构性失调，是我国钢铁工业在国际上缺乏竞争力的根本
原因之一。也是制约行业发展的最大阻力。在钢铁工业，世界公认的合理
的企业规模是年产800万吨最小规模为400万吨，而我国共有钢铁生产企业
1500多家，年平均钢产量只有万吨，100万吨以上的只有22家。到2001年
年产500万吨以上的冶金企业仅有鞍钢、宝钢、首钢和武钢4家。而占全国
钢铁企业总数99%以上的，都是一些地方中小钢厂。准确的说,我国钢铁工
业以世界13的企业数，只生产出世界110的钢产量。由于企业规模过小，技
术改造能力十分有限，不仅消耗高、浪费大、产品质量差而且规模效益与
国际竞争力都受到严重制约。从整体上看，我国钢铁工业至少落后于世界
先进水平25－30年，整个行业的自动化生产能力均在20%以下，从能耗上看
我国吨钢综合能耗为 吨标准燃料高于美国1倍高于日本倍。比世界
先进水平高15％到30％，耗水量是世界先进水平的倍，风尘排放量则是10
倍。在人均实物生产率上美国为500 吨，而我国只有30 吨。我国宝钢、首
钢、鞍钢，三家最大的钢铁生产企业合计年产钢与意大利全国钢产量大体
相当但其销售收入却不及他们的1/6。从产品结构上讲大路货过剩，高附加
值产品比重低，如：冷轧钢板在日本德国占钢材产量比重约为30%－40%，
而我国只有5%左右，日本出口多为高附加值产品，由于内需的大量高端产
品，如：薄板不锈钢板、中板合金钢板、电工钢、无缝钢管、重轨等国内
产量不足均需大量进口。
长期以来我国出口钢材均以低附加值产品为主在国际市场上缺乏竞争
力。我国钢铁工业企业区域结构趋同，不论是大钢厂还是小钢厂产品结构
技术结构雷同。从资源上看我国一批主力矿山资源日渐枯竭，2/3的国有骨
干矿山进入中老年期。400多座矿山因资源枯竭濒临关闭。2005年中国钢铁
企业高炉炼铁产能将达到亿吨，其中国内原矿可支撑生铁产量9260万吨
另外需要进口铁矿石亿吨比目前增加2亿吨。
4 某钢铁集团公司内部环境分析
企业概况
某钢铁(集团)有限公司(以下简称太钢),前身是西北炼钢厂,始建于1934
年。1996年改制为国有独资公司。太钢是以生产板材为主的特大型钢铁联
合企业，是目前中国最大的不锈钢生产企业。太钢集团是国家120家现代企
业集团试点单位之一。近年来，太钢集团实施大公司、大集团战略，通过
兼并、收购、合资、上市、对外投资等多种形式，使企业规模不断扩大，
市场竞争力显著增强。截止到2005年末，全公司共有全资子公司32个，控
股子公司10个。2005年销售收入达到亿元，在 2005年中国企业500强
和中国制造业企业500强中分别列第79位和32位。太钢也是国内唯一的全流
程不锈钢企业和中国大陆最大的不锈钢生产企业。2005年生产不锈钢
万吨，位居世界不锈钢企业第8位。
2002年底，随着不锈钢系统改造项目的完成，太钢年产100万吨不锈钢
的生产能力便已形成。不锈钢冷轧薄板的年生产能力也随着2003年改扩建
项目的完成从13万吨提高到50万吨。随着技术装备的创新和提升，企业竞
争力迅速增强。不锈钢产量由1999年的万吨增加到2003年的万吨，
排名世界不锈钢10强第8位；销售额由1999年的亿元增加到2003年的
亿元，在全国大型工业企业中排名第33位；实现利税由1999年的
亿元增加到2003年的亿元。不锈钢质量显著提高，市场竞争力明显增
强，重点产品已进入高档市场，并应用于秦山核电站、三峡建设、神舟５
号飞船、“东风”系列火箭、城市轨道车辆、造币等重点工程和新兴行业，不
锈钢冷轧薄板批量出口国际市场。
同时，太钢生产具有得天独厚的资源条件。太钢拥有自己的铁矿（尖
山铁矿和峨口矿），能够生产大量的制造不锈钢所需的精矿粉。某地区是
能源极为丰富的地区，为太钢的发展提供了极为有利的条件。太钢建有自
备电厂，可满足本公司不锈钢生产中20%的用电。
技术和人力资源
技术装备是最重要的经营要素，也是构成企业竞争力的重要方面。2000
年 8 月以来，太钢致力于技术装备的创新和提升，投资 49 亿元，瞄准世界
一流水平，与世界一流公司合作，引进世界先进的技术装备和工艺，实施
不锈钢系统改造与冷轧薄板改扩建两个国债支持项目，使公司不锈钢生产
规模跃上了一个新的台阶，工艺技术装备达到了国际先进水平。
2002 年底，随着不锈钢系统改造项目的完成，太钢年产 100 万吨的生产
能力便已形成。不锈钢冷轧薄板的年生产能力也随着 2003 年改扩建项目的
完成从 13 万吨提高到 50 万吨。
炼钢系统引进顶底复吹专利技术和装备对 K-OBM 转炉进行改造，新建
了 30 吨超高功率电炉、80 吨 LF 精炼炉、75 吨 VOD 精炼炉、连铸机及配
套工程，形成了完善的转炉冶炼不锈钢生产线；连铸机采用的方板坯兼容
工艺属国内首创；不锈钢冶炼的 K-OBM-S“三步法”技术的采用，实现了中
国冶金史上又一次零的突破；不锈钢连铸采用了结晶器液面控制、电磁搅
拌、液压振动等国际先进技术，铸坯内在质量、表面质量达到国际先进水
平。
热连轧系统新建了带立辊的 4 辊可逆式强力精轧机；新建 1 台并改造 6
台精轧机，全面采用液压、弯辊、串辊及活套技术；新建卷取机及卧式打
捆机和自动喷号机；电气控制系统从德国西门子引进，TDC 计算机控制技
术在世界上首次应用于热连轧机，实现了全自动轧钢，质量指标全面达到
国际先进水平。
冷轧系统新建一套纵切机组、一套修磨机组、一台 2 米轧辊磨床，工艺
技术装备和产品质量达到国家先进水平。其中，修磨线实现了动态控制张
力和速度，磨床实现了数字控制、自动修磨。更重要的是，太钢拥有国家
级技术中心和自动化研究所等科研和设计机构，设有全国博士后流动站，
聚集了一批掌握不锈钢冶炼和加工的核心技术人才，确保了太钢不锈钢竞
争优势的可持续性。但是，应当看到，太钢作为一个大型老国有企业，人
才机制相对不活，己经造成了部分优秀人才的流失，特别是一些世界级钢
铁公司在我国合资建立的钢铁企业，采用各种优厚的物质待遇吸引了太钢
的一部分优秀不锈钢人才。太钢要实现发展战略目标，并获得持续的市场
竞争力，必须建立起有效的人力资源管理体制，充分调动企业员工的积极
性，尽可能地将员工的人力资本转化为企业的有效资源。在过去的几年里，
太钢大力实施“515”工程，建立公开、公正、公平的用人机制，推行工资总
额与效益挂钩的承包责任制，有效调动了企业职工的生产积极性，特别是
积极采用美国通用公司杰克·韦尔奇的“活力曲线”，并大胆创新，将韦尔奇
把同岗不同级的比例由“二七一”调整为“二六二”，创建了“一岗三型”的激励
