电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年电子级特种树脂市场前景及趋势预测 .....................................................................4
第一节 新兴领域带动高频高速树脂需求 ............................................................................................4
一、5G、智能车以及算力需求等爆发，带动高频高速 PCB 需求..........................................4
（1）通讯技术发展推动高频高速趋势 ........................................................................................5
（2）汽车电动化智能化推动高频高速趋势 ................................................................................5
（3）算力需求爆发推动高频高速趋势 ........................................................................................5
二、PCB 的高频高速化带来基材树脂的需求转变.....................................................................7
三、PTFE：高端化趋势明显，国内企业已取得技术突破.........................................................8
四、碳氢树脂：高频覆铜板用碳氢树脂体系仍处于探索阶段 ................................................11
五、PPO：行业壁垒较高且供需格局偏紧，布局企业有望迎来快速成 长机会...................12
第二节 封装材料：环氧树脂是应用最广泛的封装材料 ..................................................................14
一、环氧模塑料是应用最广泛的封装材料 ................................................................................14
二、环氧模塑料：我国现已成为世界环氧塑封料的最大生产基地，但 中高端产品仍然依
赖进口 ............................................................................................................................................15
三、环氧树脂：国产化高端树脂产品仍需突破 ........................................................................16
第三节 光刻胶树脂：高端制程所用树脂仍需突破 ..........................................................................18
一、半导体行业的持续发展带动光刻胶需求的持续提升 ........................................................18
二、成膜树脂是光刻胶最核心的组成部分 ................................................................................20
三、酚醛树脂：高端酚醛的国产替代持续推进 ........................................................................22
第三章 电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略及建议..........................................................24
第一节 企业并购财务风险的相关理论 ..............................................................................................24
一、企业并购的定义 ....................................................................................................................24
二、海外并购产生的意义 ............................................................................................................24
三、并购的动因分析 ....................................................................................................................25
（1）企业的并购内在动机 ..........................................................................................................25
（2）企业的并购外在动机 ..........................................................................................................25
第二节 中国企业海外并购的发展现状 ..............................................................................................26
一、海外并购现状分析 ................................................................................................................26
（一）近年海外并购总体呈现下降趋势 ....................................................................................26
（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显 ................................................................26
（三）民企海外并购活动较国企活跃 ........................................................................................27
（四）海外并购成功率不高 ........................................................................................................27
二、民营企业海外并购面临的主要困境 ....................................................................................27
（一）融资难度大 ........................................................................................................................27
（二）财务整合能力欠缺 ............................................................................................................27
第三节 企业并购的主要财务风险 ......................................................................................................28
一、并购前对目标企业的价值评估风险 ....................................................................................28
二、并购交易执行过程中的融资与支付风险 ............................................................................28
三、并购完成后内部整合的财务风险 ........................................................................................29
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第四节 企业并购财务风险的防范 ......................................................................................................29
一、并购前对目标企业的价值评估风险防控 ............................................................................29
二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控 ................................................................29
三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控 ........................................................................30
第五节 我国企业海外并购中财务风险及防范 ..................................................................................30
一、我国企业海外并购中财务风险分析 ....................................................................................30
（一）我国企业海外并购前期财务风险 ....................................................................................30
（二）我国企业海外并购中期财务风险 ....................................................................................31
（三）我国企业海外并购后期财务风险 ....................................................................................31
二、我国企业海外并购中财务风险成因分析 ............................................................................31
（一）国内市场环境 ....................................................................................................................31
（二）国际市场环境 ....................................................................................................................32
（三）企业自身发展原因 ............................................................................................................32
三、我国企业海外并购中财务风险防范措施 ............................................................................32
（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略 ........................................................................32
（二）全面了解海外并购企业相关信息 ....................................................................................32
（三）优化融资模式，大力降低财务风险 ................................................................................33
四、海外并购财务风险的防控措施 ............................................................................................33
（一）并购前期 ............................................................................................................................34
（二）并购实施阶段 ....................................................................................................................34
（三）并购整合阶段 ....................................................................................................................35
