资金管理［中图分类号］［文献标识码］C［文章编号］1005-9016（2010）09-23-04关于集团内部资金集中支付的设想孙永刚（烟台海港物业管理有限公司，山东 烟台 264000）［摘 要］本文对集团目前资金管控现状进行分析，提出了目前集团资金管理中存在的片面性、局部资金矛盾的不均衡性和面临诸多挑战的问题，在此基础上提出了实行集团内部资金集中管理的思路和建议。［关键词］集团内部 资金管控 集中支付 设想一、序言二、资金管控体系现状调查资金是企业生存发展的血液。资金管理是（一）管理现状财务管理的重要内容，也是提升财务管理功效1.资金结算中心对集团内部各子公司进行着的基石。任何企业经营管理活动或重大举措的强有力的监督控制。目前各全资子公司都在港内实施都最终落实在资金运行这一关键的环节之资金结算中心开设账户，办理银行和现金业务，上，并通过其反映或反馈经营管理或决策的成并按照集团的审批程序对部分全资子公司发放内果。小到个体业主，大到集团性企业，都把资部贷款业务。资金结算中心成立以来，对加强集金管理作为维系其健康发展的“命脉”。如今，团内部资金管理，降低资金管理风险，尤其是使从经营的多元化到投资主体的多元化，已经形有限的资金得到了一定程度的集中，为集团的战成了错综复杂的企业关系，这些关系的有机结略投资决策做好了强有力的资金保障。合促成了集团性企业的迅速发展。如何使资金2.现金流量预算管理逐渐成为强化集团资金纽带通过经营、投资以及其他手段在集团内部管控的有力手段。集团公司自2002年推行现金达到发展的平衡，获得最大的管理效益，从而流量预算管理以来，有力地推动着集团财务管理更好地为集团上层的经营决策服务，已经成为工作不断发展，预算编制的程序和执行的可靠性集团性企业管理者日益关注的话题。因此，相逐步提高，经过5年多的实践，预算管理的观念当多的集团性企业通过革新管理思路，通过在已经深深地扎根于各层次管理人员的头脑中。现集团内部设立结算中心、成立财务公司、强化金流量预算管理的日臻完善，逐步推动着集团公内部审计等措施来集中、统一协调和管理集团司向全面预算管理的方向发展。内部资金关系。透过这些“集权手段”的外在3.完善的内审体系是防范资金风险的有效手形式，我们不难发现在现代集团性企业的发展段。集团公司内部已经建立了比较完善的内部审中，强有力的资金管控体系日益成熟和完善，计管理体系，建立健全了基层单位负责人和财务集团内部资金的集中支付方式的形成正始于此。负责人离任审计制度，明确了管理责任，做到了本文结合烟台港集团内部资金管理的实际，对责任追究。年度的例行审计，使各个全资子公司集团内部资金集中支付作一设想。的账项更加明晰。交通财会交通财会（总第278期）（总第278期）
资金管理4.推动基层单位财务负责人委派制建设是推自己所掌握的资金额度开展支付活动，对于如客动集团财务政策深入地落实到各全资子公司的重运公司和外代公司这些拥有货币资金多的单位，要举措。实行基层单位财务负责人委派制管理以其对外的支付基本上都是以现汇的方式结算，很来，使集团公司对基层单位财务活动的管理逐步少利用承兑支付。相反对于如联合公司、机械厂强化，使集团财务政策扎实地落实到各子公司的这些拥有承兑汇票相对多的单位，在资金的支付经营管理活动中去，进一步防范子公司的财务风上往往受到承兑汇票单张额度大，难拆分，需贴险，尤其是资金管理中存在着的众多风险，使各现的困难。其次各单位都在处于同一经营地域，子公司的财务管理对于集团公司来说更加透明和各子公司与同一单位频繁发生业务关联的概率相清晰。当高，使得不能够集中集团资金进行支付，提高（二）存在的问题资金的使用效率。有必要建立一套完善的内部资1.资金结算中心对资金的管控存在着片面金交易机制，汇总针对同一支付对象的资金额度，性。在资产负债表中从流动性和可变现速度来看，对外优先承兑支付，内部承兑贴现，使集团公司首先应是货币资金（银行存款和现金），其次就建立在资金预算的基础上集中运作资金，形成局是应收票据。随着市场经济和信用机制的发展，部的资金优势，提高资金的综合使用效益。以承兑方式或其他信用凭据支付的方式将普遍三、关于集团内部资金集中支付的设想化。目前，集团公司不允许各全资子公司对外出结合集团内部资金管理实际，就集团内部资具承兑汇票，其原因在于集团收到的承兑汇票额金集中支付提出如下设想。度很高。从资金结算中心来看，目前仅仅是对货——确立港内资金结算中心在集团内部资金币资金进行集中和全方位控制，粗略估计其控制管控体系中的主导地位和监督下的资金基本上在全港资金的50%左右，建议将各子公司的应收票据集中到港内资金其余部分都是以承兑汇票的形式散落于各个财务结算中心管理，扩大港内资金结算中心的资金结管理层次中，其使用实际上已经远离了资金结算算范围，逐步改变港内资金结算中心单一的“银中心的监控视野。