机制，激励先进，鞭策后进，形成了公司上下争创先进的良好氛围。
公司体制与组织结构
经营机制不活、企业办社会、组织结构不合理，是制约太钢发展最重
要的制度因素。在经营机制上，国有股份一股独大的产权结构使太钢仍存
在很多国有企业的弊端，一是对政府的依赖性强、投资缺乏像自然人那样
的硬约束，二是内部人问题突出，即经营者事实上或依法掌握了公司的控
制权，他们的利益在公司决策中得到了充分的体现。内部人利用信息不对
称和监控手段不健全，做出更有利于经营者和职工的各种决策安排。在
企业办社会问题上，太钢存在的问题更为突出。目前，太钢有4万多人的
职工队伍，企业内部各种辅助机构，如医院、学校等，应有尽有，大大降
低了太钢的实物劳动生产率，使太钢的产品的市场竞争力大打折扣。从企
业组织结构上看，太钢内部管理层次多，信息传输渠道不畅通，对市场的
反应速度慢，也是影响太钢产品发展的重要因素。根据前面的分析，未来
几年中国不锈钢产能将会大幅增长，所以太钢不锈钢新建项目的建设速度，
是决定太钢不锈钢发展战略成败的一个至关重要的因素。
公司财务状况、融资能力及对外投资能力分析
太钢具有良好的财务状况，融资能力较强。太钢的融资渠道有以下几
个方面，一是企业留利和折旧。折旧也是太钢的重要资金来源。按7%的折
旧率计算，太钢每年可计提20多亿元的折旧费。二是国债。作为国家和山
西省重点支持的大型特种钢企业，太钢得到了国家国债项目的重点支持。50
万吨不锈钢系统改造项目就是利用国债完成的项目。三是股票市场融资。
太钢不锈是太钢集团控股的上市公司，具有良好的业绩，能在股市进行再
融资。四是民营资本投资。目前，很多民营企业看好不锈钢生产的前景，
不少企业有与太钢联合生产不锈钢的意愿。最重要的是，吸引民营资本加
盟太钢的不锈钢生产，可以实现太钢股权的多元化，从根本上改变太钢国
有企业在体制上存在的一系列制度性缺陷，提高太钢的市场竟争力。五是
外商直接投资。一些国际大型不锈钢生产企业为了占领中国的不锈钢市场，
也提出要与太钢进行合资，共同生产不锈钢或不锈钢生产所需的铬铁、镍
等。
实施国际化战略是太钢发展战略的重要组成部分。这不仅是因为对太
钢这样一个国有大型企业来说，长期的计划经济体制，使它在一定程度上
丧失了市场经济条件下本来应该具有的活力和生机，因而主动参与国际竞
争，有利于其尽快提高市场竞争力:也不仅是随着入世效应的逐步显现，世
界著名钢铁企业正在敲开中国的大门，中国钢铁市场的国际化竞争已经拉
开了序幕；更重要的是，中国是一个缺少镍和铭的国家，而它们正是太钢
的核心产品-不锈钢的生产的必须原材料。而不锈钢产业必须走国际化的道
路，才能获得发展不锈钢所需的镍和铬资源。
太钢在过去的几年里，己经在钢材的生产和销售及其原料采购、大型
国际设备的采购等方面积累了丰富的国际化经验，培养了一批熟悉国际投
资和国际贸易的专门人才。尽管如此，必须承认，太钢的对外投资能力还
是相当薄弱的，大部分企业领导只熟悉国内钢铁市场，更缺少对外投资的
经验和熟悉国际资本运作的人才。因此，太钢对外投资应持谨慎态度，可
以采取部分收购的方式进行对外投资，也可以与国外一些大型公司在太钢
本部进行合资，进一步积累对外投资能力，待积累到一定程度后，再开展
直接对外投资。
可持续发展能力
太钢是某市最大的污染源。从各种污染物排放情况来看，工业废气排
放，太钢占全市的%；二氧化硫排放占全市的%；工业粉尘占全
市的%；工业废水占全市的%；固体废弃物占全市的%。在各
种污染排放物中，工业废气中包含的苯并花危害最大，是强烈的致癌物质。
从以上几项污染物排放情况不难看出，太钢的可持续发展能力严重不足：
强化环境保护工作，提高可持续发展能力，是实施太钢不锈钢发展战略的
基本前提。
不夸张地说，太钢的发展战略能否得到成功的实施，在很大程度上取
决于某市城市居民的认可和支持与否。为了提高太钢的可持续发展能力，
必须转变传统的经济发展观，树立循环经济和清洁生产的新观念。传统经
济是通过把资源持续不断地变成康物来实现经济的数量型增长，它导致了
自然资源的短缺与枯蝎，井给环境酿成了灾难性的后果。循环经济是将清
洁生产和废弃物的综合利用融为一体的经济，它按照自然生态系统物质循
环和能量流动规律重构经济系统，使经济系统和谐地纳入到自然生态系统
的物质循环的过程中，从而建立起一种新形态的经济。循环经济在本质上
是一种生态经济。循环经济要求经济活动按照自然生态系统的模式，组织
成“资源-产品-再生资源”的物质反复循环流动过程。循环经济使整个经济系
统以及生产和消费过程基本不产生或只产生很少的废弃物，从根本上解决
了长期以来环境和发展之间的尖锐矛盾。为了提高太钢的可持续发展能力，
太钢必须大力发展循环经济，推行清洁生产，由污染物的末端治理向全过
程治理转变，在扩大不锈钢生产规模的同时，把太钢建成花园式工厂和生
态工厂，使污染物全部达标排放。
内外部环境因素SWOT矩阵分析
SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以
识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企
业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成地机会(Oportunities),威胁
(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合
起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略和策略的方法。
SWOT可以从整体上概要地说明一家公司的业务位置是健康还是不健康，也
可以清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会以及危及
公司未来利益的外部威胁。某钢铁集团公司内外部环境的SWOT分析矩阵如
表1所示。
根据分析矩阵我们可以看到，太钢在今后的发展中将面临更大的挑战
同时又有更好的机遇，利用自身优势把握机遇应对挑战构建适合自己的发
展战略关系到太钢今后的命运。
表1 某钢铁集团公司内外部环境SWOT分析矩阵
企业内部因素
企业外部因素
优势（S）
1.不锈钢生产、研发技术优势。
2.能源优势。
3.人才优势。
4.铁矿资源优势。
5.融资能力较强。
弱点（W）
1.企业办社会，负担
重。
2.国有体制，经营机
制不活。
3.企业激励不足，企
业执行力不强。
机会（O）
1.国家和山西省大力支持
发展不锈钢。
2.中国不锈钢市场空间巨
