供电公司同业比较管理现状分析研究.doc

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前 言 为了全面贯彻江苏省电力公司苏电党[2003]2号和苏电企[20003]446 文件精神，加快“国际比较”或“同行比较”工作，加强机制创新、管理创新 和科技创新，供电公司成立同业比较管理专门工作小组，加强领导，广 泛发动，统一部署，精心组织，层层负责。工作小组通过近一个月的紧 张工作,选定八个专题，绘制流程图，分析流程存在问题，对照一流企业 标准，排找差距，提出修改方案，同时树立世界眼光，借鉴当今国际上 先进电力公司的管理经验、管理理念和管理模式，拓展我们的管理思路， 寻求企业制度、管理体制、运作方式的创新，形成了同业比较管理现状 初步分析报告。 在前一阶段工作基础上，下阶段，我们将根据省公司统一部署，结 合供电公司自身特点，开展选定标杆、对标比较、最佳实践等工作，通 过开展同业比较/国际比较这项活动，全面提升公司管理水平，对接一流， 争先率先，用同业比较/国际比较成果来进一步推动创一流工作，不断提 高企业竞争力，实现公司的可持续发展。 国际比较或同业比较 工作小组 供电公司企业现状分析 供电公司是江苏省电力公司所属大（二）型供电企业，下辖 8 个县 （市）供电公司，现有职工 3904 人。公司设 21 个职能部室，7 个直属单 位，13 个多种经营企业。公司担负市 9 个县（市）区供电任务，供电面 积为 150000 平方公里。截止 2002 年，用电总户数为 万户，固定 资产原值 亿元，拥有变电所 144 座，主变 232 台，总容量 万 KVA，其中 500KV 变电所 1 座、220KV 变电所 8 座、110KV 变电所 35 座、35KV 变电所 100 座；35KV 及以上输电线路 262 条，总长 3768KM；配电线路 93662KM。。2002 年全社会用电量 480300 万千瓦 时，年售电量 396427 万千瓦时 ，主营业务收入 146597 万元 ，地区最高用 电负荷 万千瓦时。公司 1994 年荣获电力工业部“安全文明生产达标 企业”，1999 年通过全国电力行业一流供电企业考核验收，至 2002 年， 公司已连续四年被评为国家电力公司一流供电企业，并获得全国“五一”劳动 奖状、国家电力公司双文明单位和江苏省文明单位称号。 2002 年，公司经济技术指标完成情况良好。供售电量显著增长，售 电量比上年增长 %；电费回收率和上缴率均为 100%，陈欠电费回 收率 100%，实现双结零。供电线损率稳中有降，2002 年线损率实绩为 %，创历史最好水平。供电电压合格率达到 %，用户供电可靠 率 RS1 达 %，均高于国家电力公司新颁一流供电企业标准；充油 设备无渗漏，110KV 及以上主变、断路器完好率均为 100%；年度大修计 划完成率达到 100%。主业用人水平达到国电公司新颁《供电定员标 准》，全员劳动生产率连续五年实现正增长。 截至 2002 年，公司实现连续十年无电力生产人身死亡事故，安全生 产各项指标均达到或超过新颁一流标准，2002 年，公司又在全省电力系 统中率先通过安全性评价考评验收，多次受到国电公司、网省公司和省 政府的表彰。 以建成 500kV 盐都变电站为标志，2002 年，供电公司的电网建设取 得显著成绩。以 500KV 变电所为支撑，220KV 主网架已经形成，一次主 网架结构大为改善，供电可靠性、灵活性较以前显著提高。农网建设与 改造工程已累计完成总投资 亿，共新建改造 10KV 线路 6429 公里、 低压线路 53000 公里，新增改造配电变压器 12900 台/735000KVA。城市 电网通过加大建设和改造力度，城网互供代供能力显著增强。市区大多 数线路实现了手拉手供电，县级城网改造也已完成年度改造任务。通过 积极实施科教兴电战略，电网自动化水平显著加强，调度自动化、配网 自动化等“五大中心”全面建成，变电所综合自动化改造步伐加快，全公 司已建成无人值班监控中心 7 座，无人值班变电所 126 座，占变电所总 数的 %。市区及各县（市、区）城镇 110KV 及以下变电所均实现了 无人值班或具备无人值班条件。计算机广域网与县局局域网已完成联网， 实现了资源、数据和信息的共享，计算机应用范围已扩大到一线生产班 组，全公司基本实现办公自动化和营业窗口无笔化作业。 与国家电力公司颁布的国际一流标准相比，供电公司在部分经济技 术指标水平等方面存在较大差距，具体比较如下： 一、企业规模 国际一流标准 2002 年实绩 1、年售电量 60 亿千瓦时 39．6427 亿千瓦时 2、居民客户数量 ≥50 万户 38 万户 3、35KV 及以上输变电容量 500 万 KVA 478．62 万 KVA 二、技术装备 4、城区重要用户实现多电源供电 满足准 N-2 准则 基本满足 N-1 准则 5、断路器无油化率 ≥90% 96．4% 6、220KV 及以下变电站无人值 班率 100% % 7、城区电力线路电缆化率 ≥30% % 8、城区 10KV 线路供电半径 380KV 线路供电半径 ≤2 千米 ≤200 米 10KV 平 均 为 千 米 , 最 长 千米;380KV 平均 240 米,最 长 420 米 三、经营业绩 9、人均售电量 ≥700 万千瓦时 102 万千瓦时 随着 500KV 输变电工程等电网建设项目的陆续建成投产和技术改 造工程的逐步实施到位，部分技术指标如 35KV 及以上输变电容量、断 路器无油化率、220KV 无人值班改造、居民客户数量将在 2005 年前全部 达到或超过国际一流标准，售电量和人均售电量指标按年平均 15%的速 度递增，则到 2006 年达到 60 亿千瓦时。而城区电力线路电缆化率、10KV 及以下供电半径则需高额投入，目前尚不具备改造条件。 考核指标也存在较大差距。在设备与技术上，城区配电线路绝缘化 率、35KV 及以上断路器组合化率都低于标准,电网综合线损率低于标准 个百分点；在效益与效率指标上，人均运作资本不到一流标准的 8%，单位供电成本高出 元,销售利润率为负数；员工素质中，高级 管理人才、高级技术人才、高级技能人才比例仅 %。 为了确保江苏省电力公司在 2005 年以前全面达到国际一流电力公司 的奋斗目标，供电公司提出，到 2005 年，公司除少数经济技术指标外， 基本达到国家电力公司颁布的国际一流供电企业标准。到 2008 年，全面 达到创国际一流供电企业标准，并具备验收条件。 通过近十年的努力，在全公司建成一流的电网、拥有一流的技术、实现 一流的管理、提供一流的服务，创造一流的效益。 1、 加快一次主网架的建设， 到 2005 年基本形成贯穿南北、东西的 550KV 一次送电网。“十五”期 间，500KV 输变电工程及江苏核电至双回 500KV 输电工程建成投产，“十 一五”期间北部的 500KV 变电所开工建设。 加快市域 220、110KV 及以 下送配电网的建设，到 2005 年左右，每个县（市）基本达到有一座 220KV 变电所，经济发达的县（市）基本达到有二座 220KV 变电所，利用农村 电网、市级电网及县城城网改造，进一步强化和完善 110KV 及以下城乡 送配电网络，使各级电网均衡、协调、同步发展。 市域内 35KV 及以上 输配电网满足供电安全“N-1”。原则，城区重要用户满足“N-2”准则，加快 单线单变的变电所的改造，适时增加变电所的布点和线路建设，完善双 线双变，负荷密度大的城市变电所逐步向三变发展。 2、加大科技含量,提高技术装备水平 （1）变电所全部实现无人值班。在 2005 年，公司的 220KV 变电所 基本具备无人值班的条件，并逐步建立以 220KV 变电所为基地的操作监 控中心这一管理模式。 （2）大力提高继电保护微机化率。一是保护及自动装置基本实现微 机化，2003 年实现 110KV 及其 220KV 元件保护的微机化；2005 年实现 220KV 主变母差微机保护双重化、110KV 及以上所有保护及自动装置的 微机化；在 2004 年争取使全市 35KV 及以下保护及自动化装置 80%以上 实现微机化。二是主网保护及自动装置实现保护、电源联网、信息共享， 在 2005 年前应实现生产设备数字化，各种信息共享，为系统准确分析事 故创造必要的条件。 三是建立全市故障信息处理系统，首先实现全市所 有 220KV 变电所故障录波装置的远传，第二步，建立全市故障信息处理 系统：将所有 110KV 及以上主系统保护及自动装置通过串行口与站内的 保护信息管理装置通信，再将信息传送到调度主站，并与公司 MIS 系统 联网，使公司生产指挥系统及时了解故障信息和保护装置的运行情况， 为迅速、准确的分析事故创造条件，保护系统的安全运行。 （3）采用先进适用的新技术、新装备，进一步完善 EMS、DMS、MIS 等以计算机应用为主的五大中心。 自动化系统 ：A．调度自动化系统：在应用功能基本软件（PAS） 通过实用化验收的基础上，进一步完善无功优化、安全分析、调度员培 训仿真等应用软件的功能；实现变电所电压无功自动控制；开展电力市 场支持系统的开展与应用，扩大系统应用领域，实现 EMS 系统与 MIS、 RMS、DMS 系统的联网，适应电力市场对自动化系统的新要求。 B．变电所自动化装备：积极引用国内外的先进技术，提高变电所自动化 装备的性能。在满足调度自动化系统所需信息的基础上，开展变电所无 人值班工作，实现 RTU 与变电所综合自动化设备（微机保护、电压/无功 自动控制设备、消弧线圈等）的接口；开展 RTU 数据网络通道建设。 220KV 以上及有条件的 110KV 变电所实现网络通讯，提高信息的实时性， 扩大信息量。C．电力数据网络建设：配合全省电力数据网络建设，实现 全省各地市 EMS 系统的联网，实现数据共享；在全省电力数据网络的基 础上，建成全市电力数据网络，实现全市各县（市）调度自动化系统的 联网，实现数据共享。D．电费计费系统：建成全市电能量采集与计费系 统。实现省-市、市-县、县以下关口电能量的自动采集、统计。按照统一 规划，分步实施的原则，满足电力市场电能量考核、结算的要求。实现 电能量的自动结算。实现电量平衡，实现潮流、线损分线、分台变分析。 系统采用分布式结构，独立建设。支持与 MIS、DMS、EMS 等系统 的连接。达到数据共享。 通信网络 ：A.市-县通信网：利用自有资金逐步建设县光纤环网，并 将设备容量升级到 622Mbps。B. 市区通信网：采用 155MSDH 设备建成 市区各变电所的光纤环网；C.县级通信网：建成部分变电所为核心的光 纤环网，并逐步延伸至各变电所、供电营业所，具有承载数据、通信、 视频等功能；D.会议电视系统：采用 协议标准，并具备可升级至 协议标准的 MCU 和会议电视终端设备，组成省-市，市-县的会议 电视系统，并逐步向乡镇营业所扩展；E.行政和调度交换系统：行政和调 度交换系统采用数字程控交换机，组成独立的行政交换系统或在行政交 换机中开发调度虚拟系统。省公司与市公司间，市公司与县公司间实现 2Mbps 中继汇接；F.通信监控系统：采用开放式系统，分布式结构，逐步 建立地区、县公司通信监控系统，对全市电力通信网进行有效监控。 配网自动化：A.继续完善配网离线管理部分的功能，使现有的图形 和设备管理更为实用、系统化，并逐步向 380V 低压用户推广。B.在 10KV 配电线路上装置自动投切的电容器和自动调压器，实现无功就地补偿、 实时调整各节点电压，以较大幅度降低线损和提高供电电能质量。C.利 用现有配电自动化网络基础，以基本相同的实施模式，继续在架空、电 缆网络开展较大规模的自动化建设和改造。D.在全面或较大范围实现馈 线自动化的基础上，根据对线路运行参数的精确、实时计算，逐步试行 馈线优化重构工作，实现考虑网络、电能质量的负荷停电或不停电转移， 尝试 10KV 配电线路的合环运行。E.根据现有系统规划，以及自动化发展 中不停的滚动规划要求，充分利用国际、国内先进经验、技术、设备， 结合地区特点，在三至五年的时间内，使城区配电网络建成较高自动化 水准的可靠、优质的供电体系，使城市中心区的供电可靠率提高到 % 以上。 计算机信息系统 ：完善三级通讯网，保证信息畅通； 根据农村电 网改造和推广农电管理信息系统的需要，建成覆盖全市各乡镇供电营业 所的计算机信息网络；建立以呼叫中心或互联网为窗口的电力客户服务 中心，实现营销一体化系统，转变传统的营销模式，最终实现基于电力 子商务的电力营销模式；为更好的使 EMS、DMS、MIS 等系统实现信息 共享，建立全市基于 Arcinfo 的 GIS 公共数据平台和应用。综合查询系统 的集成；调度、基建建立 MIS 系统；2003 年，县公司 MIS 系统通过实用 化验收；为更好的宣传企业形象，为公众提供优质服务信息，建立适应 市场经济的 InterNet 网站。 3、加快管理机制创新，全面提升管理水平 完善现代企业制度，健全法人治理结构，依靠现代化管理手段，提 高企业市场竞争实力。 （1）实施管理体制和机制的创新。一是根据省公司的部署,完成电力 行政职能的移交，加快建立以产权清晰，权责明确、政企分开、管理科 学为基本特征的现代企业制度。建立和完善以法人治理结构为核心的企 业自我约束机制，形成决策、执行、监督权责分明、协调运转、提高双 效的制衡机制。二是不断深化劳动人事分配制度政策，推行竞争上岗、 末位待岗等有效手段，尽快实现经营者能上能下，人员能进能出，收入 能增能减的企业内部竞争和激励机制，充分调动全体员工的积极性和创 造性。三是实施主辅分开，加快多经企业的体制分离，对生活后勤机构 组建独立的法人实体。 （2）强化企业基础管理，坚持贯彻执行双文明综合承包责任制，健 全各项规章制度，严格考核，落实奖惩。坚持实施企业标准化管理，完 成企业标准改版及复审工作，不断健全和完善标准化体系，加强执行标 准的检查与考核，强化企业法制建设，健全法律事务工作网络，严格用 电、用工、采购、施工等各方面的合同管理。加强对企业发展战略的研 究和制定，使其在企业的改革和发展中起到指导和推动作用。 （3）改进安全管理机制，落实各级安全生产责任制和领导干部安全 生产到位实施细则，加强安全保证体系和安全监督体系的密切配合，认 真制定并落实“两措”计划，坚持不懈地开展反“三违”活动，严格执行安全 生产责任追究制和违章记分考核制，且对配电、多经、农电等专业实行 全覆盖管理。全公司开展安全性评价和危险点，危险源分析工作，推进 安全标准化管理。切实抓好安全教育特别是安全警示教育和培训工作， 提高员工安全生产思想素质、技术素质和互保、自保意识，实现安全生 产三级目标的可控、在控，不发生重伤以上人身伤亡事故、重大及以上 设备事故、重大及以上电网事故，连续安全生产记录达到 300 天以上。 （4）深化农电体制改革，在核清、核实农电债权债务，实现城乡同 网同价的基础上，进一步深化农电体制改革，加快城乡电力一体化的步 伐。要在顺利完成农村供电所人员和村电工招用的基础上，进行部分供 电所和乡镇电管站实行一体化经营的探索，全面完成上级下达的农电“两 改--同价”工作任务。 （5）提高管理信息系统的开发应用水平。加强信息系统开发应用的 总体规划，运用现代信息技术，建立起高性能、企业级、广域范围的高 速网络和集中统一的企业基础数据库，保持信息畅通，实现信息的及时 沟通和快速处理，为提高决策、管理和服务水平提供有力的支撑。完成 生产管理、用电管理系统的改版升级，完善其它子系统的功能，提高实 用化水平。实现电网调度自动化系统、变电站集中监控系统、负荷管理 系统、配网自动化系统、配电管理地理信息系统与 MIS 系统的集成，信 息系统应用覆盖率达到 100%，实现管理手段的网络化、智能化。 4、提高优质服务水平，实现一流的服务。 （1）坚持开展创建文明行业活动。建立集电力咨询、用电业受理、 电力故障报修和投诉接待于一体的客户服务中心，理顺“一口对外”的所 有的环节。大力推进供电营规范化服务活动和供电服务承诺履约制度， 规范乡镇供电所的营销管理。要不断改进和完善业务流程，扩展服务手 段，开展营业上门服务，提高服务效率和质量，方便客户用电。继续加 强行风建设，精心组织实施“心桥工程”，完善内外部监督和考核机制， 完善作风评议，评价机制，确保客户满意率达到 98%以上。 （2）建立现代化的用电营销管理系统，要根据省公司内部模拟市场 的要求。全面加强市场开发和电费回收工作。在所属各县（市）公司推 行以配变台区为单元或以配电线路为单元的内部框台式经营，让职工把 售电量、线损、电费回收和行业作风全部承包下来。全面采用省电力公 司新版用电管理信息系统，实现电子化的业务流程管理、电费管理、电 能计量管理、供用电合同管理、用投业扩工程管理。加快实施用电管理 系统向乡镇供电所延伸，进行多营业厅、多银行的方针的完善，实现用 电业务的异地受理和电费的异地缴纳。开放因特网业务申请受理功能， 研究开发以 GIS 为总平台的、由用电管理信息系统、客户服务系统、负 荷管理及需求测管理系统等系统联网的电力营销决策管理系统，实现信 息资源共享。 5、增收挖潜，实现一流的经济效益。 （1）扩大电力销售。加强电力市场分析，提高负荷预测的准确率， 及时掌握市场信息，有针对性地加强电网薄弱环节，增强快速反应能力， 确保经济增长对电力的需求。开展需求侧管理，大力宣传电能的优越性 能，积极推广节能型电器产品，制定并实施有利于促进电力消费的改革 措施，不断改进服务，增强企业的竞争力，提高电能在能源消费市场中 的份额，力争到 2008 年时，企业售电量超过 60 亿千瓦时。要依法管电， 在电费回收中依法采用汇票贴现、诉讼等形式和依法进行停限电等方法， 加大电费回收力度，电费回收全部结零。 （2）强资产管理、财务管理、成本管理。科学分解下达利润、成本 指标，加强经济活动分析。全面推选预算管理，健全财务运作机制，严 格限制预算外支出，强化对各种经济行为的约束。切实改进和加强经济 核算，控制非生产性支出，堵塞漏洞。努力达到单位供电成本低于 元/千瓦时。 （3）发展多种经营。加强多种经营的总体规划，实行二次改制,推动 多种产业向集团化发展，集中力量，发挥优势，开拓市场，创出有供电 特色的多经品牌。加强对集体资产的运作管理，推广并规范股份制。健 全投融资决策和监督、管理程序，防范风险，力争取得较高的回报。到 2008 年，多经总收入力争达到 12 亿元。 （4）实施减员增效。实行政策型减员增效，严格控制人员增加，加 强劳动合同管理，依法清理整顿劳动关系，大力清退计划外用工，在国 家政策范围内办理年老体弱职工的内部退养。实行体制型减员增效，对 多经企业进行体制分离，对生活后勤机构组建独立的法人实体。实行发 展型减员增效，在电力主体产业和多种产业不断发展的同时，不增加人 员，通过提高劳动者素质和技能水平，通过合理调整内部现有人力资源， 实现相对减员。依靠科技创新和管理现代化，提高设备自动化水平，采 用新技术、新工艺，推进减员增效。用工总量低于国家电力公司新的定 员标准水平，力争实现人均售电量≥700 万千瓦时/人年，人均运作资产≥ 300 万元/人。 6、坚持“以人为本”，培养一流的人才。 （1）做好人才的引进工作。