营销功能审计.ppt

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营销功能审计 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 产品 关于产品的主要问题 现有产品分析 —— 产品线目标是什么？这些目标是否合理？现有产品线是否满足这些目标 （需要数据图表支持） 产品结构分析 产品包装分析 产品特性及卖点分析 产品差异化分析 产品结构不合理 对于产品生命周期的管理 产品组合是否合理，有无经过科学的规划和设计 产品线应向上、向下或上下同时延伸或收缩吗？哪些产品应该逐步淘汰，哪些应该增加？ （ optional ） 买主对于本公司和竞争者产品的质量、特点、式样和品牌等方面的支持和态度如何 产品战略的哪些方面需要进一步改进 产品 关于产品的主要问题 1 ）产品结构不合理 2 ）产品发展方向不明确 3 ）产品质量不稳定 4 ）缺乏对于产品生命周期的管理 5 ）没有统一的产品包装规划 1 业务现状 改进建议 主要原因 产品 －产品结构不合理 1 业务现状 改进建议 主要原因 1 产品 －产品结构不合理 业务现状 改进建议 主要原因 1 产品 －产品结构不合理 业务现状 改进建议 主要原因 1 产品 －产品发展方向不稳定 业务现状 改进建议 主要原因 产品 －产品发展方向不稳定 1 主要原因 产品质量不稳定的原因来自许多方面，主要是生产采购、工艺控制、质检等方面的问题，而不是销售问题。 需要强调的是由于市场营销策略和操作不当引起的市场丢失是缓慢的，局部的和暂时的，由于产品质量导致的市场丢失是迅速的，整体的和无法挽回的，一场关于产品质量的诉讼就把三株公司从天堂打到了地狱。 为什么 HIJ 以前也有质量问题而造成损害不大呢 : ⑴ 当年 HIJ 在福建一枝独秀时 , 各级经销商靠着 HIJ 赚的盆满钵满 , 偶有质量问题 , 经销商会自愿掏钱息事宁人 , 如今 , 经销商都不愿出血； ⑵当年福建市场外资品牌不成气候 , 青岛啤酒尚未进入 , 消费者选择不多 , 从供求关系上 HIJ 供不应求 , 如今 , 省内已经有与 HIJ 齐名的雪津 , 青啤已经有投资 , 消费者选择余地很大 , 市场形势是 HIJ 在渴求消费者的青睐； ⑶当年供不应求 ,HIJ 货如轮转 , 啤酒下线不久就进入顾客的胃 , 新鲜度高 , 口感较好 , 如今竞争激烈 , 啤酒在库和在货架的时间明显延长 , 原先不是问题的现在变成了问题 , 原先存在的质量问题更为严重 。 产品 －质量不稳定 1 业务现状 改进建议 主要原因 产品 －缺乏对于产品生命周期的管理 1 业务现状 改进建议 主要原因 产品 －没有统一的产品包装规划 1 业务现状 改进建议 主要原因 产品 －没有统一的产品包装规划 1 单位：万元 - 产品销售分析（一） 各包装产品销售变化 图表显示：由于大量促销针对袋奶，使其经过 6 个月后进入快速成长期，但未及时 跟踪分析盒奶策略，未对盒奶和屋顶装进行针对性的推广，使产品结构面临失衡； 影响未来可能的竞争战略的实施。 产品 2 - 产品销售分析（二） 2001 年下半年各包装销售比 2002 年上半年各包装销售比 图表显示： 02 年与 01 年比较，袋奶销售增加，但公司营销策略由区域转向全国，矛盾？ 产品 2 各口味产品生命周期 单位：万元 图表显示：纯牛奶迅速通过产品导入期 , 已经基本被市场接受，但下滑速度快，可能和进入淡季有关 . 但酸奶和可可奶缺乏市场的支持，始终未能进入成长期； - 产品销售分析（三） 产品 2 各产品生命周期分析 单位：万元 图表显示： 经过 8 个月的入市期，盒奶和可可袋奶未能进入成长期，需要进一步 分析原因；袋奶开始进入成长期，但趋势是否能持久需要进一步验证； - 产品销售分析（四 ) 产品 2 产品 - 产品结构需要调整 潜在收益 改进建议 相关最佳实践 企业现状 企业现状 目前 ABC 产品结构不够理想，利润产品和形象产品的销售情况不甚理想，不利于 ABC 品牌的长期发展； 产品品种匮乏，产品同质较为严重，没有卖点 难以突出核心竞争力。 产品研发力量薄弱，与企业的快速增长不匹配。 处理好长期利益与短期利益的关系。 不断瞄准市场的需求变化和需求趋势，及时调整产品结构和产品策略，以期在市场运做中持续获取预期的最佳收益和市场份额。 营销部门应与财务密切配合，监督控制各产品线的收益并及时反馈 加强企业的研发力量，增强研发部门与市场部门的沟通。 分析产品的 销售贡献和利润贡献率 ，并以次作为产品发展策略的重要指标 ； 合理的、动态的产品结构是企业健康发展的根本保证； 有效的产品结构调整，既可以不断提高企业的市场竞争能力，又可确保企业的收益 2 产品 - 产品差异化难度增加 潜在收益 改进建议 相关最佳实践 企业现状 企业现状 目前会对不同区域市场及顾客进行分类，但不够细致，例如；没有深入了解不同地区顾客对产品质量、营养功能、包装等方面的需求差异，难以据此制定有针对性的产品开发和上市计划； 在制定营销计划时，未从产品生命周期考虑老品的产品管理。对于老品的淘汰、更新缺乏计划； 只从事可以提高战略和绩效目标的机会 发现隐藏的机会，更好地服务顾客。从顾客需求和愿望出发研发的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的产品上 营销相关人员在制定营销策略和促销计划，及调整销售预测时，应充分考虑老品的更新、淘汰问题。从绩效考评、财务处理等方面，加强对滞销产品的处理要求。 根据利润指标和销售指标，制定产品组合策略； 有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位； 细分市场战略使产品在选定的消费层针对 顾客 的需要发挥最大效力，从而提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场； 2 产品 －产品包装设计缺乏统一规划 我们的产品包装本身、包装设计较混乱，没有统一的视觉感官，在陈列中形成不了整体性和视觉冲击 方便装产品包装 360 克不合理，消费者很难接受 方便装生产日期的位置不合理且耐擦洗度不够，容易使消费者产生不信任感和错觉 新婴儿包装太硬易皱，陈列效果不好，消费者接受度受到影响 从消费者角度出发，结合品牌 VI ，做到整体产品包装效果的协调、统一；不同产品线的清晰区隔 包装测试是有效的工具和手段 重新整体规划现有产品系列的包装及未来预期产品的包装 对新产品的包装进行消费者抽样测试和调查 陈列的效果改善，消费者喜好度和购买欲望增强 可预期的品牌提升和销量的增加 2 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 价格 关于价格的主要问题 价格合理性分析 价格竞争力分析 价格趋势分析 价格目标、政策、战略和定价 流程 如何？