基层管理三板斧
1
授人以鱼，饱其一日；授人以渔，饱其一生
重要的是思维和学习方法的培养。
写在前面
提纲
3
• 为什么
• 主管三板斧
– 招聘&解雇
– 建团队
– 拿结果
• 借事修人
为什么？
4
为什么？
影响力
通过别人拿结果
自己做
5
为什么？
6
• 做是为了不做
• 教会别人，解放自己
• 教是最好的学，长自己的本事/价值
无为而治
7
• 无为：道家所指顺应自然变化之意；治：治理。
顺应自然变化不妄为而使天下得到治理。
• 原指舜当政的时候，沿袭尧的主张，不做丝毫改
变；后泛指以德化民。
8
腿好，
才能站得稳、踢得准、踢得狠
基层管理者修炼的三板斧
9
1. Hire& Fire（招聘&解雇）
– 是自己的事
– Train, Rem ove , Fire（培养，撤换，开除）
– 心要仁慈，刀要快
2. TeamBuilding（建团队）
– 荣誉归团队，责任归自己
– 在用的过程中养人，在养的过程中用人
3. GetResul t (拿结果)
– 丑话当先，No Surprise
– 没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
建团队
10
职责
完成Team的目标
人的管理 资源的管理 优先级的管理
钻石型团队：12321法则
1个领头
2个Sta r
3个核心
2个培养
1个淘汰
• 即：1个领头+2个Star+3个核心+2个培养+1个淘汰。
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团
队
建
设
每日小聚、日报、战报激励
业绩PK
员工业绩、说辞、录音推优
团队士气
周会激励
团队建设
团队凝聚力
让员工忙碌
起来，
乐在其中；
团队业绩
月初Kick off，明确团队目标；
每周总结预测进度；
每天预测掌控；
月末总结、庆祝。
团队编制建设：纪检、娱乐等；
月度定期团队聚餐、外出活动；
不定期主题活动；
团
队
目
标
团队建设的365
度
在战争中学习战争
14
• 721培训法则
– 70%的能力提升来自于实践
– 20%的能力来自于导师帮助
– 10%的能力来自于课堂学习
• 实践出真知，要想有所作为，必须卷起袖子实干
优先级的管理
15
• 要有重点
• 做高附加值的事
• 80/20原则
• 坚定/永不放弃
• 争取团队的支持并勇往直前
16“建大电”
19
亮（作下斜䶅丧亲圣恩撇♀
20
拿结果
21
将心先正
22
• 抓住眼前的幸福
– 如果短期内没有计划做岗位、工作变动，那么，就要想明白，如
何在现有工作条件下让自己效益最大化
• 这是我自己的事
– 赚钱、发展是自己的事情，跟公司制度、别人怎么做无关，明白
这一点就不会在制度面前，抱怨、认命，更不会受周边人表现好
坏的影响
• 一定要拿到结果
– 别太重视自己的感觉，事实比较重要；别太重视自我，要以结果
为先
提醒：成就别人和工作，也是在成就自己，能力=做到过
向西！向西！向西！
23
• 你知道慧聪的愿景和目标吗？
• 你知道公司的愿景和目标吗？
• 你知道部门的愿景和目标吗？
• 你自己的愿景和目标是什么？
魂——灵魂、骨架、血肉
24
• 今天最好成绩，就是明天最低要求
• 要拿结果但不做野狗
• 从人性出发,从人心出发
• 没有完美战略，只有完美执行
• 你跟进什么团队就给你什么
• 只为成功找方法、不为失败找借口
• 苛求过程、释怀结果
• 目标写在水泥上，计划写在沙滩上
Get result（拿结果）
• 大刀阔斧真枪实弹解决问题
25
Get result（拿结果）
26
桥段一：古天乐定目标，做规划
27
• 时间：公元2016年4月1日
• 4月是古天乐上任第一个月，在大致熟悉了团队整体和每个成员的情况后，面临的第一件重要的事情，就是
给团队制定4月份的团队目标。