大。我国己经成为WTO成
员国，不锈钢产品可以进入
国际市场。
3.入世后我国也可以更方
便地从国标市场直接采购
镍、铬资源，也可进行直接
投资。
4.太钢与一些跨国公司可
以开展更多形式的国际研
究与开发合作。
SO战略
1.大力开拓市场（S5,O1,O2,O3）
2.提升技术水平（S1,S3,S5）
3.降低成（S1,S2,S4,O4）
4.大力发展不锈钢产业
（S1,S2,S3,S4,S5,O1,O2,O3,O
4）
5.国际化资源的有效运用
(S5,O3,O4)
WO战略
1.进行管理体制改
（W1,W2,W3,O1）
2. 将危机意识作为
企业的意识基础。
（W3,O1）
威胁（T）
1.国家对钢铁产业发展的
控制
2.不锈钢产能扩张加快，外
商合资、独资企业，民营企
业等潜在进人者较多。
3.中国是一个缺少镍和铭
的国家。
4.某市水资源不足，生态环
境脆弱。
5.不锈钢生产技术进步加
快。
6.国际不锈钢市场对中国
不锈钢市场的影响日趋显
著，不锈钢生产风险加大。
ST战略
1.发展循环经济和进行清洁生
产（S1,T2,T3）
2.增强企业核心竞争力
（S1,S2,S3,T1,T4,T5）
WT战略
5 某钢铁集团公司发展战略的构建和实施
总体战略定位
每个企业都有相应的战略定位。根据企业的不同可以分为增长型战略、
扭转型战略、防御型战略与多种经营型战略（如图 3 所示）。
机遇
扭转型战略 增长型战略
Ⅰ Ⅰ
内部劣势 内部优势
Ⅰ Ⅰ
防御型战略 多种经营型战略
威胁
图 3 战略地位评估矩阵图
由前面的 SWOT 综合分析得到，太钢的面临的外部机遇大于威胁，存
在的内部优势大于内部劣势，因此在以上的战略地位评估矩阵图中，太钢
处于第一象限，应实施增长型战略。
增长型战略分为以下五种类型：Ⅰ集中于单一产品和服务的增长；Ⅰ同
心多样化；Ⅰ纵向一体化；Ⅰ横向一体化；Ⅰ复合多样化。在众多的增长型
战略中，我们可以分析太钢自身的实际情况选择合适的战略类型。
波特认为，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力
的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出
地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最
大回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显
露出来。
国内外企业发展战略选择的理论研究和实践证明，企业最优战略选择
应遵循“三次高成长性”理论，即企业首先要选择一个景气的产业，以获得
良好的发展机遇，实现企业的第一次高成长；其次，企业要在所选择的景
气产业中选择一个具有良好发展前景的主流产品，以实现企业的第二次高
成长性；第三，企业要加快培育核心竞争力，在所选择的产业占据战略群
组的核心位置，以实现企业的第三次高成长。
根据前面的分析，我们可以看出，太钢所处的中国钢铁工业在最近可
谓是景气产业，但是仍然存在很大的问题，比如我国并不是一个技术强国。
国内一些高附加值的钢产品仍然需要进口来满足国内需求，专业化水平低、
企业规模过小、投资分散、产品结构性失调，等等，使得中国钢铁工业在
国际上缺乏竞争力。同时从世界钢铁行业的发展近况来看，钢铁工业的重
组是不可避免的趋势，尤其现在国内钢铁工业投资分散、企业竞争力普遍
不强的情况下，中央政府又强调今后钢铁工业的发展方向是行业重组与兼
并、集约化经营。而太钢在钢产量以及融资能力方面没有办法和国内的钢
铁巨头宝钢、鞍钢、首钢向比。因此，一味得扩大生产规模增加产量，投
身于低端产品市场进行恶性竞争并不是太钢应走的道路。
目前，我国钢铁工业企业区域结构趋同，不论是大钢厂还是小钢厂产
品结构技术结构雷同。从前面的分析中可以看出，不锈钢是高附加值的钢
产品，目前中国国内的不锈钢尚不能自给，而生产钢铁所需的矿石、能源
原材料等资源十分有限，因此把有限的资源投入到回报更高的产品中是十
分明智的，因此太钢就可以利用自身技术优势大力发展不锈钢产业，走自
己的特色避免与其他钢铁企业产品结构技术结构的雷同，同时可以回避低
端钢材市场的恶性价格竞争，把握自身国内不锈钢市场占有率第一的身份，
保证企业的收益率。
所以，太钢如果想在未来中国钢铁行业中有立足之地，今后的企业的
发展重点一定是本企业的核心产品--不锈钢。而不锈钢也正是在未来有良好
发展的产品，加之太钢在不锈钢制造领域的优势以及政府政策的支持，未
来几年太钢的发展重点正是在不锈钢产品的制造上。
因此，我认为在未来太钢实行的增长型战略应选择集中于单一产品和
服务的增长，而那产品正是--不锈钢。而太钢也为此制定了不锈钢发展的计
划即第一步，不锈钢生产能力达到100万吨，进入世界不锈钢10强，第二步，
不锈钢生产能力达到300万吨，年销售额达到500亿元以上，成为全球最具
竞争力的不锈钢企业，将企业引入快速发展的轨道。
对太钢发展不锈钢的“产业景气--战略群组--核心能力”
模型分析
按照李海舰教授提出的产业景气--战略群组--核心能力三维分析框架，
企业要在对企业内外部环境进行分析的基础上，进行战略选择(见图3)。对
于处于三维象限中不同区域的企业，应当选择不同的发展战略。如处于A31
位置的企业，由于自身没有核心竟争力，在战略群组中处于很低的地位，
这时企业最明智的选择是不进入该行业。再如处于B22位置的企业，其核心
竞争力、战略群组和产业景气均处于中等水平，这种企业应进一步培育核
心竟争力、扩大市场占有率。
根据对太钢所处的不锈钢产业吸引力、太钢在不锈钢行业的排名情况
以及太钢在不锈钢生产中所掌握的核心竞争力，来分析和选择太钢针对国
内、国际不锈钢的发展战略。
国内分析
目前中国的不锈钢产业属成长型产业，其主要标志是市场需求潜力巨
大，现有竞争者少但潜在进入者多，替代品少且买方侃价能力低等。从太
钢在全国不锈钢产业的竞争地位来看，太钢目前排在第一的位置，主要标
志是太钢的不锈钢产量占全国产量的%(2002年)。从太钢的核心竞争力
来看，太钢是全国生产不锈钢最早的企业，不仅在铁矿、能源上占有资源
优势，而且有多项自主知识产权的不锈钢冶炼技术，其中转炉冶炼不锈钢
技术在国际上只有少数大型不锈钢生产企业才掌握。根据以上的分析，笔
者认为太钢在中国国内产业景气--战略群组--核心能力三维图中，处于C33
或C23的位置。因此，对太钢不锈钢产品发展国内战略来说，最重要的战略