定价依据成本、需求和竞争等标准的 流程 如何？ 顾客是否认为本公司所订的价格及其所供应之物的价值相符 有关需求的价格弹性、经验曲线影响 竞争者的价格和定价政策 价格政策与分销商、经销商和供应商的要求以及政府法令相一致的程度如何 价格管理 －欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格 在制订产品成本预算时考虑产品流通过程中费用的分类，并由财务部门和产品管理负责人根据费用，调节产品预算，全面考虑产品在生命周期内的销售、推广成本和服务成本。 确定成本来源及实际单项成本；避免主观因素判断，规范成本目标制定方法 收集资料估算竞争对手的成本和定价（包括其销售折扣模式） 在制定产品价格时 , 计算产品成本主要考虑生产成本，但忽视从产品生命周期考虑的完全成本概念，即未把销售费用（如传播、渠道等）、售后服务费用、开发成本等包含在内，对产品做全方位利润分析 充分了解渠道和服务所需的成本是定价流程的关键，也是平衡客户希望获得的价值与公司收回成本并盈利两者关系的关键 缩减成本，适当改变营销战略以更好的进行定价管理，挖掘更多资源促进节约成本和革新营销战略，以提高销量，减轻对价格的压力 研究成本结构，确定可以改善的方面 成本目标的准确能提高产品竞争力和获利能力 提高产品成本目标的说服力 分析产品的主要成本结构，有效地控制以降低成本 能帮助分析产品的实际利润和对公司的长期盈利 1 价格管理 － 产品价格体系混乱 强化营销计划管理 深度分销，强化渠道控制力 提高促销策划和掌控能力 以下几种价格差异容易引起严重窜货 , 渠道管理能力偏弱使窜货成为现实 1.    相同品种给同一区域不同经销商价格不同； 2.   相同品种在不同区域价格差大于窜货成本； 3.     相同品种在不同区域调价时间不同步； 不同产品线价格差异偏小 , 自相残杀； 促销资源被截留 , 常常演变成价格资源 , 导致窜货或乱价； 缺乏渠道控制能力 , 价格波动影响渠道积极性； 部分终端产品价格高于雪津同档次产品 , 销售受阻 , 如吉品纯生等。 改变缺乏整体价格体系 , 缺乏营销计划性 的问题 加强渠道和促销控制力 2 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 分销与渠道 关于分销渠道的主要问题 分销目标和战略是什么 是否有足够的市场覆盖面和服务 下列渠道成员的有效性如何：分销商、经销商、制造商代表、经纪人、代理商等等 经销商控制和监控 销售返利和折扣 分销商评估系统及经销商质量评估 通路竞争问题 零售终端的商品化陈列水准问题 费用控制与销售业绩平衡问题 通路选择问题 绩效考核问题 分销与渠道 － 目前 EFG 公司的主要问题点 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 零售终端的陈列水准应进一步提高 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 各级渠道的价格体系制定存在问题 跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响 投入的渠道建设费用不足 分销与渠道 － 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 建立健全有效的业务流程与组织架构，促进相关部门与人员间的沟通配合，明确总部与区域之间的职责划分，总部能够给予区域市场相关的指导与管理 在制定分销目标、分销策略以及渠道设计时，要考虑到与营销战略和相关市场策略的匹配，在制定时，至少需要有市场营销人员的指导或参与 事业部的营销战略、相关市场策略、分销目标与分销策略以及渠道设计之间相互脱节。从分销目标、分销策略以及渠道设计上，不能反映出事业部相关的市场策略；同样，事业部相关的市场策略也不能与营销战略相匹配。造成分销的效果与效率相应降低。 事业部的系列产品虽然在其形式上都是奶粉类的产品，但各类产品在其核心层 —— 用来满足不同消费者不同需要的核心利益上是有相当大的差别的，同时其市场定位也就有相当的差异。因而就各系列产品而言，其最优化的分销目标、分销策略、渠道设计显然应存在明显差异。但在 EFG 的营销实践中，却表现的过于偏向一致。造成分销的效果与效率相应降低 分销目标与分销策略的制定以及渠道设计必须配合营销战略和相关市场策略，即配合市场和产品的变化，根据营销战略和市场定位来调整分销渠道 根据产品的核心层 —— 核心利益来进一步区隔各系列产品，进而制定差别的分销目标、分销策略以及渠道设计 通过与营销战略、相关市场策略相匹配的分销目标、分销策略、渠道设计，保证营销战略的贯彻 确保企业长期利益与短期利益的结合，保证公司利润的成长性 1 分销与渠道 － 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 应有专人进行渠道研究工作，其工作成果对分销目标、分销策略的制定以及渠道设计提供支持和部分评估依据 管理层需要转变观念，重视企业的长期商业利益 总部制定的分销策略、渠道设计的指引过于宽泛，并不能根据区域市场情况的差异给予适合于各区域有差异的指导 各地区缺乏来自市场处与销售处的指导与管理，区域经理各自为政，区域分销目标与分销策略的制定以及渠道设计的责任由区域经理承担。