逐年提高大学本科及以上学历者在计划 分配的大中专毕业生中的比例，积极探索并实现从系统内外引进高级人 才，特别是高级管理人才和高级技能人才，建立科学的人才管理体系， 建立全公司技术、管理专家队伍，建立公司内科教基金，为科技研究、 人才培养提供资金保证。 （2）加强岗位和技能培训。紧密结合生产经营工作的实际需要，开 展全员岗位培训和生产业务技能培训，动员并鼓励员工立足岗位成才， 全员岗位培训率≥80%。开展技能鉴定，实行先培训、后上岗，上岗合格 率达到 100%，技术工种（职业）持证（职业资格证书）率≥90%。 （3）继续开展学历教育。鼓励员工参加自学考试和业务学习，采取 与高等院校联合办学等形式，有计划培训“双学历”、“双学位”复合型人才。 鼓励员工参加中级及以上职称考试。对有培养前途的管理干部实施复合 型、高学历的素质培训。加强工程技术人员和管理干部的知识更新，有 组织、有计划地实施继续教育工程。今后凡在管理和技术岗位达不到规 定学历和职称的人员，限期内培训提高，仍达不到标准的要坚决离岗。 （4）加强对干部队伍的培养、交流。按照高素质人才的要求，加大 对中层以上领导干部的素质提高培养。按“四化”方针和德才兼备标准， 全面规定领导干部的任职年龄、学历、职称、业绩、廉洁，掌握现代化 知识、法律知识等方面的条件，经考核达不到要求的要离岗。继续加大 推进干部交流、交叉任职的力度，有组织、有计划、有重点地进行人才 交流，促进人才的成长。 7、贯彻“以德治企“的方针，大力推进企业文化建设。 实施“依法治企”的同时，认真贯彻落实“以德治企”、“以德治政”的方 针，深入学习、认真实践“三个代表”的重要思想，不断加强党员、干部 的思想作风建设，促进思想政治工作不断创新和发展，促进企业“两个安 全”长治久安。 （1）公司的企业文化要定位于：讲求企业经营之道，培育和弘扬企 业精神、塑造企业形象三个方面：一是明确企业经营理论和企业精神。 通过上下结合、专群结合等方法，研究、提炼并确立体现供电企业属性 并与市场经济规律相适应的经营理念，逐步培育并发扬光大体现企业优 良传统和鲜明个性的企业精神，开展企业精神主题教育活动，宣传和教 育广大员工充分掌握和理解企业经营理念的内涵和实质，更新观念，提 高素质，适应发展。 二是塑造良好的企业形象。按照省公司的统一部署， 有计划地研究和解决“视觉形象”方面的难题，通过组织员工积极参与设 计和运用具有鲜明特色的企业标识形象，并且继续在各类新闻媒体上开 展多种形式的宣传活动，树立安全、优质、可靠和价格合理的电力商品 形象，塑造企业员工恪尽职守、敬业守纪、服务热忱的“光明使者”形象， 塑造政治品质、知识结构、经营能力和气质风度俱佳的企业各级经营者 形象，塑造企业良好的公共关系形象，塑造企业整洁优美的环境形象 三 是提高文化活动品位。要加强企业文化建设的组织领导，有计划、有步 骤地开展企业文化活动，尤其要有意识地培养企业文化人才，力争在企 业文化建设的某些方面多出一些“叫得响”的成果，并从总体上提升全系 统的文化水准。要积极宣传、普及企业文化知识，重点在广大政工干部 队伍中，进一步提高对企业文化建设重要性的认识，提高运用多学科知 识应用于思想政治工作实践的本领，提高思想政治工作的科学性、有效 性。组织开展具有较高文体艺术品位、丰富多彩的业务文化活动，增强 文化基础设施的投入，积极宣传人类一切优秀文化成果和科学技术知识， 扎实开展爱国主义、社会主义、集体主义教育，增强员工爱国、爱党、 爱厂、爱岗、敬业、奉献的主人翁意识。 （2）继续推进决策的科学化、民主化。处理好建设现代企业制度与 保持传统的、有效的民主管理制度的关系，处理好董事会、股东会、监 事会与职代会、民管会、工代会之间的关系。进一步推行局务公开制度， 努力提高领导班子的民主意识和科学决策的能力，依靠职工办好企业， 把职工群众是否满意、是否赞成、是否拥护作为公司领导班子工作的最 高标准，同时极大地调动职工群众的劳动积极性和创造性，教育职工进 一步树立主人翁思想，提高参与民主管理的能力。坚持依靠党组织在企 业精神文明建设、党建工作、职工思想政治工作中的政治核心作用，重 点抓好市、县供电企业两级领导班子的思想行风建设，使之成为争先创 优的战斗集体。及时重点抓好职业道德和行风建设，大力弘扬“安全优质 供用电、人民电业为人民”的服务宗旨，使我们的工作让政府领导、人民 群众和广大电力客户都满意。 （3）加强内部监督，确保不发生影响文明单位声誉的重大行风事件 和经济案件。要在继续深化文明系列创建活动，发挥激励机制的重大作 用的同时，不断加强企业内部约束机制的建设，严贷违纪违规行为，确 保企业健康发展。要进一步健全企业决策管理制度，重点是企业重大事 项、重要项目、重要干部任免和大额度资金使用经集体讨论决定的制度， 以及相关的议事决策制度，规范决策程序。要严格执行工程项目的“五制” 规定，特别是在招投标活动中，要对资格预审和确定入围、评标、定标 实行三段式管理，做到三权分离。要进一步完善内部监督制约机制，建 立健全重大决策失误追究制度；组织人事制度；财务审批制度；物资公 开竞价采购制度；职代会对企业领导班子民主评议、民主测评制度；企 业业务招待费使用情况、向职代会报告制度；企业领导人员任期和离任 审计制度等一系列规章制度，企业审计工作定期向职代会报告制度等， 努力用制度来约束和规范企业行为。此外，我们还要的按照国际一流供 电企业的目标，在提高企业经济效益的同时，不断提高职工的生活质量， 适应职工求富、求新、求知、求美的需要，从而，建设好企业的小环境， 努力营造和谐、向上的企业氛围。 财务管理现状分析 摘要：本文从财务管理方面，根据省公司统一要求，利用流程图对 供电公司财务管理进行现状描述，并结合流程图对供电公司财务管理流 程、管理手段等进行分析，力图找出供电公司财务管理中存在的主要问 题，并提出改进措施与建议。 1 财务管理流程描述及分析 概述 供电公司财务管理主要归口管理部门为财务与产权部，预算管理委 员会作为本企业财务管理的最高决策机构，预算管理委员会下设办公室， 与财务与产权部合署办公，负责预算委员会日常工作。 本企业的基层单位分别为所属八个县（市）供电公司：东台市供电 公司、大丰市供电公司、射阳县供电公司、盐都县供电公司、建湖县供 电公司、阜宁县供电公司、滨海县供电公司、响水县供电公司。 一级责任中心分别为:总经理工作部、生产运营部、规划与计划部、 安全监察部、工程建设部、劳动工资部、科技环保部、财务与产权部、 审计部、电力营销部、车辆管理所、电力培训中心、保卫部、物资管理 部、法律事务部、人董部、党委宣传部、纪委办公室、工会、团委、招 投标中心、城区供电营业部、送电运行工区、变电运行工区、配电工区、 调度通信中心、开发区供电营业部。 以上各单位(部门)组成“金字塔”型财务组织体系。 详见供电公司预算管理组织体系图。 （一）、财务管理流程图 图 1：财务管理流程简略图 Éú²ú ×ÛºÏ 财务监督 预算管理 固定资产管理 成本管理 流动资产管理 中长期 财务规划 销 售 收 入 目标 分解 下达 目 标 调 整 目 标 清 算 合同管理 工程项目管理 售 电 量 固定 资产 投资 规模 年度财务指标 项目 投资 计划 目 标 利 润 应收 电扣 费余 额 固定 资产 回报 率 图2：财务与产权部流程概述 工程项目管理合同管理固定资产管理 流动资产管理预算管理 成本管理 主要工作 建立预算管理办法 编制上报预算草案 建立成本管理制度 编制上报成本草案 划分一级责任中心 编制固定资产需要 组织固定资产核算 及折旧计划 核定周转金限额 控制旅差费借款 调整预算计划 分析和考核预算 预算执行值清算 审批下达分解预算 计划 执行情况监督考核 编制成本分析报告 审批、分解下达计 划 监督固定资产实物 管理 计算固定资产回报 率 控制月末银行存款 余额 定期清理应收帐款 余额 控制低值易耗品库 存 审查当事人资信情 况 审核合同的经济性、 可行性、合理性及 款项支付方式 编制资金配置计划 控制核算工程成本 编制财务决算 参加重大合同商务 谈判 参与招标项目的评 标、定标 控制成本、扩大 各一级责任中心 财务与产权部 总经理/ 分管领导 基层单位基层单位 参与者/ 机构 最终成果 各一级责任中心 财务与产权部 总经理/ 分管领导 省公司 省公司 确保企业经营活动 按既定目标进行 利润 农电工作部各一级责任中心基层单位基层单位 基层单位 调度通信中心 总经理/ 分管领导总经理/ 分管领导 各一级责任中心 财务与产权部 生产运营部 省公司 财务与产权部 物资公司 各一级责任中心 提高固定资产回报 合理控制固定资产 率 防止资金成淀 提高资金利用率 财务与产权部 法律事务部 生产运行部 总经理/ 分管领导 省公司 规划与计划部 工程建设部 生产运行部 总经理/ 分管领导 财务与产权部 规范合同审核流程 提高合同经济性、 可行性及合理性 强化工程核算 控制工程投资 初审 修正 定稿 专业 预算 基层单位 经济责任制 考核小组 分管副总/ 总会计师 财务部 一级责任 中心 通知 总预算 草案 专业 预算 承包协 议执行 调整 申请 考核意见 奖惩 初审 审批 跟踪、 监督 承包协 议执行 调整 申请 调整 执行结 果报告 执行 奖惩 图3：年度预算流程 审批 省公司 总经理（预 算委员会主 任） 预算委员会 指标 初稿 审核 审批 终审 审批 告知 审阅 审批 调整实施 考核 年度预算流程描述 预算目标的确定下达 预算管理委员会根据省公司下达的资产经营考核指标、年度预算目 标，以完善电网经营、促进企业科技进步、推进电力营销现代化为重点， 结合本企业的生产经营情况，确定本企业预算期财务预算目标，并逐级 分解下达各一级责任中心、归口管理部门及各基层单位。 预算草案的编制上报 各一级责任中心根据下达的预算期财务预算目标、年度工作 计划，编报本责任中心管理的相关预算草案，经本责任中心主管审批和 分管公司领导审定通过后，报财务与产权部审核汇总。需由归口管理部 门审核的预算项目，报送各归口管理部门审核上报。 归口管理部门审核相关预算项目草案，分别报分管公司领导 审定后报财务与产权部审核汇总。 各基层单位根据市局下达的预算期财务预算目标、年度工作 计划，编报本单位的预算草案，经本单位预算管理委员会批准后，报市 局财务与产权部审核、汇总。 预算管理办公室审查财务与产权部汇总上报的各项财务预 算，并进行平衡、汇总、编制本企业预算草案，报预算管理委员会审批。 预算审批下达 预算管理委员会审议本企业预算，并报请省公司审批。 预算管理办公室根据省电力公司批准的年度财务预算，调整 确定本企业及各一级责任中心、基层单位财务预算，经预算管理委员会 批准，下达到各一级责任中心、基层单位执行。 月度预算草案根据批准的年度预算分解编制，经预算管理办 公室审核，报分管公司领导批准后执行。 预算调整的申请、上报、审批、下达流程和预算编制、审批 相同。 预算执行值清算由财务与产权部执行，是对预算批准数实施 过程的控制。 财务预算的分析和考核 预算管理委员会每季度召开一次财务预算分析会议 各一级责任中心、归口管理部门、各基层单位每季末将上期 预算分析报告上报财务与产权部汇总后，报预算管理办公室，预算分析 报告应着重分析预算完成情况、存在的差异及其原因、采取的措施等。 按预算管理考核办法对各一级责任中心、基层单位预算执 行情况进行考核。 监控点： 省公司 总经理 预算委员会 分管副总(或总会计师) 图4：成本控制流程 省公司 计划 指标 审批 审批 实施 审批 调整 考核 总经理 审阅 审批 总会计师 财务部 一级责任 中心 通知 专业成 本计划 成本计 划草案 初审 修正 定稿 跟踪、 监督 调整 申请 初审 审核 调整 执行结 果报告 执行 奖惩 基层单位 调整 申请 奖惩 专业成 本计划 执行 分成本 目标 执行 分成本 目标 考核小组 考核意见 总固定 资产 草案 修正 定稿 跟踪、 监督 执行结 果报告 基层单位 专业 计划 考核小组 财务部 一级责任 中心 生运部 专业 计划 通知 审核 调整 申请 奖惩 执行承 包协议 考核意见 审核 初审 执行承 包协议 调整 申请 跟踪、 监督 奖惩 调整 执行 图5：固定资产管理流程 初审 审批 省公司 总经理 分管副总/ 总会计师 指标 计划 审批 审批 审批 审批 审批 审阅 审批 调整实施 考核 图 5-1：捐赠转固定资产流程 投资 　 验资　 审批　 交接 入帐 投资 协议 批准 审核 省公司 总经理 分管副总 总会计师 生运部 财务部 验收 验收 接 收 资 产 审核 审批 帐 务 处 理 审定 审批 一级责任 中心 图 5-2：清理报废固定资产流程 图 5-3：工程完工转固定资产流程 申请 　 鉴定　 审批　 入帐 报废 申请 审批 审核 省公司 总经理 分管副总 税务部门 财务部 鉴定 审核 审批 帐 务 处 理 审批 一级责任 中心 总会计师 生运部 审核 分管副总/ 总会计师 财务部 主办部门 (工程部、生运 部、调通中心、 农电部) 实施部门 　　　验收 决算 审批 实施 批准 验收报告 资产卡片 工程竣工 结算报告 财务竣工 结算报告 批准 告知 登记 调整资产原值 或结转资产 总流动 资产 草案 考核小组 一级责任 中心 基层单位 归口管理 部门 专业 计划 专业 计划 审核 考核意见 初审 执行 计划 调整 申请 执行 计划 调整 申请 跟踪、 监督 奖惩 奖惩 图6：流动资产管理流程 审批 审批 审批省公司 分管副总/ 总会计师 财务部 通知 计划 审核 审批 审批 跟踪、 监督 执行结 果报告 调整 执行 审批 调整实施 考核 成本控制流程描述 成本控制流程与年度预算流程类似。 监控点：省公司 总经理 分管副总(或总会计师) 固定资产流程描述 固定资产流程与年度预算流程类似，不同点在于财务与产权部作为 固定资产核算的归口部门，而生产运行部作为固定资产实物管理的归口 部门，在流程中增加了生产运行部。 监控点：省公司 总经理 分管副总(或总会计师) 生产运行部 流动资产流程描述 流动资产流程与年度预算流程类似，不同点在于计划一般不需省公 司审批，流程中减少了省公司，增加了归口管理部门 (如物资公司、总经 理工作部等)。 监控点：总经理 分管副总(或总会计师) 归口管理部门 图7：合同管理流程 省公司 总经理 分管副总 审核 考核意见 执行 审批 审批 审批 审批 计划 履行审批 签订 归档及考核 审核部门 财务、审计、 法规 归口部门主管 审批 预算项目归 口管理部门 通知 合同谈判 合同草案 合同正本 合同归档 预算执行部门 合同承办部门 合同申请 技术资料 执行合同 奖惩 生运部 论证 合同管理流程描述 合同申请 预算项目归口管理或预算执行部门根据生产计划和经批准的预算， 由预算执行部门提出订立合同申请，并准备与此相关的资料，经生运部 审核后，组织合同谈判、审核对方当事人的主体资格和履约能力、起草 合同文本草案。 合同审批 审核部门负责对合同草案进行审核，财务部门对合同另一方当事人 的资信情况进行审查，对合同的经济性、合同实施的可行性、合同价款 的合理性、合同价款支付方式、支付比例等进行审核。审计部门对资金 来源的合法性、资金使用审批手续的完备性、合同条款权利义务的平等 性等进行审核。法律事务部门：对合同主体和合同内容的合法性、合同 条款的严密性、合同执行的可行性、合同签订手续的有序性和完备性等 进行审核。 归口管理部门主管在其权限内对审核部门达成一致意见的合同进行 审批。 副总经理对审核部门未达成一致意见的合同进行裁定，并在其权限 范围内审批合同。 总经理对超出副总经理权限的合同进行审批。 超出总经理权限的，要上报省公司进行审批 。 合同的签定 预算项目归口管理部门根据经审批的合同草案与另一方当事人签定 正式合同。 合同履行 预算执行部门根据合同规定，履行合同。 合同归档及考核 合同履行完毕后，预算项目归口管理部门应将合同文本归档，并报 法律事务部备案。 由合同审核部门对合同执行情况进行考核，报总经理审批后，对合 同承办部门进行奖惩。 工程项目财务管理流程描述 审核支付工程合同定金及预付款 根据项目批准文件、项目概（预）算书、合同及现金预算，审核付 款申请(附收款单位收据)，经财务部主管批准后付款。 工程形象进度结算 根据工程项目批准文件、项目概（预）算书、合同、工程形象进度 表及现金预算，审核付款申请(附收款单位收据)，经财务部门主管批准后 付款。 工程竣工结算 根据工程项目批文、项目概（预）算、工程决算书、工程质量验收 报告、工程完工报告、决算审计意见、现金预算、审核付款申请（扣质 保金），经财务部主管批准后付款。 工程完工结算 根据工程质量验收报告、工程合同、工程竣工决算报告，经济效益 分析报告等资料，编制财务竣工决算报告报财务部主管批准后，作工程 完工结转处理。 监控点：总经理、分管副总 财务部门主管 审计部门 主办部门(工程建设部、生产运行部、农电工作部、调度通信中心)主 管 财务管理流程分析 本公司是江苏省电力公司内部核算单位，按照“统一核算，分级管理”的原则，实行收支两条 线的财务管理体制，各项财务管理及一切财务活动均严格按照《中华人民共和国会计法》、 《企业财务通则》、《企业会计准则》、《工业企业会计制度》、《工业企业财务制度》、《会计 电算化管理办法》、《会计电算化工作规范》、《会计基础工作规范》等法律法规有关规定进行， 同时根据《江苏省电力公司财务手册》的精神，结合本公司自身特点，制订了相应的财务管 理制度、考核制度及财务管理流程。 《江苏省电力公司财务手册》是省公司为认真贯彻落实新《会计法》关于建立健全内部会计 监督制度的要求，完善财务管理制度体系，规范财务管理活动的流程，明确财务管理活动中 各部门的职责及相应的权限，进一步提高省公司及各分公司财务管理水平，全力推进公司财 务管理科学化、管理手段现代化进程，实现一流的管理水平，一流的经济效益的目标，经省 公司领导批准制定的。《江苏省电力公司财务手册》是在总结了国内电力企业多年的财务管 理经验，汇集了多名财务管理专家，结合江苏省电力公司实际情况的基础上编制的，结构严 谨且可操作性强，对全省电力公司电力财务管理都具有指导意义。 供电公司现行财务管理体系主要由预算管理、成本管理、固定资产管理、流动资产管理、工 程项目管理、合同管理等几个方面组成，前面已经对以上几项管理流程现状绘制了流程图， 并对流程作了文字说明，每个管理流程都设立了不同的监控点，同时也建立相应的考核机制。 由于国家有关财务方面的法律法规比较健全，同时《江苏省电力公司财务手册》也已经对 有关财务管理流程进行了规范，故在目前情况下，在没有对更先进管理流程进行比较前，很 难指出现有财务管理流程的不足。因此我们认为现阶段供电公司的财务管理流程是科学而严 谨的。 2 财务管理手段现状及分析 供电公司根据与省公司签定的双文明承包责任状的相关内容，结合本公司具体情况，将 考核指标进行分解下达，其中渉及财务管理方面主要有目标利润、应收电热费、固定资产回 报率等几项指标，参照省公司考核模式，市公司对各一级责任中心及基层单位进行同步考核， 分别建立了目标责任考核机制。 同时本公司还将财务管理分解为预算管理、成本管理、固定资产管理、流动资产管理、 工程项目管理、合同管理等几方面，对各一级责任中心及基层单位的执行情况定期进行财务 分析，全过程跟踪考核，做到了财务管理事前防护、事后保护，同时建立了较完善的奖惩机 制。 