Han Consulting (China) Consulting (China)
北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议统筹规划突出重点分步实施Han Consullttiinngg ((CChhininaa) )L
目录¾汉普咨询对北汽福田的认知与了解¾北汽福田信息化的总体规划¾北汽福田信息化的风险规避¾北汽福田信息化分步实施规划¾成功信息化案例介绍Han Consulting (China)
北汽福田概况成就¾1994年开始生产农用车，1996年成为“老大”，这一位置一坐三年¾1998年左右开始轻卡生产，两年之后轻卡销量位居全国第一¾农用联合收割机在98年投产，短时间内为福田夺取了另一个“第一”¾……•1998年福田推出“不大不小用着正好”的福田小卡•2000年8月推出时代轻卡•2001年初风景轻客、阳光轿卡投放市场•4月五星轻卡下线•8月28日“欧曼”重卡亮相•……不断创新Han Consulting (China)
北汽福田经营格局与发展规划目前的基本经营格局建立了以北京为中心的经营战略决策和管理中心形成了以汽车为主导产业，农业装备产业、建材产业三大产业格局产业市场与金融市场实现了对接经营能力有了相当的水准产业发展规划到2002年，夯实基础，调整结构，提高三大产业竞争力，年销售收入60亿，利润2亿元，无形资产10亿元；到2004年，汽车产业实现与国外大汽车集团生产经营对接，年销售收入120亿元，利润6亿元，无形资产30亿元；2006年，汽车进入前三位成为公司主导产业，农业装备全球产销量第一，建材及新型建筑体系位居全国第一。进入国际资本市场开通国际金融渠道。销售收入360亿元，利润18亿元，无形资产60亿元。Han Consulting (China)
北汽福田发展的有利因素-内部1、明确的市场、产品定位¾公司的产品定位是经济型汽车，消费群体主要是农村、城乡结合部与中小城市。¾以经济型汽车为主导产品，同时生产经营农业装备、建材和建材机械。¾快速的创新与市场扑着能力：平均3天就推出一项新产品，两年内就能实现产品的更新换代，新产品的产销量占年总产值的80％2、高效、稳定的资本运营3、现代化的企业管理Han Consulting (China)
北汽福田发展的有利因素-外部中国经济将会保持持续强劲增长，人民收水平的不断提高以及城市化、西部大开发、大规模公路建设等因素，使中国汽车市场在未来数年内有着较大的成长空间国家已确立汽车工业作为国民经济的支柱产业，并不断出台鼓励汽车消费的政策，逐步放开对汽车产业的管制长期相对封闭的计划经济下的发展格局，使得中国汽车市场需求与供给的结构严重失衡，汽车产业结构调整给北汽福田未来发展带来机遇品牌优势善于寻找市场空白点，能充分利用社会资源，没有国企包袱太重的负担，对市场的灵敏度高，能尽快推出市场需要的产品，对市场需求的快速反应能力有利于北汽福田在未来多变的中国汽车市场上获得竞争优势Han Consulting (China)
北汽福田发展的挑战中国加入世界贸易组织后，汽车工业将是受到冲击最大的产业，国际六大汽车集团的动向将对中国汽车市场的格局产生巨大影响（2000年，世界六大汽车制造商及其盟友已占有了高达83%的世界市场份额）。目前国际汽车产业的重组呈加速发展的趋势，国内的各大汽车企业也相应加快了合资、扩张重组的步伐中国汽车工业将面对较长时期的总体产能过剩局面（2000年产能利用率仅为58%，产能严重过剩会持续到2005年）。产能过剩会使得中国汽车市场的竞争日趋激烈，总体上价格下降趋势不可避免，将对汽车企业的盈利能力产生巨大压力国内汽车有关法规在排气、安全性、能源节约和防盗等领域已出现与国际汽车技术规则统一的趋势，这些变化加大企业在研发、成本方面压力近年来出现的农村收入增长减缓趋势，以及加入世界贸易组织后农业受到的冲击，将会对农用机械市场的发展产生影响Han Consulting (China)
北汽福田发展的挑战开放服务贸易将对国内汽车工业落后的营销体系产生严重冲击，企业需要投入大量资源和精力不断地改造和调整营销策略、模式，以适应竞争北汽福田作为国内汽车市场的后来者，在获取市场份额过程中不可避免地遭遇现有竞争者的顽强阻击。虽然目前中国汽车汽车产业总体集中度还不高，但在除轻型车和大客车之外的各主要的细分市场上都基本形成了寡头控制的局面，这会成为北汽福田扩张战略的重要限制因素。另外，目前作为主导产品的轻型车市场盈利能力较低，也会影响北汽福田的发展相对较弱的技术能力会成为北汽福田发展的另一个制约因素。技术创新能力是汽车企业未来竞争取胜的关键因素之一（见《汽车工业十五规划》）。尤其中国加入WTO后，必然带动国内汽车工业的技术升级加速，北汽福田组合现有技术的策略和年轻的研发队伍将面临考验支撑北汽福田未来的发展战略需要巨额资金投入，由于目前的较高资产负债率和较低的盈利水平，以及已显露出国家支持三大汽车集团为主的产业政策意向，使北汽福田可能面临比竞争对手不利的资金状况。如何有效筹措和运用资金（资源）并妥善管理相应的经营风险将是一个巨大的挑战Han Consulting (China)
北汽福田发展的竞争策略强化对市场需求快速反应的优势整合供应链，持续不断地提高产品技术水平并降低采购和制造成本优化财务管理管理变革和创新用信息化推动工业化，全面启动信息化建设Han Consulting (China)