由于组织的过度扁平化，区域经理的专业水准参差不齐，表现出各区域分销目标、分销策略、渠道设计的合理性呈现较大差异 各区域根据被分配的不足的费用预算来参考制定分销策略和渠道设计，而不是根据分销目标、分销策略以及渠道设计来制定费用预算 有效的业务流程与组织架构 总部与区域间职责明确，并且相应的部门与人员具备承担责任的能力与精力 根据目标任务来制定合理的费用预算 提高分销策略的效果与效率 合理的预算，确保达到合理的既定分销目标 1 分销与渠道 － 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 根据目标任务来制定合理的费用预算 建立健全实用且相对全面的考核体系，并能够严格贯彻执行 通过对相关岗位人员的培训或调整，使之具备承担相应责任的能力 造成以上现象的原因是多方面的，主要包括： — 历史上原有渠道的延续 — 对相关部门与岗位的考核体系设计不合理，或执行不严格，使相关部门和相应岗位的人员过于短视 — 业务流程与组织架构存在缺陷；过于扁平化与区域经理的现实水准存在差距，使区域经理承担的责任超出了他们实际的能力与精力 — 战略研究室、市场处、销售处的沟通与配合不到位，区域市场应来自于总部的支持与管理没有得到体现 — 相关人员的专业素质与能力应得到进一步提高 追随客户发现和预见分销渠道的革新，而采取相应的变革和调整策略 能够有效整合原有渠道和新渠道 依靠有效的业务流程与组织架构来保障部门间的沟通 重视长期利益 实用而且相对全面的考核体系 合理的职责分工与称职的人员水准，确保相关部门和人员能够承担相应的责任，从而保障分销目标的完成 1 分销与渠道 － 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 市场处与销售处做出各区域的进店品种规划 市场处与销售处对产品的渠道价格体系进行调整 以托菲尔系列产品为试点，由独立的营销队伍开发医院渠道 建立健全 KA 销售队伍 仍有相当数量的 KA 店和 A 类店，公司的产品未能覆盖。相当多的 KA 店和 A 类店，适销品种未能全部覆盖 相当数量的 B 、 C 、 D 类店，适销品种未能全部覆盖。同时有存在适销品种未覆盖，而不适销品种却进店的情况 在郊县市场和批发渠道，未能做到全部适销品种的有效覆盖 由于产品覆盖存在的缺陷，使导购人员的配置效率降低 公司制定的价格体系中，部分产品没有为二级客户给出足够的利润空间 医院既是婴儿配方粉重要的促销渠道，又是销售渠道，但没有被开发 EFG 的销售人员普遍缺乏帮助客户再销售的服务意识和方法 KA 店和 A 类店要做到适销品种的全部覆盖 对进店品种进行合理的规划 合理的渠道价格体系 高档婴儿配方粉要重视医院的推广渠道 销售人员既是厂商的销售代表，又是客户的专业顾问 提高渠道覆盖的效果与效率 1 分销与渠道 － 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 事业部推行全员营销和全面顾客满意，配送、财务、人力资源承担支持一线销售的责任与义务 建立健全完善的销售策略与销售管理体系，对经销商实行“影子管理” 通过培训或人员调整，使销售人员具备承担相应责任的能力 相当多的经销商对 EFG 的配送部门与财务部门提供的服务以及退换货服务不满意 经销商的销售人员缺乏帮助其下级客户再销售的意识和方法 部分经销商下级客户对经销商提供的配送服务以及退换货服务不满意 由于自身缺乏谈判技能，或缺乏足够的预算，很多 EFG 销售人员惧怕与 KA 店和 A 类店接触 相关部门承担支持销售的责任与义务 对经销商实行“影子管理” 建立资深的 KA 销售队伍 通过良好的客户服务提升品牌形象，为公司建立商誉 1 分销与渠道 － 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 1 潜在收益 改进建议 相关最佳实践 业务现状 给予合理的费用预算支持 调整销售人员的薪资政策与结构，使之具有积极的激励作用 完善销售计划、销售预测、产销协调的相关流程 分析造成以上现象的主要原因，包括： — 公司缺乏由市场处和销售处指导和管理的进店品种规划，各区域各自为政，而并不是所有的区域经理都有能力承担进店品种规划的责任 — 投入渠道建设、客情维护的费用预算不足 — 区域投入的销售人员与销售支持人员数量不足，质量也存在差距 — 不合理的薪资政策使销售人员失去销售的积极性 — 过于频繁的渠道政策变更和经销商变更 — 经销商断货现象和厂商断货现象 — 事业部相关部门的部门本位主义导向和成本导向湮没了顾客服务导向 有效的组织架构与人员规模 合理的费用预算支持 相对稳定的渠道政策和经销商体系 有积极激励作用的薪资政策 准确的销售计划与预测，良好的后勤保障与产销协调 提升市场份额 分销与渠道 － 零售终端的陈列水准应进一步提高 由市场处和销售处制定统一的指导性陈列规范或商品陈列手册，区域应据此制定区域的具体陈列标准 投入合理的陈列费用预算 改进对销售人员的考核指标 对基层销售人员培训相关的专业知识与能力 市场处制作充足与适用的 POP 零售终端的陈列缺少统一的指导性规范 总体而言，陈列位置、陈列面、陈列效果均需进一步提高 特殊陈列少 陈列与促销的预算资源倾斜与事业部的营销战略、相关市场策略不相匹配 造成以上问题的原因包括： — 市场处与销售处对于产品陈列缺乏统一的指导和规范 — 基层销售人员相关专业知识与能力（产品陈列、卖场谈判）欠缺 — 没有足够的费用预算支持 — 对销售人员实际执行的考核指标单一，以销量为主，忽视综合考核 — 产品包装设计缺陷 —POP 数量明显不足 统一的指导性陈列规范或商品陈列手册 合理的陈列费用预算 对基层销售人员的陈列考核 产品包装设计要考虑陈列的需要 充足与适用的 POP 树立品牌形象 增加市场份额 1 分销与渠道 － 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 总部制定选择渠道伙伴的指标及一般 评估经销商的指标 ，如其 销售量、 资金实力、信用、对 EFG 产品主推力度等，以文件形式下发各区域，由各区域根据当地具体情况增减相关评估指标，具体对经销商进 行筛选 利用信息技术，建立经销商资料库，定期审核渠道伙伴的业绩，保证网点的效率与质量 回馈高效率的渠道伙伴 选择经销商时，各区域各自为政，缺乏来自销售处的统一指导和管理，或不严格执行销售处的相关标准与制度。