因此，从资金结算中心的管理行”监督地位，形成名副其实的资金运作中心。职能讲，其监控的范围不能涉及到可变现资金的这样，一方面要对港内资金结算中心的机构设置全部，使得其职能的发挥具有片面性。进行必要的改革，对其功能进行重新定位；另一2.合资合作关系的不断发展，对资金的集中方面，取消基层单位的出纳业务，实行小额度的管控带来新的挑战。近年来，集团公司以战略的备用金管理，其他各项资金由结算中心办理支付。发展眼光推动着合资合作的快速发展，互惠共赢集团公司通过资金结算中心严密地监督各子公司的企业关系得到了长足发展。这种发展给集团公的财务管理动态，并进行适时的控制。司的财务管理关系带来了新的挑战，赋予财务管——改革和完善现行的现金流量预算管理模理新要素、新内涵、新要求和新变革。如何强化式对子公司的风险管理，以维护集团公司的根本利要实现资金的集团集中管理，推行现金流量益，已成为集团公司管理高层重点考虑的问题。预算管理是最有效的手段。集团公司推行现金流这些管理举措都将通过资金这一纽带来实施。因量预算已经有5年多的时间了，积累了一定的管此合资合作关系的不断发展也对完善集团内部的理经验，并进行了诸多的管理模式的探索。如果资金管控体系提出了新的要求。资金结算由港内结算中心统管后，现金预算是子3.各全资子公司在资金的使用上“各自为公司进行支付结算的唯一有效手段。那么，预算战、各行其道”，很少从集团公司的总体目标上管理将是各个子公司备受关注的事情，一方面可使用资金，使得内部资金使用的不均衡性相对突以使集团公司利用预算的手段监督子公司各项成出。由于资金缺乏统一管理，各个子公司都按照本开支，另一方面集团公司可以利用预算来对集交通财会交通财会（总第278期）（总第278期）
资金管理团资金进行总体运筹和规划。实现呢？笔者认为通过集中资金支付的手段来强——建立和健全内部资金支付的正常交易机化监督，对于我方不具备绝对控制权的子公司是制行不通的。那么将对这种类型的子公司的投资作建立和健全内部资金的交易机制将进一步促为资金结算中心的一种战略管理来运作，也许能进集团资金集中管理。所谓内部资金的交易机制，够达到良好的效果。如果港内资金结算中心能够就是形成一套集团内部资金相互拆借或交换的关实现财务管理的职能就应该对这些投资的运作负系体系。利用内部交易机制的主要动机在于将资起责任。通过运用筹资手段募集投资所需资金，金结算中心所掌握的、流动性弱的资金项目交流到对投资收益的分享及回收投资，都能够通过资出去，把流动性强的资金积累起来，换句话说，金结算中心进行动态的监控。从这种意义上讲，就是承兑支付优先交易。通过内部交易另一个作建立和健全以资金关系为纽带的战略投资管理主用就是将各子公司针对同一客户的往来关系综合体是对港内资金结算中心在集中支付后功能的进起来，发挥集团公司的信用优势，最大限度地占一步拓展和资金管理主体地位的巩固。用供应商的信用政策，发挥集团优势抗债权风险。四、集团内部资金集中支付的可行性其三就是避免各子公司自行贴现票据，产生不必通过以上的分析，笔者认为实现集团内部资要的贴现利息，实现承兑汇票的集团内部贴现，金集中支付的可行性如下：近而大大地降低集团总体财务费用。建立和健全1.港内资金结算中心运行多年来，在资金的内部资金支付的正常交易机制是充分发挥资金结集中管理上积累了宝贵的经验。港内资金结算中算中心功能的有效支持。心运作以来，在集团的资金管理上取得了良好的——逐步建立以资金结算中心为基础的对子效益，也为集团公司资金的集中管理进行了大胆公司的财务监控机制的尝试。但是港内资金结算中心的发展也面临着进一步完善港内资金结算中心的功能，把诸多的挑战，一是中国人民银行账户管理办法对其地位从单纯的货币资金结算管理逐步增扩到以企业账户的管理提出了新的要求已经使其当前的资金管理为纽带的财务管理职能的转变。这样使管理方式面临改革；二是信息化的快速发展带动各全资子公司涉及资金结算项目的各类往来全部网络银行的快速发展，为港内资金结算中心的管通过港内资金结算中心明晰地反映到集团管理高理创新提出了新要求；三是就其管理的范围而言，层，便于集团对资金的统一运作。在完善子公司仅仅针对银行账户过于片面，功能不够完善。这经营管理自主权的前提下，通过全面监督子公司些因素不断地促进这一管理模式的革新和发展。的资金活动，实现集团总部对各子公司财务状况港内资金结算中心为资金的集中管理模式提供的的适时监控。条件主要在于：一是积累了货币资金集中管理的——建立和健全以资金关系为纽带的战略投经验，二是在管理体制上形成了一定的体系，三资管理主体是通过多年的运作，已经使管理高层对其在防范随着集团公司加快对与港口主业息息相关的资金风险方面印象深刻。