应当是进一步扩大不锈钢生产规模、加快培育核心竞争能力、继续提升太
钢在不锈钢产业中的地位，靠规模、资源、技术等方面的竞争力，以维持
太钢在我国不锈钢产业中的龙头地位。
然而，如果太钢想要成为国际最具竞争力的不锈钢企业仅满足于国内
市场的老大地位是不够的，要想在国际市场上再有所发展，太钢还要有自
己的对策。
国际分析
在世界不锈钢市场快速增长的今天，在2005年太钢生产不锈钢 万
吨，位居世界不锈钢企业第8位。从生产规模一项指标就可看出，太钢与世
界主要不锈钢企业的竞争力有较大的差距。这是因为，不锈钢行业是规模
经济较强的行业，不达到一定的生产规模。企业的技术研发、环境保护等
工作，就无法有效地展开，同时不锈钢产品的综合成材率和综合能耗也不
可能达到较高的水平。以韩国浦项公司为例，由于其生产规模较大，冶炼
装置的容积和吨位也大，因此有效地控制了生产成本，控制了污染的扩散。
浦项的5座炼铁高炉，其容积分别为:1080, 1660, 2550, 3795和3795立方米。
这种大容积的高炉，提高了综合焦比，减少了污染点，为浦项公司的清洁
生产奠定了良好的基础，在人均劳动生产率、技术开发强度等方面都表现
出了较强的市场竞争力。与浦项公司相比，太钢目前还有很大的差距，表
现在:一是企业规模小，冶炼装置的容积和吨位小，2005年，太钢的不锈钢
产量为万吨，而韩国浦项的不锈钢产量已近200万吨。二是劳动生产率
低。2005年，太钢的实物劳动生产率为吨人/年，而韩国浦项的实物劳
动生产率为1438吨人/年，不及韩国人均实物劳动生产率的1/3。因此笔者认
为太钢在国际产业景气--战略群组--核心能力三维图中，处于B22或B32的位
置。可以看出，太钢核心竞争力、战略群组和产业景气均处于中等水平。
因此，对太钢不锈钢产品发展国际战略来说，最重要的战略应当是更进一
步扩大不锈钢生产规模、加快技术改造和科技创新、加快培育企业核心竞
争能力、提高企业员工素质，扩大市场占有率。
太钢不锈钢总体竞争战略的确立和实施
通过上面的分析显示公司目前发展不锈钢面临的国内国际环境有一定
的差异但还有一些共同点和可以综合解决的问题。综合分析太钢的不锈钢
产品，目前主要是成本问题，公司似乎应该采取成本领先战略，即在满足
客户的基本需求的基础上，尽量降低成本，以获得更多的利润。并在今后
的竞争中有更多的降低价格的空间。
要获得成本优势可以从以下几个角度入手：
1、利用规模经济争取成本优势
不锈钢行业是规模经济较强的行业，不达到一定的生产规模。企业的
技术研发、环境保护等工作，就无法有效地展开，同时不锈钢产品的综合
成材率和综合能耗也不可能达到较高的水平。2004年9月，在当时国家严格
控制钢铁行业投资的情况下，太钢新建不锈钢系统工程项目获得国家批准，
新项目将采用当今世界最先进的工艺和技术装备；新建不锈钢炼钢和轧钢
系统项目2006年建成后,太钢不锈钢产能将达到300万吨，成为全球最大的不
锈钢生产企业,为建成全球最具竞争力的不锈钢企业奠定坚实基础，太钢也
可以很好的利用这一机会争取成本优势。
同时，太钢应充分利用现有的先进设备和工艺水平及员工的经验优势，
加强生产过程的控制，最大限度地发挥设备效益，使企业各生产工序得到
最佳匹配，以达到利用规模经济取得成本优势的目的。由于公司中转炉冶
炼不锈钢技术在国际上只有少数大型不锈钢生产企业才掌握，设备能力属
世界一流，在同行业中保持领先地位，因此提高设备的效率必将给企业的
成本带来优势。
2、通过战略供应链的建设争取成本优势
不锈钢原料最主要有三大项：铬、镍、铬镍不锈钢三项内容。全世界
的不锈钢企业面临的共性条件就是所有的铬镍合成钢大家都没有，都是国
际化采购，竞争的平台是一样的。在全球最具竞争力的钢铁企业中，浦项
的不锈钢全球排名第五，2004年不锈钢生产量170万吨。浦项的170万吨在
全球不是最大，最大的是270万吨。但是浦项的170万吨的成本在全球是最
低的，最具竞争力。然而浦项公司的资源更匮乏，没有电力、没有能源、
甚至没有废钢，还是全球进口，它之所以做到最具竞争力正是因为它优秀
的不锈钢战略供应链建设。对此太钢有两个优势可以利用，第一个优势就
是中国的本土还有20%镍可以供应，就是中国的金川--全世界第五镍资源生
产厂，每年七万吨产量。第二个优势：太钢在山西虽然远离高度发达的中
国钢铁消费市场，但本身与其它钢铁企业相比有丰富的焦煤资源、电力、
铁矿资源。针对太钢的战略供应链的解决，可以针对国际国内采用不同的
方法：对于国际化的资源可以采用长期贸易的方式和战略投资的方式实现
互补，构建自己的供应链；对于山西本土的资源一定要用投资控制方式来
占用资源，形成一个钢铁企业最重要的战略资源供应链的方案，对国内本
土的资源可以用投资入股的方式对其加强控制，使企业未来立于不败之地。
3、通过深化改革、加强内部管理争取成本优势
公司应进一步明确公司各个管理层次的权利和责任，建立与各责任中
心经济利益相联系的经营管理机制。进一步减员分流，实施新的企业用工
制度，逐步建立员工能进能出、工资能升能降、薪随岗变的用人制度和工
资分配制度。
但是，在差异化方面，也是不容忽视的一个问题。它可以使公司获得
一定的竞争优势。对于不同要求的客户，满足他们的要求，有时也是必须
的。
对于不锈钢产品的实体产品的差别化主要在产品质量，太钢在不锈钢
产品的质量上有自己的优势，由于世界上许多不锈钢生产企业使用不锈钢
废钢冶炼不锈钢的技术，由于不锈钢废钢成份复杂，所以对保证锈钢的质
量有一定的难度，而太钢采用的是由铁水直接冶炼不锈钢的工艺，不仅可
以充分利用太钢铁水多、原料适应性的优势，而且可以发挥太钢在AOD生
产工艺上具有的丰富经验和成熟的工艺，使生产的不锈钢质量稳定。
然而现代企业的差别化战略己经扩大到人员和企业形象方面的差别化。
实践证明拥有独特人才优势和良好的企业形象的企业确实在竞争中具有其
他企业所没有的竞争力。因此，太钢在今后要加大公司的品牌建设，通过
用产品检验品牌的方法使太钢不仅作为国内不锈钢第一品牌，也要发展成
为世界第一品牌。在实施太钢不锈钢品牌过程中要做到优化生产技术，和
全球最好的公司进行技术和工艺的合作，改革现有传统的工艺过程，去除
对影响企业产品品牌的不利工艺因素和原材料因素等等。
通过上面的分析可以看到太钢在发展不锈钢的战略中面临成本领先战
略和差异化战略的选择。又因为差异化往往要支付更多的成本。所以，低
成本与差异化经常是相互矛盾的，所以实现这种战略是有难度的，但也是
有可能的，这种战略就是最优成本战略。
最优成本战略也可称之为“既成本领先又差别化的战略”。它要求企业