目录¾汉普咨询对北汽福田的认知与了解¾北汽福田信息化的总体规划¾北汽福田信息化的风险规避¾北汽福田信息化分步实施规划¾成功信息化案例介绍Han Consulting (China)
时代变革对企业管理的挑战时代变革z蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代zInternet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代Han Consulting (China)
时代变革对企业管理的挑战从工业经济到电子商务时代的变化•从“短缺经济”转变为“过剩经济”•从“生产”导向转变为“客户”导向•从“大规模生产”到“小规模定制”•从“标准化”转变为“个性化”•从“成本”优势转变为“创新”优势•从“地域”经济转变为“全球”经济•从盲目的“多元化”到建立“核心竞争力”Han Consulting (China)
时代变革对企业管理的挑战当前时代的主要特征——“3C”顾客（Customer ）竞争（Competition）变化（Change）Han Consulting (China)
应对变革的关键与手段快速反应Han Consulting (China)
建立适应时代变革的“电子供应链”管理ASPASPASP加工商协同制造B:CCPC：协同产品商务e-MPe-MP供应商制造商分销商客户B:BB:B网上采购网上商店iProcurement/ VMICRM (iStore) / VMIVMI：虚拟制造VMI:供应商管理库存数据交换平台宽带网/3PL物流/网络银行主干物流最后一公里Han Consulting (China)
北汽福田信息化蓝图董事会/股东可持续发展的新系统企业信息门户EIP财组客务织户供内部应企企控制商业业分销销售信信合息企业资客户关息供应链需求链作协同商客源计划管理物流系管理营销门管理门伙务平台户ERPCRMSCMDCM户户伴E制造服务EII分知识管PP理销KM商工人力文档作资源管理流管理企业信息门户EIP员工、内部资源管理Han Consulting (China)
北汽福田信息化蓝图战略层战略/ 计划/ 创新/ 品牌/ 企业文化企业信息管理管理人力资源管理层财务会计管理行政后勤管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务运营层Han Consulting (China)
北汽福田信息化蓝图决策支持/企业战略战略财务产品研发战略层管理管理管理商业智能绩效监控/生产计划/财务会计人力资源管理层预警管理管理质量监控管理制造/质量销售/分销产品设计采购经营层管理管理管理管理电子商务Han Consulting (China)
北汽福田信息化分步实施规划Internet/Intranet网络建设系统集成阶段应用集成阶段供应链信息集成阶段企业集成阶段Han Consulting (China)
北汽福田信息化分步实施规划系统集成阶段CPC/PDM系统ERP系统CRM系统应用集成阶段CAD/CAM/CAE系统供应链信息集成阶段EIP/OA系统企业集成阶段Han Consulting (China)
北汽福田信息化分步实施规划系统集成阶段应用集成阶段E-Commerce：动态网站与电子交易E-Link：与数据交换平台连接供应链信息集成阶段VMI—供应商管理库存VMI—虚拟制造库存企业集成阶段Han Consulting (China)
北汽福田信息化分步实施规划系统集成阶段销售体系供应商EIP应用集成阶段员工/管理企业客户者信息门户供应链信息集成阶段协同产品商务客户关系管数据挖掘CPC/PDM理CRM/决策支持企业集成阶段企业资源计划系统（ERP）数据库/数据仓库Han Consulting (China)
目录¾汉普咨询对北汽福田的认知与了解¾北汽福田信息化的总体规划¾北汽福田信息化的风险规避¾北汽福田信息化分步实施规划¾成功信息化案例介绍Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避警惕IT “黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%但白领增长21%，生产率下降6%中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避生产率悖论?……!企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！Han Consulting (China)
信息化的风险归集•人员风险：领导层、管理层、操作员、外部顾问•流程风险：流程空白、流程混乱、流程低效•数据风险：基础数据不准确、编码体系不规范•控制风险：无实施策略、无科学计划、进度失控Han Consulting (China)
阻止信息化项目成功的因素回答所占百分比10 20 40 60 80 100对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟Han Consulting (China)
信息化风险集ERP 实施风险集ERP 外部环境风险集实施风险集理法竞供选人业财欺理目期念念力务标望律争应型务诈空空资中侵值风风链风风风心心源断蚀风化险险风险险险化风风风险风风险险险险险险Han Consulting (China)