对于 渠道代表的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖各区域对各地经销商的判断和市场销售的经验 在与经销商的合作过程中，过分倚赖经销商的资源投入，而 EFG 本身缺少必要资源的投入，缺乏对经销商的支持与服务 EFG 各区域基层销售人员为完成自身的销售指标，采取短视行为，不惜采用牺牲经销商利益的做法（如不合理地压库存、过份的经销商密度等方式） 选择能够提供价值、增加利润的渠道伙伴 与经销商建立并保持战略合作伙伴关系 在管理经销商的同时，服务于经销商 和渠道伙伴合作，改善他们的业务，渠道伙伴在大多数情况下是最终使用者和制造商之间唯一的联系，因此在他们身上投资增强他们的效率对制造商十分重要 好的渠道伙伴能够帮助公司更好地宣传销售产品，实现业务目标 公司在制定选择渠道伙伴时采用高标准，能够提高公司运营效果，避免在不合适的伙伴身上浪费资源 1 对现有经销商进行整合筛选，去粗取精。 妥善解决目前已经出现的损害经销商利益的问题，立即纠正损害经销商利益的行为 建立奖励机制，鼓励经销商主动与 EFG 分享市场和竞争情报 不断提供多种形式的培训和交流活动，努力帮助渠道伙伴提高产品知识和销售能力，同时宣传 EFG 的经营目标和理念，以达到战略性 “ 捆绑 ” 的效果 缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩，并据此制定相应的策略 对渠道的控制力不从心，许多网点受到经销商的约束，营销策略（如品牌价格定位，销售成本控制，产品推广）执行效果不理想 缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解 EFG 的相关动态与信息， EFG 也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置市场及销售工作，从而失去市场良机 缺少对经销商的培训，不能使经销商与企业共同发展 对经销商的 “ 影子管理 ” 定制营销纲要，满足渠道伙伴的需要 制定明确的目标和指导，使区域销售队伍能有效配合公司战略，统一发展方向 主动关心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其经营 EFG 产品的积极性 分销与渠道 － 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续） 1 增加对经销商合理的支持与资源投入，改善剥削经销商的现象 实施全员营销与全面顾客满意管理 改进考核指标体系 对销售人员进行培训或调整 产生以上问题的原因包括： — EFG 的营销观念没有及时更新或更新速度跟不上市场的发展 — 考核指标体系不合理 — 市场营销人员与销售人员过于短视 — 销售人员的专业知识与能力欠缺 — 预算不足，缺少必要的资源投入 与经销商建立有效的沟通渠道，采用有效的沟通方式，分享信息 对经销商培训，使经销商与企业共同发展 与经销商实现战略性联盟，可加强 EFG 对渠道的控制力，加速实现销售目标 分销与渠道 － 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续） 1 分销与渠道 － 各级渠道的价格体系制定存在问题 销售处制定更系统化、合理化的渠道价格体系指导 恢复大区销售管理，由大区承担制定所属各区域渠道价格体系的责任 销售处制定的全国性通路、终端指导价格过于粗糙，过于宽泛，浮动范围过大。而各区域经理的能力并不能完全承担制定区域渠道价格体系的责任，并且无全局性 部分产品的渠道价格体系空间过小，不能满足各级渠道成员的利润要求 造成以上问题的原因： — 组织架构缺陷，职责不清，过度放权并过高估计了区域经理的平均能力水准 — 没有充分考虑渠道成员的利益 系统、合理的渠道价格体系，满足各级渠道成员的利润要求，同时符合相关的市场策略 增加渠道成员经营 EFG 产品的积极性，改善 EFG 产品的市场表现，完成业务目标 有助于实现相关的市场策略 1 分销与渠道 －跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响 销售处调整销售政策 改善对经销商的管理 重视帮助经销商再销售 各地区普遍存在窜货现象，既有区域之间窜货，也有区域内部窜货，且目前对销售的负面影响大于正面影响 窜货使经销商、分销商和批发商经营 EFG 产品的利润降低，影响他们经营 EFG 产品的积极性 EFG 产品在批发商处的陈列最差，批发商不愿意向下级客户推荐 EFG 产品，也影响 EFG 适销产品在郊县及乡镇的覆盖 对窜货现象进行监控，最多只能容忍有限的窜货现象，保持窜货对销售所产生的正面影响大于负面影响 提高渠道成员经营 EFG 产品的积极性，改善市场表现，有助于完成业务目标 1 分销与渠道 －跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响（续 ） 调整事业部的销售组织架构 产生以上问题的原因： — 畅销产品本身就容易引发窜货 —EFG 销售政策存在缺陷 —EFG 销售人员在帮助客户再销售方面做的远远不够 —EFG 销售人员对经销商的管理需要进一步加强 — 是经销商在承受了 EFG 销售人员的一些不负责任的行为之后，所出现的必然结果 由窜货现象导致的渠道成员利润降低，不能触及到他们对利润合理预期的心理底线 改善渠道的系统性、通畅性、可控性与有序性，构建有新品分销能力的渠道 1 分销与渠道 － 投入的渠道建设费用不足 根据目标任务导向来分配合理的预算 由有效的组织、称职的人员采用合理的流程与方法来的提高资源的使用效率 加强对费用使用的审计与监控，避免浪费 由于受费用预算制约，没有完善的组织架构与充足的销售人员及销售支持人员来承担渠道建设的责任 对各级渠道成员的支持不足，使各级客户不能得到良好的支持与服务，使经销商承担了过多的进店费用以及其他费用，使 EFG 产品不能在零售终端取得更好的覆盖（甚至存在 KA 店和 A 类店未进场），在零售终端得不到很好的陈列表现，使渠道信息不能有效取得和利用，最终影响业务的成长性 较少有有效的通路促销活动 产生以上问题的原因： — 销售费用预算不足 — 使用效率不高或其他方面存在浪费 — 管理层的营销思路需要更新 根据目标确定所要做的工作任务，根据需要完成哪些工作任务，确定合理的预算 把掌控的系统性的渠道看作企业的资产，而资产是需要投资来建设的 健全有系统的渠道 改善市场表现 保持业务的成长性 1 分销与渠道 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 渠道模式设计选择缺乏综合考虑和科学依据 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 渠道价格管理混乱 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 渠道终端建设明显落后于竞品 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 渠道成员评估激励体系不完善 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 渠道的服务和销售支持欠缺 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 渠道建设费用投入缺乏统一的规划和控制 3 业务现状 改进建议 主要原因 分销与渠道 － 对面向终端的二批商管理落后于竞品 3 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 广告 公司的广告目标是什么？