第六节 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析 ......................................................................36
一、案例介绍 ................................................................................................................................36
（一）并购双方公司简介 ............................................................................................................36
（二）并购动因 ............................................................................................................................36
（三）并购过程 ............................................................................................................................37
（四）整合过程 ............................................................................................................................37
二、H 公司并购 C 公司财务风险分析........................................................................................38
（一）筹备阶段财务风险分析 ....................................................................................................38
（二）交易阶段财务风险分析 ....................................................................................................39
（三）整合阶段财务风险分析 ....................................................................................................39
（四）H 公司并购 C 公司后的评价............................................................................................39
三、海外并购财务风险控制办法 ................................................................................................40
（一）价值链协调下的并购对象选择 ........................................................................................40
（二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展 ........................................................................40
（三）建立强有力的管理团队 ....................................................................................................40
（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展 ................................................................................40
（五）整合措施到位 ....................................................................................................................41
（六）企业高质量发展是并购最核心的动力 ............................................................................41
第四章 电子级特种树脂企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册..............................................41
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................41
一、动员 ........................................................................................................................................42
二、组织 ........................................................................................................................................42
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................43
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一、学习方案 ................................................................................................................................43
二、研究方案 ................................................................................................................................43
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................44
一、制定原则 ................................................................................................................................44
二、注意事项 ................................................................................................................................46
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................46
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................49
一、战略结构组成 ........................................................................................................................49
二、战略制定流程 ........................................................................................................................49
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................50
一、具体方案制定 ........................................................................................................................50
二、配套方案制定 ........................................................................................................................53
第五章 电子级特种树脂企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册..............................................53
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................54
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................54
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................54
二、实施方案 ................................................................................................................................54
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................55
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................56
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................57
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................57
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................58
第一章 前言
目前我国开拓国外市场地形式主要为海外并购。通常采用海外并购的模式主要涉及石油、矿产
等领域。但是近几年，我国的金融业和制造业也开始向海外并购方向转变。通过海外并购的方式虽
然能够较快使得企业的规模向海外扩展，但是我国企业在海外并购的过程中，将会面临着更大的财
务挑战。
因此企业在进行海外并购的过程中一定要加强对财务风险的控制，并采取相应的财务风险控制
措施尽可能的降低海外并购时产生的财务风险。
下面，我们先从电子级特种树脂行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
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第二章 2023-2028 年电子级特种树脂市场前景及趋势预测
第一节 新兴领域带动高频高速树脂需求
一、5G、智能车以及算力需求等爆发，带动高频高速 PCB 需求
PCB 是电子行业不可或缺原件，新兴产业推动高频高速化发展。PCB 是组装电子零件用的基
板。主要用于连接各种电子零组件形成预定电路， 有“电子产品之母”之称。覆铜板是电子工业的
基础材料，主要用于加 工制造 PCB 印制电路板，承担着 PCB 的导电、绝缘、支撑 三大功能，
被广泛应用于通讯设备、汽车电子、消费电子、工控、医疗、航空航天 等领域。
受益于下游需求的爆发，高频高速 PCB 需求将快速增长。据 Market Watch 预测，预计
2022-2027 年，全球 PCB 产值将从 817 亿美元达 到约 984 亿美元，CAGR 达 %；中国 PCB
产值将从 436 亿美元达 到约 511 亿美元，CAGR 达 %。其中，由于 5G、智能车以及算力需
求等爆发，QY Research 预计 2022-2027 年，全球高频高速 PCB 产值 将从 27 亿美元达到约 46
亿美元，CAGR达 %，增长速度显著高于 PCB 行业整体增速。
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（1）通讯技术发展推动高频高速趋势
5G 推动高频高速趋势。随着 5G、智能汽车、物联网等产业快速发展， 信息传送进入高频领
域。5G 从基站数量和单站 PCB 用量两个方面拉动 特种电子树脂需求。近年来，在新基建等政策
引领下，我国 5G 网络稳 步推进。我国三家基础电信企业和中国铁塔股份有限公司累计完成 5G
投资 1803 亿元，截止 2023 年 6 月，我国 5G 基站数量已达 万 个，渗透率达 26%。从
产业规模上看，5G 基站具有精度高、覆盖半径 小的特性，同等覆盖范围需配置的 5G 基站数可达
到 4G 基站数的 倍，且基站天线仍延续大规模阵列化和一体化有源天线的趋势，导致单 个基
站 PCB 板面积大幅提升，由此对高频通信材料的需求也将大幅提升。 此外，根据 5G Massive
MIMO 白皮书，为实现通讯速率及容量方面升 级，5G 采用 Massive MIMO 技术，相比于 TDD 网络
2/4/8 的天线数量，Massive MIMO 天线通道数大幅增加，通道数可达 32 或者 64， 天线阵子数
可达 192、512。且 5G 天线对集成度有较高要求，需采用 更多层的 PCB，PCB 用量显著增加，为
高频通信材料行业提供了快速成 长的历史机遇。
（2）汽车电动化智能化推动高频高速趋势
汽车电动化智能化助力高频 PCB 需求提升。PCB 广泛应用于传统汽车 领域与新能源汽车领