我公司是较早实现财会电算化的企业，目前会计资料的处理已全部实现微机化，不但减 轻了财会人员的工作量，同时也使会计资料的处理更加准确、更加迅速。随着企业生产规模 的扩大和经营技术的进步，对财务管理的要求也越来越高，我公司在全面实现财会电算化的 基础上，最近又根据省公司的统一布署，进行财务管理信息系统(F-MIS) 版本的运行准备 工作，预计今年 7 月 1 日前将具备试运行条件，一旦投入正式运行，将使我公司的财务管理 由财务电算化阶段上升到财务管理信息化阶段，必将进一步促进我公司的财务管理水平上一 个新的台阶。 3 主要存在问题与不足 由于本公司是江苏省电力公司内部核算单位，实行收支两条线的财务管理体制，财务管理制 度及财务管理流程相对比较成熟，所以现阶段存在的问题主要是经济指标、财务人力资源和 管理手段方面的差距。 经济指标的差距 作为革命老区和传统农业大市，幅源辽阔，人口众多，农业发达，工业落后，地方经济在全 省处于中下游水平。与此相对应，电力工业也具有如下特点：(1)输电线路长，变电、配电设 备多，电力固定资产规模大，供电成本高，固定资产回报率低；(2)供电量少，线损率较高， 销售收入少，利润低；(3)电力从业人员多，人均劳动生产率低。 截止 2002 年底，供电公司资产总额达 39。35 亿元(25 亿元)，年售电量达 39。6 亿千瓦时(60 亿千瓦时)，括号内数字为国际一流电力公司参考标准。 从以上经济指标情况分析，本公司距离国际一流电力公司标准还有较大差距，还有很长一段 路要走。虽然以上指标完成的好坏起决定因素的是地方经济经的发展，但如果不断提高财务 管理水平，在现有基础上，仍有相当潜力可挖。 财务人力资源的缺乏 由于电力系统一定程度上存在“重生产、轻财务”的思想，没有将财务工作上升到经营管理工 作的中心位置，造成电力财务人员，特别是高级财务管理人员严重缺乏。虽然近几年陆续引 进了一批财务管理人才，但距离实际需求仍有较大差距。 由于财务管理人员的缺乏，造成现有较高财务水平和管理经验的财务人才又大量集中在财务 与产权部、审计部等职能部门，而各县公司的财务人员业务素质普遍较差，直属生产部门财 务人员更是大量由其它人员兼职。财务管理决非财务与产权部一个部门的工作，它是一项系 统工程，需要相关部门密切配合才能使财务管理工作发挥实效。由于财务管理人员数量的不 足和业务素质的欠缺，造成许多财务管理工作有制度、有流程、有考核，但落实情况均不一 定能到位，形成上下脱节的现象，制约着财务管理水平的进一步提高。 财务管理考核力度不够 虽然目前供电公司根据与省公司签定的双文明承包责任状的相关内容，将目标利润、应收电 热费、固定资产回报率等几项指标，参照省公司考核模式，对各一级责任中心及基层单位进 行同步考核，建立了目标责任考核机制，但是力度还不够大。主要表现在下达的目标计划与 实际情况出入较大，真正进行考核时，都是通过调整预算来满足考核指标。现行考核体制一 定程度上促使许多基层领导在财务管理，特别是成本管理上安于现状，过分求稳，日常工作 中对生产成本控制不足，基层单位财务管理水平不高，从而制约着公司整体财务管理水平的 提高。 财务管理手段的差距 虽然目前我公司已全面实现了财务核算电算化，而且也采用了一些先进的财务管理软件， 但距离财务信息化管理还有不小的差距，电力管理信息系统中的办公自动化系统、生产管理 子系统、调度管理子系统等早入投入实用化运行，而财务管理子系统却还处在调试阶段，财 务管理手段的差距也在一定程度上制约着财务管理水平的进一步提高。 4 改进措施及建议 确立经营管理“以财务为中心”的指导思想 随着电力体制改革步伐的加快，电力企业在保证满足国民经济和人民生活用电的情况下，在 抓好安全生产的同时，经营管理工作必须明确“以财务为中心”的管理思想。因为供电企业作 为特种行业，虽然有其社会职能，但根本目的仍然是寻求利润最大化，要实现利润最大化的 目标，经营管理工作就必须以财务管理为中心。 对供电公司来讲，在经营管理中，必须进一步重视财务管理工作，大量引进财务管理人才， 提高财务人员的待遇，加深全员对财务管理的理解，将财务管理作为系统工程来抓，才能从 根本上提高财务管理水平。 完善内部模拟市场，加大财务管理考核力度 供电公司虽然为内部核算单位，但是还要进一步完善以经济效益为中心的内部模拟市场的运 行机制，建立一套科学、合理、有序的预算管理体系。在此基础上，加强财务管理考核力度， 特别要加大预算考核和成本考核力度，利用经济杠杆，提高基层领导财务管理意识，在日常 生产中形成安全生产与成本控制“两手抓，两手都要硬”的正确指导思想。 加强工程项目的财务核算，提高资产运作效率 根据投资管理体制的变化，建立提高企业效率与效益的投资决策制度，保证电力投资在以市 场为导向的基础上，科学、规范地运作，着力追求电力投资效益的最大化，对电力工程项目 认真认证，并加强投入产出的考核，重点开展项目后的评估工作，以提高资产运作效率。 规范财务制度，加快财务管理信息系统的建设进程 目前供电公司虽然已根据《江苏省电力公司财务手册》主要精神， 明确规范了各项财务管理流程及管理方法，但《江苏省电力公司财务手 册》主要是根据省公司的实际情况编制的，供电公司作为分公司，虽然 《江苏省电力公司财务手册》大部分内容可以套用，但作为独立法人的 省公司与执行收支两条线、只进行内部核算的供电公司在财务管理上也 还有较大差别，供电公司应尽快根据自身情况，以《江苏省电力公司财 务手册》为依据，编制颁发《供电公司财务手册》，作为企业内部管理的 重要制度，明确在全公司财务活动中，各项具体财务活动应遵循的财政 税收政策、规定、制度，业务处理流程，各管理部门、岗位职责及相应 的金额权限，实施财务功能控制，通过在全公司范围内对《供电公司财 务手册》的强制执行，进一步规范各项财务管理制度。 目前供电公司财务管理的技术手段仍然以财务核算电算化为主，管 理层对财务状况的了解也基本停留在财务部门定期报送的财务分析上， 管理层能否对财务情况进行实时掌握并及时进行调整，往往决定着一个 企业财务管理水平的高低。企业财务管理信息化就是借助以计算机、局 域网等先进技术为代表的信息手段，将企业的财务管理流程在线实现, 并 使企业管理层真正可以在线获得完整而明晰的财务信息，对企业各项财 务活动所取得的结果及时进行评估并调整决策。 版作为未来将 实现的 ERP（企业资源计划）的重要组成部分，它的及时投运，将使我 公司的财务管理技术手段由财务核算电算化上升到财务管理信息化阶段， 建议公司加快 版的调试进程，力争早日实现 版实用化 运行。 电力和电网管理现状分析 摘要：本文主要对供电公司电力电网建设的现有业务，分电网规划 和电力工程建设两大部分用流程的方法对现状进行了描述，并对流程进 行了初步分析，以作者的理解指出了流程的薄弱环节、主要存在问题与 不足，最后提出了相应的改进措施与建议。 1 电力电网建设管理现状流程描述与分析： 江苏省电力公司供电公司系大 II 型国有企业，下辖八 个县（市），担负市二市六县二区的供电任务。自“八五”以来，我公司抓 住电厂建设配套送出工程和城农网建设与改造的有利契机，加速电网建 设和改造步伐，企业规模不断壮大，供售电能力显著提高。一是 220kV 主网框架已基本形成，并以 500kV 变电所作为主网支撑，一次主网架结 构大为改善，供电的可靠性、灵活性较以前显著提高。二是农网建设取 得突破性进展。三是城市电网显著增强。近几年来，市县两级都加大了 城网建设与改造力度。市区大多数线路实现了手拉手供电，城网互供代 供能力显著增强。 在我公司电力电网规划归口管理部门主要是规划计划部，电力工程 建设的归口部门是工程建设部。规划计划部和工程建设部总体流程简略 图如下（见下页）： 图 1：规划计划总体流程简略图 项 目 管 理 跟 踪 反 馈 年 度 计 划 工 程 质 量 管 理 施 工 管 理 跟 踪 反 馈 年 度 计 划 工 程 质 量 管 理 施 工 管 理 统 计 工 程 设 计 预 结 算 管 理 项 目 管 理 跟 踪 反 馈内 部 资 金 安 排 年 度 计 划 电 能 采 购 中 长 期 规 划 专 业 规 划 跟 踪 反 馈内 部 资 金 安 排 年 度 计 划 电 能 采 购 中 长 期 规 划 专 业 规 划 统 计 公 司 电 网 规 划 综 合 管 理 图 2：工程建设总体流程简略图 2 规划计划和工程建设流程概述 图 3：规划计划流程概述 电能采购 预测年度电能需求 编制电能采购计划 电能采购计划分解 考核 完 成 电 能 采 购 计 划 并、分析考核 总经理/ 分管领导 规划计划部 电力营销部 财务和产权事业部 公司电网 规划 调查研究 规划编制 形成公司中长期 规划文本 地方政府 省电力公司 总经理/ 分管领导 规划计划部 生产运行部 电力营销部 调度通信中心 综合计划 管理 编制综合计划 分解省公司综合指标 考核 完成综合指标 分析考核 总经理/ 分管领导 规划计划部 生产建设部 电力营销部 财务和产权事业部 劳动工资部 其它相关部门 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者/ 机 构 施工管理 施工前准备工作 施工中的管理工作 竣工后的验收移 交工作 通过验收，符合业 主要求的项目工程 政府部门 分管领导 工程建设部 建设施工单位 相关验收部门 工程设计 初步设计 施工图设 计管理 符合技术潮流 和安全要求并 实用的图纸 分管领导 / 副总 工程建设部 设计部门 生产运行部 调度通信中心 安全监察部 变电运行工区 工程质量 管理 编制适合本工程 具体要求的质量 标准，组织、执行 工程质量的检查 符合工程质量标 准的项目工程 分管领导 工程建设部 建设施工单位 其它相关部门 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者/ 机 构 预结算管理 组织对施工图预 算审核及预算管 交固定资产 规范的工程预算 管理，决算具有 法律凭证 总经理 / 工程建设部 建设施工单位 审计部门 其它相关部门 管理 图 4：工程建设流程概述 A：规划计划各项工作流程图 图 5：公司电网规划控制工作流程图 在我公司电力电网规划主要由收资、编写初稿、修正定稿、审批、 告知、发布、滚动修改等程序组成。在此流程中虽设置监控点，并有相 应的考核制度但难以操作。因为在此流程的收资阶段未有详细、科学的 手段与方法，并且未在流程中加以控制。编制电力电网规划要对电力负 荷进行调查、电力负荷预测、电网现状分析和设备缺口估算、调度通信 自动化等配套项目的规划以及确定工程项目、匡算投资金额等多方面加 以调查研究和认证，才能使收资的内容详实，并为以后的电网规划编写 打下坚实的基础。 初 稿 收 资 审 核 审 批 发 布 滚 动 修 改 省 公 司 公 司 领 导 规 划 与 计 划 部 相 关 部 门 初 稿 初 审 修 正 定 稿 终 审 审 批 告 知 发 布 每 年 滚 动 修 改 初稿 收资 审核 审批 发布 滚动修改 省公司 公司领导 规划与计 划部 相关部门 初稿 初审 修正 定稿 终审 审批 告知 发布 每年滚动修改 收资 政府部门 咨询 科学预测 认证资料 参与 图 5-1：公司新电网规划控制工作流程图 建议在收资阶段扩大收资的范围，增加资料来源的部门（例如对地 方国民经济行业用电的分类调查和发展前景预测），充分利用我公司现有 的负荷预报以及调度自动化高级应用软件对电网的负荷发展情况及电网 的功率分布等指标参数加以分析，使规划的初始阶段具有科学性。 图 6：电能采购控制工作流程图 初稿 预测年度 电量需求 审核 审批 实施 考核 省公司 公司领导 规划与计 划部 相关部门 编制年度 购电计划 初审 修正 定稿 审批 下达 购电 计划 分解计划 动态管理考核 财务结算 审阅 电能采购控制流程主要由预测年度电量需求、编制年度购电计划、 修正定稿、下达购电计划、分解购电计划、财务结算和动态管理考核等 主要程序组成。电能采购主要是针对地方小电厂上网部分的电能采购、 控制与考核。在此流程中设置了监控点，也有相应的考核制度。但是在 流程的年度电量预测阶段，预测的方法、手段、人员等等未加控制，使 整个流程的关键电量预测的准确性、科学性无法保证，也没有对预测的 准确性加以考核，同时在分解下达购电指标时未设置相应的监控点，分 解指标是否合理、科学得不到保证。 建议增加细化的年度电量预测流程，在分解下达购电指标阶段增加 监控点，将以上两个阶段纳入考核范围，不能仅仅考核结果。对地方小 电厂超计划电量部分，建议以竞价的方式上网，既可达到调峰的目的又 可减低购电成本。 图 7 ：综合计划管理控制工作流程图 初稿 审核 审批 实施 考核 省公司 公司领导 规划与计 划部 相关部门 编 制 综 合 计划 审批 下 达 综 合 计划 分解计划 动态管理考核 审阅 修正 定稿 初审 按计划实施 综合计划管理流程主要由编制综合计划、修正定稿、审批、下达综 合计划、分解计划、动态管理考核等主要程序组成。在此流程中设置了 监控点，也有相应的考核制度。综合计划的目的是落实供电企业全面发 展规划，把供电企业的主要生产经营活动纳入统一政策、统一目标、统 一程序的轨道，扼要了解各种生产经营活动的全面情况，协调各种生产 经营活动。现阶段我公司的综合计划项目都为省公司下发的统一模式。 在综合计划制定的过程中必须树立效益的观念，生产经营计划的安排必 须坚持以效益为中心，高标准制订主要经营目标，全过程跟踪监督经济 运行情况，不断提高经营管理水平和经济效益。二是树立发展的观念。 三是市场观念，必须准确预测市场，合理安排电力电量，适应“厂网分开” 的改革现状，优化购电结构，提高经济效益。 综合计划管理的首要任务是妥善选择综合计划的项目，在我公司综 合计划应该包含哪些项目是综合计划能否起到应有作用的关键问题。它 既要包括我公司所有主要经营活动，又要避免重复、防止繁琐。同时综 合计划包含的项目不是固定的，要根据我公司的改制情况加以增删调整， 并且要建立相应的调整控制流程。 建议在综合计划流程外，增加综合计划项目选择控制流程。在原综 合计划控制流程分解下达综合计划时增加监控点，设有专人审核或集体 讨论审核，使分解指标具备可操作性。同时要按照全员、全方位、全过 程的管理要求，设置计划指标体系，形成以经营目标为中心的综合计划。 分清综合计划管理层次，专业计划是综合计划的基础，要服从与综合计 划，实现统一下达，归口管理。改进计划管理的方法和手段，引进国外 现代管理方法和手段，发挥管理专家和机构的作用，建立计划工作信息 网络系统。 B：工程建设各项工作流程图 图 8：工程设计工作流程图 工程设计工作流程主要由设计收资、初步设计、初设审查、修正定 稿、审批、按初设设计施工图、竣工图等程序组成，在此流程中设置了 监控点，但没有具体明确的考核措施。工程设计是工程施工的依据，也 是工程验收与移交生产的标准，工程设计又是工程技术水平的具体体现。 工程设计一般分初步设计与施工图设计两个阶段进行。初步设计是工程 设计的技术标准与技术要求，对工程的造价影响极大。因此，进行初设 时必须严格依据批准的规划设计要求和审定的工程计划任务书进行设计。 施工图设计是工程的依据标准，是审查批准的初设的具体体现。因此， 它直接影响工程质量和工程使用功能。工程初设主要省公司组织审查， 批准才能有效。同时设计必须符合时代技术潮流，实用，为生产运行服 初设 审查 施工图设计 施工图审查 省公司 工程建 设部 设计部 门 相关部门 初步设计 初设批复 按初设设计 施工图 施工图会审 修正 定稿 审查 按图实施 设计收资 审批 实施 竣工图 竣工 务。只有这样的设计，经建设才能满足安全运行的要求。设计还必须考 虑地情，经济实用。 建议增加对施工图纸在施工中因设计问题造成的修改情况加以 考核措施，增加设计人员在设计时的责任心，减少有由于错误设计带来 的安全隐患和施工过程中不必要的精力牵扯，提高工程质量。 施工管理工作流程主要由施工前的现场准备、行政准备、施工准备 以及施工中的各项管理工作和竣工后的验收移交等工作程序组成。在此 流程中设置了监控点，也有具体明确的考核措施。为了按照工程节点时 序进度要求，必须重视加强招投标和物质采购与建设工程的衔接工作， 对竣工验收过程中发现的问题加强监督检查，完善竣工后图纸资料、备 品备件移交的规章制度，并形成考核。 公司领导 工程建 设部 施工单位 施工前准备 施工中管理 竣工验收移交 政府部门 相关部门 现场准备 土地审批 审阅 行政准备 施工申请 施工审批 甲供物质 准备 乙供物质 准备 施 工 工程监理 监理单位 协调处理 参与解 决 竣工 报告 组织 验收 验收 报告 质量 移交 投产 质量中心站 监督 图 9：施工管理工作流程图 建议在施工管理工作流程中，细化竣工后的验收移交部分，并在图 纸资料和备品备件移交等环节增加监控点，设有专人负责监控。并对监 控点到位情况进行考核。 工程质量管理工作流程主要分为设计阶段的质量控制、施工过程中 的质量控制和竣工验收时的质量控制三个主要过程。在此流程中含有监 控点。一个工程的质量除了与以上三个质量控制阶段有关之外，还与设 备材料本身的质量、施工工艺、设备进场监造等有很大的 设计阶段质量控制 施工中质量控制 竣工验收质量 控制 工程建 设部 上级部门 设计单位 按工程技术设 计规范要求设计 组织编写工程质监大纲 组织并按工程质量标准验收 施工单位 相关部门 监理单位 全过程质量控制监督 材料 工艺 乙供设备 甲供设备 自检 设计施工 图纸交底 咨询 施工 参与 参与 图 10：工程质量管理工作流程图 关系。应在施工过程中，进一步加强设备材料的进场验收工作，并由监 理单位施工中严格实施对项目外观检查、各种技术检测和单项设备与整 体设备试运行。严格执行各项检查、检测必须填写记录制度，并由有关 人员签字，必要的项目还应由专门检测单位审定签字。 工程质量管理工作流程主要分为设计阶段的质量控制、施工过程中 的质量控制和竣工验收时的质量控制三个主要过程。在此流程中含有监 控点。一个工程的质量除了与以上三个质量控制阶段有关之外，还与设 备材料本身的质量、施工工艺、设备进场监造等有很大的关系。应在施 工过程中，进一步加强设备材料的进场验收工作，并由监理单位施工中 严格实施对项目外观检查、各种技术检测和单项设备与整体设备试运行。 严格执行各项检查、检测必须填写记录制度，并由有关人员签字，必要 的项目还应由专门检测单位审定签字。 省公司 工程建 设部 设计单位 施工前预算 施工中预算管理 竣工结算 施工单位 组织初设审查 批准 编制初 设概算 工程监理 监理单位 设计 变更 变更追 加费用 按变更 施工 审核 批准 要求变 更设计 编制施工 图预算 审批 结算 工程 审核 图 11：预结算管理工作流程图 预结算管理工作流程主要由编制初设概算、初设审查、编制施工图 预算、设计变更造成费用变动、审核、工程竣工结算等组成。在此流程 中设置了监控点，考核措施明确到位。 3 管理手段现状描述与分析： 目前管理流程的实现均为手工作业，计算机只做一些简单的制表统 计，缺少查询手段。