是否合理 广告主题及其文稿是否有效？顾客和公众对于本公司广告有哪些想法 广告媒体是否经过精心挑选 广告计划制定流程检讨 广告费用是否适宜？广告预算如何确定 广告费用控制状况如何 广告与竞争品牌比较 广告人员是否足够 广告效果评估 责任人绩效评估 广告、促销及公关 广告、促销及公关的主要问题 促销 促销计划制定过程是否合理 促销方式评估， 是否充分有效的利用了各种销售促进工具、如赠送样品、赠券、展销和销售竞赛 终端货架空间的争夺 促销力度分析 促销结果评估 促销费用监控 促销预算是否足够 促销与竞争品牌比较如何 促销人员的确定、激励、培训情况 公关 公关流程如何 公关预算如何 公关部门的人员如何 广告、促销及公关 广告、促销及公关的主要问题 广告、促销及公关 1 ）推广资源没有得到充分有效的利用 2 ）各区域推广活动安排不平衡 , 缺乏统一规划 3 ）各相关部门缺乏沟通协调 4 ）市场反应速度慢 , 审批时间长 广告、促销及公关的主要问题 1 推广预算制定 ( 分区域 , 分品种 , 分类别 ) 活动执行与监控 推广计划与方案制定 ( 中长期与临时 ) 活动效果评估 专业的推广队伍与良好的内外部沟通协调 广告、促销及公关 － 理想的运作程序 1 业务现状 改进建议 主要原因 广告、促销及公关 － 推广资源没有得到充分有效的利用 1 业务现状 改进建议 主要原因 广告、促销及公关 － 各区域推广活动安排不平衡 , 缺乏规划 1 业务现状 改进建议 主要原因 广告、促销及公关 － 相关部门缺乏沟通协调 1 业务现状 改进建议 主要原因 广告、促销及公关 － 市场反应速度慢 , 审批时间长 1 促销 计划指导 没有全年度的整体行动计划、区域推广计划。 在制定各区域的销售计划的同时，没有一个相应的推广计划的配合。总部制定的推广计划，执行性不理想，对各区域的指导几乎没有。 新品推广没有严密有效的计划。 尤其是未来主力产品的新品推广，往往是产品到位几个月，促销才能跟进。且促销方式单一、整合性不强、操作性差，不能起到造势的作用。这是这几年新品推广不成功的因素之一。 区域市场的问题没有人指导、解决。 公司没有系统的针对营销人员的培训计划，对出现的问题没有及时指导解决。整体营销队伍的专业提高依然是师傅带徒弟的模式。 2 促销 （续） 推广执行 终端的建设没有系统性和专业性。 更多的是模仿对手的做法，没有自己的终端建设思路。 K/A 店建设、 C/D 类店建设均存在较大问题。 A/B 类店的建设除了费用的因素，我们对终端的掌控问题也需要认真解决。 推广手段单一、平面化。 除了终端的促销活动，媒体、公关、其他渠道的推广对各个区域的支持效果不好或基本空白。 业务人员素质问题不可小视。 除了激励和薪资的问题外，人员的总体水平和稳定性均不高。对产品知识的掌握、沟通技巧等均存在不足。 2 促销（续） 费用预算的不合理 、 计划和指导的丧失 和 推广水平低下 是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 终端建设 表现为： K/A 店谈判能力偏弱。 A/B 类店还有空白，费用是最大的因素。 C/D 类店的建设基本是空白，个别地区在试点，但方法和效果均不理想。 终端的开发工作职责不清，目前更多的是经销商在做。 地区级城市以下的终端建设薄弱。 终端货架陈列与对手相比处于劣势，位置好的都是经销商关系好的终端，端头几乎没有。 终端人员的数量与竞争对手相比处于劣势。 相关的宣传品远远少于竞争对手。 导购人员无专业指导和培训，产品知识、推销技巧均待加强。 大日期产品问题，对手不管什么手段，其产品日期均对 EFG 保持优势。 没有自己的东西，活动总是跟在别人屁股后面跑。 终端促销推广的力度、方式手法远远落后竞争对手。 基本没有统一设计的有 EFGLOGO 的促销品，完全是区域经销商在运做。 促销品品种、质量参差不齐，消费者接受度不一，反应不一。 缺乏对活动的总结，只能从销量上判别，缺乏对活动整体的检讨和修正。 促销费用的控制不利，经销商究竟用了多少，没有人知道 2 促销（续） 费用预算的不合理 、 计划和指导的丧失 和 推广水平低下 是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 非终端推广 表现为： 基本是空白，对婴儿类、学生类、中老年类均未有任何针对活动。 公关意识淡漠，与当地媒体、政府、主管部门未建立良好关系。 没有全区域性的主题性促销活动，对品牌支持明显不足。 空中地面各行其道，缺乏整体联动效力。 空中支持明显不足，所选媒体的覆盖率和投入产出需要商榷。 不同区域主销产品的不同，未体现推广方式、费用的差异。 我们必须清醒的认识到，品牌的提升不是我们的功劳，是集团和液态奶的。只依靠品牌，而在终端表现得差强人意，最终销量还是上不去的。 2 分析 促销 - 费用预算 从挑选的 5 个具有代表性的区域可以看出， 各区域实际投入的费用均不超过实际完成销售收入的 5% 。 除湖北达成目标外， 其余区域均未完成目标 。 重点投入的河南、湖北未在费用上看出明显迹象。 华南、华东区域投入明显劣于其余区域。 各区域主销产品的不同，未体现在费用的差异上。 毛利率高的反倒费用低 。 费用的不合理， 一方面说明了投入产出问题、另一方面也说明价格体系的不合理。 