外部环境风险•法律风险项目未能按期、按质完成，负面效应可能带来招致股东、客户或供应商的不满情绪；信息系统和其他系统倘若不符合政府或行业的要求，可能受到制裁或起诉；•竞争风险实施时间长，影响公司正常业务，短期内竞争力受到影响；•外部资源风险ERP的核心是供应链管理，它对企业的供应商、分销商、零售商提出了更高的要求。Han Consulting (China)
•企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；•为节约一时成本，所选ORACLE、SAP、软件无法满足需求。JDE、BAAN、SCALA、……实施风险－选型风险)做好企业的需求分析；)本着实用的原则，同时注意系统的开放性；)不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。)考虑软件厂商综合实力。Han Consulting (China)
•项目领导缺乏良好的领导能力；•缺乏具备特长的专门人才；员工素质不能适应；•项目实施抽调过多人员，影响正常业务。实施风险－人力资源风险)聘请专业咨询公司；)做好员工的培训工作；Han Consulting (China)
•项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；•业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。实施风险－业务中断风险)聘请专业咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化；)做好详细可行的项目实施计划；Han Consulting (China)
•项目预算失败，成本失控；•项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。实施风险－财务风险)事先有效计划，财务预算保证)企业做好充分思想准备；Han Consulting (China)
•员工可能谎报自己的技能或歪曲项目状况；•也可能通过对未设置完成的计算机系统改变数据而获取利益；实施风险－欺诈风险)完善各项规章制度；)做好数据安全和保密；)加强员工培训、教育工作。Han Consulting (China)
•企业高层领导认为ERP可预期目标以解决任何问题；•宣传误导。差•士气低落距•不信任感实际目标•影响业务实施风险－期望值风险企业)高层领导要对ERP有正确认识；)加强培训，统一认识；)强调“实事求是”的作风。Han Consulting (China)
ERP包含的管理内涵有其赖以存在的基础。•即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；•或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。空中楼阁实施风险－理念“空心化”风险)舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。)为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。)积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。Han Consulting (China)
企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。原有目标橡皮筋侵蚀后的目标( )张力大( )张力小实施风险企业当前水平企业当前水平－“目标侵蚀”风险)设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；)企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；)在处理各种冲突时不放弃大的原则。Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避对IT “黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避业务范围业重新定义务变供应链化程重新设计度业务流程重新设计革命性的集成化应用渐进性的本地化应用潜在收益面Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助Han Consulting (China)
软件包驱动的BPR一个一一一一一的一一一一管理流程提一一一149个一一，可可一一可几可个可可流程可可可流程一一可流项流程流流流程结流Han Consulting (China)
在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地,P"铺一条牛路"""当前(As-Is)流程有30个流程一一, 骤少有骤骤骤骤的流程流程流流流程结流Han Consulting (China)
