杨少杰：有“训战切换平台”才会有“训战一体化”人才培养
一直以来我们都提醒企业，当市场环境发生根本性改变后，传统企业中的人才
难以胜任推动企业持续发展的使命，因为他们都是在某一专业领域有所擅
长的专业型人才，而这时企业需要的是能够跨部门、跨功能的开展工作的
人才，这是两种不同的人才类型，我们把后一种称为集成型人才，集成型
人才是比专业型人才更高层次的人才类型。
当企业进入转型期后，一方面由于专业型人才无法推动企业发展而显得逐
渐过剩，另一方面几乎所有转型企业都缺乏集成型人才，而且是大量的集
成型人才，由集成型人才组成的敏捷团队 AT（Agile Team）将成为推动转
型企业发展的主力军，这类人才在人才市场中无法获得，只能通过“训战
一体化”的人才管理机制进行培养，这些内容在以前的文章中都有详细介
绍。
人才培养矩阵 TCM 模型
从人才培养矩阵 TCM 模型中可以看到，培养专业型人才只需要加强对专业
知识的学习，积极参与实践活动，就可以稳步的提高专业水平，因为相关专业
机制与流程都已成熟，根本不需要任职者进行创新，这也是为何很多传统企业
认为岗位任职者年龄越大、工作经验越丰富，其专业能力越强的原因。而对于
集成型人才的培养不仅强调学习与实践，还强调任务场景与实验环境，“训”即学
习与实践，适合为企业托底的传统业务，“战”即场景与实验环境，适合从传统业
务中孵化出来的创新业务或引入的新业务，对这种新、旧业务同时存在的转型
企业，只能通过构建“训战一体化”的人才培养机制来满足人才的需求，即能够
持续供应专业型人才，又可以为创新业务提供一部分集成型人才。
虽然我们一直强调转型企业尽快构建“训战一体化”的人才培养机制，但却
忽略了一个现实问题，“训战”带来的两种工作场景需要经常切换，同一个
人既要在传统业务中具有专业型人才的身份，又要在新业务中能够转换成
为集成型人才的身份，这两种身份的价值创造方式、价值评估方式、价值
分配方式都存在明显差异，需要构建不同的管理机制，因此对双重身份的
管理势必会给组织变革带来了一定难度，这一问题已在我们的客户中体现
出来，逐渐成为现阶段组织变革的焦点问题。
训战 CP（专业功能 CP）的特点
如何能够对两种身份采取不同的管理策略，成为一个紧迫问题，为此我们
提出专业部门变革 CP+AT 模型，即部门平台化、职位角色化、平台团队化，
通过构建训战 CP（Conversion Platform，切换平台）实现两种身份的切换。
要想实现两种身份自由转换，必须打破“部门墙”，因此我们建议客户把所
有专业功能部门转变为不同的训战 CP（或专业功能 CP），明确训战 CP 上
两种身份的工作职责与要求，并构建纵向分工与横向分层交互的功能矩阵，为
人才的身份转换做好准备。处于训战 CP 上承载传统业务我们视为专业型人
才，一旦需要组建敏捷团队 AT，走出训战 CP 参与到新业务活动中，我们
既视为集成型人才，通过构建训战 CP，为两种身份所处的工作场景划清边
界、理清职责。
专业部门变革 CP+AT 模型
有了训战 CP 后，“训战一体化”人才培养系统就能顺利实现，其中最重要的
“井”型人才发展通道可以构建在训战 CP 上，一方面可以为专业型人才保留
以职位为基础的人才发展通道，另一方面可以为集成型人才设置以角色为
基础的人才发展通道，每一个训战 CP 都要承担“训战一体化”人才培养的功
能。当我们提出专业部门变革 CP+AT 模型后，才发现“训战一体化”人才培
养机制只有构建训战切换平台（CP）才能真正落实到位。
“井”型人才发展通道
训战 CP 的建立实现了专业能力与集成能力的相互转换，在业务活动场景
中遇到的问题，带回到训战 CP 中进行研究分析，再把解决方案带回到业
务活动场景中，解决所遇到的问题，使“训”与“战”在训战 CP 形成良性循
环，从而推动新业务的发展。
以往我们忽视了训战 CP 这一环节，过于乐观地认为传统部门可以完成集
成型人才的培养，显然很难完成这一重要使命，当这一问题比较集中时我
们才切实体会到，传统部门只能培养专业型人才，要想培养集成型人才则
必须打破“部门墙”，把传统部门转变为训战 CP，只有这种半封闭、半开放
的训战 CP，才能既能承载传统业务专业型人才，又能培养出满足新业务
的要求集成型人才。