工作流程的实现主要由人承担，在实际工作中容易 出现不按流程操作或颠倒流程操作次序的现象。建议在我公司开发建设 电力电网规划决策支持系统，将电网规划的初始资料信息化，实现计算 机辅助决策。完善工程建设部的工程建设信息管理系统，将工程建设和 管理的流程微机化、工程资料信息化，同时提供 Web 浏览查询，实现计 算机和人共同参与的管理模式，减轻职员的工作量，提高工作效率，使 各配合单位部门了解工程进度，减少配合单位参加工程建设相应环节时 因工程进度不清到达现场后的相互扯皮。并可通过计算机信息管理系统 对造成工程停滞或延期的关键点进行分析考核。 在规划计划部及工程建设部现有的部分管理机制中主要是目标责任 考核机制，建议加强实现目标的中间环节考核机制，这样可减少管理的 中间环节混乱和工作延误，同时由于许多流程化工作需要多人协作完成， 协调工作增多，如果能建立高效的计算机信息管理系统，可大大提高管 理的工作效率，同时也为考核提供了方便和依据。 4 主要存在问题与不足： 在规划计划部的业务流程中主要问题是在收资阶段收资的范围小， 资料来源的部门少（例如对地方国民经济行业用电的分类调查和发展前 景预测），建议充分利用我公司现有的负荷预报以及调度自动化高级应用 软件对电网的负荷发展情况及电网的潮流分布等指标参数加以分析，使 变电站建设的布点更加合理，使规划的初始阶段更加科学，使电网规划 具有前瞻性、时效性。同时如何将专业规划和电网规划相衔接也需进一 步提高。在分解下达购电指标阶段缺少监控点，仅仅考核结果。对地方 小电厂的计划发电，在现阶段仅依靠调度员执行计划部门下达的发电量 计划，但是对小电厂在实际运作中的超计划发电部分，缺乏有效的约束 机制，建议以竞价上网的价格结算，既可对小电厂起约束作用又可降低 购电成本。强化项目的全过程管理，尤其应加强对项目投产后的效益评 估，以利于对未来项目立项起借鉴作用。改进计划管理的方法和手段， 引进国外现代管理方法和手段，发挥管理专家和机构的作用，建立计划 工作信息网络系统。 在工程建设部的主要业务流程中加强对施工图纸的设计审查，若确 因设计人员疏忽而造成的设计变更应加以考核措施，减少由于错误设计 带来的安全隐患和施工过程中不必要的精力牵扯。在施工管理工作流程 中，加强招投标和物质采购与建设工程的衔接工作。进一步提高全过程 工程质量管理意识，增强项目质量中间检查和测试工作，设置专人负责 监控，最终形成考核。对竣工验收过程中发现的问题加强监督检查，进 一步加强竣工后图纸资料、备品备件移交的工作，并形成考核。 在以上两个部门中都存在管理手段相对落后的问题，虽然有管理方 法，但此管理方法未体现我公司改革的现状，缺乏科学化、信息化的管 理手段，带来的是管理手段的单一和管理效率的减低，不便于实施有效 的考核机制。 在主要经济技术指标方面： （220kV 及以下）变电所无人值班率指标： 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 供电公司 80 87 92 95 至 2002 年底我公司共有 220kV 以下变电所共 138 座，其中 220kV 变电站 8 座，只有一座变电站是综合自动化，一座是实现四遥功能的自 动化站，其它都是监测型 RTU 装置，不具备无人值班条件。110kV 及以 下电压等级变电所自动化装备基本上都具备了无人值班的条件，但部分 变电所离实现真正的无人还有一定的距离，还需要设备和资金的投入。 至 2002 年我市具备无人值班的变电所共 110 座，变电所无人值班率 %，离省公司要求的国际一流指标距离不大。但是（220kV 及以下） 变电所无人值班率与国际一流指标>95%相比仍然差距不小。 电网线损率 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 供电公司 我公司 2002 年度原口径线路损失率 %。虽已达省公司创建国际 一流电力公司电网线损率指标进度要求，但是线损率与国际一流指标 <%相比仍然偏高不少。 创建国际一流电力公司售电量分年度目标 单位：亿千瓦时 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 供电公司 39 41 44 我公司 2002 年度售电量 亿千瓦时。已达省公司创建国际一 流电力公司售电量分年度目标。但是年度售电量与国际一流指标>60 亿千 瓦时相比还有一定的差距。 5 改进措施与建议： A：改进建议和采取措施 由规划计划部牵头，成立电网规划项目工作小组，组员由电网调 度通信中心、生产运行部、工程建设部等部门成员组成，规划计划部落 实专人负责，并制订与建立对每个组员的工作职责和考核措施，使电网 规划工作便于流程化管理，并使所有流程制度化。 在综合计划分解指标阶段，增加监控点，并对分解指标的实现率 建立考核措施。 在工程设计业务流程中，加强对施工图设计审查工作，对确应设 计人员疏忽造成的施工图纸变更情况加以考核。 在施工管理工作流程中，充实竣工后的验收移交部分，并在图纸 资料和备品备件移交等环节增加监控点，对工程管理中的管理到位情况 进行考核。 必须重视加强招投标和物质采购与工程建设时序进度要求的衔 接工作。建立涵盖招投标、物质采购和工程建设管理的 MIS 信息管理系 统。 应用计算机管理信息系统实现流程化管理，便于监督和考核，从 而提高工作效率。 运营维修与安全管理现状分析 摘要：生产运营维修管理工作以保电网安全运行为目的，开展设备检修和技 术改造工作，消除设备隐患，保证设备健康水平，开展线损管理、电压质量管理、供 电可靠性管理等技术手段，保证电网运行质量，使电网运行各项安全经济技术指标达 到要求，确保电网安全、经济、稳定、健康运行。 供电公司生产运营维修管理主要由公司设立的生产运营部负责，具体由变电运行工区、送电 运行工区、配电运行工区及各县市供电公司运行工区来完成。生产运营部负责对上述生产机 构的专业管理与指导，工作过程及绩效的检查督导，机构图如下： 供电公司总经理 生产总经理 三总师 职能部室 生产工区 变 电 工 区 送 电 工 区 配 电 工 区 县公司 生产系统架构 1 生产运营维修管理现状的描述及分析 生产运营维修管理流程简略图 生产运营维修管理流程概述 主 要 工 作 最 终 成 果 检修计划、 方案、预算、 施工“三措”， 组织实施 消 除 设 备 缺 陷，提高设备 健康水平、保 证安全运行 检修管理 技改管理 电压质量管理 技改计划 可研报告 工程设计 招投标 组织落实 质量验收 保证工程质 量，提高设 备健康水平， 节能降损， 提高供电可 靠性 可靠性管理线损管理 测算、制订、 分 解 下 达 计 划指标；制定 降损措施，指 标检查分析， 考核管理；指 标 统 计 与 上 报 线 损 指 标 达到要求 编制年度工作 计划；测算、分 解下达指标；制 定提高电力可 靠性措施；指标 检查分析、考核 管理；指标统计 与上报 制定电压质量指 标，下达电压曲 线，制定调压措 施，统计电压合 格率，分析电压 质量、检查考核 可 靠 性 指 标 达到要求 电压质量指 标符合要求 跟踪改进 质量控制 技术管理 线损 可靠性 电压质 管理 管理 量管理 设备管理 缺陷 检修 技改 管理 管理 管理 统 计 缺陷管理 设备巡视， 缺陷分析， 制 定 消 缺 计划，缺陷 消除 及时发现消 除设备缺陷， 确保设备符 合运行标准 生产运营维修管理流程描述及简析 缺陷管理流程 流程图 省公司 生产总经理 生运部 检修单位 重 一 危 大 般 急 缺 缺 缺 陷 陷 陷 运行单位 缺陷管理流程图 参 与 者/ 机 构 省公司 公司分管领导 生运部 生产单位 省公司 公司分管领导 设计部门 生运部 生产单位 省公司 规划部 生运部 调度中心 电力营销部 农电工作部 各相关单位 省公司 生运部 各相关单位 省公司 生运部 调度中心 电力营销部 各相关单位 省公司生运 部 生产总经理 生运部 检修单位 运行单位 总 结处 理 分 析发 现 设备巡视 研究整改措施 缺陷分类分析 运行月报质量验收 审 批 组织消缺制定消缺计划 检修月报 上报审查 审 查 220kV 以上 流程加速 流程描述 缺陷发现 运行单位通过对设备定期巡视，及时发现设备的缺陷和隐患。 缺陷分析 运行单位对发现的缺陷进行分析、分类，一般缺陷提出处理意见报 检修单位；重大缺陷报生产运营部研究整改措施，纳入年度检修计划或 技术改造计划；危急缺陷应立即上报，立即处理，加快流程运转。 缺陷处理 检修单位根据运行单位提出的缺陷制定消缺计划，并逐项消除，运 行单位及时组织质量验收和质量反馈。 缺陷总结 运行单位和检修单位每月分别上报运行、检修月报，生产运营部组 织审查，对 220kV 及以上设备运行、检修情况上报省公司生运部。 监控制约措施 设备消缺率 生产运营部对运行检修单位的年度消缺率要求如下：Ⅰ、Ⅰ类缺陷 （危急缺陷和重大缺陷）消除率 100%，Ⅰ类缺陷（一般缺陷）消除率大 于 70%。 缺陷消除时间 Ⅰ类缺陷（危急缺陷）应立即上报，在 24 小时内消除；Ⅰ类缺陷（重 大缺陷）应在短期内消除；Ⅰ类缺陷（一般缺陷）应有消缺计划，在年度 内消除。 设备完好率 35kV 及以上设备Ⅰ类率应大于 90%，完好率达 100%。 运行月报 运行单位每月以运行月报的形式向生产运营部汇报当月设备运行情 况，以便生产运营部及时掌握设备运行健康情况。 设备检修管理流程 流程图 省公司 局长/总工 生运部 安监部 调度中心 物资公司 生产单位 设备检修管理流程图 批准 审批计划 审批计划 年度检修计划 下达计划 开工报告 材料计划 停电计划 三措编制 检修方案 方案检修预算 审批 审批 审批 批准 物资订购 审批 竣工报告 质量验收 检修施工 资料归档 计划 准备 记录检修审 批 流程描述 编制计划 检修单位根据设备健康状况和检修规程，编制年、月检修计划，上 报公司生产运营部。 计划下达 生产营运部对生产单位上报的检修计划在公司年、月检修计划平衡 会上，结合年、月生产实际进行调整和确认，以文件形式下达给检修单 位执行。 检修准备 检修单位在检修开工前，编制检修方案、预算及施工三措，并按规 定上报审批。 质量验收 检修工程竣工后，检修单位的检修班组组织自检，检修单位分管领 导组织生产技术、安全监察人员和班组长进行复检，消除自检出的缺陷， 出具竣工报告，经上级主管部门组织竣工验收。 资料整理 检修单位检修工作完工后，立即组织人员完善检修资料，经复检、 装订成册，移交运行单位和档案室。 监控制约措施 月度生产分析会 检修单位在每月 23 日前以书面形式汇报当月检修生产情况，每月 25 日，生产运营部牵头召开月度生产分析会，生产总经理及总工参加，汇 报了解分析研究当月的生产检修任务完成情况，并提出指导性意见，布 置下月工作。 检修月报 检修单位以检修月报形式向生产运营部汇报当月检修情况，以便生 产运营部及时了解掌握。 三级验收制度 110kV 及以上设备检修、重大检修生产运营部直接参加检修质量的 验收，确保设备检修质量及检修后能及时恢复运行。 技术改造工程管理流程 流程图 省公司 总工/ 分管生产 副总经理 生产运营部 一般 项目 设计部门 招投标部 施工单位 审批 平 衡 更 新 平 平 批准 平 衡 更 新 平 平 资 料验 收施 工 设 计计 划 五 年 规 划 年 度 计 划 可 研 报 告 下达计划 平衡 更新 平 平 初步设计 审查 平 衡 更 新 平 平 审查 平 衡 更 新 平 平 施工设计 审 查 招 标 重点 项目 质量监理 质量验收 统计 总结 安装 调试 方案 平 衡 更 新 平 平 施工 组织 方案 平 衡 更 新 平 平 竣工 报告 方案 平 衡 更 新 平 平 资料 归档 方案 平 衡 更 新 平 平 审计部 技术改造工程管理流程图 流程描述 改造计划 在对设备的技术状况、主要技术经济指标、安全生产情况等进行充 分 调查研究的基础上，分析生产中存在的主要矛盾及薄弱环节，制定技术 改造五年滚动规划和年度技改计划。 计划审批 重点项目为投资在 200 万元及以上项目或省公司指定项目。 一般项目为投资 200 万元以下项目和自定项目。 重点项目的技改工程由省公司下达年度计划。 一般项目经由市公司审批后下达年度计划。 初步设计 按照省公司下达的技改计划，落实设计单位，编制初步设计和初设 概算。一般项目由市公司组织审查，重点项目由省公司组织审查。 施工设计 按照初步设计审查意见，设计单位进行施工图设计和施工图预算。 审 查 竣工决算 工程招标 重点工程由省公司组织招标，一般项目由市公司组织招标。 施工组织 施工单位中标后，与建设单位签订施工合同，组织安装调试。 竣工报告与竣工决算 工程竣工后，重点项目的竣工报告和竣工决算报省公司审查，一般 项目报市公司审查。 竣工审计 工程项目的竣工决算、财务收支情况和相关经济合同均应审计。 资料归档 设计资料、施工资料均应按竣工图要求，移交建设单位存档。 监控制约措施 设计审查 对技术改造工程项目规定了初步设计审查制度，审查线路路径、工 程概算等的合理性。一般项目由市公司生产运营部牵头，相关单位参加。 重点项目报省公司生产运营部组织审查，初步审查后，立即下达审查意 见，设计部门按照初步审查意见组织施工设计。 合同管理 技术改造工程均由监理单位全过程质量监理，重点项目确定项目负 责人。建设单位应与监理单位及施工单位签定监理合同及施工合同，保 证改造工程规范运作。 竣工审计 工程竣工后，竣工决算、财务收支情况及经济合同均进行审计。 线损管理流程 流程图 线损管理流程图 流程描述 规划与计划部会同生产运营部根据省公司下达指标测算制 省公司 规划与计划部 市调通中心 测算与制定计划指标、上报统计 线损实绩 网 损 指 标 检 查 与分析 用电管理 计量管理 电力营销部 相关单位 季度指标检 查与分析 指 标 统 计 与 上 报 110kV 及 以上网损 制 定 与 实 施 措 施计划 降损措施与指标考核管理 年度自查 组织实施 年度总结 初稿 审批 考核调整实 施 生产运营部 农电工作部 研 究 降 损 措 施，指导降损 年度自查 组织实施 年度总结 分解下达 计划指标 组织检查 与考核 审查 下达指标 农电管理 制 定 与 实 施 措 施计划 指标统 计上报 月 季 度 指 标 检 查分析 年度总结 订年度线损计划指标； 生产运营部会同有关部室制订年度降损措施计划，确保线损 指标完成； 规划与计划部会同生产运营部分解线损指标，并下达调度通 信中心及各相关单位； 规划与计划部负责按月统计线损实绩并上报省公司规划与 计划部； 生产运营部负责定期开展线损分析工作，对照目标，排查差 距，制订措施，并上报省公司； 生产运营部、电力调通中心根据季度线损分析意见和要求， 修订措施，组织实施； 生产运营部、规划与计划部对年度线损指标和降损措施完成 情况进行全面检查，编写自查报告，并上报省公司； 规划与计划部及生产运营部对各单位年度降损工作完成情 况进行检查与考核，总结经验，表彰先进，排找差距，分析原因，提出 下年度降损工作意见。 监控制约措施 月季度统计分析 各相关单位按月、季度以书面形式将指标数据的统计分析上报生产 运营部，生产运营部分析各单位指标完成情况，与年度目标间的裕度及 存在问题等，整理出书面材料下发各相关单位整改。 年度指标考核 生产运营部及规划与计划部，对各单位年度降损工作完成情况进行 检查与考核，总结经验，表彰先进，排找差距，分析原因，并提出下年 度降 损工作意见。 供电可靠性管理流程 流程图 省公司 局长/总工 Y N 生产运营部 各相关单位 供电可靠性管理流程图 流程描述 生产运营部编制年度电力可靠性工作计划，并测算指标分 解； 电力可靠性工作计划及措施测算经领导审批后，由生运部分 解下达； 各相关单位依据下达的计划制订与实施措施计划； 上报考核分析实施 审批计划 编年度工 作计划 测算指标 分解 审批 审查 下达计划 实施管理 编制报表 分析报告 检查考核 落实整改措施 组织分析 制定措施 各相关单位编制可靠性季度月度报表和分析报告，报生运部； 生运部定期开展可靠性分析工作，对照目标，排查差距，制 订措施，组织实施； 生运部对年度指标和实施措施完成情况进行检查与考核，总 结经验，表彰先进，排找差距，提出下年度工作意见。 监控制约措施 统计分析 各相关单位按月、季度以书面形式将指标数据的统计分析上报生产运营部，生产运营部分析 各单位指标完成情况，与年度目标间的裕度及存在问题等，整理出书面材料下发各相关单位 整改。 年度指标考核 各单位年度对全年供电可靠性管理工作和指标完成情况进行全面总 结，报生产运营部。生产运营部牵头组织对各单位可靠性管理工作和指 标完成情况进行检查与考核。 电压质量管理流程 流程图(见下页) 流程描述 市公司生产运营部制定综合电压质量指标。 市调度通信中心制定全市主网电压质量指标和下达电压曲 线。 市公司生产运营部会同有关部室制定调压措施计划，确保电 压质量指标完成。 相关单位（直属单位和各县供电公司）根据上级下达的电压 质量指标和调压措施结合本地区具体情况制定措施、落实计划，确保指 标完成。 电压质量管理流程图 相关单位（直属单位和各县供电公司）按月、季度统计电压 合格率，并上报市公司生产运营部。 相关单位（直属单位和各县供电公司）按月、季度召开电压 质量分析会，对照目标，排找差距，制定措施，并上报生产运营部。 市公司生产运营部、市电网调度通信中心根据季度电压质量 分析意见，组织落实调压措施，改善电压质量。 市公司生产运营部、电网调度通信中心负责对年度电压质量 指标和调压措施执行情况进行检查分析，编写自查报告，并上报省公司。 市公司生产运营部负责对各单位、市电网调度通信中心年度 省公司 生产运营部 制 定 主 网 电 压 质 量 指 标、下达 电 压 曲 线 市调通中心 上报 研究调 压措施 制订综合 （A、B、 C、D）电 压质量指 标 制定 调压 措施 统 计 主 网 电 压 合格率 客户电 压管理 统计、上 报 电 压 合格率 按月、季 度 分 析 电 压 质 量 制 定 调 压措施、 核 准 电 压 监 测 点 电力营销部 相关单位 汇总电压合格率 年度自查 实施措施 研究调压措施 季度分析电压质量 年度自查 实施措施 年度总结 分解下达指 标制定措施 年度总结 检查考核 年度总结 初稿 审批 考核调整实 施 电压质量指标和调压工作进行检查与考核，总结经验，表彰先进，排找 差距，分析原因，提出下年度工作意见。 监控制约措施 月、季度统计分析 各相关单位按月、季度以书面形式将指标数据的统计分析上报生产 运营部，生产运营部分析各单位指标完成情况，与年度目标间的裕度及 存在问题等，整理出书面材料下发各相关单位整改。 年度指标考核 生产运营部牵头组织对各单位及电网调度通信中心年度电压质量指 标和调压工作进行检查与考核，总结经验，表彰先进，排找差距，分析 原因，并提出下年度工作意见。 2 管理手段现状分析 缺陷管理方面 对于设备缺陷管理，目前采用的技术管理手段是供电生产 Mis 管理 信息系统，缺陷的发现、汇报、处理意见及填写消缺记录全部在网上实 现流转，做到无纸化闭环运行，方便查询统计。