在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少,P流程的复杂性未未流程减少未12个流程一一流程结流流程流流Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部一从外部一应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避供应商采购部采购订单货物采购订仓库单副本收货单发票应付帐款部门付款Han Consulting (China)
北汽福田信息化的风险规避供应商采购部发送采购订单电子数据采购订单仓库收货确认货物电子付款应付帐款部门发票中央数据库Han Consulting (China)
关于BPR实施的思考理论定义：现实实施：业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性的通过管理诊断找出企业核心问题,确定核心流程,再思考和彻底的再设计,从而获得成本、质量、服以评估流程绩效为主要优化手段,设计目标流程,务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业最大实现职能型向流程型管理的转变,实现组织的扁平限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企化,同时,通过配套的管理手段,实现企业竞争力业经营环境的提高——哈默与钱皮BPR的本质职能型管理→流程型管理市场导向关注绩效配套措施组织的扁平化企业竞争力的提高现实的BPR实施更多的是渐进的过程Han Consulting (China)
信息系统实施三种方法对比业务流程改进管理变革目标传统的顾问方法进改的续持流程以管理传统的为导向的方法IT 方法自动化信息技术Han Consulting (China) 基于优化目标流程的实施
汉普咨询实施方法论介绍TM创建“管理流水线”的原则之一建立可人可本通畅高效的管理流程，业务处理权下放未流程上重组前重组后注重整体最优Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍TM创建“管理流水线”的原则之二实施计算机信息系统支撑流程运行：从职能管理未流程管理Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍TM创建“管理流水线”的原则之三建立《管理白皮书》作可业务指南Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍“管理流水线”运行指南《管理白皮书》人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍TM创建“管理流水线”的原则之四通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决一中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍绩效监控系统的管理思想按事实管理按目标管理按例外管理Han Consulting (China)
通过“个人主页”推向管理层桌面个人和企业的目标关键指标的趋势差异预警与分析溯源业务发生细节Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍TM创建“管理流水线”的原则之五•贯彻“可人可本”的管理思想•基于绩效评价的员工正常晋升体制•提一员工“自我实现”的发展空间•岗位激励体系、知识共享与创新激励机制Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍重组准备管理白皮书绩效监控体系流程识别辅助运行流程设计系统上线人机流程优化组织系统实施准备系统功能详细方案Han Consulting (China)
汉普咨询实施方法论介绍汉普“管理流水线”的成功案例龙涤一团采购一本降低2300万管理费用降低390万制造费用吨丝降低150元哈啤一团、长沙烟草、全创通信等20多家Han Consulting (China)
目录¾汉普咨询对北汽福田的认知与了解¾北汽福田信息化的总体规划¾北汽福田信息化的风险规避¾北汽福田信息化实施规划¾成功信息化案例介绍Han Consulting (China)
北汽福田信息化实施规划研发管理（PDM/CPC/CPD）系统财务管理和控制（GL/AP/AR/FA/CM/XTR/OFA）系统生产计划与控制（MRP/APS/MPS/BOM/CST/ECO/FLM/QA）系统市场/销售管理（CRM/iMarketing/iSales/iService）系统采购/库存管理（PO/INV）系统人力资源管理（HR）系统项目管理（PA/PC）系统办公/知识管理（EIP/OA）系统供应链集成管理（SCM）系统电子商务管理（e-Bussiness）系统Han Consulting (China)
北汽福田信息化实施规划2002年，明确系统规划，实现核心业务运作信息化，企业管理运作水平显著提高。建设内容：企业信息系统规划；在汽车产业引入CPD协同产品研发体系，并实施PDM/CPC完成公司财务、人力资源、EIP/OA系统建设；完成汽车产业集成化采购、销售、库存管理系统建设；。投资估算：4000 ~ 5000万Han Consulting (China)
