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工资福利市场调查的方法和操作技巧
【本讲重点】
为什么要进行工资福利市场调查
企业工资福利市场调查的具体操作
课前思考
你知道你们企业在市场上有哪些竞争对手吗？他们发给员工的工资标准跟
你们企业相比大概是一个什么水平？
【名言】
如果希望拥有一个真正有活力、高效的经济，你唯一能做的事就是完全彻底的遵循市场逻辑。
——迈克尔·曼利
本讲和下一讲介绍企业的工资福利市场调查怎样操作。企业的薪资管理工作有 4 个重点：
●企业工资政策的制定
●薪资福利的市场调查
●日常的工资管理理念中的难点问题
●工资系统和工资结构的设计
在这 4 个重点中，市场薪资福利调查又是日常工资管理的一个基础工作，本讲的内容是
整个薪资福利市场调查工作怎么开展，思路如何；下一讲介绍拿到薪资福利的市场调查报告
以后怎么处理，对企业具体的工资管理有什么帮助。本讲包括两个内容，一个是为什么要做
企业的工资福利调查；第二个是怎样进行工资福利调查。
【自检】
如果你是薪资管理经理，你凭什么建议或者制定你企业的员工工资标准？你是否有时候会觉得员工
流失特别严重？怎么解决这些问题？
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要解决这个问题，一个很规范、很有效的做法，就是做企业的薪资福利调查。
所谓企业的薪资福利调查，简单来讲，就是通过收集同一市场上相竞争的企业的员工薪
资资料,来了解薪资福利的市场动向和本企业在市场上的薪资定位。
具体来讲,确定一些相比较的相互竞争的公司和要比较的标准职位，收集统计这些职位
的员工工资样本，得出总的市场薪资福利势态和各家公司各自的相对位置。
为什么要进行工资福利市场调查
首先要了解市场行情怎么样，然后才能给企业的员工发放合理的、有竞争力的工资。
1.做企业的薪资福利市场调查是企业经营的需要
因为工资是企业很大的一个成本，这个成本的合理把握，要由市场来决定，这就要通过
薪资福利的市场调查得到准确的数据，根据市场决定工资福利投入。
2.人才竞争、薪资福利竞争是市场竞争的一部分
企业在市场上的竞争除了产品的竞争、市场份额的竞争、技术的竞争外，人才竞争也是
很重要的一方面。怎样才能够吸引到优秀的人才呢？薪资福利的竞争是一个必不可少的方面，
而要做好这个竞争工作就要了解市场情况。
3.为薪资福利工作的科学决策提供数据
怎么知道企业的薪资福利工作是科学的合理的，是市场上做的比较先进的？只有通过了
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解竞争对手的一些操作情况，了解市场的行情才能够知道，才能使薪资福利方面的决策科学
合理,以客观的事实数据为基础，而非主观臆测去冒风险。现代企业的薪资管理已经达到了
市场基础上的精确量化水平。在了解的基础上就能够学到市场上比较好的做法。企业管理不
仅仅是一家公司关起门来做的事情，而是一个在开放的市场环境下既相互竞争，又相互学习
的过程。现在企业的薪资管理已经达到了一个市场基础上的量化水平，一些外资企业，包括
在中国本土市场都已经有了很明确的工资市场定位，什么岗位或者什么类型的职能部门在市
场上的薪资水准大概是怎样，都已经不是一个笼统的模糊的概念了，那些专业市场薪资福利
调查顾问公司能够提供非常准确的数据。
4.掌握市场动态，了解学习市场上的优秀实践方案
其实第四点在前边三点中都已经涉及到了，兹不赘述。
企业工资福利市场调查的具体操作
这是一项技术性很强的工作。
工资福利市场调查的难点
1.不同企业之间的职位的可比性和标准职位的确立
不同的企业规模不一样，其组织结构也会有区别，每一个职位的职责和负责的范围，对
人的资历的要求都会不一样。
比如：两家不同的企业，比如同样是生产经理，一个可能是 30 个人的生产线的生产经
理，另外一个企业可能是 50 个人两条生产线的生产经理，这两个生产经理的职位一样吗？
从名片上来看都是生产经理，好像一样，实际上是不一样的。
2.工资信息的保密性与数据收集的客观准确性
做薪资福利调查要了解竞争对手的工资情况，而工资是企业的商业机密，是敏感信息，
对方怎么会给你呢？
3.企业工资结构不一样造成的系统偏差与数据概念标准不一致
参与薪资调查的企业工资结果不一样。比如对基本工资的定义，有一些企业基本工资占
了员工工资总额的绝大部分，浮动工资或者奖金相对来讲占的份额就比较少。但另外一些企
业也叫基本工资，但其实基本工资只是一个固定部分，每月发给员工的很大一部分是绩效工
资或叫浮动工资。
所以不同的工资结构概念不一样，每个概念的定义和统计口径很容易发生系统化的误差。
4.同行业同市场竞争企业的组织与样本规模
同一个行业或者同一个市场上的薪资福利调查，如果只有两三家企业，想出一个薪资报