域，主要应用于动力控制系统、安全控制系统、车 身电子系统、娱乐通讯四大系统。新能源汽车
中高价值量汽车电子是汽 车 PCB 快速发展的重要基础。根据中国产业研究网测算，国内紧凑型乘
用车中汽车电子占成本的比重约为 15%，中高端乘用车中汽车电子占成 本的比重约为 28%，而新
能源汽车电子占成本的比重高达 47%-65%。 近年来，新能源汽车销量及保有量增长迅速，新能源
汽车产销量增长及渗透率提升将为整车 PCB 配套及上游电子级树脂材料带来了充裕的增 量空间。
汽车行业自动驾驶、数字化、电动化趋势以及 5G 技术发展所带来的高 通讯速率支撑，为汽
车辅助驾驶系统的进一步发展提供了良好的支持。 自动机工程师学会将智能驾驶的等级分为五个
等级，目前我们正处于 ADAS 阶段。作为 ADAS 系统主力传感器，毫米波雷达在行业中渗透率 有
望进一步提升。由于毫米波雷达需准确快速接收目标反射信号，经后 方处理后快速准确地获取汽
车车身周围的物理环境信息后通过 ECU 进 行智能处理，因此对于高频通信材料有较高要求。佐思
汽研数据库显示， 2022 年，中国乘用车市场（不含进口车型）包括自主品牌与合资品牌 所售车
型中，共有 万辆车配备有毫米波雷达，五颗毫米波雷达方 案覆盖 L2、、 自动驾
驶车型，2022 年配备毫米波雷达汽车销 量达 万辆。随着车载毫米波雷达规模进一步扩大，
高频树脂材料需求有望迎来放量增长。
（3）算力需求爆发推动高频高速趋势
算力需求提升远期将拉动高频高速树脂用量。近期 OpenAI 的 ChatGPT 的显著成功推动了人
工智能应用发展的商业化。AI 将在未来 5 至 10 年 内成为电子行业的主要驱动力。而模型训练
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需要海量参数，其训练和推 理过程需要消耗大量算力以及大量服务器支持。根据汉能投资集团测
算， 1、训练方面：1746 亿参数的 GPT-3 模型大约需要 375-625 台 8 卡 DGX A100 服务器（对
应训练时间 10 天左右），对应 A100 GPU 数量 约 3000-5000 张。汉能投资集团推测国内确定性
较大的训练方面的新 增算力需求为 11,250-18,750 PFlops。2、推理方面：以 A100 GPU 单 卡单
字输出需要 350ms 为基准计算，假设每日访问客户数量为 2,000 万人，单客户每日发问 ChatGPT
应用 10 次，单次需要 50 字回答，则 每日消耗 GPU 的计算时间为 972,222 个运行小时，对应
的 GPU 需求数量为 40509 个，换算成算力约 25000 PFlops。同时，随着新模型推进， 新的参数
需求量将直线增长。IDC 显示到 2025 年全球数据创建量预计 将增长到 180ZB 以上，数据创建量
增长强劲，数据存储容量的安装基 数预计将同步增加，对高频 PCB 产品性能以及特种电子级树脂
要求也会 增加。
服务器更新迭代速度加快，高频高速 PCB 市场迎增长空间。CPU 是服 务器的核心部件，在服
务器平台升级换代中起决定作用。作为计算机的 运算核心与控制核心，CPU 负责读取电脑中所有
操作指令，对指令译码执行指令。需与芯片、PCB 版、内存和硬盘相互配合才能发挥出较好的 效
能。当 CPU 架构发生重大升级时，配套组件也需同步升级，共同推 进服务器平台更新迭代。2019
年 5 月，Intel 正式发布 ,相较于 上一代 , 相比较之前 PCIE 的 16GT/s，
将信号速 率翻倍到 32GT/s，x16 双工带宽接近 128GB/s。极高的信号速率，使 得
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能够更好的支持对吞吐量要求高的高性能设备，如用于 AI 的 GPU，网络设备等。同时也
具备较高的信号完整性，可以连接显卡、 SSD 配件以及平台总线使用。因此，基于 AI 服务器在
高性能计算资源、 内存和村塾以及网络连接方面的升级，AI 服务器 PCB 用量将有所提升。 通用
服务器 PCB 采用 8-10 层 M6 板为主，训练服务器 PCB 18-20 层 M8 板，推理型服务器 PCB 为
14-16 层 M6 板。 2023 年 1 月，Intel 发布第四代 Xeon 处理器，AMD 也于 2022 年 11 月发
布第四代 EPYC 处理器，随着服务器进一步升级更新及新一代 CPU 渗透率提升，相关 高频 PCB、
高频 CCL 及上游电子级树脂厂商将会从中获益。
二、PCB 的高频高速化带来基材树脂的需求转变
作为覆铜板三大原材料之一，电子级树脂很大程度上决定了覆铜板性能以及最终的应用场景。
特种电子树脂指的是基于差异化性能需求专门设 计的具有特殊的骨架结构 和官能团的一系列新型
热固性树脂，由特种 电子树脂组合制成的覆铜板，其刚性、耐热性、吸水性、线性膨胀系数、 尺
寸稳定性以 及介电性能等指标得以相应改善。覆铜板生产工艺流程 包括：调胶、上胶含浸、半固
化片切片、排版、上料铜箔热压、裁切和 检验等步骤。电子树脂应用于调胶流程，该流程系覆铜
板生产的核心工 艺环节；由于覆铜板的理化性能、介电性能及环境性能主要由胶液配方 决定，因
此覆铜板生产厂商通过研制不同的胶液配方，以适配 PCB 生 产企业及终端客户的多样化、差异化
需求。
无铅化、轻薄化、高频高速化成为电子树脂研发和制造的最新技术趋势。 随着移动通信技术
的发展与行业环保要求提高，基于环氧树脂的覆铜板 材料逐渐难以满足高频高速应用需求，具有
规整分子构型和固化后较少 极性基团产生的苯并噁嗪树脂、马来酰亚胺树脂、官能化聚苯醚树脂
等 新型电子树脂应运而生，无铅化、轻薄化、高频高速化成为电子树脂研发和制造的最新技术趋
势。
电子信息产品高频化、高速化对印刷板的信号传输速率与介质损耗提出 了更高要求，CCL 使
用的树脂种类也会发生变化。其中，信号传送速率 与材料介电常数（DK）的平方根成反比关系，
高介电常数容易引起信号 传输延迟；信号损耗与介质损耗（Df）成正比关系，介质损耗越小信号
损耗也越小。因此，高频基板材料必须维持较小的 Dk 与 Df。而降低覆 铜板介质材料的 Dk 与
Df 主要可以通过树脂选择、树脂含量与增强材料 三种途径实现。Low Loss（低损耗）等级以上
（基材 Df≤）的高 频高速电路用覆铜板，所用的主流树脂组成工艺路线有两条：一条是
PTFE 为代表的热塑性树脂体系构成的工艺路线；另一条是以碳氢树脂 或者改性聚苯醚树脂为代表
的热固性树脂体系构成的工艺路线。
“PPO 为主体+交联剂”为当前的主流树脂路线。在高频高速基板材料 的发展初级阶段，PTFE
树脂因其容易实现低介电损失性成为最早被使 用的最成熟的特种树脂，但其工业化成本较高。并
且由于是热塑性树脂， PTFE 在实现天线基板多层化、基材结构复合化方面，面临着不少工艺、
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设备配套等方面的困难问题。聚苯醚(PPO 或 PPE)的介电性能仅次于 PTFE，同时 PPO 材料的可加
工性比 PTFE 材料好很多。因此，在热固 性树脂体系构成的第二条工艺路线中，目前是以“PPO 为
主体+ 交联 剂（交联剂可为双马酰亚胺树脂、三烯丙基三异氰酸脂(TAIC)、碳氢树 脂等）”为主
流路线。同时，高频高速电路用覆铜板用树脂组成设计技 术近几年还不断推进，出现了以改性马
来酰亚胺（双、多官能团型）为 主树脂的工艺路线；以特种环氧树脂（双环戊二烯型、联苯醚型
等）+ 苯并噁嗪树脂的工艺路线等构成的极低损耗（Very Low Loss）等级， 以及在极低损耗等级
以下的高频高速电路用基材的覆铜板品种。
电子树脂国产化浪潮推进，国内企业迎来发展机遇。我国电子树脂生产 企业起步较晚，产品
性能参数、质量和稳定性与经营多年的国际企业存 在一定差距。目前在供给结构上，我国电子树
脂产能以基础液态环氧树 脂居多，高品质的特种电子树脂较少；能够满足下游 PCB 行业在绿色
环保（无铅无卤）、轻薄化、高速高频等方面要求的特种电子树脂供应 紧张、高度依赖进口。目
前电子树脂主要供应商为日本大金、杜邦、旭 化成、SABIC、三菱瓦斯在内的外资企业以及晋一化
工、长春化工在内 的台资企业。在我国战略性布局电子信息产业及新材料产业的大背景下， 电子
树脂行业的市场结构亟待进一步优化，应用于中高端覆铜板生产的 高性能电子树脂存在较大的国
产化空间，国内包括东材科技、圣泉集团、 宏昌电子以及同宇新材在内的电子树脂生产企业蕴含
巨大的市场空间 和发展潜力。
三、PTFE：高端化趋势明显，国内企业已取得技术突破
聚四氟乙烯（PTFE）是由四氟乙烯聚合而成的高分子化合物，是一种重 要的有机氟材料，具
有“塑料王”之称。聚四氟乙烯制品是由 PTFE 树 脂经成型加工的方式制成的各种材料，其保持了
PTFE 的各种优异性能。 PTFE 上游涉及基础化工原料萤石、氢氟酸和三氯甲烷，成品下游需求 主
要来自于国防、航空航天、石油化工、电子、机械和医疗等领域。
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PTFE 分子结构使其具备良好的介电性能，目前已成高频覆铜板主流基 体。PTFE 结构式为—
CF2-CF2— ，其分子主链由 C—C 键构成，所有 的侧键都为 C—F 键，由于 C—F 键的键能比
C—H 键高，电子云对 C—C 键的屏蔽作用大于氢原子，在碳碳骨架外形成了一个 “氟代”保护层;
同时，PTFE 分子是完全对称的无支链的线性高分子，分子无极性。PTFE 独特的结构决定了其具有
各种优异的性能: 高度的化学稳定性，不溶于 任何酸、碱和有机溶剂; 极强的耐高低温性能，在
－180~250 ℃可长期 使用; 良好的电绝缘性和抗老化能力; 高润滑不粘性; 抗辐射性等。 1960
年，美国杜邦公司首次将 PTFE 树脂用于高频覆铜板的生产，经 过近 60 年的发展，PTFE 高频覆
铜板的制造技术在不断进步，品种也多 样化，已成为现代通信领域不可缺少的材料之一。
PTFE 易蠕变且耐磨性差，有极高的熔体黏度，需进行改性才能适应覆 铜板生产。因此，对
PTFE 进行改性，开发新型 PTFE 复合材料，已成 为目前 PTFE 的主要研究和发展方向。 目前，
PTFE 的改性主要采用 复合的原则，将其与其他材料相结合以弥补 PTFE 的缺陷。改性的方法 主
要有: 表面改性、填充改性和共混改性等。其中表面改性是指在 PTFE 表面的分子链中加入极性基
团，使其表面粗糙度增大，主要采用化学处 理法中的偶联剂的办法。填充改性主要包括的是填料
改性和纤维增强， 常见的无机填料有碳酸钙、二氧化硅、炭黑、 二氧化钛等无机物；而 纤维增
强主要指的是在 PTFE 中加入电子级的玻纤布，从而降低 PTFE的热膨胀性能。共混改性就是将多
种，通常是两种以上的聚合物混合在 一起，主要包括物理混合和化学混合。目前，PTFE 覆铜板种
类主要有 短玻纤/玻纤布增强型、无机填料增强型、高介电常数型、无机填料/玻 纤布增强型，每
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个种类都可以按介电常数的不同形成不同产品，满足不 同产品需求。
高能覆铜板领域由美日头部企业占据，前五大厂商占比达 90%。海外企 业积极开拓高端市
场，近年来接连推出高频、低传输损耗覆铜板新品种， 技术水平远超国内公司和台资企业。目前
全球领先的高频覆铜板供应商 主要有美国三巨头罗杰斯、泰康利、伊索拉和日本的松下电工、日
立化 成。
我国 PTFE 产能集中度较高，但主要集中在注塑型中低端产品，低端产 能过剩且仍处于扩张
阶段。国内 PTFE 产能主要集中在东岳化工、中昊 晨光、浙江巨化、江西理文和鲁西化工等企
业，CAR4 达 %。近 二十多年来随着国内氟化工技术的突破，PTFE 产能逐渐从海外向中国
转移，2019 年在全球总产能中占比超过 40%。由于国内制冷剂企业所 需低端 PTFE 行业壁垒较
低，行业曾经历盲目扩张阶段，整体开工率连 续五年维持 50%-70%。目前，我国 PTFE 常年处于
净出口状态，低端 PTFE竞争充分但高端 PTFE严重依赖进口，进口价格普遍高于出口价格。
国内 PTFE 高频覆铜板企业已取得技术突破，PTFE 树脂扩产加速。广 东生益公司推出 CGA-
500 系列、天线射频电路用玻璃布增强 PTFE 覆 铜板产品，在高频领域具备聚四氟乙烯 ( PTFE)
和碳氢两个系列的产品。 浙江华正公司高频板 H5 系列已实现量产，同时又从部分专利公开信息
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来看，南京大学、江苏迪飞达电子有限公司等也在积极研发聚四氟乙烯 高频覆铜板开发了 HC 系
列和 HN 系列，PTFE 和碳氢系列产品种类丰 富。树脂供应方面，昊华科技、巨化股份等多家国内
大型 PTFE 生产企 业正积极布局高端 PTFE，有望缓解我国严重依赖进口的被动局面。
四、碳氢树脂：高频覆铜板用碳氢树脂体系仍处于探索阶段
碳氢树脂性质良好，在高频高速覆铜板领域的用量日益扩大。碳氢树脂 是指仅由 C、H 两种
元素组成的饱和及不饱和聚合物。其分子链中 C－ H 键的极性小，C－H 及 C－C 键能高、极化率
低、密度小，因此碳氢 聚合物具有优异的介电性能及耐热稳定性。且碳氢树脂来源广泛、价格 低
廉，具有较高的性价比，是非常具有竞争力的高频、高速及高性能电 路基板用树脂基体。
设计符合覆铜板用碳氢树脂体系配方，是国内外企业技术突破的方向。 碳氢树脂作为一种热
塑性树脂，存在力学强度低、热性能不足等问题。 覆铜板用碳氢树脂需增强改性，提高碳氢树脂
材料的力学强度和耐高温 性能。具体可通过分子中不饱和双键的交联反应形成高度交联的互穿聚
合物网络结构，使其由热塑性向热固型树脂转变实现。覆铜板用碳氢树 脂需满足以下条件：①分
子结构中必须含有不饱和烯键或具有反应活性 的原子团，且分子链上的活性官能团数目须大于
2。②需有适宜的分子 量及分布。③交联固化反应后，应具有热固性树脂的特性。④满足湿法 工
艺的要求。
国外率先开展高频高速覆铜板用树脂配方研发并已取得成果。目前国内 外高频高速覆铜板用
碳氢树脂研发路线主要有：①碳氢树脂为主体的树 脂；②双键改性聚苯醚/马来酰亚胺+碳氢树
脂；③碳氢树脂与其他类型 的树脂如环氧树脂、苯并噁嗪树脂配合使用。Rogers 将低分子量的聚
丁二烯或聚异戊二烯、玻纤布、填料、阻燃剂和引发剂等组合以合适的 组分配比制备电路基板，
呈现优异的低介电性能；2017 年，日本松下 开始研究碳氢树脂在马系覆铜板中的应用，2018 年
推出的 M-7N 产品 就用到了碳氢树脂。松下以双键末端的聚苯醚和分子量低于 10000 的丁 苯共
聚物作为基体树脂，与固化剂、阻燃剂充分分散后得到的树脂清漆 并涂布在铜箔表面，制备出具
有优良介电性能、耐热和成膜性能的覆铜 板。2023 年，松下研制的热固性碳氢树脂覆铜板（也可
能还是碳氢树 脂为主体，配少量热固性树脂）或将面市。
我国对高频电子电路基材用碳氢树脂的研究、生产起步较晚，尚未实现 大规模量产和应用。
目前全球高频电子电路基材用碳氢树脂生产企业主 要集中在美国、日本、德国等地区，主要企业
为沙多玛、科腾高性能聚 合物公司、旭化成株式会社、曹达株式会社等。相比而言，中国的四川