• 该团队以往人均3万的业绩排名，基本都在大区的30多名（一共73个主管组），而作为一直业绩骄人的古
天乐，目标性强，从不甘于人后，非常希望在自己的带领下，业绩能马上提升起来，加上古天乐的同期同
学张靓颖比他早3个月晋升，3月所带团队的业绩是大部门20名，以前他俩的业绩一直不相上下，做主管了
不由自主就和张靓颖又比较起来，心想如果我的排名能提升10个排名，和张靓颖打个平手那敢情好阿，初
步估计一下，完成人均万的目标，就能做到20名，提升10个名次，而如何能做到这8000的提升呢，渴
望又焦虑。。。。
• 既然有这个想法，古天乐就开始做起了细致的规划，将8000的提升点锁定在库存人均提升5000，和外部提
升3000。
• 库存人均提升5000，主要通过三块，一块是快速落地421核心策略，3月26日就开始4月一座二演示三订单
过关演练，第二块是团队周拜访量从1提升到，每日跟进销售每天的有效拜访量2以上，每日走动跟进黄
金时间表每个时间段销售的进度，重点跟进郭富城和黎明；第三块是缔结力度的加强，第一周安排4月促销
培训考试，第二周安排3转2技能培训考试。
• 外部提升3000主要来自转介绍和陌拜，一抓公海录入量，每个销售每日必须录入2条以上；二4月第二周安
排TOP SALES分享产业带打法和开场白说辞。
Get result（拿结果）
大炮要放得又高又准，合情合理
上下同欲者胜，风雨同舟者兴
28
简单而有挑战性目标
今天最好成绩，就是明天最低要求
29
定目标——会定
关于目标
30
1、目标的重要性
2、“为何”比“如何”更重要：
– 人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情，因此我们
要清楚为何做这样的目标比如何做更重要
目标→为什么要做→如何去做
– 每定一个目标，特别是具有挑战性的目标，请务必列出10条以上
为何要实现它的理由
追求快乐，逃避痛苦
3、销售主管肩负目标
公司目标
部门目标
团队目标
销售个人目标
主管个人目标
远景目标与短期目标
9月目
标
5月目
标
现
状
远景
2016年全国前三
11月目标
定目标，现状分析，要什么？
33
感性理性
行动计划
1）资源
– 工作日、目前3类储备、A组人数
– 上月、上季到单分析，强弱势版块资源现状
– 下月市场、下月激励、下月资源
– 外部到单增加的资源，如老客户转介绍项目、部门资源拓展
– 公司资源端利好消息：培育、布点……
2）产能
– 271人群分布情况
– 个体状态
– 团队氛围
– ……
理性分析：数据分析法，找出本质问题
感性判断
35
• 我对这个团队的期望
• 跳一跳的目标
• 团队定位,团队远景目标阶段性的胜利
• 团队只为”第一”而生/摆脱贫穷
剥洋葱
36
剥洋葱法
激励
打法
产品
感性的目标一定是在理性分析的基础上有明确切实可行的行动计划的
行动计划——团队
行动计划确定方法一：产品剥洋葱图
像剥洋葱一样，一直分解下去，直到知道现在该干什么
产品（核心策略）
说辞确定、落地
加强缔结力度
提升库存转化率
库存提升30单
人均提升5单
行动计划确定方法一：打法剥洋葱
像剥洋葱一样，一直分解下去，直到知道现在该干什么
每天公海挑入量大于
20条，优化公海说辞
公海提升15单
外部提升20单
人均提升5单
2类员工—组长
重点提升2类员工
人均提升5单
像剥洋葱一样，一直分解下去，直到知道现在该干什么
小组PK
行动计划确定方法一：激励剥洋葱图
多树杈法
41
• 写下一个大目标
• 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈
• 写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈
• 如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的
分 解
• 检查多杈树分解是否充分，即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小
目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表
明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝
行动计划的确定方法二：多树杈法
团队目标
（量化） C类销售
B类销售
A类销售
联系量
新增3类
库存到单
外部到单
INCALL到单
客户转介绍
INCALL到单公海到单
陌拜
目标分解
简单专注
要改变本质问题
44
定目标——会定
目标分解
• 市场、产品等外部环境维度
– 大部门策略、期望值的理解、沟通
• 时间维度分解
– 周进度
• 根据到单来源维度分解目标
– 新客户、库存、INCALL、外部
• 人员271维度分解
– 看资源（A组 、储备3等）
– 看人的状态、互动
• 个人发展规划，是否有升级/M0意向、下个月目标
46
大道相通
核心过程指标
分解到业务流程
47
定目标——会定
核心过程指标确定
48
• 行动计划和目标分解得出核心策略基础上的核心
过程指标
• 部门整体和个人行动计划结合后得出的核心过程
指标
确定前思想向后，确定后一抓到底
核心过程指标
投诉量
服务质量
陌拜量
新增3
联系量
49
时间：4月2日晚18：30：
刘德华在进行了目标制定和细致的规划后，在2号晚上先主动和经理做了沟通汇报，在得到经理的点拨、补充后，心理更有谱更有信
心了，回到座位后，马上发出会议通知团队在3号中午进行4月的kickoff。
时间：4月3日中午12：40：
地点：部门隔壁大会议室
会议开场：沟通会议主要内容
等大家全部坐定，刘德华先和大家表达了今天kic ko ff主要想和大家沟通4月份的工作重点，一起制定4月团队要实现的目标。（体现
出和大家一起来参与的氛围）
一、进入Sell团队目标：
1）确定目标的过程：来了团队这两天，我全面了解了大家过去半年的业绩情况和分布，和每位同学你们的情况，我有了以下结论，
你们一起来看看是否正确：
分析团队自身的核心问题：
过程数据：刘德华把团队过往前6个月的过程、储备和到单来源数据都调出来，
让团队发现A团队和TOP B团队比较，从到单来源看，首先是INCALL到单比较少（A组人员较少），其次是库存到单比较少，库存
少再深入分析，主要原因是A团队每周的周盘活量只有90个，是B团队的60%，周盘活量要高主要是每日有效联系量要高（漏斗法），
如果能把团队的周盘活量提升，库存肯定可以提升
技能情况：听了团队中所有人员的录音后，刘德华发现团A团队促销的缔结力度普遍是较弱的，如果能提升这块，库存到单肯定也
可以提升。
所以如果我们能把效率提升起来，再提升起用促销的水平，就一定可以提高我们的人均业绩。
桥段二：sell目标
以上呢是从我们自己团队的情况出发来做的分析，和我们能找到的提升方法。
另外，4月份于我们来说，也是遇到了非常有利的时机。（开始讲市场、客户、资源带来的好处和可增长的业绩幅度）
所以我预估我们提升人均5单（分解）是完全有机会实现的，大家聊聊看，觉得我们在4月份可以实现什么目标？大家纷纷发表。。
最终统一目标：人均25单。
目标分解：人员、到单来源、时间三个维度
刘德华从三个维度去分解了目标
第一个人员维度：刘德华给刘德华和黎明（两个老人）分别定了45和40，5个一年半左右的人郭富城35单、张学友30单、巩丽25单、
章子怡20单，黄晓明15单，三个新人分别是15、12、13单。
第二个到单来源维度：新客户35单，库存130单（库存提升了30单），INCALL 30单，外部55单（提升20单）.