同时在产品成本和差别化两方面相对于竞争对手赢得优势，为顾客所支付
的价格提供更多的价值。可以说它综合了两种战略的特点低成本及超越最
低限度可接受的质量、服务、特色和性能。它的基本思想是在满足或者超
过购买者对产品质量、服务、特色、性能属性上的期望的同时，并不要求
购买者支付额外的价格，从而最终为购买者创造超额的价值。它实际上是
一种复合战略，综合了成本领先战略和差别化战略的优点，应该是太钢发
展不锈钢战略的最佳选择。
培育某钢铁集团公司的核心能力
配置相应的人力资源
企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竟争。企业间的竞争
不断演化与升级，从价格竞争、质量竞争、技术竞争直至品牌竞争、形象
竞争，但不管是何种竞争都是由人来推动和完成的，而且竞争的结果或胜
负主要依靠人的因素而定，因为这些竞争主要依靠人的智力、知识、才能
和创造性。在生产力构成中人是首要的起决定作用的要素，是人操纵机器、
设计开发产品、提供服务、制定战略、决定组织目标。一个企业如果没有
有效的人力资源，要实现其使命和目标是根本不可能的。由此可见，人才
是企业最宝贵的财富，是企业致胜的法宝。因此，为了确保公司发展战略
的顺利实施，公司必须对人力资源进行有效的配置。坚持 “以人为本”原则。
尽可能地为企业员工提供施展才华的舞台，制定适合员工职业发展的规划，
将公司目标与员工个人目标有机的结合起来。完善人力资源管理制度。完
善公司招聘制度，完善公司培训制度，全力推行薪酬制度改革，建立有效
的用人机制、激励机制与考核机制，为企业引进战略结构调整所需专业人
才和产品结构调整所必须的研发人员、市场开发人员。
配置相应的技术资源
科学技术已越来越成为企业竞争的决定性因素，是企业进步的源泉，
市场竞争就是技术与产品的竞争，要实现企业的可持续发展，必须全力推
动技术进步，坚持技术创新，依靠科技进步，加速培育企业核心竞争力。
因此，为了保证公司战略的顺利实施，公司要通过技术进步，对产品结构
进行战略性的调整与优化，并逐步提高其附加值、高技术含量在公司产品
中的比重，借此以提高企业的核心竞争力。
加强企业文化建设
企业文化是企业在长期的发展过程中企业理念的积淀和凝结，它是在
特有的实践中提炼出来的，是企业的精神财富和精神动力，虽然是无形的，
但却是能动的，它时时刻刻渗透到企业经营行为的各个方面。企业文化可
以形成一种组织能力，把组织结成坚实的实体，可以作为一种协调力量，
成为企业的凝合剂;还可以产生一种感情的力量，给企业员工以心灵的慰籍。
美国著名管理学家詹姆·赫斯克特指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，
还是处理企业对内对外相互关系，企业文化所形成的企业竞争力必然产生
强大的经营效果。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速增长的经
验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话:日本的经济发展有三个要素:即
精神、法规和资本。这三个要素的比重是:精神占50%，法规占40%,资本占
10%。这就是说钱和资本不是最关键的要素，精神的、文化的要素才是最关
键的。因而，加强企业文化建设，充分发挥人的作用，己是当今世界企业
发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。是培育企业长期竞争力
的重要源泉。
1、确定公司的企业理念
尊重人才。一个企业的发展基石是对员工个性的尊重和对员工能力的
信任。只有相信、尊重个人，尊重员工，才能够激发员工的能动性。尊重
员工有利于在激烈人才争夺战中，留住人才，避免高素质人才被竞争对手
挖走。将企业的发展目标和个人的发展目标相结合，使员工在实现企业目
标的同时也实现个人的自我价值。
2、加强质量文化建设
建立“尽职尽责，精益求精”的质量行为准则，尽快内化为公司每个职
工的自觉行动，从而以零缺陷的产品去赢得商机，赢得用户，赢得市场。
3、将危机意识作为企业的意识基础
目前，太钢的执行力还不够强，基础管理仍显粗放和薄弱，精细化程
度不高，无论是各级管理者，还是普通职工，精细化管理、精细化操作意
识普遍淡薄，远远不能适应公司的发展要求。其主要症结就在于各个层次
的执行力不强。加强员工的危机意识提高全员执行力，对于企业从深层次
打造竞争力具有实质性的意义。
6 总结
目前，全球钢铁产量持续创纪录增长对钢铁原料的需求创下新高，世
界各钢铁公司经历了钢铁工业史上最严重的钢铁生产用原料供应短缺局面，
这一问题同样存在在我国的钢铁行业，同时在我国一些高附加值的钢产品
仍然需要进口来满足国内需求，专业化水平低、企业规模过小、投资分散、
产品结构性失调，也是我国钢铁企业在国际上缺乏竞争力的根本原因之一，
也是制约我国钢铁企业发展的最大阻力。
针对目前国内钢铁企业发展的问题，论文通过 SWOT 矩阵对太钢内外
环境进行了系统的综合分析，太钢在战略地位评估矩阵图偏向于第一象限，
总体上应采取增长型战略。根据企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”
理论，可以看出太钢实行的增长型战略应选择集中于单一产品和服务的增
长，而那产品正是太钢的优势产品--不锈钢。
接着论文通过应用李海舰教授提出的“产业景气--战略群组--核心能力”
三位一体的企业竞争优势理论，分析了太钢在发展不锈钢这一核心产品方
面的国内、国际优势和劣势，并且从实施最优成本战略方面论诉了太钢不
锈钢的发展。
最后，文章对如何提高太钢的企业核心竞争力从人力资源、企业文化、
技术资源三方面提出了自己的建议。
参考文献：
[1]波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社，1997 年。
[2]波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997 年。
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[12]王方华著，陈继祥著，《战略管理》，上海交通大学出版社。
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MANAGEMENT:Concepts and Cases》, McGraw-Hill.