告是很困难的。所以只有参与薪资调查的企业的样本数量在一定规模以上才能做。
成功操作的要点与步骤
1.要做好本企业的工资体系,至少有企业自身相对规范的职位结构、工资系统结构和单
一职位工资结构
因为做工资福利调查就是拿典型的岗位去跟市场上其他公司同类型的、同样的岗位进行
比较，得到一个本企业的薪资水平在市场上的相对定位。
相对定位，一般做薪资调查不仅仅是调查某个个别岗位，调查完了以后要把所有岗位在
企业、在市场上那个市场定位给找出来，会有一条曲线。
比如：
生产部门最低的一个职位是操作工人，还有一些技术工人、班组经理、生产部门经理，
再上面可能有生产部长或者生产总监，这是一个典型的生产部门职位级别。可能拿去做薪资
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调查的是一个技术工人，或者班组经理，就两个职位，其他的职位怎么办呢？肯定要想方设
法推导出来。
什么叫推导出来呢？如果是一个好的工资机构和工资体系，一个班组经理的职位评估就
有一定的价值分数，比如这个价值分数一般转化成工资的话，企业的工资结构里是两千块钱，
跟下面的一个生产工人之间的差别可能是 30%或 50%。这样一来就可以推导出来。前提是
一定要有一个规范化的工资结构，本身就有一个比例。这就是工资结构能够提供的一个信息。
2.了解、确定、组成合理的目标竞争市场和具体的参与企业
关于企业人力资源的竞争市场实际上有两个：一个是行业市场，一个是地区市场。
比如：
我们是做日用消费品的公司，但是对方可能是做家用电器或者化工的，但是他们也跟我
们竞争，尤其是在人力资源方面，为什么呢？就是我们的管理部门、生产部门、销售部门等
的管理人员的职位是通用的。
这两个市场都需要考虑，都可以选择。
判断的原则是:
●人才来源流动趋向。
●企业的可比性。在规模、体制、竞争方面。
●参与企业的数目:10 家以上(10～30),少于 5 个样本不可统计(保密原则)。
●如何组织？可通过顾问中介（如威士、惠乐、海威特、西三角）或行业协会。如果样
本规模太小，也可独家发起，在信用的基础上直接交换数据。
确定薪资福利市场调查的项目和方法
1.标准过程
启动会议→问卷设计→职位评定校准→数据填报→数据汇总统计→报告介绍会议→报
告分析应用
（1）启动会议。决定设计什么样的薪资报告，用什么格式，用什么样的标准，定哪些
标准职位。
（2）设计问卷。
（3）职位评定校准。设计问卷之后顾问公司会到每一家企业校准职位，这是解决不同
企业对同一个职位的标准不一样或者实际职责不一样的问题。顾问公司通常有一个校准办法，
会给出标准的定义，包括职责范围、资历、人数、回报、工作经验要求、学历要求。
（4）数据填报、数据汇总、报告会。顾问公司出一个统计报告，每个公司都会拿到自
己的一份报告。
这个过程的重点是：
●标准职位的确定(规模、职责、资历、业绩)(是各企业共同的、代表性的、承上启下的
职位)
●原始数据统计口径的校对(预计与实际收入、平均与实际收入、填报样本数量)
2.问卷调查的内容
（1）总体薪资。包括工资薪资和福利，各种各样的奖金津贴。
（2）工资调整的时间和幅度。每家公司通常都会有一个年度调整的时间幅度，其比例
要求分享。
（3）福利项目的标准和内容。
（4）公司的概貌。包括公司的规模、销售业绩、员工的规模、人员流动率，以及何时
成立、在什么地方办公。
3.调查方法
中介收集,不分享个别信息,公布统计结果和本企业的相对位置。
【自检】
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按照以下步骤，设计一个工资福利市场调查方案。
步骤 方案设计
启动会议
问卷设计
职位评定
数据填报
数据汇总统计
报告介绍会议
报告分析应用
原始数据收集和汇总处理
原始数据的搜集和分析处理一般由顾问公司来做，是一个非常专业的工作。
收集内容要求:每一职位 3～5 个样本,包括工资信息,个人概貌(学历/经验/年龄/本职工
龄)。
方式可以是电子化收集:软盘填报/网上填报。
汇总处理:统计分析,10%点/25%/75%/90%,平均值
一般的企业可能没有专业人员，或者没有必要做这方面的工作，只要找到一家合适的顾
问公司，就会有专门的数据库、专门的统计软件来帮你做这个报告。
【总结】
本讲介绍了工资福利调查：什么是工资福利调查？基本概念是什么？为什么要做？工资
福利工作是人力资源管理工作必不可少的内容。对企业的薪资管理，甚至对企业的市场经营
管理和竞争都是非常重要的。
另外还介绍了如何成功地操作薪资福利调查，会有哪些难点，采用什么样的步骤、技巧
能把这件事情做好。
【心得体会】
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