第三个时间维度：第一周8%(三个工作日)，第二周32%（周年庆周），第三周25%，第四周25%，第五周（四个工作日）10%。
确定一个团队实现目标的心灵扳机 2）刘德华把提前准备好的
具体的行动计划和团队做一一沟通：
包括（核心策略说辞、黄金时间表、任务规划表、客户分层）
二、sell个人的目标：
时间：4月3日15：00
地点：刘德华的位子
1、明星员工刘德华、黎明：为什么要提升10单——团队荣誉、个人心灵扳机、个人职业规划，具体的行动计划，达成共识。
2、郭富城、张学友：
3、巩丽、章子怡、黄晓明：
4、三个新人：帮助新人设立合理的目标，重点沟通新人的技能提升需求和明确行动计划
先WHY后HOW
眼高手低
52
传递目标——会SELL
传递目标——会SELL
53
1、目标的重要性
2、“为何”比“如何”更重要：
– 人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情，因此我们
要清楚为何做这样的目标比如何做更重要。
目标→为什么要做→如何去做
– 每定一个目标，特别是具有挑战性的目标，请务必列出10条以上
为何要实现它的理由。
追求快乐，逃避痛苦
3、销售主管肩负目标
sell前提：M1自身深入理解领悟到资源、环境的变化和其背后的
价值，并结合团队的实际情况，找到最能打动感染员工的结合点。
• 团队SELL
– WHY---客户、团队荣誉、公司
– HOW—市场、产品、打法
• 个体SELL（分类沟通、Sell有重点）
– WHY---个体发展，激励（A组、奖品）；
– HOW—过程、方法
晒出团队、个人的目标
• 周会、部门区域 KICKOFF、邮件等等
SELL目标
• Sell的黄金时间：月度kickoff，每周周会，不断
渗透
• 检验sell成功的标准：员工兴奋，目标明确，行动
计划清晰（核心策略说辞、黄金时间表、任务规
划表、客户分层）
激励员工的是什么？升官？发财？还是梦想？
现场演练：做一个sales的TOP目标沟通
55
案例1
周迅带领的Z团队3月结束人均18单，区域排名第6
• 4月考虑到是公司周年庆促销和激励的力度都比较大，加上周迅觉得团队老是排名
在第5、第6徘徊，上不上下不下的很难受，所以周迅4月初给团队KICKOFF的时
候，提出了Z团队4月要拿下区域人均第一的目标。KICKOFF中，周迅从客户、公
司、团队、个人等几方面讲了Z团队为什么要做到人均第一，KICKOFF现场销售的
气氛被调动得很好，所有人也给了周迅4月的预测底线，表示4月一定会完成预测
底线，大家一定要拿下主管组人均第一，当时周迅非常高兴，觉得这次KIC KO FF
很成功。
• 但KIC KO FF后，周迅却开始苦恼，因为他发现组员在KIC KO FF后并没有什么实际
行动，新增 3类和联系量也没有怎么提高，甚至有人还不达标。
– 1、你觉得周迅的团队KICKOFF后行动力跟不上的原因是什么?
– 2、如果你是周迅，你会怎么做？
追过程
57
Get result（拿结果）
以人为本，似水柔情
两点之间直线不是最近
一切在阳光下
58
• 时间：4月11日
• 4月11日（周末），刘德华总结前两周的团队业绩进展，发现整体进度低于预测的8%，再剖析发现，造成这一状况
的核心问题是拜访到单距离预期的差距很大，而与张靓颖团队的差距也主要是拜访。再追踪，不是个别销售没做好，
而是整个团队的共性问题，前8个工作日每天的拜访已经实现了预定的计划，但还是没提高。刘德华想不明白了，
我锁定了抓拜访，也做到了，为什么还是没起色呢，难道我重点锁定错误了吗？还是为啥呢？突然脑筋一转，把团
队的拜访量拉出来做了分析和对比，终于找到了原因：拜访提高了，团队的人日均拜访量已经提高了3个，但库存
三类和原来一样，自己太忽视细节的关注了，也没有认真去检查三类质量。一下子豁然开朗了，马上做好手头准备，
打算周一和团队开会沟通。
• 时间：9月13日
• 9月13日一早8：20
• 刘德华和大家开早会，做了两件事：
• 前8个工作日的业绩结果和原因分析和团队做沟通，锁定开发质量的问题，不能以牺牲开发质量来提高提高
拜访量， 这对结果是毫无意义的。
• 花20分钟进行了针对3－开发质量分析，重新给销售们梳理了3类开发的要点和流程
• 明确后面两周的工作目标，尤其是本周的开发指标，隔天做三类及转化分析。