东材科技集团股份有限公司虽然研发出高频电子电路基材用碳氢树脂， 但尚未实现大规模量产和
应用。
下游碳氢覆铜板厂商已实现量产，为电子级碳氢树脂的进口替代提供技 术支持。近年来，生
益科技、南亚新材等覆铜板公司在碳氢高速高频覆 铜板产品领域重点投入，产品核心性能已比肩
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海外龙头企业。其中，生 益科技于 2012 年开始高频高速板材研发，目前已有 S7136H、LNB33 等
碳氢高频覆铜板投产，并获得了华为、中兴、诺基亚、浪潮等先进通 讯、服务器终端客户的认
可。2020 年 11 月，生益科技企业集团率先在 国际上提出两项热固碳氢覆铜板 IEC 标准，体现
了生益科技在碳氢覆铜 板配方及制造技术上的领先性。南亚新材不断完善碳氢系列产品， NYHP-
7300 L 、NYHP-7003C 等产品已经在国内主流天线终端导入量 产。此外，中英科技持续加大碳氢
树脂基覆铜板研发力度，ZYC8350T/TL 等产品已完成中试。
五、PPO：行业壁垒较高且供需格局偏紧，布局企业有望迎来快速成 长机
会
聚苯醚性能优良，可用于提升覆铜板的电性能。聚苯醚简称 PPO，是一 种线型的、非结晶性
的耐高温的热塑性树脂，聚苯醚工业化生产包括单 体 2,6-二甲基苯酚合成和聚苯醚合成两部分。
在金属氧化物催化剂的作 用下，苯酚与甲醇在高温下发生甲基化反应生产出 2,6-二甲基苯酚，再
通过 2,6-二甲基苯酚为单体进行氧化偶合缩聚反应，得到聚苯醚。PPO 具备优良的力学性能、耐
热耐水性、电气绝缘性及良好的耐化学药品性， 因此被认为是覆铜板类电子电气领域最有应用潜
力的基体树脂之一。
低分子量 PPO 无法满足电子产品轻薄化、多功能化需求，必须经热固 性改性后才能满足覆铜
板的使用要求。由于 PPO 是一种热塑性树脂， 其具有耐芳香烃及卤代烃等溶剂性差；在熔融状态
下黏度较高，加工成 型较为困难等缺点。这些缺点限制了 PPO 在电子电气、汽车工业领域 的应
用，因此需要对其进行改性使其能形成交联固化的热固性树脂，来 改善其耐溶剂性和加工难度等
性能。
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改性 PPO 主要包括共混改性 PPO 和结构官能化法改性 PPO。其中， 共混改性 PPO 是指常采
用合金化或加入活性稀释剂等方法对 PPO 进行 改性。结构官能化法是 PPO 改性中最有前景的一
种，它是指在 PPO 结 构中引入一些可参与反应或极性较大的官能团，通过这些基团的引入， 改
善 PPO 与其它共混树脂或塑料的相容性和反应性，得到性能优异的 改性体系。
PPO 改性研究工作经历了数十年演进，覆铜板用 PPO 改性技术逐渐成 熟。1957 年，GE 公司
首次通过氧化偶合法，由 2，6-二甲基苯酚聚合 得到 PPO，并于 1965 年实现了工业化生产。20
世纪 80 年代开始，公 司首次用“Noryl”的塑料片材覆上铜箔压制成覆铜板，但没有改变 PPO 热
塑性材料的本质，无法满足覆铜板的性能要求。随后，住友、松 下、GE 等公司针对 PPO 热固性
不足、浸渍性差等问题展开研究，合成 了热固性良好的 PPO 树脂用于覆铜板制造。目前，覆铜板
用聚苯醚改 性技术可通过 PPO 分子量再分配技术和直接合成低分子量改性聚苯醚 两种方法实
现。PPO 分子量再分配是通过高分子量的 PPO 和二酚单体 在催化剂的作用下进行反应，使高分子
量 PPO 的主链断裂，生成低分 子量的 PPO。直接合成低分子量改性 PPO 指通过氧化偶合法由
2，6- 二甲基苯酚聚合到一定程度时，加入耦合剂或终止反应，即可得到所需 分子量的双官能或
单官能的 PPO。
AI 浪潮催动 PPO 需求的快速提升。由于 PPO 性能优异，广泛应用于 高端 AI 服务器用覆铜
板基材。随着 AI 发展带动的服务器数量增长、单 机 PCB 面积与层数提升以及对高频高速覆铜板
需求提升，PPO 市场发 展前景广阔。据 TrendForce 预测，23-26 年 AI 服务器出货量为 1183、
1504、1895、2369 千台，同比增长 %、%、%、%。 据财联社，目前 PPO 行业规
模约 1000 吨，而每 100 万台 AI 服务器对 PPO 的新增需求就超 1000 吨。因此，未来三年内，
仅 AI 服务器领域 带来的 PPO 新增需求或将超过 1500 吨。
PPO 树脂行业壁垒较高，供给紧缺将带动 PPO 价格上涨。高频高速 PCB的 PPO 树脂需要改
性，并非所有的 PPO 厂家都可以用作高频高速 PCB 基材树脂。且 PPO 需要通过下游 CCL、PCB
和终端服务器厂商的三重 认证，供应商资质极难拿到，整个认证周期在 1 年以上甚至 2 年，进
入 壁垒较高。目前全球 PPO 产能高度集中在少数发达国家的相关企业。 据财联社报道，目前全
球仅有沙比克、旭化成、日本三菱瓦斯化学等少 数几家企业掌握了工业化生产 PPO 的能力，其中
沙比克作为全球唯一 的 PCB 用 PPO 树脂供应商，PPO 产能为 万吨/年，2022 年销量 仅有
1000 余吨。国内仅有圣泉集团、南通星辰和鑫宝新材等几家公司 有 PPO 的产能布局。据财联
社，目前 PPO 的市场价格大概 70 万-80 万/吨，考虑到曾经行业高点的 100 万元/吨，如果供需
格局持续偏紧， 未来 PPO 价格仍有较大的上涨空间。
国内企业加速技术瓶颈突破，相关 PPO 布局企业受益。目前中国蓝星 集团是聚苯醚最大的生
产企业，2020 年自主研发技术新建产能 3 万吨， 目前总产能达 5 万吨。2017 年，邯郸市峰峰
鑫宝新材料有限公司收条 溶液法聚苯醚原粉生产线试车成功，年产 1 万吨；其唐山工厂内建设有
10条全自动改性生产线其装置产能 12万吨/年，是国内较大产能的 PPO 项目。鉴于 PPO 在电子领
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域的应用前景，我国企业加速 PPO 技术研发 及产能布局，有望突破国外垄断局面。目前，圣泉集
团 5G/6G 通讯用 PPO 产品于 2023 年成功实现了量产，并率先通过终端客户认证；同宇 新材自
主研发羟基化聚苯醚树脂以及官能化改性聚苯醚树脂已完成研 发工作，处于中试阶段；宏昌电子
开发的 PPO 已通过应用于无锡宏仁 的部分高频高速板，因此已间接进入 Intel 高频高速板选材
参考平台； 此外，东材科技等企业均有 PPO 相关的产能布局及扩产计划。随着人 工智能产业的
持续发展，PPO 相关布局企业有望迎来新的利润增长点。
第二节 封装材料：环氧树脂是应用最广泛的封装材料
一、环氧模塑料是应用最广泛的封装材料
集成电路封装是将通过测试的晶圆按照产品型号及功能需求加工得到 独立芯片的过程。其是
半导体芯片制造的后道工序，是实现芯片功能、 保障器件系统正常运行的关键环节之一。整个封
装流程需要用到的材料 主要有芯片粘结材料、陶瓷封装材料、键合丝、引线框架、封装基板、 切
割材料等。
环氧塑封料是最主流封装材料，环氧树脂为其基体树脂。按照封装材料 种类的不同，电子器
件封装可以分为金属封装、陶瓷封装和塑料封装三 种。环氧塑封料（Epoxy Molding Compound，
简称 EMC）全称为 环氧树脂模塑料，是用于半导体封装的一种热固性化学材料，是由环氧 树脂为
基体树脂，以高性能酚醛树脂为固化剂，加入硅微粉等填料，以 及添加多种助剂加工而成，主要
功能为保护半导体芯片不受外界环境 （水汽、温度、污染等）的影响，并实现导热、绝缘、耐
湿、耐压、支撑等复合功能。(环氧)塑封具有成本低、尺寸小、质量小、可批量生产 等优点，根
据中国科学院上海微系统与信息技术研究所 SIMIT 战略研 究室公布的《我国集成电路材料专题系
列报告》，90%以上的集成电路 均采用环氧塑封料作为包封材料。
世界半导体封装技术经历了五个发展阶段。目前，全球半导体封装的主 流正处在第三阶段的
成熟期与快速发展期，以 CSP 和 BGA 等主要封装 形式进入大规模生产阶段，同时也在向第四、
第五阶段发展。
封装市场的快速增长将带动环氧塑封料的需求，同时先进封装市场增速 将显著快于传统封装
市场增速将带动不同环氧塑封料产品需求结构的 变化。近年来，全球半导体封装测试市场规模增
长明显，在摩尔定律不 断逼近物理极限大背景下，半导体前道和后道工序加速融合，先进封装 成
为行业关注焦点，并将重塑半导体行业竞争格局。2022 年先进封装 市场在整个集成电路封装市场
中占比约为 47%。随着晶圆代工厂、IDM （集成器件制造商）涉足先进封装业务，Chiplet（芯
粒）技术引领先进 封装发展，多片异构成未来主流。根据 Yole 预测，在先进封装市场内 部，包
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括 FCBGA（倒装芯片球栅格阵列）和 FCCSP（倒装芯片芯片尺 寸封装）在内的倒装芯片平台在
2022 年占 51%的市场份额。从 2022 年至 2028 年期间，收益复合年均增长率最高的细分市场预
期会是嵌入 式晶片、 30%、19%和 %。 先进封装市
场将在 2022年至 2028年以 %的复合年均增长率增长， 达到 786 亿美元；相比之下，传统封
装市场预计 2022 年到 2028 年的复合年均增长率较缓慢，为 %，期末市场价值将达到 575 亿
美元。 整体而言，封装市场预计将以 %的复合年均增长率增长至 1,360 亿 美元。
封装技术的持续演进对环氧塑封料提出了更多、更严苛的性能要求，。 随着半导体芯片进一
步朝向高集成度与多功能化的方向发展，环氧塑封 料厂商需要针对性地开发新产品以匹配下游客
户日益复杂的性能需求， 因而应用于历代封装形式的各类产品的配方开发（主要涉及原材料选择
与配比）、生产中的加料顺序、混炼温度、混炼时间、搅拌速度等工艺 参数均存有所不同，即各
类产品在理化性能、工艺性能以及应用性能等 方面均存在差异，故业界称为“一代封装、一代材
料”。
二、环氧模塑料：我国现已成为世界环氧塑封料的最大生产基地，但 中
高端产品仍然依赖进口
我国现已成为世界环氧塑封料的最大生产基地。目前我国环氧塑封料的 产能超过 14 万吨，
约为全球产能的 35%，现已成为世界上最大的环氧 塑封材料以及封装填料生产基地，根据智研咨
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询数据显示，中国半导体 用环氧塑封料产量约为 万吨，需求年约为 万吨。
我国集成电路封装测试业整体水平和全球主流技术还存在较大的差距， 中高端产品仍然依赖
进口或是外企设在中国的制造基地供给。国内内资 企业以一代、二代封装技术为主（如 DIP、
SOP），产品多属于中低端类。 随着我国集成电路封测产业技术创新步伐加快，附加值较高的第三
代、 第四代高端封装产品，如高速宽带网络芯片、多种数模混合芯片、专用 电路芯片、信息安全
芯片等一批系统级芯片产品实现批量化生产，QFN、 BGA、WLP、SiP、TSV、3D 等先进集成电路封
装测试应运而生并实现 了批量化生产，但是生产规模很小，尚不能满足国内高端市场日益增长 的
需求。此外，在环氧塑封料方面，根据集成电路材料产业技术创新联 盟发布的《2021 年专用封装
材料产业数据统计报告》，我国环氧模塑料 在中低端封装产品已实现规模量产，在 OFP、QFN、模
组类封装领域 已实现小批量供货:应用于 FC-CSP、FOWLP、WLCSP、FOPLP 等先 进封装的产品成熟
度较低。而外资封装测试企业则已经实现在全球进行生产资源配置，多采用主流 BGA、CSP、MCM、
MEMS 等封装形式， 技术水平高于内资企业。
半导体封装材料行业属于技术密集性行业，配方技术与生产工艺技术的 创新性是产品竞争优
势的关键基础。在配方开发过程中，需在众多化合 物中筛选出数十种原材料（包括主料及添加
剂）进行复配，确定合适的 添加比例，并充分考虑成本等因素以满足量产的需求。由于配方中任
一 原材料的种类或比例变动都可能导致在优化某一性能指标时，对其它性 能指标产生不利影响，
因此，产品配方需要充分考虑各原材料由于种类 或比例不同对各项性能造成的相互影响，并在多
项性能需求间实现有效 平衡，以保证产品的可靠性。同时，由于不同客户或同一客户不同产品 的
封装形式、生产设备选型、工艺控制、前道材料选用、可靠性考核要求及终端应用场景等方面存在
差异，对环氧塑封料的各项性能指标都有 独特的要求，因此对环氧塑封料的需求呈现定制化特
征。
国内环氧塑封料生产的集中度高。目前我国电子封装材料规模生产的企 业不多，产线并无统
一标准，需企业自行设计进行定制，较传统设备投 资金额更大，且电子封装材料中的环氧封装材
料生产的主要技术掌握在 几家规模生产企业手上，行业集中度高。目前行业内主要企业为衡所华
威电子、北京科化新材料、长兴昆电和华海诚科。
三、环氧树脂：国产化高端树脂产品仍需突破
环氧树脂是指分子中含有两个或两个以上环氧基团的一类高分子化合物，可与胺、咪唑、酸
酐、酚醛树脂等各类固化剂配合使用形成三维网 状固化物。具有力学性能高、内聚力强、分子结
构致密，粘接性能优异， 固化收缩率小（产品尺寸稳定、内应力小、不易开裂），绝缘性好，防
腐性好，稳定性好，耐热性好（可达 200℃或更高）的特点，因此被广 泛应用于涂料、电子电
器、复合材料、胶黏剂等各个领域。
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我国环氧树脂需求量平缓增长，普通级环氧树脂处于供给充分的状态。 2017 至 2021 年，我
国环氧树脂的表观需求量从 141 万吨增长至 161 万吨，CAGR 为 %，而后 2022 年有所回
落。同时，截止 2023H1， 我国酚醛树脂产能达 319 万吨/年，整体 23H1 开工率不足 50%，供给
较为充分。
我国环氧树脂行业市场竞争日趋激烈，但电子级等高端产品依赖进口。 根据中国海关数据，
国内环氧树脂平均进口价格远高于出口价格，2023 年 H1，我国初级形状的酚醛树脂出口量为
万吨，进口量为 万吨，但平均出口单价为 2510 美元/吨，仅为平均进口单价 4333 美
元 /吨的 58%。我国环氧树脂产品的进出口结构不平衡，特种环氧树脂生 产企业较少，大量产品
依赖进口。
随电子电气类等特种环氧树脂的国产厂商持续扩产，国产化进度有望不 断提升。目前国内普
通环氧树脂市场增速放缓，而高端环氧树脂需求量 大，且大量依赖进口。电子电气类的特种环氧
树脂方面，日本企业总体 处于领先位置，代表企业包括日本化药、日本 DIC、三菱化学、新日铁
等。国内企业中，圣泉集团、宏昌电子、同宇新材、东材科技等公司已 经在覆铜板和电子封装用
环氧树脂有一定基础，并供应给生益科技、南 亚新材、华正新材等厂商。
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第三节 光刻胶树脂：高端制程所用树脂仍需突破
一、半导体行业的持续发展带动光刻胶需求的持续提升
光刻技术是大规模集成电路制造的过程中最重要的工艺之一。光刻就是 借助光致抗蚀剂(又名
光刻胶)，在特定光源照射下进行曝光，再通过显 影、刻蚀等步骤，将掩膜上的图形转移到衬底上