运行班组发现缺陷后， 填报到运行工区，工区判断缺陷后根据缺陷性质提出处理意见发送给检 修单位（重大缺陷报生运部），检修单位根据运行单位（或生运部）提出 的意见安排消缺计划，消缺单位消缺后填写消缺记录。 设备检修方面 设备检修的重点是防止人身伤亡和设备事故，并根据“应修必修、修 必修好”的原则，保证检修质量。在检修过程中，应严格做好防止误登杆 触电事故，防止高空坠落伤亡事故，严格执行“两票三制”，严格执行停 电、验电、挂接地线制度，严格执行工作票制度，严格执行工作许可制 度，严格执行施工三措审批制度，检修工作结束后，应严格执行三级验 收制度，确保检修质量。 技术改造管理方面 项目建议书和可行性研究 重点项目进行可行性研究，并经省公司审查后方可立项。投资在 80 万元以上的项目随同年度计划一起上报项目建议书。 质量监理制度 技术改造项目均有监理单位全过程质量监理，并进行竣工验收。重 点项目由省公司主持验收或省公司委托市公司自行验收。一般项目由市 公司自行验收。 项目负责人制度 为确保重点项目顺利进行，重点项目确定项目负责人，全面负责项 目的质量、进度、造价等协调和控制。 招投标制度 技术改造工程项目的设计、施工和订货，积极推行招（投）标，以 达到优化方案、节省投资、缩短工期、保证质量、降低造价、提高效益。 审计制度 工程项目的竣工决算，财务收支情况和经济合同均进行审计。 线损电压管理方面 对农村配电网线损的管理实行了全口径统计线损率，下达农村 10kV 及以下线损率计划指标；并对全口径线损管理进行试点，积极探索 线损全口径管理的新路子。 全面监测电压质量，扩大了 D 类电压监测范围，选择不同供电 范围内的用户作为监测点，客观地反映低压网络和居民客户端电压质量。 对只能监测电压合格率的电压监测仪更换为既可监测电压合格率又可监 测谐波电压畸变率的电压质量监测分析仪。 加强谐波管理，搞好监测分析。根据上级有关电能质量的规定 要求，各基层单位对谐波源用户进行登记，并定期进行谐波测试，找出 影响电网电能质量的污染源，建立谐波源用户的基础资料。抓好谐波源 的管理工作，确保系统安全稳定运行。对谐波超标或力率不合格的客户 采取相应的措施。 坚持线损、电压分析。根据线损、电压工作的特点和要求，坚 持每季召开 1—2 次线损电压分析会，重点分析各个时期指标完成情况、 存在主要问题，同时交流工作经验、部署具体工作。通过分析、交流， 推动了全市降损节电和电压质量管理工作的开展，取得了一定成效。 建设市级变电所电能量计量系统，为电网商业化运行提供技术 支持。实施省公司重点科技项目“电力网电能损耗在线计算与分析系统”， 为实现线损的在线计算和控制提供有效的技术手段。市区分线分台变统 计分析线损工作进入实施阶段。 供电可靠性管理方面 加强可靠性指标管理，采用“指标分解，层层负责”的管理方法， 落实各级责任制。 加强设备运行、检修管理，严格停电审批制度。坚持季度、月 度停电平衡制度，加强设备停电的计划性，减少重复停电。 大力推广状态检修，依靠红外测温、在线监测等先进技术，大 幅减少停电次数，加大技改投入，加快对老旧设备的技术改造和更新。 辐射网络转变为闭环结构开环运行，实现了手拉手互供， 并通过 SCADA 系统初步实现了配网自动化。减少了故障时停电时间和 停电范围。 开展 10kV 带电作业，如 10kV 带电搭接，带电更换令克等项目， 一定程度上减少了 10kV 线路的停电机会。 3 主要存在问题、不足 缺陷管理方面 现运行的生产 MIS 系统实用性差，一些基本数据的统计无法实 现，如变电所总数、变压器容量、某些型号的开关等；设备台帐数据不 全、不准；流程繁琐、死板；各管理层、应用层菜单无法分开；不适合 监控中心站运行管理的合作。 在实际生产过程中尚一些缺陷不能及时消除，如电杆裂纹、架 空线锈蚀等受停电时间、资金费用等限制需要纳入年度大修或技改工程， 因此，这些缺陷往往不能在本年度消除。 近两年来，在安全性评价工作中交叉跨越距离不足作为重点整 治项目绝大部分已消除，但仍有极少数消除较困难，一是受电网停电的 制约，二是由于交叉跨越的设备不属于同一设备主人，需要协调和制定 合理的整改方案。 设备检修方面 近年来新设备、新技术推广快，部分运行、检修人员对新设备 的性能、结构特点、异常处理分析掌握不透。专业技能一定程度上不能 同步适应新设备新技术的应用。 生产流程标准化、规范化程度不高，基层单位习惯于沿袭自己 的做法，部分人员执行规章制度不严，习惯性违章仍有发生。 目前设备检修基本上还是沿用周期性小修，降低了设备的可用 率。 SF6、GIS 组合电器等新设备，缺乏相应的检修导则。 技术改造方面 按照国家对基础设施建设提出的“项目法人制、资本金制、合同制、 招投标制、工程监理制”等要求，技改工程管理还有一定的差距。 技改计划的前期工作条理性尚待进一步加强，滚动规划修订尚 不及时，还没有完全起到指导作用。 在技改项目的实施过程中，受多种因素影响，如招投标的不确 定性、停电无法安排、工程管理力量不足等因素，部分技改项目不能按 时完成。 目前部分单位对技改年度计划的完成情况、技改项目的竣工验 收、效益评估等重视不够，考核不够严格，不能通过季度分析、年度总 结等对技改工作的开展情况进行评价、分析，一定程度上影响了技改专 业管理工作的规范化和连续性。 线损、电压方面 农村 10kV 及以下的配电线损率偏高。主要原因除客观上因地 域较大、线路长、导线细，且无功缺乏等以外，主观上管理力度尚不够， 人员变动大也存在一定问题。 10kV 及以下的配电网推行分线、分压、分台变管理还存在难度， 各县市大都已开展了分线、分压、分台变考核管理，但个别单位因情况 较复杂，进展较缓。除客观原因外，偷、漏、差错等还存在一定问题， 因此，推行线损分线、分压、分台变管理有利于增强工作责任心和紧迫 感。 局部地区系统电压比较高，特别是低谷时电压超上限运行问题 较突出。主要由于局部电网调压能力不足，容性无功过剩，感性无功不 足所致。 供电可靠性方面 目前配电网络结构还不够完善，装备水平还不高，仍有部分线 路不能满足 N—1 供电安全准则的要求，有些线路虽然实现了“手拉手”供 电，但由于分段不够合理，线路互供能力不足，因此在线路停电检修及 施工时无法有效地降低停电影响范围。 农村配网的供电可靠性管理重视程度较低，管理尚不到位。 可靠性指标分析及应用还不够，没有很好地用于指导生产实践。 可靠性全过程管理有待加强，一定程度上还存在着重复停电情 况。 上报的数据不够完善，事件的详细信息不填，给输变电设备的 指标分析带来了一定的难度。 4 改进措施及建议 缺陷管理方面 新版供电生产 MIS 系统在推广应用的基础上，应加强使用人员 的培训，并对使用过程发现的问题及时组织修改。 对暂不能及时消除的重大缺陷应加强监控，防止缺陷恶化升级， 并采取临时处理措施。如电杆裂纹老化，应先采取补强措施，加强监控， 确保在改造更换前能安全运行。对暂不能消除的重大缺陷应设立监控制 度。 牵涉到不同设备主人的设备，应加强协调、协商、督促。 设备检修管理方面 建议尽快使用先进的、实用化的生产 MIS 系统并实用化，使之 能够满足变电所、监控中心、工区的日常生产需要，并满足各管理层专 业管理的需要。信息实时，并能与其他各系统方便地进行数据交换。 加大运行、检修人员的持证上岗培训工作力度，积极开展有关 专业技术及技能培训和员工技术比武活动，提高运行、检修人员的业务 素质和操作技能。 建议在逐步积累运行经验的基础上，加强状态检修管理软件的 开发应用，推广、采用在线监测技术，积极开展并逐步推广状态检修。 建议开发专业管理软件，大力推广微机管理，修试记录输入微 机，并能够与生产 MIS 系统数据交换，从而实现数据、资源共享。 技术改造方面 根据省公司总体发展战略，以实现“国际一流电力公司”有关必 备条件和考核指标为目标，进一步制定和完善技改工程管理办法，加强 组织和领导，建立项目前期评价、过程控制、竣工验收、完成情况分析 等全过程的考核约束机制，促使技改工作顺利开展，有序进行。 加大技改工程规范管理力度，完善各级管理体制和管理流程， 明确职责分工，加强技改工程资金管理，做好有关技改项目概（预）算 的规范化编制、分级审查工作，加强技改资金专项管理，保证工程建设 进度。 根据技改总体规划，结合具体实际，超前开展技改项目的前期 准备工作。 线损、电压方面 要充分发挥技术措施作用，这是降损节电、提高电压质量的根 本措施。在经济运行、科学管理等方面，充分发挥电网建设与改造的作 用，为降低电能损耗、提高电压质量提供物质基础。 进一步搞好农村配电网线损管理，切实降低农网线损。根据省 公司线损统计管理要求，继续按照全口径和原口径进行统计线损，切实 降低农电线损。 搞好配电网无功、电压、线损综合性管理。采取有效措施，如 增加低压无功补偿，换装电压质量监测分析仪，提高低压网络和客户端 电压质量。进一步做好线损分线分压分台变考核管理工作，加大线损分 线、分压、分台变考核力度，增强降损节电的责任性和紧迫感，降低配 网线损，提高配电网综合效益。 逐步建立地区电网电能质量综合监测分析系统，实现电能质量 指标的集中管理，全面跟踪系统运行过程中的电能质量指标变化，监督 电能质量污染源，为改善电网总体电能质量指标创造条件。 加强专业管理，开展科学创新、管理创新活动。根据近年出现 的新情况、新问题，开展无功、线损、谐波等的专题调研，不断解决实 际工作中的新问题，为实现企业跨越发展作出努力。 供电可靠性方面 继续加强城、乡电网的建设和改造，积极利用城农网建设改造 资金、技改资金等，重点围绕提高设备和电网的可靠性、经济性和先进 性，努力加强和完善电网结构，提高设备装备水平。 推广应用先进的配电技术。推行定期检修、状态检修和故障后 检修相结合的配电设备维护机制，积极推广应用先进的配网带电作业技 术、采用先进的带电作业工器具，组织技术培训。采取发电车、备用电 缆等措施，在配电线路、设备检修或故障时，进行转移供电，以供较小 支线、配变检修、临时保电需要，提高供电可靠性。 要继续加强可靠性“三性”管理，确保做到可靠性基础资料、统 计报表和分析材料统计准确、上报及时、数据和资料完整。 加强对可靠性指标的深入分析，推动指标在指导生产实践中的 应用。 加强停电的计划管理，逐季逐月进行停电平衡、协调和考核； 严格控制临时停电，实行临时停电“一支笔”审批制度。 附表 1： 主要经济技术指标 指标 单位 创国际一 流指标 2003 年奋斗 指标 省公司下 达指标 2002 年 实绩 全口径线路损失率 % 城市供电可靠率 % 农村供电可靠率 % 供电电压合格率 % 城市居民端电压合格率 % 农村居民端电压合格率 % 科技管理现状分析 摘要：科学技术是第一生产力，是企业发展的首要推动力量,实施”科技兴企” 战略,实现科技生产力的大发展, 使公司技术开发及总体应用水平、技术创新体制与机 制处于国内领先，达到国际一流水平，在国电公司系统率先建成“数字电力”公司，为 公司的可持续发展提供强大的技术支撑,必须强化和创新科技管理,充分发挥广大科技 人员的积极性、创造性，动员全公司的力量，全面推进科技进步。 1 科技管理现状流程描述与分析 我公司科技管理工作归口管理部门是科技环保部。 科技管理总体流程简略图 科技管理流程概述 项目管理流程图及描述 科技项目管理工作主要是对项目前期与项目申报、项目立项审查、 年度项目计划、项目实施过程管理、项目结项与验收管理。具体工作流 年度预算流程 结项申请 审批 实施 验收 分管领导 科技环保部 各部门 申请 科技项目管理流程图（B3） 审核 审批 项目开发 试运行 投产验收 程是：项目单位向科技环保部提出项目申请，经科技环保部初审核后， 组织有关专家对项目进行优选，报公司分管领导审批，批准立项后，由 项目单位进行研发或推广，研发或推广工作结束后提交验收申请报告， 科技环保部组织项目验收。 成果评价流程图及描述 成果评价工作主要是项目单位在完成项目后，向科技环保部提出项 目技术评审书面申请，科技环保部对成果完成单位提交的成果评审资料 经过初审后，组织有关专家对资料进行形式审查并对成果进行现场测试， 基本合格后，报请公司分管领导同意后，组织成果的技术评审工作。成 果通过市公司组织的技术评审后，可申报省级科技成果、省级新产品投 产鉴定。 成果奖励流程图及描述 年 度 预 算 流 程 颁 奖申 请 审 核 评 选 公 示 分 管 领 导 专 家 小 组 科 技 环 保 部 成 果 完 成 单 位 申 请 成 果 奖 励 流 程 图 （ B5） 初 审 复 审 评 选 结 果 公 示 颁 奖 对已通过技术评审的项目，项目完成单位可向科技环保部提出成果 奖励申请，科技环保部进行初审及汇总后，组成专家组进行复审评选， 复审评选的结果报请公司分管领导同意后，进行公示，无异议后进行成 果奖励。 科技情报 科技情报工作主要是出版《电力》杂志、组织优秀科技论文评选、 确定调研课题、参加上级情报网活动、参与省公司课题的调研。 2 存在问题 各流程虽设有监控点，并有相应的考核制度，但监控依据不足， 考核执行不力，从而导致有些项目完成的质量不高。 科技进步管理手段未采用计算机辅助管理，省公司在二十世纪九 十年代中期推广的科技管理软件因不能很好地适应工作需要而废止，至 今未有管理软件出台，影响了科技管理的基础工作。 因行业特点和其它原因，科技开发中的核心技术部分被合作伙伴 掌握，又因职工知识产权意识薄弱，致使我公司拥有的自主知识产权不 多，影响了科技成果向现实生产力转化工作的开展。 因国内大环境影响，对科技成果开发中的报酬及成果转化后的分 配没有形成相关制度，严重影响了职工的科技革新热情。 城农网改造投入较大，导致科技进步贡献率低，投入产出比不高。 3 改进建议和采取措施 加强项目立项前的可行性研究工作，开发应用科技管理软件，完 善考核机制，落实考核兑现制度。 加强知识产权的宣传力度，提高全体职工的科技创新和知识产权 保护意识。 建立科技创新激励机制，解决科技成果开发奖励及成果转化后的 分配问题。 规范科技成果转化活动，加速科技成果转化，提高科技进步贡献 率和投入产出比。 信息管理现状分析 摘要：人类进入新世纪,信息技术被认为是当代先进生产力的主要代表,已成为 今天成功制胜的法宝，信息化浪潮的到来，既是机遇，又是挑战，我们要抓住机遇， 迎接挑战,强力推进江苏电力数字化的建设。 1 信息管理现状流程描述与分析 我公司信息管理工作归口管理部门是信息中心。 信息管理总体流程简略图 信息管理流程概述 系统管理 系统管理工作主要是服务器操作系统安装、系统性能调整与维护、 系统运行状况监视、做好系统日志、定期进行系统备份、系统用户设置。 信息专业管理流程概述图（C2） 网络管理 信息安全管理数据库管理 主要工作 制定网络改造方案 实施网络改造工程 网络运行状况监视 网络配置和性能调整 网络维护 制定信息安全策略 实施信息安全加固 安装防病毒系统 安装安全防火墙 最终成果 参与者/ 机构 网络稳定可靠运行 计算机系统安全运行数据库稳定运行 数据安全完整 信息中心负责人 网络管理员 分管领导 信息中心负责人 信息安全管理员 信息中心负责人 数据库管理员 系统管理 服务器操作系统安装 系统性能调整与维护 系统运行状况监视 定期系统备份 做系统日志 系统用户设置 系统稳定可靠运行 信息中心负责人 系统管理员 服务器端数据库安装 数据库用户权限设置 数据库备份 数据库维护 软件应用管理 制定软件购买计划 报批 入网软件登记检查 软件维护 软件合法实用 无安全隐患 总经理/分管领导 各部门（单位） 信息中心负责人 软件应用管理员 硬件管理 制定硬件购买计划 报批 硬件选型 台帐登记 硬件维护 合理配置硬件 硬件完好 总经理/分管领导 各部门（单位） 信息中心负责人 硬件管理员 年度预算流程申请 审批 设置 安装 总经理 分管领导 信息中心 业务主管部门 申请 权限管理流程图（C3） 复核 审批 设置 安装业务主管部门 审核 网络管理 网络管理工作主要是制定网络发展规划和改造方案、实施网络改造 工程、网络运行状况监视、进行网络配置和性能调整、网络维护。 数据库管理 数据库管理工作主要是服务器端数据库的安装、数据库用户权限设 置和修改、数据库定期备份、数据库维护。（见图 C3） 信息安全管理 信息安全管理工作主要是制定信息安全策略、实施信息安全加固、 进行访问控制设置、安装防病毒系统、安装信息安全防火墙。 软件应用管理 软件应用管理工作主要是制定软件开发和购买计划、办理报批手续、 对入网软件进行检测登记、软件维护。 年度预算流程申请 审批 实施 总经理 预算委员会 分管领导 规划与计 划部 信息中心 各部门 需求 软件开发流程图（C4） 论证 审核 编制计划 会审 审批 计划安排 通知 开发 硬件管理 硬件管理工作主要是制定硬件购买计划、负责硬件选型、办理报批 手续、进行台帐登记、硬件维护。 年度预算流程申请 审批 购置 领用 总经理 预算委员会 分管领导 规划与计 划部 信息中心 各部门 招投标部 申请 软件购置流程图（C5） 初审汇总 审核 编制计划 会审 审批 计划安排 招标 采购物资公司 安装领料测试入库 年度预算流程申请 审批 测试 安装 分管领导 信息中心 各部门 申请 软件上网流程图（C6） 审核 审批 测试入库 安装领料 年度预算流程申请 审批 购置 领用 总经理 预算委员会 分管领导 规划与计 划部 信息中心 各部门 招投标部 申请 硬件设备购置流程图（C7） 初审汇总 审核 编制计划 会审 审批 计划安排 通知 招标 采购物资公司 安装调试 领料 入库 日常管理 日常管理工作主要有上报主管单位或部门各项统计和考核表、协助 有关部门进行项目或工程实施、制定月度工作计划、对各单位或部门进 行指标考核、对下属单位进行指导和考核等。 年度预算流程申请 诊断 排除 启用 各部门 申请 硬件设备故障处理流程图（C8） 故障排除 故障分析 记录 安装调试 信息中心 2 存在问题 从工作流程分析 制度化的工作流程不完整，没有对应到所有流程化工作，造成 某些工作不够规范。 由于有些流程是单人工作，过程监控不到位，工作质量和效率 得不到有效控制。 有些工作缺少相应的考核制度。 信息安全体系尚不健全，全员信息安全意识有待进一步提高。 从管理手段分析 目前的管理流程的实现均为手工作业，计算机只做一些简单的 统计、存储和查询工作。 许多流程化工作需要多人完成，按照现有岗位职责，交叉工作 较多，协调工作增多，工作效率降低，不便于考核。缺少激励和约束机 制。 3 改进建议和采取措施 按工作内容进行重新分类组合，使各项工作便于流程化管理，并 使所有工作流程制度化。 尽快推广应用信息专业管理系统，实现流程化管理，便于监督和 考核，从而提高工作效率。 加强责任考核，建立健全激励和约束机制。 尽快出台各项运行维护工作操作规程、规范，使各项工作有章可 循。 尽快出台和实施信息系统安全防护体系，加强全员的信息安全知 识培训，提高信息安全和保密意识。 4 改进后的工作划分 基础管理 人员管理 人员管理是对信息化领导小组成员情况，信息管理员网络情况和信息中 心人员情况的管理。 基础管理 设备管理 设备管理包括交换机、路由器、小型机、PC 服务器、工作站和电源 等设备台帐的管理。 规章制度管理 规章制度管理是对信息中心各类规章制度建立。 