• 最后，在获得同学们认可以上分析的基础上，坚定目标，信心满满地走出会议室，轰轰烈烈开始一天的邀约和拜访
【桥段三：追过程——PDCA 】 （目标明确后到月底）
PDCA——持续提升
60
聚焦目标
目标
61
员工Plan
要拿结果但不做野狗
62
PDCA——持续提升
PLAN—计划
63
5W分别是：
1. Why：为什么要做这件工作？
2. What：内容是什么？
3. Where：在哪儿做？
4 . When：什么时候来做？
5. Who：由谁来做？
2H分别是：
1. How：怎么做？
2 . How m u c h：要花多少时间或其他资源？
里 程 碑
64
PDCA——持续提升
DO——快、准、狠
65
整齐划一、步调一致
• 快 心动不如行动，赢在月初
• 准
• 狠 一杆到底、执行到位
DO —执行
1. 实施前之准备工作
2. 依计划实施方案进行（100%还是80%，或者是
50%？）
3. 过程中如有异常应即时处置
依事定检查节点
依人定贴身度
67
没有完美的执行，只有完美的跟进
PDCA——持续提升
CHECK—检查
1. 执行过程资料回馈
2. 检讨结果
检查是让你业绩备增的方法！
安排明天客户（日计划）
本周检查，制定下周目标和计划
本月检查，制定下月目标和计划
日报
周报
月报
日检查
周review
谈月度预测
销售 主管目标跟踪机制
我不管你怎么做，我只要结果？！！！
管理目标，关键是管理过程。
421与客户培养-农夫Vs猎人
70
• 量：每日4个有效拜访
• 质：每日开发2个重点客户
• 技能：1个签单或者配合
辅导中的过程检查
上午/下午/晚上目标
日目标
周目标
月度目标
季度目标
年度目标
剥洋葱图
业 绩
总拜访量
无效 有效
新开发
陌拜 转介绍
再次跟进
A B C D
按地域 按行业 出单主要来源
技 能
制
度
流
程
销 产
售 品
套 知
路 识
销
售
说
辞
销售习惯
一
天
的
工
作
安
排
路
线
安
排
客
户
资
料
的
准
备
71
多树杈图
过程数据1
72
部门 面访量 签单数 出单业绩 转化率
A组 630 31 493416 %
B组 174 11 135185 %
C组 127 6 122422 %
D组 20 2 39988 10%
E组 226 1 23000 %
合计 1177 51 814011 %
过程数据2
73
销售 3月CRM数量 库存重三 月拜访量 日均访次 转介绍 签单个数 签单额
a 289 10 110 8 6 106988
b 281 5 92 5 7 108000
c 286 6 99 9 5 83976
d 293 7 62 8 4 71482
e 289 5 85 6 4 60982
f 295 4 71 4 1 13000
g 256 5 54 3 1 13000
h 289 6 26 3 1 11500
l 267 3 38 6 2 27000
个体和团队士气
修正及坚定计划
74
PDCA——持续提升
ACTION—改善
1. 检讨结果与计划比较
2. 修订下次计划
检查6问
76
1、目标进度踩住了吗？
2、If no）原因是什么？
3、是普遍问题还是个体的问题？（是一贯问题还是突
发 状 况 ？） 4、我什么时候发现这个问题的？发现
后我做了什么？
5、我接下去要做什么？我的ACTION能否最终达成目
标？
6、（If no）差距的部分什么时候能补回？
【桥段四：团队月度复盘】
时间：5月8日早上8点
一、主动向上沟通反馈：4月29日，刘德华结合当时的业绩，预估全月完成245单有困难了，想尽各种办法把月末冲高，但最后可能
还是会出现人均2单的缺口，心理有些难过，和自责。他马上和经理做了沟通，听听经理对他全月工作的评价，以帮助自己全
面分析清楚状态，好在5月8日给团队一个较好的复盘。29日晚，刘德华发出会议通知，8日一早进行月度复盘。
二、团队复盘：5月8日早上8点，团队所有人都准点来到会议室，销售的状态有点绷紧，因为团队没有实现业绩目标20名，最终是
25名。刘德华一看大家士气有点低落，就知道大家心里在想啥了，因为这一个月下来，团队士气高涨，凝聚力很强，始终都围
绕月初的目标在冲刺，所以，大家看到业绩排名肯定有失落了。虽然自己也也有过难过，但看到大家如此在乎团队的排名，心