的技术。光刻和刻蚀决 定了芯片的最小特征尺寸，是大规模集成电路制造的过程中最重要的工
艺。光刻和刻蚀工艺占芯片制造时间的 40%-50%，占制造成本的 30%。 在图形转移过程中，一般
要对硅片进行十多次光刻。
光刻胶是光刻过程中最关键的功能材料。光刻技术包含光源、光刻胶、 光刻工艺等三个要
素，其中光刻胶是光刻过程中最关键的功能材料。光 刻胶处于集成电路产业链的上游，具有用量
少、纯度高等特点，其成本 最高能占到最终产品的 20%，但其质量的高低对产品的性能至关重
要。 光刻胶的发展水平代表整个集成电路产业的发展水平。光刻胶是指经过 不同波长的曝光光源
进行曝光后，在曝光区域能够发生交联或光解，使 其在显影液中的物理性能，特别是溶解性或亲
疏水性发生变化的混合液 体。曝光后，曝光区域的光刻胶在显影液中溶解性发生变化，经显影液
显影后得到特定光刻图形。
正性光刻胶占总量的 80%以上。根据曝光后在显影液中溶解度的差异， 将光刻胶分为正性光
刻胶（光解性）和负性光刻胶（交联型）。其中， 正性光刻胶在显影液中的溶解度增加，得到的
图案与掩膜版相同；负性光刻胶则相反，即经显影液后溶解度降低甚至不溶，得到的图案与掩膜
版相反。两种光刻胶的应用领域是不同的，对于正性光刻胶来说，一般 在曝光过程中产生酸性物
质，用碱性显影液显影过程中，曝光的光刻胶 会逐渐溶解，而显影液对未曝光区域没有影响，使
得光刻胶能较好地保 持图形化和图形尺寸。对于负性光刻胶而言，显影液可以渗进曝光区域 导致
曝光区域的光刻胶溶胀变形，分辨率降低。相对而言，使用正性光 刻胶可以获得更高的图形分辨
率。总体而言，正性光刻胶使用更为普遍， 占到总量的 80%以上。
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目前，全球芯片工艺水平已跨入微纳米级别，根据光源及其曝光方式的 不同，可将半导体光
刻胶分为“G/I 线胶”、“KrF 胶”、“ArF 胶”、“浸没 式 ArF 胶”、“EUV 胶”，其分别对应 350 nm、
110 nm、65 nm、35 nm、7 nm 的极限芯片制程。
光刻胶市场将不断扩大，高端光刻胶占比将持续提升。TECHCET 预计 市场将保持强劲发展，
2022-2027 年的复合年增长率为 %。从全球 光刻胶分类市场份额占比来看，高端光刻胶占据最
大的市场份额。根据 TECHCET数据披露，2020年全球半导体光刻胶市场份额：ArFi（38%）、 KrF
（34%）、G/I 线（16%）、ArF（10% ）、EUV（1%）。未来，用于 引入先进逻辑和存储器等新技
术的 EUV 和 KrF 将是增长最快的光刻胶 产品，随着三星、台积电、英特尔等公司将一些工艺从
ArF 和 ArFi (193nm 和 193nm 浸没式 193i)转向 EUV 和 193i 的组合，EUV 的产 量迅猛增长。
半导体产业逐渐向大陆转移，光刻胶行业有望受益。根据晶瑞电材披露， 全球范围看，只有
中国大陆半导体材料市场处于长期增长状态， 2016-2018 年连续三年增速超过 10%。2007 年至
2021 年，中国大陆 半导体材料销售额从全球占 %大幅提升至 %。同时，中国大陆晶圆厂
建设将迎来高速增长期。2020 年至 2022 年是中国大陆晶圆厂投 产高峰期，以长江存储、长鑫存
储等新兴晶圆厂和以中芯国际、华虹为 代表的老牌晶圆厂正处于产能扩张期。预计从 2020 年到
2024 年至少 新增 38 个 12 英寸晶圆厂，其中中国将新建 19 座(中国台湾 11 座，中 国大陆 8
座)。8 英寸晶圆的月产能至 2024 年将达 660 万片规模。光刻 胶等半导体材料供应商将有望受
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益于扩产浪潮。
我国高端半导体光刻胶的国产化率低。据《先进光刻材料》，6 英寸硅片 的 g 线、i 线光刻
胶的国内自给率约为 20%。适用于 8 英寸硅片的 KrF 光刻胶只有少数几家公司能生产，如北京科
华 KrF 光刻胶（分辨率在 0. 18~0. 25 μm），上海新阳 KrF 厚膜光刻胶（分辨率≥0. 15 μm，
膜厚 0. 3~15 μm），晶瑞 KrF 光刻胶（分辨率在 0. 15~0. 25 μm）。应用于 12 英寸硅片的
ArF 光刻胶基本靠进口，国内只有极个别厂商的 ArF 干 式光刻胶得到客户验证。
二、成膜树脂是光刻胶最核心的组成部分
成膜树脂是光刻胶的主要成分，不同光刻胶的成膜树脂有差异。光刻胶 一般主要由四个部分
组成：成膜树脂、光敏物质、溶剂、适当的助剂。 其中，成膜树脂是光刻胶的主要成分，对整个
光刻胶起到支撑作用，使 光刻胶具有耐刻蚀性能，对光刻胶的性能有重要影响。随着集成电路向
大规模化甚至超大规模的发展，所需的加工线宽也越来越细，对光刻胶 分辨率的要求也越来越
高。同时，不同光刻工艺对成膜树脂的要求也随 之提高，且相应光刻胶所需的成膜树脂也不断更
新换代。目前所经历的 感光树脂有酚醛树脂、聚对羟基苯乙烯、环烯烃衍生物类及分子玻璃体
系。
成膜树脂与对应的光刻胶体系：
1、紫外光刻材料
负性光刻胶：紫外光刻材料是被研究最广泛且最深入的体系。早期的紫 外光刻负胶是基于聚
乙烯醇肉桂酸酯体系。但是，这种光刻胶与基体的 粘附性较差导致涂膜不均匀，应用范围受限。
随后针对光刻胶粘附性问 题，柯达开发出了环化橡胶-双叠氮系负性光刻胶，但基于柯达 KTFR 的
光刻胶一般采用重氮萘醌为感光剂，感光剂曝光后失去氮产生硝酸，引 发副反应，曝光部分在显
影液中不溶，由于易发生膨胀导致周边出现毛 刺，使其分辨率受到限制，因此该类光刻胶的分辨
率极限在 2μm。
正性光刻胶：目前，商品化的 G 线/I 线光刻胶主要为酚醛树脂-重氮萘 醌体系。为了提高分
辨率，单波长紫外光源（如 g 线和 i 线）先后应用 于芯片制造，而应用于此类光源的光刻材料
是基于酚醛树脂-邻重氮萘醌 体系，其中酚醛树脂是作为成膜树脂，邻重氮萘醌作为感光剂。G 线
光 刻胶主要适用于 ~μm 集成电路的制作，而 I 线光刻胶主要适用于 ~μm 集成电
路的制作。现今在 High-NA 技术的 I 线光源支撑 下，其支持的分辨率极限已经可以达到
μm。
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2、深紫外光刻材料
KrF（248nm 光刻胶）：由于酚醛树脂在 248nm 的曝光光源处不透明， 与产酸剂存在竞争吸
收关系，光敏性较差，因此无法应用于 248nm 光 刻工艺中。而聚对羟基苯乙烯及其衍生物在
248nm 处有很好的透过性， 通常被用作光刻胶成膜树脂。同时，通过提高曝光机的 NA(Numerical
Aperture)值及改进相配套的光刻技术，扩展了 248nm 光刻胶应用的范 围，目前已成功用于线宽
~μm 相关器件的制作。此外，通过 采用移相掩模、离轴照明、邻近效应校正等分辨率增
强技术，248nm 光 刻胶能制作出小于 μm 的图形。
ArF（193nm 光刻胶）：当集成电路制造工艺发展到 90nm 节点时，原 本用于 KrF 光刻体系
的 PBOCST 光刻胶在 193nm 的波长下会表现出强 烈的吸收，不能满足新的光刻要求。ArF
（193nm）光刻胶逐步发展为 主流光刻胶，发展前后主要分为两个方向：干法 ArF 光刻胶和沉浸
式 ArF 光刻胶。对于 193nm 波长，常用的为丙烯酸酯类树脂，并且通过 不同单体的共聚可以实
现对树脂性能的控制。现阶段沉浸式 ArF 光刻胶 在双重图形/多重图形曝光技术的支持下，工艺
节点分辨率已经可以达到 至 7~10nm。
3、极紫外光刻材料
EUV：EUV 光刻技术所使用的光源波长极短，只有约 ，其能量 比较高（92. 3 eV）。
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几乎所有的材料对极紫外光都有吸收，但是不同元 素对极紫外光的吸收与元素的原子吸收截面积
有较大关系。在这个波长 下几乎所有光学材料都会产生吸收，常规光刻胶对极紫外光的吸收效率
很低，因此极紫外光刻胶成膜树脂的关注点不再是以往的透光性，取而 代之的是高分辨率、底线
边缘粗糙度和高感光速度。极紫外光刻胶根据 主要组分的不同分为有机光刻胶和无机光刻胶。目
前，常用的极紫外光 刻胶体系主要包括聚对羟基苯乙烯及其衍生物、聚碳酸酯及其衍生物、 分子
玻璃体系和金属氧化物等。
三、酚醛树脂：高端酚醛的国产替代持续推进
酚醛树脂广泛应用于模塑料和研磨材料等领域。酚醛树脂是由酚类化合 物与醛类化合物经缩
聚反应而制得，具有粘附性、耐热性、抗烧蚀性、 阻燃性、耐酸性和电绝缘性等优良性能。细分
行业来看，2023H1 我国 酚醛树脂应用最多的领域为酚醛膜塑料领域，占比 %，其次为木 材
加工领域、研磨摩擦材料、耐火绝热隔热，分别占比为 %、 %、%。
我国酚醛树脂需求量有所回落，整体处于供给充分的状态。伴随着酚醛 树脂在下游领域向汽
车、轨道交通、建筑技能等领域的拓展，2015 至 2022 年，我国酚醛树脂需求量从 万吨增
长至 万吨，CAGR 为 %。同时，截止 2023H1，我国酚醛树脂产能达 214 万吨/年，
整体 23H1 开工率不足 50%，供给较为充分。
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我国酚醛树脂行业市场竞争日趋激烈，但高端品国产化率有待提升。现 阶段，我国酚醛树脂
的中低端市场进入门槛较低，新进入企业较多，市 场竞争日趋激烈，而高端市场相对空缺。根据
中国海关数据，国内酚醛 树脂平均进口价格远高于出口价格，2023 年 1 月至 6 月，我国初级形
状的酚醛树脂出口量为 万吨，进口量为 万吨，但平均出口单 价为 美元/
吨，仅为平均进口单价 美元/吨的 53%。 我国酚醛树脂产品的进出口结构不平衡，高端
附加值产品仍需加大研发 力度。
电子级酚醛树脂主要用于芯片光刻胶、电子封装及覆铜板领域。在集成 电路领域中，线性酚
醛树脂作为基础树脂，是关键的功能材料，其主要 应用于芯片光刻胶、电子封装及覆铜板领域。
目前，6 寸和 8 寸的晶圆 片市场需求很大，线性酚醛树脂因优异的光刻性能，仍然是 i-线光刻
胶 最广泛使用的成膜树脂；采用线性酚醛树脂固化环氧树脂可以得到导热、 耐热、电绝缘、介电
等性能良好的材料,因此线性酚醛树脂是电子封装与 覆铜板应用的最佳原料之一。然而,传统的酚
醛树脂存在稳定性差、感光 速度慢、透明度、分辨率和机械强度低等问题,增加了应用成本和技术
难 度，降低了酚醛树脂在集成电路领域的经济效益。因此,需要对传统线性 酚醛树脂进行改性以
更好地应用于集成电路领域。 扩大化生产是树脂合成的难点。树脂行业的制作能力体现在对分子
量、 分子范围、金属离子含量、杂质离子含量等的控制，纯化过程是关键， 洁净度管控与工艺路
线设计是纯化能力的体现。树脂单体配方由树脂厂商确定，市场份额较小，技术难度较小，但投入
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较高。树脂工艺与成分 无专利，但树脂配方存在专利，树脂单体需要纯化，原料为大宗化工品。
树脂合成的难点为量产，自实验室至扩大化的管控的过程较难，稳定性 控制较难；树脂合成工艺
较简单，分子量分布的精确控制较难，根据配 方需求设计结构的过程较关键。
国内酚醛树脂产能相对集中，部分企业成功攻克电子级酚醛树脂。我国 酚醛树脂市场较大，
太尔化工、圣莱科特化工、苏州住友等为主要的酚 醛树脂外商投资企业。国内生产规模较大的企
业主要包括济南圣泉、山 东宇世、彤程新材料、莱芜润达、辽宁锦城、兴业股份等。产能在 10
万吨以上企业数量较少，产能相对集中在龙头企业，主要以存量竞争为 主。2018 年，圣泉集团的
光刻胶用线性酚醛树脂产品率先打破国外垄 断，开启了电子级酚醛树脂的国产化进程，但主要为
二级材料供应。此 外，彤程新材是光刻胶领域的龙头企业，主打产品为树脂光刻胶，公司 已完成
液晶面板 TFT-LCD array 正胶的酚醛树脂、LED 光刻胶酚醛树脂 量产。同时，今年以来，巴陵石
化等企业的电子级酚醛环氧树脂开车成 功，电子级酚醛树脂的国产替代持续推进。
第三章 电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略及建议
第一节 企业并购财务风险的相关理论
并购主要是指一家公司有权以一定的方式取得其他企业的一部分或全部财产权来控制该企业，
主要以资本流动和管理的形式表现，包括企业合并和公司收购两种形式。合理的合并可以优化和重
组资源，给公司带来长期的利益。
一、企业并购的定义
随着经济全球化的迅速发展，为了稳定海外市场，越来越多的中国企业选择将海外企业作为并
购的目标。但从当前发展情况来看，跨国企业并购的成功率较低，其中几乎 80%的跨国并购都以失
败告终。究其原因，主要是海外并购相对于国内并购更为复杂，同时涉及不同国家和地区，加剧了
并购失败的可能性，由此也表明中国企业在应对跨境并购风险防范方面缺乏成熟的技术，我国企业
在国际环境下的投资和风险管理能力有待进一步提高。
二、海外并购产生的意义
我国企业若想要扩大企业的经营范围，获得更高的经济效益，就要积极的采用海外并购的方
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式。在这个竞争激烈的时代，企业想要获得更长久的发展仅仅依靠企业自身内部资源是不能够在激
烈的市场上站稳脚步的，单靠企业自身的能力不能够获得企业开发所需的人才、技术、品牌等资
源。因此企业通过海外并购的方式便能够获得国际性的资源帮助。企业想要在激烈的竞争环境中占
据主导地位，就必须建立除国内市场外的广阔市场，只有掌握市场的企业才能够掌握企业未来的发
展方向。海外并购的主要目的就是为了能够扩大企业的市场规模，为企业的发展提供了强大的动
力，以便能够稳固企业在市场中的核心地位。除此之外还能够避免海外关税的额外投资，降低企业
产品的投资成本。
三、并购的动因分析
并购的动因主要是想增加利润、扩大市场、分散风险和提高竞争力。通常情况下，企业如果想
要发展壮大，可以选择靠企业内部资本不断扩大，让企业实现逐步稳定发展。也可以是通过企业并
购，快速扩张市场规模。但两者相比，并购方式可以更快地实现企业目标。因此，在日益激烈的市
场竞争中，企业只有不断寻找机遇才能达成适者生存。
（1）企业的并购内在动机
第一，规模扩张。由于所有企业同时处于一个市场中，竞争对手也想要在新行业谋求发展，因
此企业必须先抓住机遇，抢在竞争对手前获得有利的信息，使其处于有利的地位。尤其是当进入一
个新行业的前提下，通过并购的方式，企业可以在原材料、销售渠道等方面获得优势，并且可以在
短时间内扩大规模，提高竞争力，超越竞争对手，最终通过被收购方的品牌声誉，很快在新行业中
占据关键地位。
第二，突破限制。如果企业想要进入一个新的行业，那必定会遇到各种壁垒，主要包括资金、
技能、渠道、消费者和经验等，这些壁垒不仅为企业跨行发展增加了难度，而且提高了进入的成本
和风险。所以企业如果想要以较少的投资资金和小概率的风险快速进入某一行业，应当采用并购的
方式，直接进入该行业的内部。
第三，降低经营风险。经营风险是指企业未来经营现金流量因生产经营或市场环境的变化而影
响企业市场价值发生变动的可能性。所以企业想要减少市场变化率可以通过纵向并购加强对采购原