信息专业管理流程概述改进图（C9） 运行维护管理 信息安全管理项目管理 主要工作 运行管理 检修管理 网络安全策略管理 备份策略管理 防病毒策略管理 用户权限管理 最终成果 参与者/ 机构 系统稳定可靠运行 计算机系统安全运行信息化建设有序开展 保证资金投入 信息中心 分管领导 信息中心负责人 信息安全管理员 总经理/分管领导 项目主管部门 信息中心 项目实施单位 基础管理 人员管理 设备管理 规章制度管理 工作计划与总结 管理规范 资料齐全 信息中心 流程管理 资金管理 合同管理 应用子系统管理 运行维护管理 责任管理 MIS系统正常运行 提高工作效率 各部门（单位） 信息中心 综合管理 培训管理 软件管理 图书管理 工器具管理 文档资料管理 提高业务水平 提高工作质量和效率 职工培训主管部门 各部门（单位） 信息中心 工作计划与总结 工作计划与总结管理是对信息中心的工作计划与总结的管理。 运行维护管理 运行管理 运行管理是对信息系统运行情况以运行日志的形式加以记录，并形 成运行日报和月报。通过运行日报和运行月报可对系统的运行情况进行 分析与评估，并对系统运行中的薄弱环节制定相应的整改策略。 检修管理 检修管理是对单位各部门计算机系统及相关外设的管理。包括故障 报修管理、设备维修管理和设备升级管理。 项目管理 项目流程管理 项目流程管理是对一个项目从项目申报、项目的评审、下达计划和 费用、签订项目任务书、项目执行情况表上报、直至项目验收和项目推 广的全过程的流程化管理。 项目资金管理 项目资金管理是对省定、自定、技改、大修、预算成本等各类项目 在执行过程中资金流的管理。 项目合同管理 项目合同管理是对项目执行过程中所签订合同基本内容的记录进行 管理。 信息安全管理 用户权限管理 用户权限管理是针对服务器系统及各应用系统的用户权限管理，包 括用户开户时间，注销时间，权限设置，使用部门等内容。 备份策略管 备份策略描述了备份的对象、备份的方式、备份的周期和备份的介 质等内容，是备份方案的具体实施细则。 防病毒策略管理 防病毒策略描述了病毒代码的更新周期、调度扫描周期和防病毒客 户端的配置等内容，是防病毒方案的具体实施细则。 网络安全策略管理 网络安全策略包括子网的访问控制策略、防火墙的设置策略、关键 资源的访问控制策略、故障应急措施和紧急恢复计划等内容。 应用子系统管理 运行维护管理 运行维护管理是对应用子系统运行与维护情况的管理。通过对运行 日志和维护日志中有关应用子系统部分数据的提取，可对应用子系统的 运行情况进行分析与评估，并对运行维护中的薄弱环节制定相应的整改 策略。 责任管理 责任管理是对应用系统所涉及的部门、岗位、人员明确责任，并进 行考核。 综合管理 培训管理 培训管理是对信息专业人员所接受培训情况的记录。 软件管理 软件管理是对信息中心所有软件资源的管理。 图书管理 图书管理是对信息中心所有图书资料的管理。 工器具管理 工器具管理是对信息中心所有工器具的管理。 文档管理 文档管理是对硬件系统和应用子系统的技术文档、操作手册和安装 说明等有关文档的管理。 耗材管理 耗材管理是对软盘、打印纸、色带、墨盒和硒鼓等物品制定采购计 划（按年或季度）和耗材日常领用的管理。 客户服务现状分析 摘要：本文针对供电公司在生产经营管理过程中的客户服务活动，运用绘制 流程图的方法，对客户服务的业扩报装、用电变更、故障报修、电费帐务、客项服务 等工作的管理流程、管理手段及保障约束机制进行了梳理、描述，分析，和自我诊断， 并初步找出了不足，提出了个人看法建议，对省公司“国际比较”工作下阶段的开展起 到了较好的前期调研作用。 供电公司在生产经营管理活动过程中的客户服务活动由公司设立的电力营销部总体负 责，具体由客户服务中心、城区供电营业部、开发区供电营业部、电能计量中心、配电工区 （抢修中心）等部门以及八个县级供电公司营销部来完成，公司电力营销部负责对上述机构 的专业管理与指导、工作过程及绩效的检查督导。机构图如下： 电力客户服务活动的主要业务包括业扩新装、变更用电、故障（计 量）处理、电费帐务、客项服务（来自客户的投诉、举报、咨询查询等 事项及公司去至客户的公益、优惠、减免、公关、宣传等事项的服务） 等工作。 1 客户服务业务/管理现状的描述及分析 客户服务活动流程简略图 江苏省电力公司 供电公司 电力营销部 计量中心 营业厅 用电检查组 用电稽查组 装接组 抄收组 城区供电营业部 开发区供电营业部 客户服务中心 各县级供电公司营销部 仪表组 此流程简略图描述了公司主业一切客户服务活动紧紧围绕“客户需求” 和“公司需求”两大核心内容来进行，通过相关部门的直接工作处理以达 到满足两个方面需求的目的，并通过“跟踪反馈改进”以满足不断增长的 需求。其中，客项服务活动为由其产生出来的一切杂项活动，贯穿于两 大主题内容的始终。 “客户需求”围绕“业扩新增”、“用电变更”、“故障处理” 等几项主要活动来进行，以达到满足客户正常电力需要之最终目的，“公 司需求”围绕“公司效益”（体现企业经营性质）和“公司形象”（体现公司 国营公益事业性质）两大主要服务活动进行。 客户服务活动流程概述（见下页） 跟　踪　反　 馈　改　进 内　部　相　关 部　门　处　理 公　司　需　求 电费 帐务 公司营销 水平形象 客　户　需　求 业扩 新增 用电 变更 故障 处理 客　项　服　务 跟　踪　反　 馈　改　进 内　部　相　关 部　门　处　理 公　司　需　求 电费 帐务 公司营销 水平形象 客　户　需　求 业扩 新增 用电 变更 故障 处理 客　项　服　务 客户服务工作流程描述及简析 用电业扩新装工作流程 . 1 流程图（见下页） 流程描述 本流程包括各类用电客户的新装、增容业务，居民客户只需营业厅 主任审批、不需勘察，即可安排施工，客户一次性到营业柜台交费，完 成全部用电申请工作。 （1） 客户申请及登记 客户在营业柜台申请新装、增容用电，填写 用电申请表，递交营业柜台。营业柜台在受理客户的合格申请后，及时 录入信息系统，完成申请登记。 （2） 申请勘查 用电检查人员根据客户申请的内容及时完成勘查工 作。复杂户还需约请配电工区相关人员、设计人员进行联合勘查。其中 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 用电变更 电费帐务故障处理 正常用电 客户供电 用电事项 变更 　业扩新装 受理办理 客户增容 扩容业务 客户接电生产　 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 客项服务 主 要 工 作 最 终 成 果 参 与 者 （ 机 构 ） 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 施工单位 客户 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 抢修中心 计量中心 客户 公司分管领导 电力营销部 生运部 财务部 城区（开发区） 营业部 计量中心 客户 公司各级领导 电力营销部 ( 客服中心） 监督考核部门 相关职能部门 城区（开发区） 营业部 配电工区 计量中心 客户 供电、计量 装置、设备 故障处理 恢复正常 供电计量 满足正常 供电或客 户关系 电表抄录 电费算核 电费收缴 客户投诉 举报咨询 查询 纠纷处理 客户调查 增值服务 电费全部 回收完成 客户满意 公司形象 效益甚佳 零散居民户由用电检查员勘查；低压和 10KV 供电客户由勘查组勘查； 35KV 及以上供电客户由计划部牵头勘察。最终形成供电方案供审批。 （3） 供电方案审批 零散居民户和低压供电客户（无工程）由营业 厅主任审批； 客户申请容量在 630KW 及以下，由营业专职审核后，分 别由配电工区和城区供电营业部进行审批；客户申请容量在 630KW 以上 的，城区供电营业部审核同意后，由电力营销部牵头，约请分管领导， 和生技部、配电工区等相关部门，共同会办确定。 （4） 业务收费 审批同意供电方案后，客户应交清各项业务费用。 （5） 派发施工　客户结清各项业务费用后，应及时将审批方案送交 初期 审批 实施 验收 投运 公司分管领导 生运部 规划 配电等部门 ） 电力营销部 财产部 城区（开发 区）营业部 客户 客户 申请 供电 方案 申请 勘察 业务 收费 终审 会审 初审 审批 告知 确定供 电方案 施工 设计 初审 审批 联合 验收 装表 施工施工设 计单位 报验 投运 签订 合同 用电业扩新装流程 计量中心 审批 确定供 电方案 联合 勘察 初期 审批 实施 验收 投运 公司分管领导 生运部 规划 配电等部门 ） 电力营销部 财产部 城区（开发 区）营业部 客户 客户 申请 供电 方案 申请 勘察 业务 收费 终审 会审 初审 审批 告知 确定供 电方案 施工 设计 初审 审批 联合 验收 装表 施工施工设 计单位 报验 投运 签订 合同 用电业扩新装流程 计量中心 审批 确定供 电方案 联合 勘察 施工单位进行施工建设。用电检查员应出具受电装置设计原则，进行图 纸审查和隐蔽工程的中间验收等；10KV 及以下客户图纸由城区供电营业 部、配电工区负责，小区变（开闭所）由生技部负责，35KV 及以上客户 图纸由营销部牵头负责。 （6） 竣工报验　施工结束后，施工单位应向营业柜台报竣工，营业 柜台审核竣工报验是否符合要求，通知配电工区和用电检查组进行竣工 验收。 （7） 配表签订合同　投运验收审核完毕后计量配表、装表；并签订 《供用电合同》和必要的补充协议书。合同中应明确产权分界、认可容 量、计量方式、电费结算方式等内容。 本业务流程针对客户申请的类型、规模，共对“供电方案”和“施工设计”两个环 节设立了监控点，以保证公司配电网络的科学合理性和客户工程的质量，同时所有工 作节点均在信息系统内电子化流转，系统自动对时效、质量进行约束和考核。 变更用电工作流程 流程图 流程说明 本流程适用于已正常用电的客户，因实际情况发生变化，需改变合 同所约定内容的各项变更事务，包括：变更户名，改压、改类，分户、 并户，迁移表位，暂停、减容（恢复）用电，拆表销户等；也适 用于一些内部报办的事务，包括：更改电价，调整定比定量，差错退补 电量，杂项换表等。 （1）受理申请 客户在营业柜台填写申请表，营业柜台受理申请 （2）勘查　勘查人员应及时根据客户类别和申请内容完成勘查任 务。提出变更方案。 （3）审核审批　变更方案应由相应的专职人员（营业、计量、电费） 进行审核，审核完成后，主任审批。 （4）现场处理 如客户申请项目为减容、改压等有内外部工程的， 则转入施工单位同业扩增容的施工流程；如客户申请项目为暂停、变更 户名等内容，由用电检查人员在现场直接处理，封停开关等； 如客户 申请项目为更换电表、迁移表位等内容，由装接班负责实施，同业扩增 容的施工流程。 初期 审批 实施 验收 投运 生运部 规划 配电等部门 ） 电力营销部 财产部 城区（开发 区)营业部 客户 申请 变更 方案 申请 勘察 告知 业务 收费 终审 会审 初审 审批 施工 管理 联合 验收 装表 施工 结束 施工 单位 报验 投运 修订 合同 变更用电工作流程 计量中心 客户 初期 审批 实施 验收 投运 生运部 规划 配电等部门 ） 电力营销部 财产部 城区（开发 区)营业部 客户 申请 变更 方案 申请 勘察 告知 业务 收费 终审 会审 初审 审批 施工 管理 联合 验收 装表 施工 结束 施工 单位 报验 投运 修订 合同 变更用电工作流程 计量中心 客户 （5）业务收费　客户应根据申请的内容，到营业柜台交清相关业务 费用。 （6）修改合同　用电检查员根据变更的内容与客户商定《供用电合 同》修改事宜，或重新签订合同，或签订补充协议书。 本业务流程仅对较大类型的变更项目设立了监控点，一般性事务则 由相应专职人员负责进行。 故障处理流程 ．1 流程图 ．2 流程说明 本流程适用于内部报办和客户报办装置故障处理，包括验表和退补 发生 处理恢复 反馈回访 生运部 计量中心 等部门 电力营销部 客服中心 抢修 中心 城区（开发 ) 营业部 客户 设备装置 异常故障 故障 修复 业务 受理 制单 派单 故障 修复 联合处理 故障 修复 归档 终结 处理 结束 现场 终结 回访 故障处理工作流程 发生 处理恢复 反馈回访 生运部 计量中心 等部门 电力营销部 客服中心 抢修 中心 城区（开发 ) 营业部 客户 设备装置 异常故障 故障 修复 业务 受理 制单 派单 故障 修复 联合处理 故障 修复 归档 终结 处理 结束 现场 终结 回访 故障处理工作流程 电量等。故障修复率在 100%，修复时限上针对不同性质的故障，有相应 不同的承诺内容。 电费帐务工作流程 ．1 流程图 流程说明 (1)抄表 每月编排抄表计划，在规定的时间内抄完电表。抄表时还 应对现场的异常情况做好记录，及时通知处理。 (2)电费计算复核 计算复核人员根据抄表员所通知的段号进行电费 计算，计算完毕后打印电量疑问清单交抄表员核实。居民客户根据程序 所设置的比较菜单进行检索抽查，非居民客户则需对每张票据逐一复核。 (3)电费开票　电费复核无误后，立即锁定计算数据，打印发票和应 收电费报表送交收费人员。 抄表 核算 开票 缴费 销帐 公司分管领导 电力营销部 财产部 城区 （开发) 营业部 客 户 客户 用电 集中 抄表 人工 抄表 电费 计算 催缴 停电 审批 电费 核算 告知 重抄 确认 电费 开票 托收 代收 统计 销帐 银行 转帐 抄表 核算 开票 缴费 销帐 公司分管领导 电力营销部 财产部 城区 （开发) 营业部 客 户 客户 用电 集中 抄表 人工 抄表 电费 计算 催缴 停电 审批 电费 核算 告知 重抄 确认 电费 开票 托收 代收 统计 销帐 银行 转帐 (4)收费　居民客户由银行进行代收。非居民由收费员收到发票后， 打印“同城特约委托收款凭证”，和电费发票一起送交银行划拨；对于非 托收客户收费员应及时将发票送交客户转帐。 (5)统计实收帐并催缴　收费员每天统计实收帐（机内或手工），以便 及时掌握情况进行催缴。收费员严格按规定的时限要求，向欠费客户送 发“限期缴费通知单”和“停电催缴通知单”。多次催缴无效后，可报单申请 停电催缴，停电申请单由专职审核，主任审批，用电检查员负责执行。 重要客户必须报分管领导批准。 (6)销帐 居民客户的销帐由信息系统自动进行，非居民客户由收费员 将银行进帐单交销帐员，在系统内手工逐笔销帐，电费会计还应每月编 制银行银数调节表，分别报专职和公司财务部。 本业务流程因涉及经济财务，关系公司的经济效益，相当重要。从抄表、核算、收取、销帐 均设立了监控点，均具备基本健全的约束考核机制，制定了经济责任制考核办法，同时在技 术手段上有较为完备的抄核收电费系统。电费回收完成率每月均在 98%以上，年终全部结零， 公司效益逐年上升，符合一流企业的标准。 ．5 客项服务工作流程 ．5．1 流程图 ．5．2 流程说明 公司所有客项服务活动均以公司客户服务中心、营业厅为载体进行，旨 在按照“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，提升优质服务 水平，履行服务承诺，提高企业效益。所有客户均可通过面议、电话或 网络等方式，向客户服务中心、营业厅提出相关需求，包括：咨询、报 装、故障、建议、举报、投诉等，同时接受上级指示进行回访、客户调 查、宣传增值服务等，形成客项事务进行处理。 客项服务活动面广量大、涉及到的部门、人员较多，也是体现公司 服务水平的重要方面，公司在此活动中施行了“一次查实待岗制”、“首问负 责制”等约束机制，颁布了一系列服务工作规范和工作标准，正在逐步建 立并完善优质服务常态运行机制，客户满意率均能在 98%以上，并连续 多年获得省、市文明行业称号，在国内处于领先水平产。 (1)受理需求　市公司客户服务中心实行 24 小时值班服务，营业 大厅无休日，受理客项事务，详细询问、记录客户姓名（总户号）、 客项受理 客项办理 反馈回访 各相关 部门 电力营销部 抢修 中心 营业厅 客 户 客户客 项需求 事项 办理 业务受理 客项受理 故障 修复 县级客 项办理 归档 终结处理 结束 归档　 终结 回访 客项服务工作流程 客服中心 县客服中心 事项 办理 事务 办理 事务 办理 客项受理 客项办理 反馈回访 各相关 部门 电力营销部 抢修 中心 营业厅 客 户 客户客 项需求 事项 办理 业务受理 客项受理 故障 修复 县级客 项办理 归档 终结处理 结束 归档　 终结 回访 客项服务工作流程 客服中心 县客服中心 事项 办理 事务 办理 事务 办理 地址、电话号码和事务内容等信息。 (2)客服中心（营业大厅）事务处理　根据客项事务的性质、内容、 时限、等级、范围、需求等进行分析、判断并形成反应：答复或派 单相应部门，同时跟踪、监督、检查，并保证结果。 (3)相关部门的事务处理 客户服务中心所受理的各类业务涉及到 的部门，应符合各自业务流程规定的要求。在规定的时间内完成各 类业务的办理,并及时将信息反馈。 2 管理手段现状描述 2．1 公司目前主要的客户服务工作是通过无锡环宇网络信息公 司 97 年左右研究开发的用电管理信息系统来实现的，该系统主要包 括电价电费、电能计量、用电业务、用电检查等几个部分，采用以 不同身份、不同权限来登陆系统的方式来实现不同的职责和功能， 为近几年来的客户服务无笔化作业和现代化管理作出了较大的贡献。 特别对业扩新装、用电变更、故障处理、电价电费核算等业务工作 流程实现了完全由电子化流转。该系统已通过省公司组织的实用化 验收，目前，无论系统功能还是系统应用水平均居于国内领先水平。 2．2 随着技术的进步，近几年对电费帐务工作中的抄表阶段采 用了集中抄表和远程抄表等技术，集中抄表系统的成功使用使得面 广量大的电表抄读工作的准确率、实抄率、时效性得到了极大的提 高，推动了客户服务活动的现代化水平。 2．3 为了实现对客项服务活动的方便、高效、快捷管理，公司 于 2000 年不仅成立了客户服务中心，还投入运行了功能强大的客户 服务系统，使之成为公司对外服务的窗口、与客户联系沟通的有效 手段，不但实现了对各项客项服务事项的有效处理，而且极大促进 了客项服务活动的开展和客项服务活动水平的提高。该系统为省公 司统一组织开发，采用了当前国内、国际最先进的技术，已基本达 到了国际先进水平。 2．4 从管理机制上讲，公司成立的客户服务中心直接隶属于客 项服务的直接最高职能管理部门电力营销部，并赋予了交办、跟踪、 监督、检查、考核等职能，保证了各客项事务等得到完整落实和执 行，达到预期的效果。从运行两年的效果来看，已经显示了此种机 制的极大优越性、合理性。为全面提升公司形象及优质服务水平发 挥了较大作用。 2．5 为保证各种技术手段、管理系统的有效运行和管理体制的 有序运转，达到预期绩效，公司还制定了一系列的保障措施：对总 工作目标和业绩的实现，有“双文明综合承包责任制”考核；对电费 帐务活动中的电费回收有详细具体的专项“电费回收考核办法”，电 费差错有“经济责任事故追究办法”；对业扩新装、用电变更、故障 处理等工作流程中的时效、质量均有相应的承诺和约束措施，如“首 问负责制”、“一次申告查实待岗制”等。从实绩效果来看，这些“保障 措施”还是得力和行之有效的。 