里觉得很温暖，因为他明白自己已经收获了这支团队，赢得了他们的心。
正式开始复盘：
首先，对业绩和目标、行动方法等做了回顾；
其次，总结团队的得与失。没有实现目标，原因是。。。但这一点也不可怕，我们过程中发现了问题做了改善，以后做到更早发现
问题，及时处理就一定能取得成功！
更重要是，我看到每位同学对团队的热爱和荣誉感，这是我们最大的财富，而且，对比4月，我们也前进了5名，实现了人均增长3
单，我们也要看到自己的进步，认可和欣赏自己。10月，我们一定能取得更大进步！
第三，分析5月的环境和情况，制定5月的目标和行动方法。。。。
三、个体复盘：8号下午，刘德华和团队中的同学一一交流4月的总结和5月的目标、规划
复盘
78
追踪过程——复制好的过程和结果
团队月度会议
过程检查的时间节点
• 上月总结：
上月目标是否实现
得与失
总结经验、原因分析
• 下月计划
本月月度目标和分解
具体策略和落地方法
个人总结
过程检查的时间节点
• 上月总结：
上月目标是否实现
得与失
总结经验、原因分析
• 下月计划
本月月度目标和分解
具体可实现的方法
向上复盘
• 经理给主管review
– 上级给予总结和建议
81
案例2
• 黄晓明和主管周迅在月初达成共识本月预测35单,比上个月提升4单，提升主
要来源是转介绍到单，每天转介绍录入2个客户。但本月3周过去了, 黄晓明预
测节奏严重脱节，周迅去了解原因后发现黄晓明转介绍1单都没有到，库存三
周总共也才录了6个客户。
• 周迅觉得黄晓明工作态度出问题了，找黄晓明重新沟通了他的个人职业发展
目标，并且对黄晓明目前的工作状态提出了严重批评, 要黄晓明端正工作态度，
把月初约定的公海挑入等都做起来。
• 你觉得周迅在管理黄晓明的过程中出了什么问题？
• 如果你是周迅你会怎么做？
83
真正的过程是人
高标准严要求
团队REVIEW制度
84
• 管理者角度：不要让干部成为“瞎子”“聋子”；
是PDCA循环中最关键的C；让管理变得有抓手，
有着力点。
• 员工角度：管理是治病救人而不是自生自灭，帮
助员工成长不能成为一句口号。
Wh y？
1. 爱自己，积极乐观的人
2. 自燃型，自我驱动的人
3. 爱折腾，不能接受平庸的人
有个机制来确保我们能及时发现和培养符合这个条件的人，
让不符合的人离开
公司的人
• 高要求
1) 干部必须是自燃型，自己的要求比公司和上司的要求还高
2) 对团队必须是压迫型的管理，向走过场型的各种会议和汇报
Say n o
3) 淘汰不合格或者末位的员工不能手软
过程中的高要求比结束后高要求更有效
要求（3）
• 逐级进行，覆盖每个员工；
• 月度Review侧重于过程，半年度侧重于结果和绩效
评分沟通；
• 双规（规定时间规定内容），每月初第一周必须完成；
• “剥皮式”问责，坚决丑话在先，不做老好人，由案
例到绩效和改善计划、后果
• 同级团队中公开271
Review原则
• 建议各级干部有针对性跨级抽听Review并定期跨
级收集Review情况
• 管理16字：动之以情/晓之以理/诱之以利/绳之以法
• 辅导16字：我说你听/我做你看/你说我听/你做我看
人事合一，道术合一
Review原则（续）
具体做法
90
• 规定内容，四块：策略、团队、执行、数字，以销售团队
为例，全部内容必须由业务的头全程汇报；上级点评做得
不好地方及提出改进要求
• 策略：本部门月度重要策略和执行进展，问题分析
，下月 工作重点（不超过三点）和行动计划；需要
的支持
• 团队：团队271，重点在2和1
具体做法（续）
91
• 执行：重点项目的推进情况，例如方向对不对、重要节点是否按时达
成、各部门协调配合如何、遇到的困难和需要的支持
• 数字：目标达成情况及下月预测
• 全过程是一个对话式问责，不是单向汇报，上级随时有疑问随时插问，
一路追问到底直到问题核心，这点是Review最关键之处，但往往很
多人做不到或做得很肤浅，挖不到痛点，员工也没收获，很容易就变
成形式！上级应提前准备数据或案例以便达到辅导的目的。
不会做“坏人”的领导不是好领导
业绩源自于基础工作
• 日常人员培养是否到位；
• 员工过程、开发是否正常；
• 员工对资源、打法等执行是否到位；
• 员工情感建设源自日常接触，平时缺乏主动沟通。
