领导激励与沟通
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领 导
A.領導的意義與效能
B.特質理論
C.行為理論
State 研究
. of Michigan 研究
3.管理方格
D.權變理論與模型
權變模型.認知理論
與 Blanchard 情境理論
3.領導與部屬交換理論
4.路徑目標理論
5.領導參與模型
E.晚進理論
1.領導歸因理論
2.魅力領導理論
3.交易式與轉換式領導
F.相關議題
1.權能賦予
2.追隨 VS. 領導
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邱吉爾：最輝煌的時刻
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我提出這些事實的目的，並非為了反控（法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的代價。我提這些事的用意是要解釋……我很確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端，最後會發現我們輸掉了未來。
邱吉爾：最輝煌的時刻
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法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了，整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人們會說：「那是他們最輝煌的時刻。」
領 導 效 能
1.工作績效成功地達成目標之程度
2.追隨者的態度
3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質
4.評量者本身之目標及價值觀
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領 導 的 意 義
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特 質 理 論
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行 為 理 論
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資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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編舞家喬治巴蘭辛
(George Balanchine) 的故事
巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。
其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。
另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。
巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。
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Fiedler權變模型
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LPC量表
（Least Preferred Co-worker）
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費德勒模式的發現
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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計算你的LPC分數
首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“ × ”，代表你對他（她）的看法。
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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計算你的LPC分數
討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡
8 7 6 5 4 3 2 1
友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不友善的
8 7 6 5 4 3 2 1
拒絕別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 接受別人
1 2 3 4 5 6 7 8
樂於助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 拒人千里
8 7 6 5 4 3 2 1
不具熱誠 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 熱誠的
1 2 3 4 5 6 7 8
緊張的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 輕鬆的
1 2 3 4 5 6 7 8
疏遠的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 親切的
1 2 3 4 5 6 7 8
冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 溫暖的
1 2 3 4 5 6 7 8
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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計算你的LPC分數
合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的
8 7 6 5 4 3 2 1
支持別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 具有敵意
8 7 6 5 4 3 2 1
無聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 有趣的
1 2 3 4 5 6 7 8
愛爭辯 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 和睦的
1 2 3 4 5 6 7 8
有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 猶豫不決
8 7 6 5 4 3 2 1
有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 缺乏效率
8 7 6 5 4 3 2 1
悲觀的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 樂觀的
1 2 3 4 5 6 7 8
開放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 防衛的
8 7 6 5 4 3 2 1
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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計算你的LPC分數
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計算你的LPC分數
你在LPC量表上的分數代表你的領導風格。特別地是，他可以指出你在工作環境中主要的動機或目標是什麼。
把16個項目（1 ~ 8）的分數加總起來，可得到你的LPC分數。如果是64分或以上，表示你是「關係取向」的人。如果你的分數在57分或以下，則意味著你是屬於「工作取向」的人。至於如果是介於58及63分之間，那麼你必須自己決定要屬於哪一類型。
根據費德勒模式，知道你自己的LPC分數後，就可以找到相配的情境為何，以幫助你成為更有效率的領導者。
認 知 資 源 理 論
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(認為領導者可透過兩個過程來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計畫、決策及策略；然後經由指揮行為向部屬們傳達這些計畫、決策及策略。
Hersey與Blanchard情境理論
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部屬心智預備（Readiness）
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R1
能力不足、缺乏意願、激勵不夠
R2
能力不足、有意願、具有激勵
R3
能力足夠、缺乏意願、激勵不夠
R4
能力足夠、有意願、激勵足夠
情境領導模式
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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領導─部屬交換模式(LMX)
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路 徑 — 目 標 理 論
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(指導式領導行為：讓部屬知道上司的期望、完成工作的方式，並對如何完成工作任務有明確的指導。
(支持性領導行為：十分友善，並對部屬的需求表示關心。
(參與式領導行為：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。
(成就取向領導行為：設定挑戰性目標，期望部屬發揮其最大潛能。
路徑—目標理論
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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路徑—目標理論的假設
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(工作不明確、欠缺結構化時，指導式領導較佳。
(部屬執行結構化任務時，支持性領導較佳。
(部屬有經驗時不宜用指導式領導。
(正式職權關係清楚，則應有較多的支持性行為，減少指導性行為。
(團體內部存在衝突時，指導式領導可導致較高的工作滿足感。
(面對內控型部屬，參與式領導可使其更有滿足感。
(面對外控型部屬，較適合用指導式領導。
(工作結構模糊，但努力仍可獲得高績效時，成就取向的領導較適合。
Vroom-Yetton-Jago領導模型
資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, -112.
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Vroom-Yetton-Jago領導模型
資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, -112.
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修正後之領導者─參與模式的情境變數
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
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資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
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資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
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魅力型領導者的主要特徵
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(自信
(願景
(有清晰表達該願景的能力
(對理想堅信不疑
(行為不落俗套
(被認為是改革的代言人
(對環境的敏銳度
魅 力 領 導 理 論
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(領導者行為
(製造勝任及成功之領導形象。
(描述意識型態式的目標，將群體的目標與追隨者之價值觀、理想相連結。
(以意識型態的方式定義工作角色。
(設立榜樣讓人模仿。
(同時與追隨者溝通其期許，並且同時表達強烈的信心。
(喚起追隨者朝向全體使命之動機。
1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。
2.願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。
3.有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。
4.對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。
5.行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。
6.被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。
7.對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。
魅力型領導者的主要特徵
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
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交易式與轉換式領導
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交易式和轉換式領導者之特徵
資料來源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, , American Management Association, New York.