3、主要问题及不足 近年来，公司已形成共识，把客户服务活动置于重要位置上来抓， 一直致力于客户服务活动工作流程的再造、调整，致力于先进管理手段 的推广应用，致力于保障、约束机制的改进完善，服务水平明显提高， 公司形象明显改善，取得了明显效果。但公司秉承“不断持续改善，满足 不断增长需求”的思想，同国际一流公司相比还有一定距离，我们感觉到 公司在客户服务活动上仍有许多工作要做，具体表现在以下几个方面： 业务工作流程上应进一步简化，并增加流程质量监控点 ．1 在业扩新装事务流程中，客户申请后到现场勘察确定供电方 案这一环节的时间较长，简单户一般是两到三天，较为复杂的（如要请 配电、生技等部门联合勘察的）要等一周左右；同时，审批环节较多， 相对耽搁的时间较长，如果某部门负责人出差，可能还要耽误两三天。 ．2 目前我公司的客户工程相对集中在几个施工企业建设管理， 工程较多时，施工时间、质量往往难以保证，影响客户服务质量。 ．3 在用电变更工作中由于变更事项种类较多，工程大小不一， 时常会造成差错、输漏造成工作时效不高。 ．4 在与客户供用关系的经济结算中，目前公司对客户的抄表方 式为非居民月抄制，居民客户为双月抄，其中近半客户为走抄、过半客 户为集中自动抄表方式。一是公司对抄表路线的安排一般是一年调整一 次，时间较长，容易造成估抄，二是抄表周期较长，对自动抄表户或手 抄户的抄表差错，发现较晚，易扩大纠纷矛盾。 ．5 在公司客户缴费流程中，居民客户电费 16 日开始收取，而有 不少客户在 5 日就已具备交费条件；因交费时间较短，到月末催缴人员 可能会面对数千份欠帐单，使催缴工作过于集中，延误时间；而且突击 性的停电工作，也给装接班的工作带来影响。因此可抄表三天后交费， 逾期则及时跟进催缴。 ．6 停电虽为一种行之有效的电费催缴办法，但于公司、于社会 均不宜较多采用，且停电催缴工作流程的合理性、合法性、流畅性尚显 不足。 大力推广提升先进技术管理手段的应用，调整管理机制，保证客 户服务事项的高效、规范运转，减少人工差错及低效性。 ．1 公司营销长期使用的核心技术手段之一：营销管理信息系统， 由于开发时间较早，随着时间的推移、形势的变化和工作要求的提高， 已不能完全满足需要。该系统业务范围覆盖不够全面，数据内部自检能 力不强，流转环节不够简洁，审批环节较多，导致使用效率不是很高。 ．2 公司目前在客项服务活动中对客户故障的反应队伍原则上是 根据故障设备的产权关系来确定的，因此需配备不同的故障抢修人员， 有时在不能清晰发生故障现场状况时，时常会造成重新派员的现象，导 致对客户服务时效的不到位。依据客户唯上的原则，我们应从客户角度 出发，配置我们的抢修管理机制。 4、改进建议 建议提高用电检查员的综合素质，提高他们的勘察范围，制定 统一可行的规范标准，35KV 以下由各县公司或营业部审批，35KV 及以 上或县公司认为确有需要的，再由市公司相关部门进行会办确定。简化 少部分走过场式的审批流程点。 针对客户工程的施工建设问题，建议增加客户工程建设监控点， 引进约束机制，不管谁来施工建设，均应一视同仁接受监控。 建议对用电检查员的职责作部分调整从而调整工作流程。用电 检查员负责新装、增容、分户、暂停等事务，与表计有关的如故障表处 理由装接班（计量中心外勤班）负责，与电价执行有关的如定比定量修 改由电费稽查组负责。 在业扩新装和故障处理流程中，对新装表结束后，应增加质量监 控流程点，建议有其他人员对表计的接线进行检查，以杜绝接线差错。 建议公司借鉴国外经验，采用先进方法随机编排抄表计划和抄表 路线，而且 6 个月内不得重复，调整抄表流程，增加监控点，同时建立 检查监督机制，从源头上减少差错的发生。 建议缩短抄表和收费的时间距离，给客户更多缴费空间，以便于 电费回收，也便于及时跟进催缴，同时也减少电费利息上的损失。但要 考虑银行联网实时收费对系统数据的要求。 建议加强对停电催缴工作的认识和研究，规范、完善停电的工作 流程，同时调整催缴电费的通知方式，融入一些先进技术手段及人性化 行为（如媒体友情提醒、邮件通知、短消息通知等），以减少停电催缴行 为的发生。 建议尽快推广适应目前市场需求和满足服务水平需要的新营销 信息系统，并尽快实用化。 公司新建的客户服务系统从建设至今已显示出在客项事务处理 中的强大作用，但毕竟属于新生事物，建议加快二期工程建设，提高可 靠性，发挥其在服务领域中一口对外、对内规范运作的作用。 随着抄表系统、电费统计分析系统等新技术手段的应用，已逐 步体现出新技术管理手段在减人增效、提高管理水平的无可替代的作用。 建议进一步加大科技投入的力度，推广应用新的科技手段。 建议进一步规范抢修管理机制，调整不同抢修队伍的职责范围， 合理调配线路、配电、计量等人员组成，提高故障现场抢修效率、质量。 为体现客户服务中心在客户服务中的桥梁和指导作用，建议完 善客户服务代理机制，客服中心人员除座席人员外成立代理人员，完全代 表客户对受理的事项进行落实、处理、督办，以进一步提高服务水平。 组织架构现状分析 摘要：当今电力企业正面临新世纪前所未有的变革与挑战，电力体制改革和 电力市场的形成对电力企业的生存与发展提出了新的要求，客户导向、快速反应、资 源协同和信息技术等已成为今天成功制胜的法宝。传统的组织结构和旧的经营观念有 可能制约企业的发展，新的理论、思想、观念和方法不断涌现，组织需要变革、技术 需要创新、信息需要畅通。所以，必须不断调整企业的组织结构，使企业的组织结构 更好地为企业的发展服务，建立国际先进的、满足公司发展要求的组织架构体系。 企业的组织结构是指企业的生产经营方式，它实际上是解决企业如 何更好地组织起来生产和经营的问题，最终是为企业的发展目标服务的。 随着“江苏电力”知名度的提高，若要在规模不断壮大的基础上保证其市 场竞争的活力，使企业各部门之间权责分明，信息通畅，就必须随着企 业战略目标的调整，对企业的组织架构进行适当的调整。 1 组织架构现状 2. 1 组织架构描述简略图（见下页） 组织架构概述图 工作职责 供电公司根据公司生产、经营、管理工作成立了 10 人领导班子、21 个职能管理部门和 7 个直属单位。 职能部门 总经理工作部(党委办公室合署,档案室挂靠) 负责处理行政和党委日常业务和协调部门间工作；监督、检查、考 核各项决议事项的贯彻落实；文秘、文件收发、保密；接待、信访、档 案资料管理；公共关系、对外联络及信息发布；代表业主进行监督管理、 受托签定有关合同。 法律事务部(企业管理部合署) 负责政策研究、法律事务；合同与协议的合法性、规范性的审查和 管理；公司的工商登记、企业代码、商标、商誉、专利等知识产权的保 护管理、研究和制订企业管理规划，参与制订企业发展规划；组织研究 和牵头组织编制企业标准；达标创一流、质量管理、班组建设等企业综 合性管理；组织学习和推广现代管理理论和方法，兼管行业协会工作。 规划与计划部 负责研究和制定公司经营发展战略；投资项目计划的编制和企业规 划管理；制定年度计划；电网建设的前期工作；综合统计、经济责任制 及经济合同的考核；并网经济协议、购电协议的签定和管理；地方电厂、 大用户接入系统的前期管理；参与电价管理和电网生产经济运行管理工 作。 生产运营部 负责生产技术管理；生产运行检修计划、线损管理及技术监督；城 市电网、县城电网和农网技术改造管理；设备可靠性、无功电压管理； 技改工程项目的审核上报、设备大小修、工程费用的概预算管理；综合 自动化管理；供电设备的资产管理和统计；电网电能计量关口的管理。 安全监察部 负责公司生产、基建、农电等安全生产、安全监督管理；设备运行 状况、安全设施和重大事故隐患的监察管理；生产事故的调查、分析和 处理；交通安全；安全培训、统计工作。 工程建设部 电网项目的新建、扩建工程的组织实施、竣工验收、移交与试运行； 编制基建统计报表。 劳动工资部(社会保险办公室) 负责公司机构、定员编制和劳动组织、劳动力管理；劳动合同、劳 动争议管理；劳动工资计划、劳动统计；劳动工资分配、奖金考核管理； 退伍军人、有关学校学生的接受、实习和安置管理；奖惩、劳动保护、 职业技能鉴定；教育培训计划制定、实施和考核管理；养老、医疗、失 业、工伤、生育等保险管理，并代理有关社会保险。 财务与产权管理部 负责编制财务规划、财务预决算；财务管理、制定核算办法；财务 分析；公司产权、资产运营及投资受益管理；税收和电费电价财务审核； 贷款及担保、还贷、财产保险；财务稽查和委派人员的业务管理；资金 结算中心管理。 电力营销部（ 客户服务中心） 负责电力市场分析和预测、电力市场开发、用电需求管理；电力营 销、电费结算、审核、电价管理及研究制定电力销售政策；用电业务、 用电检查、用电稽查、供用电合同、电力负荷、电能计量管理；监督、 考核供电服务质量；客户服务系统维护管理。 农电工作部 负责农电体制改革、农电管理农村电网项目的建设改造和农村配网 的安全管理；农电综合统计。 审计部 负责公司内部资产、负债、损益及财务收支的审计；子公司、控股 公司财务收支、资产经营责任、领导干部任期经济责任、电力工程项目 竣工预（决）算、内控制度及预算执行情况审计；经营活动中的重要问 题的审计调查，对执行财经法规和财务会计制度实施监督；审计委派人 员的业务管理。 保卫部（人武部合署） 负责公司内部的治安保卫和消防安全管理；电力设施保护；参与反 窃电和治安刑侦；人武和拥军优属工作。 监察室(纪委办公室合署) 负责公司党委纪律检查和党风廉政建设；廉政监察、效能监察、行 风建设和反腐败；举报、控告和有关案件的受理和查处，受理党员及监 察对象的申诉；参与对经营者的经济责任审计工作。 人事与董事管理部(组织部、老干部工作部合署) 负责党组织的建设与管理、考核；班子建设、管理和考核；后备干 部队伍建设；委派人员、管理人员的管理和考核；专业技术职务评聘和 专家库、员工档案、离退休老干部的管理和服务；统战工作。 思想政治工作部(宣传部、报社、团委、青年工作部合署) 负责党的宣传、思想政治、精神文明和企业文明；企业形象设计和 建设、普法宣传教育；报社、新闻业务；团员工作。 物资管理部 负责全公司物资（设备）供应管理；发布物资供需信息；作为业主 代表组织物资的招（议）标；电力备品备件的储备和管理、废旧物资管 理工作。 多种产业部 负责多种产业的政策研究、规划、发展和经营管理；制定多种产业 企业经营目标责任制，并进行考核；多种产业企业财务、资产的监督； 多种产业企业劳动人事、社会保险、市场开发、产品质量、技术进步安 全生产、集体资产运营管理工作。 工会办公室 负责民主管理、工会组织建设、工会费管理；签定、监督履行集体 合同，协调劳动关系；监督执行劳动法规，维护职工合法权益；开展劳 动竞赛、班组建设、合理化建议、技术革新和技术协作活动；女工教育 和特殊保护、计划生育、退休职工的管理和服务；群众性安全生产、劳 动保护的监督检查工作 调度通信中心 负责管辖范围内电网的调度、事故处理和安全运行；电力负荷管理； 运行方式制定、检修计划安排、继电保护整定；调度自动化系统运行维 护、检修、测试；通讯线路和设备的运行、修试和技术管理工作。 科技环保部（信息中心合署） 负责科技管理和科技信息；输变电工程前期环评、环保管理，变电 所、输电线路运行环境的监测；组织公司信息管理系统的规划、建设、 开发、运行维护；网络及软、硬件平台的升级改造；远近程计算机网络 设计、维护；系统的推广应用、数据维护和考核管理工作。 （21）招投标管理部 负责制定招投标管理的各项标准、程序、办法、实施细则；招投标 工作的全过程管理；组织招标、上报计划、统计报表 直属单位 送电运行工区 负责输电线路的运行维护工作。 变电运行工区 负责变电设备的运行维护工作。 配电工区(电力抢修中心) 负责配电线路和设备的运行维护工作。 城区供电营业部 负责城区电力客户用电业务的受理。 开发区供电营业部 负责开发区电力客户用电业务的受理。 计量中心 负责电力计量装置的运行维护。 职工培训中心 负责电力职工的岗位、技能培训工作。 2 现状分析 我公司的组织架构是采用的职能制组织结构方式，是根据业务活动 的相似性来设立管理部门的，使每一位管理人员比较固定地归属于一个 职能机构，专门从事一项职能工作，所以有利于管理人员熟练掌握本职 工作的职能，强化了专业管理，提高了管理效率，同时也在一定程度上 加强了整个组织的稳定性，增强了职工的归属感。由于各部门在最高主 管的领导下从事相互依存的整体的一部分，因此有利于维护最高行政指 挥的权威，有利于维护组织的统一性；此外，由于各部门只负责一种类 型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提 高。 我公司的组织结构属于扁平结构，是管理幅度较大、管理层次较少 的一种组织结构形态。由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高 层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时， 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外， 较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利 于下属主动性和创造性的发挥。但由于过大的管理幅度，也使主管不能 对下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属取得信息， 众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息 的及时利用。 3 存在问题 1、职能部门设置偏多，即管理幅度较大，某些相似性工作或联系紧 密的工作未在同一部门，造成工作效率降低，相互扯皮，人员增加，信 息沟通与协调难度加大,对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要 跨部门的协调，由于协调少导致创新缓慢，每个员工对组织目标认识有 限。 2、管理工作流程不尽合理，缺少先进的管理手段来进行流程管理、 部门间的协调和信息的沟通。 3、某些职能部门赋有非管理性工作，且工作量较大，影响正常的管 理工作的开展。 4 改进建议与措施 1、按照相似性工作原则，建议对管理部门及职能作适当的整合。如： 人事与董事部、劳动工资部及电力培训中心的教育管理职能合并，成立 人力资源部，负责人力资源的综合管理；信息中心和调度通信中心的非 管理性或系统性维护工作合并并剥离出去，成立通信网络公司。 2、遵照“优质高效”的原则，对公司的各项管理工作流程重新进行梳 理、制定，建立一整套管理流程体系。 3、建立企业资源计划（ERP）系统和管理信息系统（MIS），实现管 理工作的流程化、规范化。 人力资源管理现状分析 摘要：标杆管理是企业管理的重要管理武器之一，“同业比较”就是标杆管理理 论在电力企业管理中的具体应用。基于标杆管理理论，通过对供电公司人力资源管理 现状的调研，文中描述了供电公司人力资源管理的流程和手段，并对其进行分析、总 结和提炼，找出关键薄弱环节，结合与现代人力资源管理思想和方法的初步比较，列 出其业务流程、管理方法等方面的主要差距，提出相应的改进思路。 0 引言 人力资源管理分为两个基本组成部分，一个是人力资源管理实践，指一个组织的人力资 源管理的具体运作方法，另一个是人力资源管理技能，指一个组织中从事人力资源管理的专 业人员知识、技巧和能力。人力资源管理实践活动可归纳为三项基本内容：即人力资源管理 技能的产生、技能的加强和技能的维持。而主要的具体实践手段又分为六个方面：人力资源 规划、员工的招聘与甄选、人力资源培训、组织与团队、绩效评估、全面薪酬与福利体系。 供电公司的人力资源管理工作的核心职能部门是人事与董事工作部、劳动工资部、职工教育 培训中心；涉及到的相关部门是总经理工作部、工会、企业管理部、规划与计划部等等，如 图 1 所示。现就分别侧重描述和分析三个核心部门的业务、管理流程。 人力资源管理 职工教育 培训中心 劳动工资部 人事与董事部 图1 人力资源管理三个核心部门关系图 1 人事与董事工作部 1．1 业务、管理流程描述 人事与董事工作部是负责管理人员、专业技术人员（就是传统意义 上的干部编制人员）管理的职能部门，在上级主管部门及党委和行政的 领导下，负责对管理权限内的员工进行各项管理工作。当好党政领导在 管理人员、专业技术人员工作上的参谋和助手，合理调配、使用、选拔、 聘任管理人员。按照管理权限，实行按级管理，监督、指导基层单位（部 门）贯彻执行党的干部路线和干部政策。 人事与董事部的管理工作简略流程如图 2 所示：人才规划与开发流 程分如下几步，首先分析公司现有管理人员、专业技术人员的状况，预 测公司发展后对人才的要求状况，之间的缺口就人才开发的需求，开发 人才资源以满足人才需求的办法有招聘、内部培训（培养）甄选（选拔） 等办法；人董部的日常工作主要有四大块，其流程和职能分布如图 3 所 示。 跟踪反馈人才使用管理 度计划年 培训 人才开发 外部 招聘 人才规划 状况 分析 发展 预 测 展 预 测 规划 计划 内部 培训 甄选 图2 人事与董事部的管理工作简略流程如图 图3：人董部工作流程和职能分布概述 1．2 管理人员提拔任用流程 1．2．1 提拔任用科局级（相当科级）管理人员程序描述： 公司总经理提名、党组织或职工民主推荐，党政负责人对人选充分 酝酿，确定考察对象；人董部门进行考察，广泛听取意见；召开 党委会、党委扩大会或党政联席会议，根据考察结果进行集体讨论，提 出意见和建议。公司党委研究决定后由总经理聘任，人董部办理手续。 支部书记在上级党委决定进行选举时，要按照《党章》有关规定和 程序进行民主选举。 工会、共青团组织的科级干部，采取选举制由党委提出候选人名单， 经组织部门考察并分别征求上级工会、团组织的意见后，按有关民主程 序选举产生，经党委研究决定后任命。 1．2．2 招聘科局级（相当科级）管理干部程序描述： 提名推荐 确定对象 考察 聘任 总经理 党组织 员工 人董部 纪检部门 提名 推荐 民主 推荐 确定 对象 进行 考察 监控 操作 听取 意见 党政 联席 讨论 聘任 办理 手续 公示 部分科级管理人员可采取招聘制，明确招聘条件，个人自荐，人董 部门对照基本条件进行初步审查，审查后报公司领导审定，公布参聘人 员名单及考试时间和地点，由考评委员会进行面试。根据面试成绩，确 定考察名单。经人董部考察后将考察对象的考察情况、测评情况、面试、 答辩情况汇总审定，择优选聘。新提拔聘任的行政科级管理人员实行半 年试用期制度，试用期限满后经人董部考核、考察合格后，正式聘任， 不合格或不称职的不予聘任。 1．2．3 提拔任用股级管理人员（相当股级）程序描述： 公司总部直属任用股级管理人员由人董部直接办理。 图5 招聘科局级（相当科级）管理人员流程图 公示条件 个人自荐 初审确定 综合测评 聘任试用 总经理 党组织 人董部 纪检部 员工 酝 酿 策 划 公示 条件 个人 自荐 确定 初审 笔试 面试 答辩 考察 测评 选优 聘 任 使 用 公 示 使 用 各县（市）供电公司股级管理人员的任用，应根据机构设置情况， 向人董部申报股级管理人员职数，待批准后，按照市供电公司科局级管 理人员选拔任用程序和招聘办法，并征得人董部以及有关业务部门同意 后，严格按管理人员任免程序进行任免。 