材料和营销渠道的控制，提高同行竞争力；加强市场占有率和市场控制，降低营运风险；通过混合
并购实现多元化，增强抵御突发环境变化的能力，使企业稳固发展。
（2）企业的并购外在动机
全球资产价格的下跌、外国政府对海外并购审查的不断放松以及国家政策的大力支持，也对我
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国企业的海外并购产生了积极的影响。资本和外汇市场的动态往往因国家而异。例如，中国股市目
前处于低位，而美国股市最近达到新高。利用这些差异进行并购，使得高回报的投资率在不同的国
家产生。同时，外汇市场的变化也决定了并购成本的变化，汇率的变化会导致某些行业的并购达到
高潮。
第二节 中国企业海外并购的发展现状
随着国内越来越多的企业扩大市场通常会采用海外并购的方式来实现，说明我国很多的企业通
常会选择海外并购的方式，并且国内的企业也积极的采取科学的行动方式投入到海外并购的工作中
去。近几年我国通过海外并购的方式获得了不少扩大企业方式的方法。所获的成就主要体现在如下
的几个方面：海外并购的发展在稳步前进，海外并购在各个领域的发展前景较好；我国的海外并购
不仅集中表现在采矿、石油行业在其他的第二产业也都得到了一定程度上的发展，而且国内第二产
业的规模也在随着经济的快速发展而得到扩大，除此之外，第二市场在海外的规模也在随着经济的
发展向海外在扩大；随着并购的规模逐渐扩大，我国对国内企业对海外并购所采取的方法也逐渐多
样化。在国内经济未得到发展前我国国内企业本身的发展规模并不完善，在对海外进行并购所采取
的方法仅仅只是集中体现在对海外并购的资金交易方面。在资本主义市场经济的洗礼下不仅国际证
券市场出现了较多的并购方式，我国的也积极的参与到了海外并购活动中。随着海外并购规模的扩
大，我国企业也将面临着越来越大的财务风险。
一、海外并购现状分析
（一）近年海外并购总体呈现下降趋势
近年来，我国海外并购的交易逐年下降。海外并购交易金额从 2016年的 2，340亿美元降低到
2020年的 464亿美元。主要原因包括：一是受政治事件影响，欧美，尤其是美国，加大了对中国
的投资审查力度;二是 2020年主要受疫情影响;三是国内外资产价差明显缩小，套利空间较小。
（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显
受疫情影响，我们剥除 2020年的数据。2019年我国海外并购交易数量中，欧洲占 35%，亚洲
占 35%，欧亚两洲并列第一。这其中重要原因是 2013年我国提出“一带一路”的倡议，鼓励企业
对“一路一带”沿线国家的投资。
受中美关系影响，北美对外资审查锁紧，2019年我国企业对北美地区的并购明显减少，尤其
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是美国，在商务部的排名从 2015、2016年连续第一，2017年第二位，2018年第 9位，到 2019年
排名掉出前十位，下降非常明显。
（三）民企海外并购活动较国企活跃
2015年，民企海外并购交易金额约 20亿美元，低于国企海外并购交易金额约 5亿美元。2016
年，民企的海外并购交易金额第一次超过国企。从 2016年到 2020年无论是交易数量还是交易金
额，民企大于国企，说明民企的活跃度更高。
（四）海外并购成功率不高
著名咨询公司麦肯锡于 2017年 4月发布了《中企跨境并购袖珍指南》，通过对近 300个海外
并购案例研究发现，近 60%的并购没有达成当时设定的目标，这部分交易总额高达约 3000亿美
元。按照是否达成收购前设定的目标作为标准判断，中国企业海外并购的成功率只有约 40%。另据
金融信息公司 Thomson Reuters数据，海外并购成功率欧美发达国家为 60%左右，中国约为 40%。
由此可见，我国在海外并购的成功率不高。
二、民营企业海外并购面临的主要困境
（一）融资难度大
在金融危机后，民营企业逐步登上并购舞台，在国家政策和企业自身能力都有所提升的背景
下，民营企业的海外并购在 2016年达到新高，但是在 2017年，《企业境外投资管理办法》《境外
投资敏感行业目录》等政策的出台，国家逐步管控我国企业境外投资项目，引导企业理性并购。
在 2017年～2018年，我国整体宏观调控，在“去杠杆”“严监管”的背景下，国家对金融风险监
管力度加强，民营企业融资的理财公司、信贷等其他金融机构受到整顿，各个银行也逐步提高民营
企业信贷业务的审核标准，导致民营企业融资成本提高，民营企业海外并购资金短缺问题更为严
重。加之随着疫情的爆发，世界金融体系都受到了严峻的考验，民营企业面临的融资压力更大。
（二）财务整合能力欠缺
我国民营发展到现在仅有几十年的时间，大多发源于家族企业，其在发展过程中经营目标主要
集中在生产规模的扩大、生产能力的提高以及国内外市场的拓展，管理层决策主观性较强，现代企
业制度、文化建设存在一定的短板，而且尚未建立专业基础扎实、经验丰富、掌握财务、法律、市
场、人文等综合能力的复合型管理团队，海外管理经验更是不足。所以大部分民营企业在海外并购
完成后，对并购后的整合管理存在一定的不足。由于文化、语言以及管理经验等方面的限制，目前
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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民营企业在并购后大多选择延续使用并购前的被并公司的管理模式，对并购后可能出现的财务风险
和整合风险警惕性不足，并购项目并未取得预期并购后的协同效果。
第三节 企业并购的主要财务风险
并购的整个过程中都存在着财务风险，并购前期的确定被并购方与估值、并购中期的估价资本
结构或融资方式和并购后期的企业发展中不确定性因素，不论哪个方面若未全面考虑风险，则可能
打破企业原有的期望，阻碍企业正常经营。
一、并购前对目标企业的价值评估风险
并购的本质是对目标企业的价值体系进行系统性的评估，目标公司的估值取决于合并方对目标
公司未来利润规模和期限的预期。如果初期预测不准确，目标公司价值评估不准确，则将给企业带
来评估风险。
第一，双方信息不对称是价值评估中造成财务风险的主要原因。由于国外会计师事务所出具的
审计报告与我国审计准则有很大的不同，而且市场信息披露方面也有很大的差异。因此，我国企业
很难对目标公司的价值和盈利能力进行非常准确的定价，所以这可能导致客户支付更多款项或替换
更多股权，从而导致资产负债率过高，给理想化的目标加剧了财务困难。
第二，企业价值评估方法带来的风险。我国企业在选择价值评估方法时，一般采用收益法和市
场法，但收益法中的内部收益率法只能从企业的未来价值进行评估，无法衡量其价值在目前是否是
值得的，导致目标公司的实际价值很可能会被错误评估。市场法中的市盈率法需要建立在完善的股
票市场基础上，但我国股票市场尚不成熟，该方法只是一种辅助工具。所以如果合并方选择的估值
方法不合适，很可能导致目标公司的实际价值被错估。
二、并购交易执行过程中的融资与支付风险
第一，融资风险是并购中的一个不确定因素，主要是指企业利用内外部融资渠道，在短时间内
能否以低风险获得大量的流动资金确保活动成功进行的可能性。在企业进行融资活动时，融资成功
后会使资本结构中的股权发生变动；融资失败后资本链的断裂不仅会使并购活动失败，而且会使公
司陷入滑铁卢。所以，合理的融资对于企业并购是至关重要的。
第二，现金支付的支付方式是我国企业在进行并购活动时的首选，但直接支付现金的方式也存
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在一些弊端，给企业融资加大了压力，企业很难在短时间内得到足够的资金支付并购成本，即使公
司筹集到足够的资金并支付所有费用，公司也可能会无法应对外部风险。
三、并购完成后内部整合的财务风险
第一，资产负债的整合风险，对于目标公司的负债，可以从集团的角度进行组合，如以新债取
代旧债，优化长期和短期债务结构，降低资本成本。如果公司结构不合理或外部经济环境发生变
化，导致公司债务成本上升或其他情形，公司的财务整合风险将增加，可能发生的危机。
第二，财务组织机制的整合是企业并购的重要组成部分，如果没有科学的财务体系，公司的各
项经营活动就无法顺利进行。但是财务组织结构的建立，如任务分工是否明确、责任履行是否达标
等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的监管制度，企业整合的财务风险就会增加。
第四节 企业并购财务风险的防范
一、并购前对目标企业的价值评估风险防控
第一，全面掌握目标企业的信息。并购经营者在审查目标企业年度决算时，应当充分了解其存
在的问题和不足，综合考虑各类数据，详细分析目标公司在公开信息之外的隐藏信息和潜在风险。
同时结合市场的整体状态，规划并购方案，评价各种可能出现的风险，剖析不同财务问题，为企业
并购计划做好全面的打算。
第二，选择合适的评估方法进行价值评估。在并购过程中，价值评估起着非常重要的作用，即
交易价格的参考和对价格公允的认可。相对估值法的使用频率会更高，在中国，大部分交易并没有
那么复杂，估价通常不是为了价值管理，而是为了交易。例如，引入风险投资、制造业投资利润
等。以交易为目的的资产评估，其出发点当然是最大限度地维护自身利益。
二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控
第一，确定合理的融资结构。在进行融资前，不仅要考虑合适的融资模式，还要考虑不同的融
资方式。所以企业要对不同融资方式的成本和风险进行有效的评估，并根据实际情况，确定哪种融
资方式的成本和风险最低，且根据适当的融资结构，使其资本和股权满足企业健康发展的要求。
第二，选择合理的支付方式。在企业并购过程中，企业必须及时筹集足够的资金，以保证并购
的成功进行。同时公司要根据自身的资产结构、经营状况和目标公司的意图选择合适的支付方式，
也可以选择多种支付方式的结合降低单一支付方式的风险。因此，应特别注意减少现金支付过多带
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来的压力和风险，加强流动资产管理，减少不确定性因素的负面影响。
三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控
第一，整合财务战略。合并企业应当结合双方共同的战略目标和经营理念，在目标企业中设置
专业的管理和财务人员，以形成合理的投资、融资和营运资金框架。提高企业的综合生产力、增强
企业的创新能力和优化企业自身的利用率。
第二，创新整合财务制度。从盈利方面，建立有效的财务组织，进行实时财务监督，及时、准
确地识别和控制风险。从资产的角度，减少不恰当的投资付出率和提高循环利用效率。从负债的角
度，调整企业资本结构，减少负债发生率。同时也要对财务人员进行合理整合，有效地进行岗位职
责分离，以此提高工作效率。
5 结论
中国企业在实施海外并购时，要想在全球市场上站稳脚跟，就要有效地预测和防范金融风险。
只有建立完善的金融风险防范措施体系，才能有效防范和控制金融风险，最终提高企业的综合实力
和竞争力。企业对海外企业并购产生的财务风险，主要是指由于企业不恰当使用已知信息而引起的
风险，损害企业固有的经济利益。应根据自身的实际特点调整资本结构，选择合理的融资方案。选
择合适的支付方式，加强新工具的合理使用，从而稳定现金流，提高并购效率，按时足额地筹集资
金，保证并购的完美进行。
第五节 我国企业海外并购中财务风险及防范
一、我国企业海外并购中财务风险分析
（一）我国企业海外并购前期财务风险
国际并购是一种国际投资方式，对于采取此战略的企业而言，制定企业战略需要足够的经验教
训以最大程度地降低风险。企业计划的实施，其成功与否最终反映在财务数据中作为一项总结，必
须首先确保企业此次收购的内容与企业本身的兼容性，为了增加整个企业的规模和技术影响力要注
意前期财务风险的防范。其次，合并融资策略的可行性通过合理评估有关当事方的财务状况以及对
资金的规模和来源进行精确的估计来把握，确保并购顺利进行，其中融资业务可以被认为是并购双
方关注的主要问题之一。合理准确地评估所涉企业的价值是合并的基础，在投资范围内双方商定的
价格稳定的情况下，信息的完全对称几乎是不可能的，目标企业的估值可能是由于两个因素出现偏
差，商品生产的风险由于国家政策的多样性、经济和文化环境的差异以及并购双方对企业财务方面
的看法不同最终造成诸多差异。很多国内企业对国外业务的研究还不够，没有有效的跟进调查，并
且距离掌握国际企业并购规律存在明显的差距。相关企业无法确保在证券市场上获得的企业财务报
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表信息的真实性，特别是对于非上市企业而言。企业高估风险、故意隐瞒损失等使获取准确信息变
得困难，并增加了财务风险。目前，在财务管理中，各种方法都可以估算目标企业的价值，但有优
缺点：市值方法可以反映有关企业的每月市场容量，这是客观的指标，但当目标企业的活动水平不
能合理地与同类企业相对应时，该方法将难以实施。考虑到账面价值方法业务成本的优点是使财务
信息易于访问和易于计算，但是它不能评估企业的未来盈利能力，合理的估值和规定性的产品的当
前价值主要取决于主观因素，因此缺乏客观性，这决定了企业的盈利能力转换其未来的回报水平。
（二）我国企业海外并购中期财务风险
在并购实施阶段，主要的财务风险可归纳为融资、支付和货币风险。企业并购通常不涉及股权
融资，对于满足并购的需求而言，这些通常并不重要，必须通过发行股票或金融贷款予以补充，但
这些都使企业承受着巨大的利息压力，可能会导致更大的压力。如果目标企业在合并后无法获得短
期利润，则还需付息并增加财务风险。支付利息的风险是财务风险的一种，是指当企业选择不同的
融资方式融资时，付款条件变更导致现金付款减少，企业的流动性也让股权风险给企业投资者带来
损失，货币风险则在一定程度上增加了并购成本。当出现买方谨慎考虑的情况时，购股收购的付款
条件不会给购买者带来大量现金流出，但会导致先前所有权益的结构发生变化，并且可能会稀释先
前股东的权益。购方通过减少债券来降低财产风险时，如果转换之日的股票价格高于当时的市场价
格，这将增加融资成本。有关企业的股东不愿更多地参与企业的管理，对获得稳定的优先股红利没
有吸引力。
（三）我国企业海外并购后期财务风险
后期财务风险与整合阶段相关的财务风险本质上是衔接关系，收购后跟进业务相关的财务风险
在国内外财务体系之间或多或少存在差异，如果没有及时协调，不能促进并购双方资源之间的协
同，风险就会与先前并购的融资风险有关。合并时所涉及的企业可能遭受摊薄股份价值的损失。企
业通过采取多种方式进行收购合并时，收购程序中的证券投资融资形式可以有多种，它必须处理不
同方式固有的风险，并且承受与不稳定资产和企业重组有关的风险，鉴于目标企业资产的多样性，
作为目标的企业合并和收购可能无法适应当地管理，目標企业资产的流动性较弱以及管理层未能立
即采取行动。过度清算其不必要的资产使目标企业无法获得理想的结果，企业与合并阶段相关的财
务风险既来自先前的融资活动，也来自合并后的企业资产结构。
二、我国企业海外并购中财务风险成因分析
（一）国内市场环境
由于国内企业参加国际竞争的机会不足，我国在企业融资、并购、法律法规和人员储备方面没