好的辅导的前提是？
93
• 好观察力
• 不用习惯思维看你的下属
• 找准问题
• 注意细节，针对性辅导
• 建立信任基础，对事不对人
• 真心帮助
目前的问题
94
目前辅导遇到的问题
– 越来越多新sales？
– 自己做容易，教人难，教人不如自己做？
– 老人不“听话”不“配合”？疲了？
– 销售拜访量低，怎么说也没用？
– 。。。。。。
目前的问题
95
•辅导者通常出现的问题
– 没意识到员工需要辅导
– 员工太笨，不可教
– 未针对问题辅导
– 授之以鱼，而非渔；直接取代sa le s，帮助解决问题
– 缺乏辅导技巧
– 辅导不完整不持续
– 辅导没有个性化
管理的怪相——辅导
96
1. 越俎代庖
2. 不懂装懂
3. 自己的天花板变成团队的天花板
4. 是锅盖不是托盘
5. 什么都自己来，让组员残废
6. 喜欢我说你听，没有我做你看——新人死亡率高
7. 喜欢我做你看，没有你做我看——老人成长差
辅导是否成功80%取决于辅导者
而不是被辅导者
被辅导者的声音你听到了吗？
97
成功谈话的秘诀
ü 因材施教
ü 视人为人
ü 设身处地
辅导思路
99
• 望：观察发现问题，寻找辅导机会
• 闻：确定问题核心点，确定被辅导者的意愿
• 问：16字辅导方针
• 切：PDCA的不断循环（C是最重要的）
16字辅导方针
100
我说你听 我做你看
你说我听 你做我看
情景管理-因材施教
工作意愿
工作能力
高
高低
欠缺激励型 积极工作型
R3 R4
不该录用型 有勇无谋型
R2 R1
低
梯队的管理（271人群）
102
• 2类人群
– 明确目标，给予责任
– 时刻关注
• 7类人群
– 明确目标
– 紧盯过程
– 找到瓶劲，给予方法
• 1类人群
– 抓好过程
– 增强执行力
– 推行导师制度，加强技能培训
（清晰地知道你团队的大梁在哪里？你团队最大的提升在哪里？你每天每周每月辅导的重点人群
在哪里？）
育才
103
• 管理人员的培养
– 接班人计划:高阶主管的候选人
– 管理论坛:定期组织,统一思想
– 形式: 外训、内训、讲师计划等
• 专家培养
– 培训:营造学习氛围
– 交流:“走出去,请进来”
– 内部的师徒制度
员
工
个
体
个体沟通
提升意愿
压力驱动
目标感
了解背景、心态，明确需求
谈目标、愿景、发展
业绩要求、奖优罚劣、PK
工作动力
抓整体
抓个体
学习力
知识提升
技能培训
录音分析 流程管理、
规范化行动小组讨论
月规划、周计划、日预测
落后员工技能提升
拔明星
达成共识、
辅导、监督
达成结果
黄金时间表落实
客户安排质量
3类开发能力
执行力
能力提升
预测达成准确性
落实到每日
工作检查、监督
如何做到人员有效辅导
严格即是大爱
105
• 培养人or利用人？借人成事，借事修人不可分割；
不是布置任务，是培养你！
• 小善乃大恶，大恶乃大善
• 借假修真－对事苛刻，对人宽容；
我们有责任对员工说真话
106
• 丑话当先，避免属下变成被煮熟的青蛙，一针见
血，切干净。
• 震惊过后才会抓住改进的机会
一次好的Review
就是一次成功的辅导
斗志昂扬
Get result（拿结果）
108
Get result（拿结果）
109
拿结果的原则和常见误区
• 百万梦想
• 以人为本
• 似水柔情，柔性化管理
• 大炮要高也要准，有情重要有理同样重要
• 目标分解是简单的物理分解吗？
• 是什么在驱动员工？
• 骨干员工的标准是什么？
• 什么是举重若轻？什么是淡定？
请记住三句话
110
1、一切跟结果相关的都是动作带来的
2、一切动作都是基于人展开的
3、黄金时间表是持续改变人行为习惯的
小结
• 结果在到来之前，都是可以被改变的！
• 管理是为了改变数据，数据是一个结果，改变数据，
靠的是管理支撑数据的事件
• 管理，需要多一些科学少一些艺术
– 看数据和事实说话，以逻辑找抓手，做强抓手改变事态。
人是第一位的！！！
112
• 人是团队最重要的资产
– 简单来看要保值增值，剥离不良资产
• 人是团队最重要的产品
– 产品设计稿、原型、标准工艺
– 也就是所谓：画美人图、SO P、可复制化
借事修人，借假修真
113
业绩结果和团队成长都是我们要的结果
冰冻三尺，非一日之寒
114
用心,用情,用爱,
打造一支铁骨慈心,
繁花满地的团队!