2 广告 － 由于对品牌宣传重视不足和疏于对品牌宣传的协调和管理，造成品牌宣传的混乱与资源的浪费 CDE 集团 尚未建立 针 对 品牌 宣传 的 进行 协调 与 管理 的 功能 缺乏 针 对 品牌 的 宣传 计划 和 预算 多 家 广告 公司 代理 CDE 集团 的 广告 宣传 而 又 缺乏 协调 与 沟 通 与 沟 通 必然 导致 对 CDE 品牌 宣传 的 低 效率 2 市场推广管理 - 预算不合理、计划指导丧失和推广执行不利 潜在收益 改进建议 相关最佳实践 企业现状 企业现状 广告计划与促销计划过程中没有掌握产品特性和企业特质，同时没有转换成能够吸引消费者的利益点。 推广活动缺乏考虑地区性的市场特色，针对性的开拓市场；亦因市场发展策略未明确，传播 / 促销计划未能配合不同市场开拓，出现上下脱节的问题 营销费用突出反映出预算分配的不合理，出现反复追加费用，但使用效率又不高的尴尬局面 各区域推广执行中存在经验不足、专业度不够的实际问题 推广工作应有明确的战略性指导，对集中统一的管理和分权下放的工作进行清晰的分类与规定 经过全面的分析市场状态、竞争状态、消费者状态后根据各个区域的目标、产品进行费用预算，在费用使用过程中应做到合理、明晰和事后评估 通过区域市场信息的收集，掌握较客观的市场局面下根据区域任务、主销产品、渠道状况、消费能力、竞争态势制定各个区域的预算和计划，本部协调讨论后执行 通过培训（如第三方培训和内部经验分享）、招募，提升促销人员、业务人员对传播的敏感性，互相配合实施有效的市场管理 明确总部与办事处的职责分工，使推广工作更条理化 良好的推广管理是企业保持竞争力的有效武器 2 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 关于销售队伍的主要问题 营销队伍 本组织的营销队伍目标如何 营销队伍是否足够完成公司的目标 营销队伍是否能显示足够的信念、能力和努力 与竞争者的营销队伍相比，公司的营销队伍如何 营销队伍是否按适当的专业（地区和市场、产品）原则组织的？ 是否有足够（或太多）的营销经理指导现场营销代表 人力资源体系 薪酬体系是否合理 营销报酬水平是否有足够激励 系统及专业的培训问题 职业发展问题 员工离职问题 绩效考核问题 与营销相关的人力资源管理 与营销相关的人力资源管理 － 目前 EFG 的主要问题点 对营销人员和销售人员的考核指标以销量为主，过于单一 营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足 相关人员的工资水平和结构不能提供充分的激励作用和奖励作用 过低的差旅费用和销售津贴等于变相不鼓励销售人员积极拜访客户 相关人员的士气低落，部分人员的实际能力与承担的责任不匹配 本地化员工缺少归属感 基层人员缺少专业化的培训 1 与营销相关的人力资源管理 1 业务现状 改进建议 主要原因 与营销相关的人力资源管理 －当前的营销组织不合理 1 业务现状 改进建议 主要原因 与营销相关的人力资源管理 －队伍整体业务技能不高 1 业务现状 改进建议 主要原因 与营销相关的人力资源管理 －缺少激励性的薪酬制度 1 业务现状 改进建议 主要原因 与营销相关的人力资源管理 －没有建立有效的绩效考核体系 1 业务现状 改进建议 主要原因 与营销相关的人力资源管理 －缺乏有效的授权监控机制 1 业务现状 改进建议 主要原因 与营销相关的人力资源管理 －人员变动过度频繁影响业务开展 1 与营销相关的人力资源管理 － 对营销人员和销售人员的考核指标以销量为主，过于单一 管理层需要树立长远眼光 重新设计实用且相对全面的考核指标体系，体现出事业部对业务和利润的可成长性的要求 是造成事业部的营销战略、相关市场策略、分销策略相互脱节的重要因素之一 强调短期利益，缺乏对长期利益和总体营销效果的综合考量，忽略产品结构调整、业务成长性、利润成长性、利润率、成本费用等多项重要目标的考量 在管理不严时，导致销售人员欺压、剥削客户现象的发生 产生以上问题的原因： — 管理层的短视 考核指标体系要体现出分销策略的制定必须配合营销战略、相关市场策略、分销策略的导向 在销售和分销策略选择上坚持业务和利润的可成长性优先，同时在设计考核指标体系时给予充分体现 明确的指导可提高营销工作的效率，增强各部门的共识和凝聚力 持续增加公司及其品牌的价值，保证业务和利润的成长性 避免盲目追求短期销量目标而影响长期收益 2 与营销相关的人力资源管理 － 营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足 尽快完善市场处以产品与职能划分的矩阵式组织结构 调整业务流程与组织架构 销售组织适度扁平化，设立并强化大区销售管理 在销售处和大区增设市场协调经理；在区域和基层增设市场推广专员和促销 / 陈列代表 市场处的组织架构的完善进程缓慢 销售组织过度扁平化，不可能找到大量的有能力能够承担相应责任的区域经理 区域经理也没有精力来负责区域市场的营销与销售工作 区域市场推广工作不能被有效计划与执行 市场处与销售处没有给予一线足够的支持 组织的适度扁平化 保障公司长期利益的实现， 保证业务和利润的成长性 2 与营销相关的人力资源管理 － 营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足（续） 加强总部的管理、指导与服务职能 合理增加销售队伍的规模，每名业务代表（客户经理）所管理的经销商数量不超过三个 通过人员调整或培训提高销售队伍的质量 市场处、销售处与区域之间的协作相互脱节，造成营销与销售、全国与区域间的策略与行动不相匹配 人力不足，客户管理服务的质量不高 产生以上问题的原因： — 组织架构不完善 — 岗位职责与业务流程不清晰 — 销售队伍的规模不足 — 相关岗位人员的现有质量不能适应其所承担的责任 — 组织架构没有随着公司目标以及内、外部环境的改变而适时调整 — 管理层的短视 业务流程、组织架构、岗位职责、能力要求之间必须相互匹配 取得更好的运作效果，增加客户满意度，增强对渠道的开发与控制，促进销售目标的完成 取得更好的资源使用效率 2 与营销相关的人力资源管理 － 相关人员的工资水平和结构不能提供充分的激励作用和奖励作用 重新制定和调整相关的薪资政策 提高市场处产品经理和各职能经理的薪资水平 提高基层销售人员（含导购人员）的薪资水平 调整薪资结构，适当增加基本薪资部分，降低浮动薪资部分 保障基本薪资的足额发放，是对员工付出劳动的尊重，不应随意扣除 对区域经理、业务销售代表，改提成制为奖金制 