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有足够的经验。企业融资不足主要是由于我们的资本市场和金融市场发展偏向于内部市场，这意味
着企业经常面临与并购相关的融资困难和更高的融资成本。海外并购面临多种障碍，例如缺乏环境
适应能力。我们的许多国际公司并购都选择了并购大型企业作为目标，在并购中，并购与生产具有
关联性。 具有竞争关系的目标企业之间存在并购竞争。
（二）国际市场环境
国内企业的业务在海外并购中面临的最重要问题是其他国家市场的稳定性和实施政策的稳定
性;我们企业在海外并购中面临的风险增加后，海外市场也会随之受到影响。在国际并购中，一些
中国企业选择上游外国供应商或下游客户作为并购企业，例如与原材料制造商的并购，合并机制的
国际模式使上游和下游供应链可以在国际层面进行整合，并在上游和下游产业链中获得收益，以及
稳定供应商，保证可持续采购生产原料。
（三）企业自身发展原因
由于计划经济时期的影响，国内企业在自身发展中仍然存在很多问题，在并购的背景下，国内
企业没有明确的海外发展战略。某些国家企业的资本结构不合理、企业管理水平低也是造成国内企
业在国外并购中发生财务风险的主要原因之一。当企业在自己的活动领域中更加成熟时，便可以考
虑进行国际并购，包括产品生产和销售企业的并购，一方面，国际并购可以分散并购的内在风险，
另一方面可以使产业活动多样化，并提高企业的影响力和竞争力。
三、我国企业海外并购中财务风险防范措施
（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略
合理的战略是企业科学发展的前提，海外并购涉及许多政治和环境差异因素，精心设计的机制
可以确保并购的成功执行。在进行并购之前，企业应该对自己的资产、负债、对现金流量、偿付能
力、资本结构等的潜在影响有一个全面的了解，并对未来规划进行正确的估计。金融部门建立合理
并购机制，包括融资、偿债、风险识别和灾害应对，预测并购后的利润以及企业资本结构和机制的
方法是进行科学分析并将其整合，以最大程度降低与并购有关的财务风险。
（二）全面了解海外并购企业相关信息
了解被并购海外企业也很重要，因为它们必须与自己的业务发展计划和策略保持一致，并且与
自己的发展战略兼容。合理选择在海外并购的企业非常重要，国内企业应在并购的背景下对自己的
优缺点进行详细分析。海外收购和并购时间应尽可能短，同时应从环境分析开始完成有关并购的信
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息收集。经济政策和相关法律法规也很重要，从财务相关方面入手，例如资产的规模、负债、市场
份额、技术水平等，这可以降低国内企业在国外并购中的财务风险。为了使定价更加精确并降低财
务风险，收购企业必须选择根据实际情况采用适当的定价方法，在国外进行的并购是为了获取资产
的战术性收购红利，或者是优化目标业务。清算业务时，应采用基于资产的估值模型，当合并为战
略性收购时，应采用基于收益法的估值模型并根据条件采用现金流量折现法。在这种情况下，并购
企业可能会合并几种定价模型，并为不同的方法分配不同的权重以获得加权平均价格，或者以资产
价值法为基础设定极限，降低购买价格以限制现金流。依法取得的企业价值为购买价格的上限设定
基础，最终通过双方的不断参与获得目标企业的购买价格，该金融工具可以避免外国并购过程中汇
率变动引起的金融风险。签署外汇长期合约、套期保值、购买货币期权均有类似效果。当然，可以
将上述财务方法有机地组合起来以增强避免财产风险的效果。
（三）优化融资模式，大力降低财务风险
并购计划的执行必须灵活按照相应机制的要求来实施。来自众多目标企业的相关信息降低了与
信息不对称相关的财务评估的风险，及时发布目标企业隐藏的数据保护了并购企业的利益。企业通
过使用外汇期权购买金融服务来降低货币波动的风险，及时调整融资机制和支付方式，灵活应对与
支付过程相关的紧急情况，保持企业资本结构的稳定性，并进行适当的选择。对话付款方式可优化
现金流和企业债务的结构，维持业务正常运作。中介服务机构通常具有企业自身没有的并购相关专
业技能，并且对外国企业的基本数据有更全面的了解，可以有效地提高并购效率，中介机构对国外
和国内市场的状态也有更深刻的了解。目标企业价值的估算通常更为客观和真实，从而减少了主观
因素的负面影响。在并购过程中，它们可以提供足够的服务和监督，优化并购中的错误和遗漏，并
充分保护企业的合法权益。在海外并购中，企业的合法权益需要政策支持和保证。政府应进一步加
强指导和监督，以及完善政策和有关法律环境的保护，建立科学的外资投资管理机制，并将其纳入
规范的法律框内十分重要。此外，应建立和维护本地中介机构，重点是创建具有国际竞争力的信用
报告机构，以为企业提供准确的价值估算。
第四章 結语
综上所述，我国企业在海外并购中可能遭遇多种财务风险，其中前、中、后期遭遇的风险各不
相同，国内外市场环境和企业自身情况中都有造成这些风险的原因存在，我国企业应积极采取有效
措施，降低有关风险，确保海外并购可以顺利实施，为企业全球化的进一步发展打好基础。
四、海外并购财务风险的防控措施
根据上文论述，民营企业具有创新性强、发展潜力巨大、竞争意识强的优点，同时也兼具成长
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时间短、管理经验不足、资金紧缺等弊端，并购过程中将会面临众多的挑战和不确定性，因此需要
从以下几个方面对企业海外并购的财务风险进行防范：
（一）并购前期
（1）选择恰当的并购目标。民营企业的发展具有较强的势头，但是在并购目标的选择上需要
谨慎对比分析自身的优势和劣势，立足企业的运营和财务状况，分析把握国家政策导向、市场发展
趋势和企业的发展方向，全面谨慎分析企业进行海外并购的可行性和必要性，充分考虑在并购过程
中可能遇到的各种风险，科学合理地制定并购战略，在并购目标、并购资金、并购支付方式以及并
购整合的各个阶段可能遇到的风险进行谨慎分析并制定相应的方案，为后续的并购工作提供有效
的、前瞻性的准备。
（2）搭建高效的信息平台。民营企业走出国门参与海外市场的角逐，最大的弊端在于信息的
不对称性，为了能够降低企业在海外并购中遇到的各种风险，需要打通中间的信息通道。国家相关
部门应当搭建一个高效的的信息平台。通过信息平台的搭建，利用国家的力量整合公共信息企业和
机构，汇总各个国家和地区关于海外投资政策以及市场双方的需求，同时扶持具有专业资质的服务
机构和人才，为民营企业的海外并购项目提供全方位的风险把控服务。
（3）合理估值并购目标企业。并购估值的准确对并购项目的成功与否起到了至关重要的作
用。对目标企业的价值评估通常情况下包括并购标的的当前财务状况、发展潜力、市场竞争力等多
个维度的评估。不具备专业评估能力的民营企业应当选择权威的资产评估机构进行并购标的的估
值，辅助企业确定并购的支付价格，同时借助中介服务机构或者平台对并购定价、支等风险进行把
控。对于依靠企业团队进行估值的民营企业，应当选择恰当的估值方法和手段，结合并购目标企业
的实际情况进行全方位的分析评估，依据自身实力制定科学合理的风险评价指标体系，合理估值目
标企业。
（二）并购实施阶段
（1）优化企业融资路径。无论内源融资还是外部融资都有各自的优缺点，并购企业需要根据
自身情况合理确定融资结构，降低融资风险。债务融资具有用时短、程序简单、融资成本低的优
点，但是融资金额有限；股权融资虽然没有偿还本息的压力，但是审批程序多，耗时长。此外，股
权比例的变化会影响公司的股权结构，容易引发股权斗争。因此，民营企业应当结合自身的财务状
况和并购项目实施的阶段性需求，灵活优化融资结构和金额，拓展融资渠道，有效降低融资成本和
融资时间周期，分散融资风险，为并购的顺利进行提供充足的资金保障。
（2）选择恰当的并购支付方式。在企业并购实践中，现金支付凭借其迅速省事的优势成为民
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营企业海外并购的首选，但是在后续阶段也承担着巨大的财务压力。民营企业应当立足企业自身的
资金状况，选择恰当的支付方式。若在并购交易进行之前，企业原有资产负债率较高，资金流动性
较弱的情形下，企业应当尽量减少现金支付，否则企业在并购交易中面临较大的财务风险。混合支
付在并购交易中逐步被众多企业所重视，混合支付能够灵活支配企业的支付方式，减少企业现金的
流出，规避单一股权支付给企业带来的控制权发生变更的威胁，降低不恰当支付方式给企业带来的
风险。
（3）灵活采取汇率风险应对策略。针对汇率风险带来的影响，企业在进行并购谈判过程中尽
量掌握主动权，对并购价款的支付金额和规模选择恰当的分期，保证企业资金的流动性和安全性，
这样有利于企业降低长期汇率变动带来的交易风险。此外，受国家实力和国际市场形势变化的影
响，汇率的变动也较大，企业可以选择恰当的金融衍生品分散交易过程中的汇率风险，例如购买期
权等方式根据外币价格的变化来调整企业资金持有量。
（三）并购整合阶段
（1）完善企业业务整合计划。在并购交易达成后，企业应当基于公司的发展战略，根据并购
后总体资源、市场情况、运营模式特点等，逐步制定整合计划，实现资源的优化配置，帮助企业获
得经营协同和管理协同。同时要建立有效的反馈机制，对并购后企业的发展走向实时监控调整管
理，提高企业的国际竞争力。
（2）优化财务管理体系。海外并购涉及不同的会计核算制度，并购方应当权衡不同财务管理
体系的利弊，结合公司的运营状状况整合财务工作内容和人员安排，建立统一的财务管理制度，从
基础的业务核算到财务分析决策进行统一。通过系统化的财务管理模式运作，才能保证并购双方及
时对企业的运营状况进行了解和沟通，合理安排企业的财务资源，实现财务协同。同时建立有效的
绩效评价机制，充分发挥财务人员的专业优势，提高企业的财务管理水平。
（3）建立财务风险预警系统。海外并购是企业走上国际舞台的第一步，其面临的财务风险也
是始终存在的，我国民营企业的海外运营管理经验不足，在整合以及之后的运营管理中都要适中保
持财务风险的警惕性，因此需要结合企业状况建立一套完整的财务风险预警系统，实时把控企业的
财务状况，在保持合理的管理模式下，有效监管被并购方的异常状况，能够随时进行处理调整，避
免并购企业陷入财务风险中。
民营企业逐渐成为我国海外并购交易的主力军，未来在国际市场上必然占据重要的地位，新冠
疫情的影响以及围绕贸易和地缘政治关系的其他重大不确定因素将继续影响跨国并购交易活动，对
于民营企业来说面临的挑战和风险都逐渐增加，为获得预期的并购效果，必须对并购交易中可能遇
到的财务风险进行分析和把控，进一步提高其国际竞争力。
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
36
第六节 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析
近年来，随着我国改革开放的持续深入推进，国内企业在科学技术、人员素质、资金实力等方
面都有了质的飞跃，为海外并购提供了可能。企业通过海外并购可以在全球范围内整合资源、提升
核心竞争力，也可以达到快速成长的目的。尤其是金融危机后，在海外资产估值价格下降和国内跨
国并购政策等外部因素的推动下，越来越多的国内企业通过海外并购的方式加入到国际竞争中。但
跨国并购相对国内并购来说，适用不同的法律、税务、流程等，尤其是面临不同文化背景的国家和
企业。海外并购涉及方案设计、交易的执行兑付以及并购完成后的组织整合等多个环节，任何环节
出现偏差都可能导致最终并购的失败。财务风险的控制贯穿整个并购过程，海外并购过程中的各因
素都直接或间接地影响着财务风险，因此，如何在环境复杂、竞争激烈、影响因素多的海外市场通
过并购方式顺利进入金融国际竞争市场，最终提升国内企业的科技、管理、渠道等综合能力，是每
一个参与海外并购企业尤其是财务管理人员必须认真研究的课题。
一、案例介绍
（一）并购双方公司简介
H公司成立于 2001年，是中国第一个异氰酸酯（MDI）工业基地，是我国唯一、世界第六个完
全拥有 MDI自主知识产权的生产商，居于国内市场龙头地位。其核心子公司为上海主板上市公司，
被国务院确定为全国首批循环经济试点企业，并被国家科委火炬技术产业开发中心认定为国家火炬
计划重点高新技术企业。
C公司位于匈牙利，是欧洲领先的化学品一体化生产商之一，其主要产品为异氰酸酯和聚氯乙
烯（PVC）。在欧洲产能排名第五，在捷克、波兰设有生产基地。产品主要面向欧美市场，部分产
品销往中东、非洲及亚洲等地区。C公司于 1996年 3月在布达佩斯股票交易所上市，通过 GDR在
伦敦交易所挂牌交易。2004年 C公司股东变更过程中发行了 亿欧元的高级债和 2亿欧元的夹
层债。夹层债以 C公司股权和其股东的股权作为担保。
（二）并购动因
1.行业垄断，竞争对手形成壁垒
全球前四大 MDI公司的生产能力占全球产能的 75%左右，其他五家企业的生产能力占全球生产
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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能力的 24%左右，MDI行业已形成高垄断高集中的特点，行业竞争激烈。欧美国家一直对中国采取
技术壁垒等防御措施，即使 H公司通过自主创新掌握核心技术，仍然遭到“环保壁垒”等来自竞争
对手的合力阻挠。
2.国内市场面临压力
随着改革开放的深入，我国 MDI消费量增长迅猛，全球各大 MDI生产厂商为了抢占中国及亚洲
市场，纷纷在中国建厂且陆续投入使用。如何在与国际化工巨头的竞争中占得自己的一席之地，成
为摆在 H公司面前绕不过去的问题。
（三）并购过程
2009年，C公司受国际金融危机影响，出现业务收缩、开工不足、财务费用高企等经营危机，
公司价值被低估，尤其是原 2亿次级债现值只有 5000万欧元。H公司借助香港投行通过购买 C公
司三分之二次级债，获取了并购谈判资格。2011年 H公司与 C公司股东陆续达成收购协议，最终
出资 亿欧元获得 C公司 96%的股权。收购 C公司后，H公司成为世界第三大异氰酸酯生产企
业，行业地位得以巩固。
（四）整合过程
1.财务管控整合
一是委派财务总监并设立协调人，建立财务报告体系，推行 360度考核制度，完善财务管理制
度。二是利用我国“走出去”政策支持，在中国银行为首的银团支持下，置换原有高息贷款，并且
取得技改贷款，为 C公司提供了充足的现金流量并降低财务费用。三是实施库存管理。有效规避了
化工行业原材料价格波动较大产生的负面影响，保证稳定的产品供应，获得长期订单。
2.技术整合
派优秀技术人员对 C公司进行技术支持，进行厂区能耗优化，降低生产成本，并提高产能和产
品质量。2012年 MDI产能提高到 24万吨/年以上，2016年达到 40万吨/年；甲苯二异氰酸酯 TDI
产能达到欧洲最大，实现规模效益。
3.市场、物流整合
一是深入开发了原中东欧市场并开拓了俄罗斯等新市。二是將原来单一的物流整合为联运物
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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流。三是采取全球采购系统，整合全球资源，大幅度降低了原材料成本。