[20],BabetteE,Bensoussan,《strategic and competitive
analysis》, 清华大学出版社 ,2004 年。
[21]DarenFonda，《How GM can fix itself》 TIME ，DECEMBER
5,2005.
附 录
英文翻译原稿
中文翻译稿
译文摘自：Werner Ketelhǎhn，Strategic management practice in Latin
America，Journal of Business Research 59 ，2006。1页—3页
This paper examines the influence of American and European strategic
management theory and practice in Latin America. Specifically, the paper
discusses how current strategic management research and business practice
follows Derek Abell’s future research and practice trends. The paper then
discusses the papers presented in this issue as examples of the state of the art of
strategic management in Latin America.
3. Dual strategies
Since 1997MBAstrategy courses and seminars recognize the dual nature of
strategy. We practice and teach evolving versions of Chakravarthy and
Lorange’s (1984) as well as Abell’s (1993) definitions of dual strategy. A
company’s dual strategy, we say, consists of a strategy for the current business,
a strategy for the future business and a strategy for changing the current
‘‘business system’’ into the ‘‘business system’’ of the future. In our view a dual
strategy consists of these three elements. Case writings, teachings and
consulting activities by various professors and practitioners in Latin America
use this concept. Witness the wide application of our concept of dual strategies
in various industries, specifically those concerned with Central America’s Free
Trade Agreement with the USA. How do we make strategy now? was the
general question. How will our business change? Who are we going to compete
with? These are the prototypical questions starting case writings or consulting
assignments.
4. Vision and mission ahead of strategy
In Central America, Panama, Ecuador, Peru and Colombia we put vision
and mission clearly ahead of strategy with the use of our strategic triangle:
vision, strategy, and policies. Three important questions define a company’s
strategic posture: Where are we going? How do we get there? How do we align
operations with the vision–mission and the company’s long term commitments.
& Vision and mission provide a sense of direction that guides a company’s
strategic decisions. The vision and mission answer two questions: Where are we
going? What do we want to become in five or ten years? A vision includes and
excludes possible futures. It results from an exercise in imagination, not
analysis,
& Strategic decisions are long term commitments. Strategic investments
commit company resources with a chosen direction – to achieve the long term
goal stated in the vision and mission. Commitments are difficult to reverse.
They answer the question how do we get there? Commitments derive from
observing what works and analyzing promising opportunities. An easily
reversible decision is not strategic-it does not commit,
& Business policies create coherence between vision–mission, strategic
decisions and operations. Policies are a set of guidelines, norms and rules that
ensure coherence between operating decisions and the company’s vision–
mission and commitments. Policies are used to permeate the whole organization
with the sense of direction and commitments made by the company. Policies
point out when to say no, avoid contradictions, complement strategic decisions,
and leverage business opportunities. Business policies answer two questions:
how do we create coherence between operations and strategy? And how do we
align operations with vision–mission and the company’s major commitments?
These frameworks for understanding the future have been used in the region in
cases, courses, and consulting assignments. The book Inversiones: Ana´lisis de
Inversiones Estrate´- gicas, published by Editorial Norma, explains in detail how
we use the strategic triangle framework to shape the future of an organization.
For instance, seven years ago, the Chairman, CEO and top ten executives of
BAC-Credomatic, a regional network of banks, envisioned collectively the
future of the corporation. They envisioned preparing the organization for a
merger with a global competitor by the year 2008. Strategic decisions followed
to prepare the network of banks for a prosperous future and sale. In May of 2005,
the chairman of BAC-Credomatic announced its merger with GE-Capital, three
years ahead of schedule.
5. Fit between market opportunity, leadership purpose and firm resources
Abell advices to ‘‘discard the currently popular belief in ‘‘resource-based
strategy’’ and replace it with a new basis for strategy making which seeks a fit
between resources, future opportunity, leadership purpose, and leadership
responsibility (the ‘‘can’’, ‘‘could’’, ‘‘want’’, and ‘‘should’’ of strategy)’’.
In the Latin American countries we serve, we make strategy with a
two-step process: first, we look outside for understanding the regulatory,
economic, political and competitive environments. Looking outside converges
to an industry analysis which culminates with the identification of business and
market opportunities; and second, we look inside to analyze company resources
and decide how to take advantage of the business opportunities identified in the
previous step.
Pedro Ravento´ s’ case, for instance, on internet strategy of the Costa Rican
Tourism board exemplifies how we link market opportunity with institutional
leadership purpose and resources. Our latest case research focuses on two very
important elements in the creation of wealth: social corporate responsibility and
the role of entrepreneurial purpose in the creation of new businesses. Important
advances have already been made and a collection of cases with videos are
already available.