北汽福田信息化实施规划2003年，完成北汽福田集成化的内部管理信息系统建设，建立高效率管理流水线。完成农业装备和建材产业采购、销售、库存管理系统及PDM系统建设；完成各产业制造和质量管理系统建设，实现制造成本的集成化动态归集和实时的财务分析控制；PDM、ERP实现集成化运作，企业从产品研发到投入生产管理规范，效率明显提高；汽车产业实施供应链高级计划和数据交换平台，初步实现供应链管理，主要供应商和关键零部件实现按需准时制供货，供应链反应速度显著提高，整个供应链库存明显降低，成本有效控制；建立企业决策支持、绩效监控和知识管理体系；Han Consulting (China)
北汽福田信息化实施规划2004 –2005年，建立北汽福田“电子供应链”，实现产业价值链优化和企业管理监控动态化，成为具备国际竞争力的一流企业。实施企业客户关系管理系统；实施企业电子商务平台；实现企业“电子供应链”，产业价值链得到优化；实施企业门户的信息集成，实现企业管理监控动态化Han Consulting (China)
汉普咨询IT规划方法论模型 战略战略组变革管理组织织流业务/IT解决方案程IT规划流程信息策略及愿景&IT能力信息应应技商业和IT最佳实践用用术技术协调一致Han Consulting (China)
阶段一：确立业务/IT策略及愿景 业务 / IT解决方案IT规划策略及愿景& IT能力ITIT/IT愿景能力评估业务构想业务策略方向•IT最佳实践和标•分析业务/IT现状•审视企业战略及•从技术、组织和业务环境 杆研究流程三个方面来与愿景之间的差•识别IT的关键作•依据世界最佳实系统地评估企业距及改进方法践，识别关键业用点当前的信息系统•建立未来业务和•IT定位和目标IT发展的构想务流程和改进方现状及相关能力•IT愿景向•流程重组建议Han Consulting (China)
阶段二：建立解决方案和IT能力 业务 / IT解决方案IT规划策略及愿景& IT能力ITIT管理运作体系结构关键业务需求解决方案•企业业务流程模•需求映射•基本原则•体系结构策略和型•应用功能综合•管理策略管理流程•业务功能• 应用策略与选型•组织机构•关键的体系结构•需求分解与综合•企业信息系统蓝•管理流程框架图•技能和资源•支持解决方案的基础设施Han Consulting (China)
阶段三：确定整体性的项目计划 业务/IT解决方案IT规划策略及愿景&IT能力/IT业务 项目实施策略 整体实施计划 • 项目综合•变革与风险分析•资源和其他约束• 说明每个项目的•项目实施方法•正在实施和已计范围、目标、方•项目监控 划的项目法、依赖关系、•项目依赖时间和资源需求•主实施计划Han Consulting (China)
目录¾汉普咨询对北汽福田的认知与了解¾北汽福田信息化的总体规划¾北汽福田信息化的风险规避¾北汽福田信息化分步实施规划¾成功信息化案例介绍Han Consulting (China)
汉普案例——摘自龙涤集团在黑龙江省63家大企业现场会的报告Han Consulting (China)
自然状况•1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司•由多种经济成分和多元投资主体共存的20余家企业组成•黑龙江省唯一生产涤纶纤维的大型企业和纺织行业龙头企业•国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户重点企业之一•连续多年进入全国500家最大工业企业行列Han Consulting (China)
管理咨询与ERP项目状况•项目1999年11月启动，至2000年9月结束•实施主体：包括7家主营业务公司•项目内容：前期进行业务流程重组，建立“整合集中化”管理模式，后期实施Oracle ERP（财务、分销、质量），绩效监控系统•企业收效显著，成为国有企业信息化建设样板工程，全国90余家企业现场参观学习Han Consulting (China)
坚定的项目目标用先进的管理思想改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化的管理目标；运用先进的信息技术，对企业物资流、资金流、信息流进行有效的控制和制约，实现“三低一高”（即生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格最高）的经营目标；在信息化思想和信息技术的支持下，实现对企业进行脱胎换骨改造的发展目标。Han Consulting (China)
正确的项目思路企业信息化不是一般意义的信息化，而是企业管理革命和管理创新的工程，是企业文化建设的系统工程。它包括信息技术、管理重组（BPR）、流程再造的过程。是对企业进行脱胎换骨改造的过程，也是龙涤集团重塑形象、再造优势的过程。Han Consulting (China)
艰难的开始信息化建设初期，相当一部分干部和职工不理解：抵触一是认可我们管理不错一，搞信息化建设自讨苦吃二是害怕信息化建设一旦不一功，会劳民伤财三是部分人害怕失去既得的权力和利益等等对策组织职工流展“进行信息化建设，提高企业现代化管理水平”大讨论采取“请进未、走出去”的方法，聘请专家未公司讲学可进行一多方面的培训，共举办培训班40多期，参加培训的人员100%40多人次去省内外先进企业考察和学习公司党政班子领导带头学习，带动一全员学习的热情中层可上领导干部培训不达可者一律下岗Han Consulting (China)