4.办公整合
统一 C公司与国内公司 ERP办公平台，并对 C公司 VCM开发实施流程化管理，理顺了管理职能
和程序，加快了办公效率。
5.企业文化整合
一是根据匈牙利当地政府要求，每年根据通胀率及管理层与工会谈判结果，为全部员工普遍涨
薪；对关键骨干员工适当提高涨薪比例。二是针对 C公司的实际情况，结合我国核心价值观，进行
文化的输出与融合。聘请律师和咨询公司出具文化整合方案，通过增加管理层与员工之间的交流和
特色集体活动等，使双方的融合程度不断加深。三是开展员工合理化建议活动，建议一经采纳将得
到物质及精神奖励。这项活动得到了广大员工的响应，员工的归属感和自豪感得到极大提高。
二、H 公司并购 C 公司财务风险分析
（一）筹备阶段财务风险分析
1.战略定位与并购对象的选择充分合理
首先，H公司战略规划务实可行。H公司在国内发展期间就制定了“成为具有影响力的跨国化
工企业”的战略，在核心子公司上市 10年间一直秉持技术创新和发展生产能力，市场占有率持续
多年保持国内前列。其次，H公司充分分析了目前国内外市场行情、主要竞争对手动态及自身优劣
势。C公司一直是 H公司海外并购的关注对象之一，C公司不论从地理位置还是产能上，都非常符
合 H公司的要求，多年同行业的接触，H公司对 C公司的股权结构、产品性能、客户群体、员工组
成等都有非常深入的了解。最后，在结合金融危机的现实状况后，最终选取以并购方式完成欧洲战
略方案。C公司遭遇金融危机面临债务困境的现实，让 H公司确定了最后的并购对象。
2.估值定价与方案可行
美林銀行对 C公司的估值充分考虑行业周期、投资规划和并购协同效应等因素，估值结果客观
公正。并购金额 亿欧元，相当于未考虑协同效应的 C公司企业价值的低值。《投资协议》各
项目款项清晰明了，没有隐含条款，时间表明确，操作性强。
3.并购环境适宜
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我国政府对海外并购企业宽松的社会环境和积极的支持，使得 H公司并购团队可以集中精力与
C公司原股东进行谈判。
（二）交易阶段财务风险分析
H公司并购 C公司采用了高杠杆的现金支付方式，其中 30%企业自筹，70%由银团贷款提供，承
担了近百亿人民币的负债。高额的贷款使 H公司资产负债率上升至 75%，财务风险已经初现端倪。
H公司面临着单一的现金支付方式风险和对银行贷款过度依赖的融资结构风险。H公司收购 C公司
全部采用现金支付的主要原因有：
公司的夹层债和高级债在并购谈判阶段时已经临期，由于 C公司现金流不足，与债权人暂
时达成协议，H公司只能以现金形式收购 C公司债券。
2.现金投入可以用于 C公司技改项目投资，可以快速达到增加生产力、提高产品质量的整合目
的。
3.原股东本来收购 C公司的目的就是赚取差价后再次出售，因此原股东股权只接受现金支付方
式，或者说现金支付方式的交易价格最低。
查看 H公司核心子公司股票走势图发现，在 H公司并购 C公司完成后 60日内持续上涨，符合
阿斯奎思成功收购验证。
（三）整合阶段财务风险分析
杠杆收购面临商业风险和利率风险。由于 C公司原发行大量债券，致使其负债率一直居高不
下。H公司收购 C公司后，虽然联系中资银行为主的银团为其发放长期贷款，解决了偿还债券的压
力和技术改造的资金缺口，但是 C公司负债率没有明显下降，仍然处于高风险状态。即使市场对 C
公司和 H公司产品的需求大于预期，并且公司能够将非财务成本控制在合理的区间内，利率上升仍
可能会使公司面临破产风险。
通过推行 360度考核制度、优化物流、扩能增效、调整债务结构、全员参与等措施，各项运营
成本得到有效控制和降低，主要产品产销量增长 60%，整改第二年出现单月盈利，H公司的整合方
案取得了卓有成效的结果，产生了预期的协同效应。其中并购后在节约运营成本、降低税费、增加
技改投入等方面基本符合并购前估值预计，由于欧洲经济复苏缓慢等原因，EBITDA增加额没有达
到并购前估值预计，但也使 C公司总体大幅减亏，整合效果基本达到并购前预期协同效应。
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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（四）H 公司并购 C 公司后的评价
H公司国内生产装置经过技改后的产能与 C公司合并后，成为全球最大 MDI供应商，行业地位
提升明显。同时通过 C公司打开了通往欧美国家的销售通道，提高了海外销售数量和海外行业知名
度，为 H公司美洲发展计划提供了充分的信心。
2018年 5月，H公司核心上市子公司合并 C公司，成为全球 MDI第一大生产商。截至 2021年
6月 30日，H公司核心上市子公司股价从 2018年 6月 2第一节 3元/股，涨至 元/股。H公
司并购 C公司的协同效益得到持续发挥。
三、海外并购财务风险控制办法
（一）价值链协调下的并购对象选择
并购对象的选择是海外并购的核心，在确定具体的并购对象时，企业需要从价值链协调的角度
规避并购风险，确保价值链上企业间信息传递的高质量、开放和共享。双方的运营管理模式调整为
全球价值链协同方式，可以通过信息开放和共享规避区域风险，节省信息交流的时间，提高信息交
流的准确性，更快地掌握目标企业国内市场的需求信息，提高运营管理效率，规避运营风险。价值
协同的运营理念更容易为目标国家的企业所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以规避整合后
的政治风险和财务风险。
（二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展
中国企业大多不具有“核心技术”，企业缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术，因无法
全部掌握核心技术，很有可能整个产业链在世界同类产业中被边缘化，因而缺乏可持续的国际核心
竞争能力。首先必须立足于自主创新、自主研发，将技术创新作为企业发展的第一生产力，自主掌
握行业最先进技术、制造出质量稳定用途广泛的产品。在这个基础上，再通过海外并购扩大国际市
场占有率，降低营业收入的波动性。
（三）建立强有力的管理团队
人才是企业最重要的资源，也是最昂贵、消耗最快的资源，人才的缺失成为我国企业海外并购
失败的重要原因。管理水平是企业的核心竞争力，因此，培养一支具备国际管理经验，包含各专业
人才的管理团队，对于企业发展尤其是海外并购至关重要。同时，良好的管理能力在促进企业各方
面的整合再发展过程中也发挥着重要作用。
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展
在进行跨国并购时，企业需要接触被并购企业、当地政府、媒体等，需要了解当地文化和历史
背景，需要中外金融机构、我国政府等多方面的支持和帮助。一是并购方向符合我国产业布局规
划，并购有利于企业做优做强。二是需要并购企业具有良好的企业信誉和公司形象。三是需要找寻
各行业优秀中介机构参与调研并出具专业指导性报告，指导并购企业开展各项工作。
（五）整合措施到位
在并购筹备期间就需要着手准备并购整合方案。由于整合涉及方面多、操作复杂等原因，并购
企业应当从筹备期间便要深入调查了解，以便充分准备后有的放矢。
整合内容包括本地化战略、适当的文化整合、加强与并购企业的沟通交流、提升并购企业科技
能力和产品水平、重塑并购企业管理架构等多方面。其最终目的是要将并购双方建成具有共同价值
观和经营目标的整合企业。
（六）企业高质量发展是并购最核心的动力
企业并购过程如果选择现金支付比例过高，将直接提高并购企业的资产负债率，加大偿债压
力。因此，并购企业自身需具备高质量发展能力，可以通过主营业务产生足够现金流并提高盈利能
力，逐步化解因并购产生的高额负债，降低财务风险。
第四章 电子级特种树脂企业《海外并购财务风险控制策略》制
定手册
在明确“海外并购财务风险控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“海外并购财务风险控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
电子级特种树脂企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“海外并购财务
风险控制策略”
召开专门会议就推行“海外并购
财务风险控制策略”作出决定
2
成立公司“海外
并购财务风险控
制策略”建设领
导和制定小组
确定公司“海外并购财务风险控
制策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
动员
3
进行建立“海外
并购财务风险控
制策略”思想动
员
召开公司建立“海外并购财务风
险控制策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
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部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“海外并购财
务风险控制策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“海外并购财务风险控制策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
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标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
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原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
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坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
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47
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“海外并购财务风险控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“海外并购财务风险控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
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48
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购财务风险控制策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
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你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
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第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“海外并购财务
风险控制策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“海外
并购财务风险控
制策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“海外并购财务
风险控制策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
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一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
市场方
面
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
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52
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
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53
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 电子级特种树脂企业《海外并购财务风险控制策略》实
施手册
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第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
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面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购财务风险控制策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“海外并购财务风险控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
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能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
加大业绩考 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
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结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“海外并购财务风险控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
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动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
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持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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