一切可以利用的市场资源的整合，集团公司财务2.各全资子公司资金供需不均衡的深刻矛部门如何更好地处理好与投资子公司（股权比例盾，对实现资金的集中管理具有潜在的迫切需求。大小不等的情况）之间的财务关系，已经是目前随着烟台港经营总公司的成立，已经从根本上改重点关注的议题。由于参与子公司的投资主体的变了烟台港最大的装卸公司的财务管理格局，“收性质、规模、国际化程度和管理水平的差异，在支两条线”的管理模式从机构上能够完全实现，财务管理上具有各自独特的管理风格。这样对集资金的回收中心与成本中心已经“泾渭分明”。团公司来说将会面对各异的投资风险。那么如何这次变革已经自觉或不自觉地为资金的集中管理控制或防范这些风险，进而确保投资收益的圆满做了基础准备。另外，各子公司之间就货币资金交通财会交通财会（总第278期）（总第278期）
资金管理和承兑汇票的拥有在数量上和使用上的不均衡，5.五年来的现金流量管理潜移默化地推动着也迫切需要集团公司内部形成一种机制来协调，集团资金管理逐步从分散到局部集中再到高度集那就是资金集中管理后的内部资金交易机制。这中的转变。现金流量预算管理是全面预算管理的些问题从单个子公司来看是不容易解决的，但是核心组成部分。集团公司在推行现金流量预算以透过集团公司合并报表的数据外衣就很清楚地发来，已经使集团公司财务部门具备了统筹协调集现对资金集中管理的这种潜在的需求，因为它能团资金的能力，这些能力仍在不断地强化。现金够带来“效率”和“效益”。流量预算管理的深入发展就是在全港推行全面预3.新会计准则的实行以及对内部控制建设标算管理，那么在全面预算管理的模式下，有必要准要求的提高，需要强化集团内部控制建设，提进行资金的集中管理，因为对于单个子公司来讲，高财务管理的水平。新会计准则的实行，从根本他们只关注自身的预算额度，对于集团公司来讲上改变了财务工作者的会计工作理念，那就是从不仅仅要关注子公司的预算利益，更要关注集团旧制度所倡导的“收入费用”精神向新准则所倡内部的预算关系的协调发展。这些预算关系的和导的“资产负债”精神的转变，这种转变对会计谐调节，必然要从资金关系上着手，因此从这种从业者的职业判断水准提出了新的要求。内部控意义上讲，推行资金的集中管理是预算管理模式制体系建设是防范财务风险的有效手段。以资金不断完善和发展之所以然。管理为核心的财务管理模式必须结合单位的实际五、结论情况进行必要的革新，尤其是针对拥有各类型子在纷繁复杂的财务关系处理过程中，能够公司的集团企业。如何使集团财务部门更好地通发现一种主导企业财务发展趋势的规律是不容过资金纽带关系把众多不同投资关系的子公司严易的，需要对企业财务活动进行全方位的总结，密的监督起来，发挥“1+1＞2”的效果呢，实并要站在一定的管理高度来正确地把握其未来行集团内部资金的集中管理是一条有效的途径。的发展趋势才能够推动财务管理活动的深入发只有集中管理，才能将不同子公司的“职业判断展。笔者结合自身的工作实际，做出在集团内标准”严格地规范于集团公司高层的“职业判断部实行资金集中支付的设想，主要思考了以下标准”之内，以维护集团利益的最大化。三个问题：一是集团财务管理发展的需要，集团4.集团公司正处于港口建设高度投入时期，公司的强势地位的维护需要强化对子公司的资对资金的需求量高。随着国家经济政策的调整，金监控；二是结合笔者目前所处单位的实际有感以及对资本市场的严格控制，使企业对外筹资的而发，由于日常结算中承兑汇票过多，很难拆成本相对提高，大量的建设资金需求对企业的原分支付，贴现利息很高，给单位带来了一定的始积累形成了新挑战。如果放任各个子公司使用财务负担，因此提出有必要建立集团内部的资本单位的流动资金，那么集团公司将没有充足的金交易机制；三是预算管理的发展必然形成资金资金积累，也就不能够满足建设资金的需求。在的高度集中管理，资金的集中管理也是当前港资金集中管理的模式下，并不是剥夺子公司的资口建设的迫切需要。笔者认为，只有站在集团金的使用权，而是将各公司的流动资金额度集中总体利益的高度来认真地对待资金集中管理的议于资金结算中心，依据子公司预算平衡处理，使题，才能够真正实现集团财务管理的完美职能，集团公司能够有效利用各子公司的资金存量，并才能使各子公司的财务活动发挥“1+1＞2”的在合理调配的基础上灵活使用，减少对外高成本效果。由于笔者工作经验和实务水平有限，不能的募集资金数量。实行港内资金集中管理能够为够从更深的角度去分析集团内部资金集中管理的港口建设积累相当的资金，能够提高资金的使用一系列问题，在这里仅作为一议题、一设想提效益。出来，不当之处，敬请谅解。交通财会交通财会（总第278期）（总第278期）