加强企业文化的建设 总体工资结构的不合理进一步引导营销人员重视短期利益，忽视长期利益 市场处营销人员的薪资水平过低，不能招募到足够有能力的员工，影响工作的效果 基层销售人员的薪资水平过低，导致不能招募到有能力的员工，同时造成工作积极性降低，士气低落 产生以上问题的原因： — 对人的不重视 — 忽视员工的生活质量 — 管理层的短视 具有竞争力的薪资水平 合理的薪资结构 招募到并留住称职的员工 提高员工工作的积极性 2 与营销相关的人力资源管理 － 过低的差旅费用和销售津贴等于变相不鼓励销售人员积极拜访客户 由销售处和大区（主要作用是地区差别的调整）制定基层人员的销售津贴和差旅标准 给予合理的费用，鼓励销售人员对客户进行积极有效的拜访 将费用与报酬的概念分开，取消基层销售人员从销售提成中弥补自己的差旅费用的方式 销售人员的差旅费用和销售津贴过低，而且基层销售人员从销售提成中弥补自己的差旅费用，等于在变相不鼓励销售人员积极拜访客户 致使各级销售人员的短视 降低了员工的生活质量水准 产生以上问题的原因： — 管理方法过于简单 — 对人的不重视 — 忽视员工的生活质量 — 费用预算不足 — 管理层的短视 鼓励基层销售人员积极地进行有效的业务拜访 通过好的过程，取得好的结果 提高基层销售人员的工作积极性 2 与营销相关的人力资源管理 － 相关人员的士气低落，部分人员的实际能力与承担的责任不匹配 合理的设定目标 改善相关营销人员的待遇 对销售系统的组织架构进行调整，总体上减轻区域经理的责任，加强销售处和大区经理的责任 加强企业文化的建设，增强基层销售人员的归属感 对实际能力与所承担责任有较大差距的人员进行培训或调整 相关营销人员压力过重，动力不足，士气低落 部分营销人员的实际能力与水准不能胜任所承担的责任 产生以上问题的原因： — 目标设定不合理，或与目标相匹配的资源投入不足 — 薪资水平偏低或薪资结构不合理 — 销售津贴和差旅标准不足以维持员工的生活水准 — 组织结构过度扁平化，赋予区域经理的责任超出了他们现实的平均水平 — 对各区域基层销售人员（包括导购人员）的招募缺乏上级的管理与监控 员工实际能力与承担的责任相匹配 有效的激励措施 提高相关营销人员工作的积极性 通过对销售系统的组织架构调整，取得更有效的销售运作。 2 与营销相关的人力资源管理 － 本地化员工缺少归属感 加强企业文化建设，用统一的企业文化取代“圈子”内的地域文化 无论呼市外派员工还是本地化员工，对于晋升、发展与接受培训的机会，应当一视同仁 薪资的标准应该相同，呼市外派员工的驻外津贴应单独列项，不应合并在工资之中 给予区域合理的预算，用于每季度组织一次集体活动（包括导购人员） 本地化员工缺少归属感 造成以上问题的原因： — 同样的工作职责，薪资水平不同 — 提升的机会不同 — 企业文化没有很好的得到贯彻，而是代之以“圈子”内的地域文化 — 缺少集体活动 用统一的企业文化取代“圈子”内的地域文化 对于晋升、发展与接受培训的机会，应当一视同仁 提高本地化员工的积极性 是 EFG 在迈向全国性企业的过程中必须要解决的问题 最终实现员工本地化 2 与营销相关的人力资源管理 － 基层人员缺少专业化的培训 在销售处和大区设立销售培训经理和销售培训专员 把培养下属确定为每一级营销人员的责任之一 设定专项的培训费用预算 基层人员缺少专业化培训的机会，造成专业知识与专业技能提高缓慢 影响员工工作的积极性 造成以上问题的原因： — 公司对基层员工培训的重视程度不够 — 组织架构中，无人负责培训 — 相当多的区域销售经理不具有培训下属的意识与技能 — 没有培训计划 — 没有培训费用预算 员工是企业的资产，投资于人 根据培训需求确定培训计划 上级同时是下属的培训导师 培训是对员工激励的手段之一 使员工胜任工作，有利于业务目标的完成 2 图表1 0 0 0 0 0 0 0 袋装 盒装 屋型 利乐 合计 完达山液态奶营销公司2001年下半年-2002年上半年各产品销售统计表 包装 产品明细 规格 2001年上半年 2002年上半年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 袋装 纯牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 500ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 可可奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酸牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 盒装奶 纯牛奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1100ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1000ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 巧克力奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 屋型奶 酸奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 利乐包 鲜浓奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 乐乐奇 250ml*25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 袋装 5466247 盒装 0 4788758 屋型 0 0 0 4788758 利乐 0 0 0 112445 4440 袋装 1, 1, 1, 盒装 0 屋型 0 0 0 利乐 0 0 0 图表3 5217 2172 44 71 2002年上半年 合计 完达山液态奶营销公司2001年下半年-2002年上半年各产品销售统计表 包装 产品明细 规格 2001年上半年 2002年上半年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 袋装 纯牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 500ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 可可奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酸牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 盒装奶 纯牛奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1100ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1000ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 巧克力奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 屋型奶 酸奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 利乐包 鲜浓奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 乐乐奇 250ml*25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 袋装 5466247 盒装 0 4788758 屋型 0 0 0 4788758 利乐 0 0 0 112445 4440 袋装 1, 1, 1, 盒装 0 屋型 0 0 0 利乐 0 0 0 2001年下半年 2002年上半年 袋装 0 5217 盒装 0 2172 屋型 0 44 利乐 0 71 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 袋装 盒装 屋型 利乐 图表2 2098 1308 131 104 2001年下半年 合计 完达山液态奶营销公司2001年下半年-2002年上半年各产品销售统计表 包装 产品明细 规格 2001年上半年 2002年上半年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 袋装 纯牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 500ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 可可奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酸牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 盒装奶 纯牛奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1100ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1000ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 巧克力奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 屋型奶 酸奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 利乐包 鲜浓奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 乐乐奇 250ml*25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 袋装 5466247 盒装 0 4788758 屋型 0 0 0 4788758 利乐 0 0 0 112445 4440 袋装 1, 1, 1, 盒装 0 屋型 0 0 0 利乐 0 0 0 2001年下半年 2002年上半年 袋装 2098 0 盒装 1308 0 屋型 131 0 利乐 104 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 袋装 盒装 屋型 利乐 图表4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 酸牛奶 可可奶 巧克力奶 鲜浓奶 乐乐奇 合计 完达山液态奶营销公司2001年下半年-2002年上半年各产品销售统计表 包装 产品明细 规格 2001年上半年 2002年上半年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 袋装 纯牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 500ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 可可奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酸牛奶 243ml*20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 盒装奶 纯牛奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1100ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 纯牛奶 1000ml*12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 巧克力奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 屋型奶 酸奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 利乐包 鲜浓奶 250ml*24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 乐乐奇 250ml*25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 袋装 5466247 1