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有效追隨者的特質
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1.具備自我管理的能力。
2.堅守工作目標。
3.加強自己的能力並將努力的焦點集中在具有影響力的事物上。
4.是勇敢的、誠實的、可以信賴的。
正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。
信 任 的 意 義
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信 任 的 構 面
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阻礙基準信任
(Deterrence-based Trust)
基於害怕報復
信 任 的 類 型
知識基準信任
(Knowledge-based Trust)
基於過去互動的行為預期
認同基準信任
(Identification-based Trust)
基於了解對方的意圖與欣賞對方的
希冀
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教練指導原則
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激勵理論
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激勵理論
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何謂激勵？
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激勵作用的過程
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
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X理論與Y理論
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激勵--保健理論
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需求理論的比較
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TAT練習計分標準(一)
以下是計分標準：
成就需求是指下列幾項在故事中出現：
1.故事提到卓越的標準，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。
2.故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創作。
3.故事人物擁有長程目標。
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TAT練習計分標準(二)
權力需求是指下列幾項在故事中出現：
故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。
故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。
故事描述某人試圖控制別人。
故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達成共識或了解。
故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。
故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。
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TAT練習計分標準(三)
親和需求是指下列幾項在故事中出現：
故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關係，例如：朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。
故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關係被破壞所帶來的難過、受傷。
故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團圓、團聚等活動。
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TAT練習計分表
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三需求理論
成就需求(Need for Achievement)
權力需求(Need for Power)
親和需求(Need for Affiliation)
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高成就需求者與工作的搭配
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認知評價理論
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(認為因工作本身賦予的內在酬償，會因外在酬償的介入而減低整體的激勵作用。
獎酬失敗的原因
1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。
2.造成反效果，員工產生抗拒、防衛心態。
3.員工間的友誼是犧牲者。
4.有時忽略背後真正的原因。
5.有時削弱風險傾向（risk-taking）。
6.有時削弱樂趣（interest）。
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目標設定理論
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(困難的目標
(特定的目標
(回饋
(參與設定（？）
(自我效能（Self-efficacy）
個人對於達成任務的信念
目標管理
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公平理論
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
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不公平的反應
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(改變付出
(改變產出
(扭曲對自己的認知
(扭曲對他人的認知
(選擇不同參考點
(離開
薪酬不公平的影響
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期望理論(一)
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(人們之所以採取某種行為（如努力工作），乃是基於他認為這麼做可得到某種具吸引力的結果。
期望理論(二)
1.努力--績效的關係
2.績效--酬償的關係
3.酬償--目標的關係
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001
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變動薪給制
(Variable Pay Programs)
員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。
按件計酬(Piece-rate Pay Plans)
利潤分享(Profit Sharing Plans)
技能基準薪給(Skill-based Pay Plans)
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彈性福利制
(Flexible Benefits)
員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。
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績效之影響模式
資料來源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.
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近代激勵理論的整合
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992
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溝 通
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溝通
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溝通的意義、特性與功能
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溝 通 過 程
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
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傳媒豐富性(media’s richness)
資訊的傳遞數量以及促進了
解的程度
溝通過程
雜音(Noise)
溝通過程的干擾
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組 織 溝 通 的 方 向 性
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三種常見的小團體網路
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
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溝 通 網 路 的 種 類
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非語言溝通訊息的影響
資料來源：不用開口的溝通/投影片3()
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重複(Repeating)
矛盾(Contradicting)
替代(Substituting)
互補(Complementing)
強調(Accenting)
非口語溝通的功能
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聲調變化練習
1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)
2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)
3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。)
4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。)
資料來源：不用開口的溝通/投影片5()
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小團體網路和有效性的標準
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
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有 效 溝 通 的 要 素
信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受
避免作評價，站在對方立場著想
避免「我逮到你了！」，「假如不是因為你！」
開放心胸，避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」
對別人正向關懷，彼此尊重
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有效溝通應避免…(一)
批評
論斷或挑剔對方，如“你的毛病是……”、“你又錯了……”
標籤
給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”
診斷
偵察和分析對方，如“我發現你的毛病在……”
評價
以自己的價值觀來支配或控制對方，如“你表現還不錯”、“我可以做得更好”
命令
強迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做……”
威脅
警告或恐嚇對方，如“如果你……，我將（如何處罰）……”
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有效溝通應避免…(二)
教訓
說教或訓誡對方，如“你不應該……”、“你必須”
過多或不適當的問題
連續的問句或質問
勸告
以自己片斷的瞭解或主觀的經驗給對方意見
轉移
如“說到……我的經驗是……”
爭辯
找理由與對方爭論或加強解釋，有時是合理化的防衛
保證
安慰對方，但對實際問題卻無助益
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溝 通 障 礙
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傾 聽 技 巧（一）
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傾 聽 技 巧（二）
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評核(Evaluation)
發展(Development)
360度回饋
績效管理
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人際知覺練習（一）
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人際知覺練習（二）
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人際知覺練習（三）
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周哈理窗(The Johari Window)
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周哈理窗討論
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谢谢观看!!!
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