1．2．4 一般管理人员任用方式及程序描述： 双向选择：按岗位任职条件，在组织推荐、个人自荐的基础上，经 考试 考核合格，人董部审核，征求分管局领导意见，党政领导集体审定 后，由部门负责人或基层单位行政领导办理聘用手续，并按管理权限签 订上岗合同。 公开竞争：公布主聘单位、岗位名称、岗位职数、岗位规范和岗级， 以及任职条件。对参加竞聘的人员，对照基本条件进行资格审查。审查 通过后，参加竞聘，根据考试、考核情况，报公司领导审定后，择优聘 用，由主聘单位对竞聘上岗的人员，签订聘用上岗合同。 定向选聘：根据岗位任职条件，由人董部提名，经公司领导研究决 定后，人董部通知用人单位和被选聘人，双方签订上岗合同。 管理人员提拔任用流程的监控 纪检、监察部门全程参与公司的管理人员的提拔任用过程，企业员 工的民主监督等手段进行监控，以此保证提拔任用工作的“公平、公正、 公开”。 2 劳动工资部 业务、管理流程描述 劳动工资部是负责全公司系统员工的劳动组织和机构管理的职能部 门；主要涉及有劳动工资及计划、奖惩与考勤、退休和养老保险、医疗 保险、组织定员、劳保、劳动合同、劳动统计、人事调配（主要是传统 意义上的工人编制人员）等各项管理工作。 劳动工资部的管理工作简略流程如图 6 所示：人力资源（主要是传 统意义上的工人编制人员）规划与开发流程分如下几步，首先分析公司 现有人力资源状况，预测公司发展后对人力资源的要求状况，之间的缺 口就人力资源开发的需求，开发人力资源的办法有招聘（主要是技校生 分配和退伍军人安置）、内部培训（培养）甄选（选拔）等办法；劳动工 资部的主要日常工作主要有四大块，其流程和职能分布如图 7 所示。 图 6 劳动工资部流程简略流程图 2．2 劳动组织和机构设置流程描述： 劳动工资部负责制定全公司劳动组织和机构设置方案，经总经理批 准后贯彻实施。各单位的劳动组织、机构设置由本单位主要领导负责,并 设兼职管理员，在公司职能部门的指导下负责本单位的劳动组织和机构 管理工作。 根据企业发展情况，依据上级对单位组织机构设置的要求，会同有 关部门研究制定本单位的组织机构的调整方案，供公司领导参考。 跟踪反馈 人力使用 考核管理 年度计划人 力 开 发 招聘 劳 资 规 划 状 况 分 析 发 展 预 测 规划 计划 内部 调剂 劳动统计 合同管理 培训 图 7 劳动工资部流程和职能分布图 根据组织机构的变化，研究并确定新设机构的职责范围和工作权限， 及时调整和修改补充有关规章制度。 办理企业组织机构的增、减及改变隶属关系等具体事务。 各县（市、区）供电公司所设的二级管理机构按市局统一推荐模式 执行。 各县（市、区）供电公司主要领导应根据生产实际的和生产单位的 工 资 计 划 补 充 社 保 奖 惩 考 核 主要 工作 最终 成果 参与者 与机构 调查研究 社保基金投资效益 员工享受有关待遇 员工考核结果及奖励方法 总结报告 形 成 工 资 、 福 利 、 员 工 保 障 等 有 关 待 遇 省 公 司 总 经 理 / 分 管 领 导 劳 动 工 资 部 、 工 会 代 表 直 （ 代 ） 管 部 门 总经理/公司分管领导 劳动工资部 财务部、金融机构 直（代）管单位 金融机构 全体员工 公司分管领导 劳动工资部、财务部 公司各部门管理者 直（代）管单位 全体员工 制定补充社保政策 收取补充社保费 管理补充社保基金 询价并确定托管金融机构 制定绩效考核办法/标准 实施考核 向员工反馈考核结果并交 流、 根据考核结果实现奖励 总结考核情况 具体情况需要，组织机构管理部门进行班组的设置与调整，并将调整后 的班组设置报市局机构管理部门备案。 公司直属系统班组设置与调整，由所在单位提出设置方案，报公司 机构设置管理部门审核，经总经理批准后执行。 对本企业组织机构和人员编制管理中的问题，进行调查研究，为局 长提供咨询。 图 8 劳动组织和机构设置流程图 2．3 医保流程图 图 9 医保流程图 新进员工申请登记，填写参保人员登记表，劳资部收集员工补充医 岗 位 设 置 申 请 岗 位 设 置 审 核 审 批 岗 位 规 范 执 行 （ 滚 动 修 改 ） 省 公 司 公 司 领 导 劳 动 工 资 部 相 关 部 门 初 稿 审 核 总 体 要 求 审 批 通 过 制 定 岗 位 规 范 两 年 滚 动 修 改 审 核 审 批 通 过 执 行 登 记 申 请 登 记 审 核 审 批 发 放 医 保 卡 公 司 医 保 办 领 导 地 方 医 保 中 心 劳 动 工 资 部 员 工 收 集 医 保 资 料 审 批 审 批 审 批 通 过 发 放 医 保 卡 发 放 补 充 医 保 卡 填 写 参 保 人 员 登 记 表 保资料，然后由公司医保办领导审批，再报地方医保中心审批；劳资部 同时将员工资料输入医保程序，最后有劳资部发放医保卡和补充医保卡。 2．4 绩效奖金发放流程图 图 10 绩效奖金发放流程图 根据当月人员变动、岗位调整情况，核定出各部门岗级总数；根据规 计部下达的《月度综合考核报表》、奖金管理办法，计复兑现金额并通知各 部门核算员；各部门进行二级分配后由各部门将分配结果报劳资部审核， 再报公司总经理核批，最后由劳资部通知公司财产部发放。 3 职工教育培训中心 3．1 业务、管理流程描述 职工教育培训中心为公司系统职工教育培训工作的综合管理部门， 履行全局职工教育培训管理职能，负责制定全公司系统教育培训长远发 展规划和年度计划，并组织实施。负责全局系统一般管理人员岗位培训 和生产人员的岗位、技术等级培训，并按职业技能鉴定标准有计划地组 织职工进行技能鉴定。根据人才培养规划和企业发展的需要，有计划地 组织管理人员和工程技术人员进行继续教育，支持和鼓励职工参加学历 教育。依据企业的岗位规范和部颁技术等级标准，结合在岗人员技术水 核定岗级总数 核定岗级总数 核算 审核、审批 发放 公司 总经理 各分 部门 劳动工资部 公司 财产部 各部门核算 审核 审批 部门二级 分配 发放 技 术 等 级 培 训 继 续 教 育 学 籍 管 理 岗 位 培 训 主要 工作 参与者 与机构 最终 成果 根据岗位培训需求 制定培训计划 落实培训计划实施 培训证书管理 岗位培训需求调研 根据技能型人才的结 构需求，制定技术等 级培训计划， 落实计划，证书管理， 技术等级培训的需求 调研 根据管理型、技术型 人才的结构需求，制 定继续教育计划； 证书管理 需求调研 制定补充社保政策 收取补充社保费 管理补充社保基金 询价并确定托管金 融机构 利用岗位培训满足实际 岗位工作的部分需求 实现技能型人才队伍 的合理结构 实现管理型、专业技 术型人才的知识更新 实现公司人力资源 的合理的学历结构 省公司人力资源部 公司人董部、劳动工资部 教培中心 直（代）管部门 省公司人力资源部 公司劳动工资部 教培中心 工人编制人员 省公司人力资源部 公司人董部 教培中心 管理人员、专业技术人员 省公司人力资源部 公司人董部、劳动工 资部 教培中心 全体员工 平状况和生产现场要求，运用现代化科技手段，协助有关单位积极开展 职工练功比武、岗位练兵、技术讲座、反事故演习等多种培训教育活动。 制定和修订全局系统职工教育培训管理方面的规章制度，并督促落实和 检查考核。负责全局系统职工教育经费的扎口管理，各县（市）局教育 经费亦归分职教工作的部门管理。 图 11　职工教育培训中心流程简略图 图 12 职工教育培训中心流程概述 3．2 培训工作管理流程图 跟踪反馈教育培训考核管理 年度计划 年度计划 需求 调研 长远规划 状况 分析 发展 预测 规划 计划 制定 计划 计划 实施 图 13 培训工作管理流程图 4 管理手段现状描述 目前的人力资源开发与管理流程的实现基本是手工作业，计算机的 使用侧重于办公自动化方面，还没有使用计算机辅助决策工具作为管理 手段，工作流程的实现主要由人承担，管理工作中的主观因素、人为因 素仍存在一定比例，管理机制不够灵活，由于许多流程化工作需要多人 协作完成，按照现有岗位职责，交叉工作较多，协调工作增多，未能建 立高效的计算机信息管理系统，工作效率降低，不便于考核，激励和约 束机制仍然不够健全。 5 公司人力资源开发与管理现状分析 多年来，以干部、劳资、教育的三个部门为核心，其他相关部门为 配合的人力资源的开发和管理模式，在公司的发展历史上发挥了巨大作 用，随着社会主义市场经济的逐步建立，原有的这种管理模式逐步显出 其不适应形势发展需要的一面，利用现代人力资源开发与管理观点，分 析供电公司人力资源管理现状如下： 5．1 在人力资源部门的组织体系方面 编 制 计 划 个 人 计 划 编 制 审 核 审 批 计 划 实 施 跟 踪 考 核 公 司 分 管 领 导 教 培 中 心 各 职 能 部 门 报 部 门 计 划 审 核 审 批 通 过 培 训 跟 踪 考 核 计 划 实 施 考 核 员 工 供电公司的人力资源管理工作的核心职能部门是人事与董事工作部、 劳动工资部、职工教育培训中心；涉及到的相关部门是总经理工作部、 工会、企业管理部、规划与计划部等等；这种组织体系虽然在公司的发 展历史上起到了很大作用，就目前来讲，该组织体系无形之中增加了部 门之间的协调工作，对工作目标的凝聚和一致有一定的影响，已经不能 体现现代人力资源开发与管理理念，不便于现代人力资源开发与管理工 作思想的贯彻，不便于该项工作的组织与实施。 5．2 在人力资源规划方面 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析，由相关部门提供的供 电公司现有人力资源结构描述及分析如下： （1）员工数量 2002 年底公司员工总数 3904 人，其中核心产业员工总数 2941 人， 占员工部数的 %，多经产业员工总数 993 人，占员工总数的 %。 （2）人才结构 高级管理人员（处级人员）为 10 人，占职工总数 %，其它管理 及专业技术人员 882 人，占职工总数的 %，生产技能人员 1816 人， 占职工总数的 %，服务及其他人员 1227 人，占职工总数的 %。 按专业技术资格看，高级专业技术资格 44 人，占 %，中级专业技术 资格 291 人，占 %，初级专业技术资格 560 人，占 %。 （3）文化层次 硕士研究生以上 2 人，占 %；本科生 234 人，占 %；大专生 706 人，占 %；中专生 475 人，占 %；中技生 317 人，占 %，中技 317 人，占 %，高中及以下 2200 人，占 %。 对人力资源结构的分析如下： （1）人才结构不合理方面。 主要表现为：a、高学历层次人员偏少，平均水平偏低。公司目前 具有本科以上学历的员工只有 %，高中及以下文化程度的占 %。 b、企业内部不平衡，县公司和基层一线人才严重缺乏。c、缺乏财务、 营销、法律等高级专业人才和既懂技术又懂经济的高级复合型人才，计 算机及部分电力专业人才严重不足。d、专业技术人员队伍中具有高级职 称、中级职称的占专业技术人员总数的比例比较低。e、高级工及以上人 员占技术工人总数的比例还不尽理想。 （2）人才管理工作滞后，对人才问题缺乏系统的研究和探讨。 主要表现为：a、人才开发制度和激励机制还不够完善。b、人才 培养和开发的规范性、针对性、实效性不强。c、没有形成完善、健全和 成熟的引进人才、留住人才机制，人才流失还比较严重，并且以计算机、 自动化、电力系统等紧缺专业为主。 与国际一流的指标要求相比，供电公司人力资源的学历结构差距很大，消除这样的差距， 仍需长期的艰苦工作。 由以上资料可知，公司对人力资源结构的分析还处于员工数量、人 才结构（职称、技术等级层面的）、文化层次（学历结构层面上的）的分 析层面。 5．3 在员工的招聘与甄选方面 招聘和甄选人才之前，首先面对的是人才的识别问题，然后才是人 才的内部挖掘培养问题。目前，供电公司实施人才、智力、项目相结合 的人才引进。每年根据省公司下达的人力资源规划和公司的人才需求实 际，适时调整公司人才培养计划和人才引进策略。按照省公司引进人员 的标准要求和工作流程，因事择人，从全国各名牌高校的全日制本科及 以上的毕业生中，引进各种专业人才，从而保证人才的引进质量。 在内部管理人员的选拔方面，采用优胜劣汰识才的原则，对管理人 员推行年度考核与任期期满考评相结合制度，根据考评结果按比例对管 理人员实行淘汰制和诫勉谈话制度。 总的来说，供电公司按照省公司人才高地的要求，培育发展七种人 才文化，即“不拘一格引才、优胜劣汰识才、创造空间容才、柔性流动用 才、立体培训育才、良好待遇护才、绩效薪酬奖才”的人才文化，努力构 筑“三支人才队伍”。这样的指导思想是符合人力资源开发和管理的理念， 关键还没有形成一套切实可行的制度化运作手段和措施。 5．4 在人力资源培训方面 公司的“三支队伍”建设工作，已经伴随着省公司的号召，正如火如 荼的进行。与前几年相比，公司的人力资源培训方面工作有了很大的进 步，量的变化很大，培训班办班的期数，考试考核的场次，员工学历层 次和技术等级层次提高的比例幅度等等都在不断提高，这些都是一些基 础性的工作，“国际一流“的指标体系中的培训指标是一些量的指标，经过 努力，指标还是能够达到的。 目前，以脱产办班、课堂教学（即使是短期）为主体的培训形式， 投入大，产出小，速度慢，工学、工教矛盾尖锐，这一人力资源培训形 式和网络信息时代的形势严重不合拍。省公司人力资源部也已经意识到 这一问题的严重性和紧迫性，已开始对这一现状进行调研，并制定出台 一些实施方案。另一方面，公司基层班组的现场技能培训有一些部门浮 于形式，教育培训职能部门的考核检查仍部分停留在年终的资料检查、 台帐检查上，而且一些资料和台帐是后补的，有弄虚作假的成分，这给 安全生产带来一定的隐患。教育培训的职能没有得到很好的行使。公司 的部分员工乃至一些管理人员认为培训仅仅是培训部门的事情，这样的 思想与人力资源管理思想严重不符。 5．5 在组织与团队建设方面 我公司人力资源部门的组织结构相对来讲比较松散，正如前面分析， 功能分散，没有进行一定的功能整合。涉及到人力资源开发与管理的相 关部门和系统有总经理工作部、党委、工会、规划与计划部等，这些相 关部门应该密切配合、协同做好人力资源的开发与管理工作。省公司开 展的企业文化建设、岗位技能练兵比武、建立学习型企业，我公司与高 校联合办双学位班、中层管理人员每年撰写一篇调研论文等一系列活动， 都是人力资源开发的有效手段，这些活动之间都有着相辅相成的紧密联 系。 5．6 在绩效评估方面 这是人力资源开发与管理的一个难题，我公司目前还没有一套与现 代人力资源管理思想相适应的绩效评估制度，用的还是一些传统的评估 方法，例如：民主测评、评比先进、述职、责任制考核等等，员工对自 己的工作业绩是否得到上级主管的认同、是否具有职业生涯发展的机遇 等判断标准受旧传统的企业文化影响很大，由于安全生产责任制的一票 否决， “不求有功、但求无过”的思想有一定的存在。 5．7 在全面薪酬与福利体系方面 这方面基本按照省公司政策执行，公司自身没有自主权利。 6 关于公司人力资源开发与管理的改进意见： 6．1 在人力资源部门的组织体系方面 公司的人力资源组织体系不能体现现代人力资源开发与管理理念， 部门内缺少人力资源专业人士，该方面的人员培训也不够，目前正是人 力资源管理理念逐步形成时期，结合省公司的号召开展的“同业比较、建 立学习型企业”的活动，关键是首先解决人力资源部门的组织架构问题， 把三个职能部门整合到一起，减少不必要部门之间的协调工作，增加人 力资源部门员工的目标凝聚力，提高其目标的一致性，真正站到现代人 力资源开发与管理的高度去开展部门的各项工作。 6．2 在人力资源规划方面 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析，目前，我公司对人力 资源结构的分析还是处于员工数量、人才结构（职称、技术等级层面 的）、文化层次（学历结构层面上的）的分析层面上，缺少对员工类别、 员工的素质、职位结构、职业能力模型等深层次的分析，这样导致人力 资源规划仅仅满足于实现员工队伍的合理学历结构、年龄结构、技术职 称结构等，这是一个量变的层面。应加强员工素质、职位结构、能力模 型的分析和规划，使公司人力资源规划产生一个质的飞跃。 6．3 在员工的招聘与甄选方面 目前，供电公司员工或者人才的招聘和甄选渠道还是很畅通的，由 于地方经济发展的局限，资源略显得匮乏。要加强面对公司实际的人才 标准研究，加强企业的人才对企业感情的培养。在人才的招聘和甄选（培 训）方面，公司应建立一套具体的量化指标体系和具体的运作方法。甄 选人才与培养人才有着密切的关系，这一点放到下文的人力资源培训段 落之中说明。 6．4 在人力资源培训方面 教育培训工作应该先从教育培训理念上进行突破和创新，要以全新 的观念理解教育培训职能，要加强教育培训职能的行使力度；从人力资 源开发这一角度出发，利用所具有的教育培训职能，建立健全教育培训 网络体系，全面地、全过程地实施对基层班组技能培训的监督与管理。 要动真格的进行考核，并把考核结果与“双文明”责任制的落实挂钩。 另一方面，培训不仅仅是培训部门的事情，应该全员参与，所有的 上级都是其下级员工的培训师，是否在下级员工中培养出一定数量的人 才是考核中高层管理人员业绩的重要内容之一；在培养的过程中甄选人 才，内部甄选人才的过程就是一个培养人才的过程。其次，充分利用数 字化、信息化、网络化的教育科技成果和省公司系统内的人力资源优势， 建立全新的培训学习模式，变“工学矛盾”、“工教矛盾”为“工学相长”、“工 教相长”，引用数字化、网络化等现代科技手段将培训中心功能延伸到公 司乃至省公司系统的每一个可触及之处，从而把培训中心的教育培训系 统建设成一个学习型系统，公司的中层管理人员建设成为教授型团队， 公司的员工成为一个学习型的团队。 6．5 在组织与团队建设方面 涉及到人力资源开发与管理的相关部门（如总经理工作部、党委、 工会、规划与计划部等）应该密切配合、协同做好人力资源的开发与管 理工作。公司以及省公司开展的各项有关人力资源开发和管理活动都是 非常行之有效的手段，这些活动之间都有着相辅相成的紧密联系，下级 是否领会其精神和是否具有行之有效的运作能力显得非常重要，必须进 行有效的监控。根据前面的流程分析，在布置工作、检查落实情况等环 节，缺少对其运作能力、工作质量的监控，只有通过切实有效的监控， 才能避免下级各部门出现“走过场”的行为。 6．6 在绩效评估方面 要结合传统评估方法和企业实际，利用现代绩效评估思想，科学地 设计公司绩效评估标准体系。例如，落实“双文明”责任制年终考核评估 的同时，加强对全年工作的全过程考核；对安全生产责任制考核评估的 同时，加强对工作量、创新创业谋发展等等方面的全方位考核。 6．7 在全面薪酬与福利体系方面 薪酬和福利是人力资源开发的主要内容之一。一方面，公司要通过 提高薪酬和福利留住人才、激励成才，另一方面，公司还要增加非财务 报酬（含待遇）成分的比例（例如，培训、住宅电话、办公电话、配置 专用电脑等待遇），对特殊人才的薪酬福利待遇增加一定的灵活性，人才 离职成本增加的幅度还要提高，等等。