6. Strategy as the hinge between the changing external-world and internal
company resources
The essence of our approach to making strategy (first look outside, then
look inside) positions strategy making as the link between the changing external
world and internal company resources. No business school in the world, other
than INCAE, boast leadership in dealing with strategy making in uncertain
environments. Latin American professors craft strategy for local and foreign
corporations, government institutions, central governments, businesses, central
banks and other public institutions. We learned to make strategy in Huracan-torn
countries, earthquake destroyed cities, revolutionary convulsed regions, energy
starved economies and the like. We craft strategy for corporations operating
under corrupt regimes and uncertain judicial systems.
Forrest Colburn’s defense of the market economy in Latin America
exemplifies how we study and influence the changing economic and political
environment in Latin America. Strategy as a hinge between a fast changing
external world and internal company resources is our basic meat and potatoes in
Latin America. For instance, Constanza Bianchi’s discussion of Home Depot’s
failed entrance into Chile shows the importance of understanding the cultural as
well as the political and economic environments.
7. Emphasize competition between entire business systems
Latin America strategic management research recognizes that competition
for the ultimate customer’s attention occurs between business systems and not
only between the individual firms at some element of the value chain. We have
adopted, since the mid 1980s, Michael Porter’s five forces framework and value
chain tool. We also call it business system as it is known at McKinsey. For
instance, Mauricio Jenkins’ discussion of sourcing patterns in export processing
zones, and the discussion of sustainable agriculture by Bernard Killian et
al., exemplify competition between business systems of clusters of industries
rather than isolated businesses.
Since 1996 INCAE professors work in close cooperation with Michael
Porter, researching the competitiveness of several Latin American countries,
as evidenced by John Ickis’ paper on competitiveness councils. Many other
research projects position the region’s professors as leading thinkers on
competitiveness. The concept of country hosting advantage was developed at
IMD and refined at INCAE.
8. Delegation of strategy making to managers below the managing director
INCAE uses a number of different ‘‘participative strategy making’’
processes in Latin America. They are all based on the deep rooted belief that no
one understands better what needs to be done than the executives closer to the
customer, suppliers, technology and workers. Consider three widely used
bottom up strategy making processes in Latin America. First, there is a school of
professor-consultants that practice the FODA (SWOT) approach to participative
consulting. They organize a retreat of managers from a business or corporation
and divide them into four big groups. Each group is asked to deal with one
question (sometimes all four questions are assigned to each group), .:
1. What are the strengths of the organization?
2. What are the weaknesses of the organization?
3. What are the opportunities out there? and
4. What threatens the organization?
Participants are instructed to answer whatever they feel at the moment,
without having to prove that their arguments are right or somebody else’s are
wrong. Facts are welcomed but the process really seeks to purge out all feelings
in the organization. These emotional answers are then organized in common
themes and finally special groups are formed to propose actions to face threats,
exploit opportunities, leverage strengths and
remedy weaknesses.
Many variations to this process are in use. Another school of participative
strategy making takes the form of a business seminar. At IMD we called it
‘‘Think-out’’ and consisted of organizing a retreat for all managers of a business
and put them to work on a specific strategic decision during four days. We used
this approach in Argentina, Panama, Brasil, USA, and Central America. The
process consists of case discussions during the morning of each day followed by
a mandate to be solved by each group during the afternoon. The content of both
cases and mandates is chosen to solve a part of the overall strategic decision.
Typically there are three parts to a strategic issue and a final presentation to top
management at the beginning of the fourth day. This approach emphasizes
content over feelings. Rationality, facts and logical arguments are central to all
recommendations.
A third family of strategy making processes consists of asking the CEO and
top managers to nominate a strategy making team among their managers and
analysts. A typical team, for a 50 million dollar profit corporation, was
composed of the CEO, two general managers, two young fast track executives,
two senior executives and two senior professor-consultants. This team met
regularly to set the agenda and involve different members of the executive team
on specific tasks. The process may last a year and decisions are made along the
year first, to create the vision of the businesses, then to commit corporate
resources and finally to create a set of business policies for aligning operations
with strategy and vision.
Many other approaches to crafting strategy in Latin America exist, as in
every other region in the world, but the main avenues of research and practice
agree with Abell’s view of what has priority. In Latin America, we agree with
Abell’s priorities for developing strategic leadership. Different approaches are
being implemented with different degrees of success.
9. Paper selected at the conference
The 14 papers represent three different research approaches:
1. Statistical analysis of data bases for confirmation or dismissal of
business hypotheses.
2. Analysis of several case studies for hypothesis and model generation.
3. Analysis of original business case studies for classroom use.
This special issue presents the papers in three formats: complete papers
confirming (disconfirming) a hypothesis or presenting a detailed business case
study; arguments discovering interesting hypotheses; and brief narratives
presenting promising avenues of research.
译文：
本文探讨影响欧美战略管理理论与在拉丁美洲的实践. 文章具体讨论
和研究如何对现有的企业战略管理实践:卫弗里茨未来趋势的研究和实践.
文章接着讨论了拉丁美洲战略管理现状.
3．双重战略
自 1997MBA 战略课程及讲座承认双重战略性质. 我们不断实践、教学
应用版本,ChakravarthyLorange(1984),以及弗里茨的定义(1993)双重策略一
致. 公司的双重战略,我们说的战略是目前的经营战略,未来的经营策略,改变
现有的经营体制为未来的'商业体系'. 我们认为这是一种双重策略包含三项
内容. 案文、教导和各种教授和医生咨询活动在拉丁美洲是这样认为的. 人
们在各种产业广泛应用双重战略的观念,特别是与中美洲自由贸易协定,与
美国. 如何定制策略呢?是一般问题. 如何改变我们的商业? 我们将与那些
合作? 这起问题案件都是典型的咨询工作.
4．战略前的愿景和任务
中美洲巴拿马、厄瓜多尔、秘鲁和哥伦比亚,我们明确提出今后的目标
和任务与策略运用三角战略：远景、策略和政策. 三个重要问题,确定公司
的战略态势：那里有什么? 怎样才能达到目标? 怎样把愿景和公司的长期
承诺活动相连接.