我们在路上~~~
幻灯片编号 1
写在前面
提纲
幻灯片编号 4
为什么？
为什么？
无为而治
幻灯片编号 8
基层管理者修炼的三板斧
幻灯片编号 10
职责
钻石型团队：12321法则
团队建设的365度
在战争中学习战争
优先级的管理
“开天眼”
幻灯片编号 17
幻灯片编号 18
亲，你不是一个人在战斗！
幻灯片编号 20
幻灯片编号 21
将心先正
向西！向西！向西！
魂——灵魂、骨架、血肉
Get result（拿结果）
Get result（拿结果）
桥段一：古天乐定目标，做规划
幻灯片编号 28
定目标——会定
关于目标
公司目标
远景目标与短期目标
定目标，现状分析，要什么？
理性分析：数据分析法，找出本质问题
感性判断
幻灯片编号 36
行动计划——团队
行动计划确定方法一：产品剥洋葱图
行动计划确定方法一：打法剥洋葱
行动计划确定方法一：激励剥洋葱图
多树杈法
行动计划的确定方法二：多树杈法
联系量 新增3类
定目标——会定
目标分解
大道相通
定目标——会定
核心过程指标确定
核心过程指标
桥段二：sell目标
幻灯片编号 51
传递目标——会SELL
传递目标——会SELL
sell前提：M1自身深入理解领悟到资源、环境的变化和其背后的 价值，并结合团队的实际情况，找到最能打动感染员工的结合点。
SELL目标
案例1
幻灯片编号 57
幻灯片编号 58
【桥段三：追过程——PDCA 】 （目标明确后到月底）
PDCA——持续提升
幻灯片编号 61
幻灯片编号 62
PLAN—计划
幻灯片编号 64
DO——快、准、狠
DO—执行
幻灯片编号 67
CHECK—检查
目标跟踪机制
421与客户培养-农夫Vs猎人
辅导中的过程检查
过程数据1
过程数据2
幻灯片编号 74
ACTION—改善
检查6问
【桥段四：团队月度复盘】
幻灯片编号 78
团队月度会议
个人总结
向上复盘
案例2
真正的过程是人
高标准严要求
团队REVIEW制度
Why？
公司的人
要求（3）
Review原则
Review原则（续）
具体做法
具体做法（续）
业绩源自于基础工作
好的辅导的前提是？
目前的问题
目前的问题
管理的怪相——辅导
辅导是否成功80%取决于辅导者 而不是被辅导者
被辅导者的声音你听到了吗？
成功谈话的秘诀
辅导思路
幻灯片编号 100
情景管理-因材施教
梯队的管理（271人群）
育才
如何做到人员有效辅导
严格即是大爱
我们有责任对员工说真话
幻灯片编号 107
Get result（拿结果）
Get result（拿结果）
请记住三句话
小结
人是第一位的！！！
幻灯片编号 113
冰冻三尺，非一日之寒