﹡愿景及使命提供了方向,引导企业的战略决策. 理想、使命回答了两
个问题:我们要去哪? 我们五年、十年后想成为什么样呢? 理想包括未来的
可能和不可能,. 这是因为在练习的想象,而不是分析
﹡承诺是长远的战略决策. 战略投资将公司从事的资源与所选择的方
向一致, 理想和使命是为了实现长远目标,承诺难以扭转. 他们回答如何才能
达到目标?承诺遵守良好的机遇和分析工作. 战略不是一个可以轻易决定改
变,一个轻易可改变的战略不是真正的战略。
﹡企业建立一致性的政策，目标任务、战略决策和行动. 政策指引、规
范和规则,保证决策的一致性和公司经营的理想,使命和承诺. 政策是用来贯
穿整个组织的方向、公司所作的承诺. 如果说没有政策指出,避免不了矛盾,
不能配合战略决策,影响商机. 商务政策回答了两个问题:如何建立战略和行
动一致. 如何使业务和具有远见的使命和公司的重大承诺相一致. 这些框架
了解未来该地区已使用情况、课程、咨询等工作. 图书详述如何利用战略三
角架构,形成一个组织的前途. 例如,七年前主席、行政总裁、前十名之一的
--Credomatic、区域网络银行,预计该公司未来集体. 他们设想组织编写了合
并2008年全球竞争者. 战略决策后编制的网络银行和未来的繁荣和销售.
2005年5月,该理事会主席.Credomatic宣布与通用合并资,提前3年.
5．适应市场机会,领导目的与公司资源
弗里茨声称摒弃时下流行的信念是'是以资源为基础的战略',而代之以
新的基础战略制定,目的是资源配合的关系,未来的机会,领导目的、领导责任
(''能够'''、'可以'',''希望''、''应该是'战略)''.
在拉美国家,我们的服务,使我们的战略与进程分两步:第一,我们希望外
界了解管理、经济、政治及竞争环境. 通过看外面的衔接与产业分析,找出
可行的商业和市场机会; 其次,我们在分析研究公司的资源,并决定如何提前
一步 确定利用商机。
佩德罗一案为例,在互联网如何与哥斯达黎加旅游局联系的战略说明我
们的领导体制与市场机会和目的资源. 最新案例研究集中于两个非常重要
的因素创造财富：企业社会责任和企业家的作用,目的是建立新的企业. 已
经取得重要进展,一批案件已有录像带.
6．战略关键的是连接外部世界和公司内部资源
我们制定的战略方针的根本(先看看外面,然后再研究),指出了外部世界
的联系,改变公司内部资源.在世界上没有任何学校，除了 UMANA 以外,使
自己的领导策略处理不确定环境. 拉美教授为当地和外国船公司的,政府机
构、中央政府、企业、事业单位和其他中央银行制定策略. 使我们学到了战
略蹂躏的国家 Huracan,地震摧毁的城市,众多的革命地区,能源短缺经济等
等. 以及我们船公司经营策略和不确定腐败政权的司法制度.
福里斯特 Colburn 国防拉丁美洲市场经济的反映如何学习经济、政治环
境变化的影响,拉丁美洲. 作为战略枢纽之间瞬息万变的外部世界,公司内部
的资源是我们的基本肉类、马铃薯。拉丁美洲. 例如,Bianchi 康斯坦察讨论
家车厂的失败表明,进入智利认识文化以及政治和经济环境的重要性.
7．竞争在整个商业系统的强调
拉美战略管理研究确认,比赛最终是用户的注意,并出现在商业系统不
仅 仅 是 在 单 个 公 司 之 间 的 价 值 链 的 一 部 份 . 我 们 采 用 , 自 80 年 代 中
期,MichaelPorter 的价值链架构及五个势力的工具. 我们也呼吁大家都知道,
在企业制度. 例如, 麦肯锡毛詹金斯的讨论出口加工区的贸易方式,并讨论了
贝尔纳 KillianA 可持续农业观,说明企业之间的竞争,产业是集群系统而不
是孤立的业务.
自 1996 年 UMANA 教授与 MichaelPorter 密切合作,研究一些拉美国家
竞争力,如约翰 Ickis 的竞争力文件. 许多研究项目定位区域于竞争力教授所
领导的思想家. 利用东道国的概念是在制定 IMD 和完善 UMANA.
8．选取在董事以下进行管理的经理代表团战略
UMANA若干不同用途的'参与制定战略'进程在拉丁美洲. 他们都是基
于根深蒂固的信念,更没有人知道要做什么比接近客户管理、供应商、工人
和技术更好. 拉丁美洲国家广泛采用由下而上的战略考虑过程，首先,有一
所学校的教授--顾问,实践参与协商处理. 他们会选举一个企业或公司的经
理,将其分为四个大组. 每个小组处理一个问题(有时这四个问题是分配给每
个组),即:
1. 组织的力量是什么?
2. 组织的弱点是什么?
3. 有什么样的机会了吗? 以及
4. 组织威胁的构成?
参与者认为,奉命任意时候回答任何东西都行,无须证明他们的论点是
对还是错. 但结果很受欢迎，因为一切进程旨在净化组织的感情. 这些情绪
共同融合,主题是答案,最后提出成立特别行动组面临的威胁,抓住机会,利用
优势, 纠正弱点.
在这个过程中,许多变异也有着不同的用途. 另一所学校参与战略决策
形成商务研讨会. 在IMD,我们称之为'思想的'组织撤退,由所有的企业管理者,
把他们在工作期间的具体战略决策四天. 我们用这种办法在阿根廷、巴拿马、
巴西、美国、和中美洲. 在讨论过程中,每天早晨是解决各小组的任务，在
下午. 这两种内容和任务情况下,是要解决一个战略决策,是全面的. 主要有
三个方面的问题,并最终向战略高层提出在第四天之前. 这种方法强调对内
容的感受. 理性、事实,一切的中心论点是合乎逻辑的建议.
三分之一的家族企业战略决策过程中,要求包括总裁和高级管理人员的
提名策略,组成经营分析团队. 一个典型的团队,为公司盈利5000万美元,是由
行政总裁、总经理两位年轻总裁,两名高级行政人员及两名资深教授--顾问
组成. 这个小组将定期召开会议议程和行政班子成员有不同的具体任务. 决
定的过程可能持续一年,并在今年制定下一年的策略计划,创造了理想的企
业,实施企业资源,最终建立了一套政策,使企业瞄准战略和目标业务.
拉丁美洲存在很多工艺策略方法,存在世界任何其他地区,但主要的研究
和实践途径重点是弗里茨同意的观点. 在拉丁美洲,我们同意弗里茨领导的
优先发展战略.不同方式正在实施不同程度的成功.
9．在会议中选定的文件
14篇论文支持三种不同的研究方法是:
1. 依据统计数据分析证实或辞退经营假设.
2. 几个案例分析、研究新一代假设模型.
3. 分析原有业务案例研究在课堂上使用.
本特刊介绍了三个文件的格式:完整的文件证明，提交一份详细的商业
假设或个案研究; 假设有趣的论点; 简要介绍说明,研究途径.