辉煌的成果通过加快企业信息化建设，基本上形一一可信息化思想可指导、可信息化网络可支撑、可实施ERP可基础的信息化管理体系Han Consulting (China)
辉煌的成果1、实现“扁平化”的管理：由过去6个管理层次，减少到现在的3个管理层次。通过兼职化，实现了由“多层”向扁平的“压并”和“整合”，实现了“决策层”和“执行层”的直线挂接。“扁平化”后，企业管理部门由13个整合为10个，中层以上领导一次精简27人，占全公司中层干部的20%，其他人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人。Han Consulting (China)
辉煌的成果2、实现企业流程分类优化和整合：对企业所有工作流程，按照面向客户、面向信息网络、面向ERP软件应用的要求，进行根本性的再思考、彻底性的再设计。共理顺流程105个，重划部科职责61个，岗位职责203个。通过流程的优化减少了不增值的环节，压缩了交叉重复的过程，理顺了责任不清的业务，增加了控制点。Han Consulting (China)
辉煌的成果流程优化示例1：一资请购——付款流程，充分体现一资金流与一资流的一一统一 生产计划 价格审核 稽稽 采购建议 查形查 监称 采仓科仓成请员 购储储财购 员科科务单检 审批 审批 采暂入分测 购接 库录中 订心 单 库存计划四单匹配 发票应付会计出纳员 Han Consulting (China)
辉煌的成果流程优化示例2：实施ERP前后的客户提货流程对比客户付款提货原客户提货流程 采用ERP后的新流程 由过去的3—4客户 小时，降到现在的20—30分销售确认货物 客户钟，受到客户的好评。财务确认信用 销售确认信用、库存、数据库 费用报销审批开发票 仓库确认数量 ，由过去层层审批（最多6-7销售开发票 财务交款人）优化整合为一人审核，财务交款 改变了过去多仓库提货 仓库提货 人签字无人负责的问题时间：3-4小时 时间：10-20分钟 Han Consulting (China)
辉煌的成果流程优化示例3：一本核算与目可管理流程图 库存模块 财务 成本中心 领用 进行价格计入生产与预定目物资入库 计算奖金加权平均成本或管标值进行 理费用 比较 各部门实数据库形成财务分录时查询 Han Consulting (China)
辉煌的成果3、实现企业各部门的职能有效整合：一是整合采购职能，取消了集团公司十几个所属公司、部门的采购权，成立了国内采购部，实行了集团统一采购、控制和管理。二是整合财务职能，取消了集团公司内所属单位独立的财务和各生产厂的二级财务，实行集中统一的财务管理。三是整合物流管理职能，取消集团公司所属公司独立的仓储、运输及各生产厂的二级库和三级库，实行集团公司的一级库存管理。四是整合检验职能，组建了检测中心，将原属于各公司及生产厂的产品及进货物检、化验的职能划归检测中心Han Consulting (China)
辉煌的成果4、在整合的基础上，建立控制、制约与制衡机制：•预算的决策和控制分离•费用及成本与财务分离•付现费用的报销审核与发票核销分离•集中采购与统一的物价管理分离•采购物资的抽样与检验分离•入库验收与检斤分离•废旧物资的拍卖与原销售职能分离•各种费用的收缴实行收、管、支分离•从而使成本费用监控与财务管理形成制约与制衡的关系，稽查物价与采购、检验、仓储形成制约与制衡的关系Han Consulting (China)
辉煌的成果y采购成本同比下降2320万元y取消二、三级库，库存占用资金减少3000万元y通过有效控制和绩效考核，生产成本同比下降570万元y管理费用和销售费用同比下降390万元y通过机构重组，精简人员336人，节省人工成本万元Han Consulting (China)
辉煌的成果•通过深化改革、强化管理、依靠科技进步，2000年实现工业总产值亿元，同比增长%，实现销售收入亿元，同比增长%；实现利税亿元,其中利润6131万元，同比增长%，税金8800万元,同比增长%，创公司组建以来历史最好水平•2001年集团公司在企业信息化建设的基础上，进一步推进全面预算管理及“双增双节”工作，计划预算压缩费用和支出4937万元，增收1400万元，合计增效6337万元Han Consulting (China)
龙涤案例的借鉴意义¾国有企业通过业务流程重组和ERP系统应用可以取得显著的经济效益¾对大型集团企业的管理模式重组可以提高管理效率，增强集团企业的整体控制能力¾“扁平化”管理在信息系统的支持下，得到了有效运行,使企业管理能够与国际现代管理迅速接轨，更好地借鉴发达国家管理经验，推进现代企业制度建设，使企业管理登上新台阶¾ERP项目成功的关键在于领导层的决心和高素质的咨询团队¾ERP系统提供的企业各种数据、经营结果真实可靠，企业经营状况一目了然，企业适应市场变化、科学决策的能力明显加强¾企业资产流失与浪费得到了有效遏制，制约制衡机制明显加强，使妄图挖国企墙角、以权谋私、损公肥私的人无缝可钻Han Consulting (China)
汉普咨询一、汉普的咨询优势二、汉普咨询的使命、发展策略及目标三、汉普咨询的业务领域四、汉普咨询的客户Han Consulting (China)
一、汉普的咨询优势汉普的实力¾目前是中国境内最大的管理咨询公司¾现有专业咨询顾问近300人，包括来自安达信、普华、得勤、ORACLE、SAP等外企一流顾问，通过团队合作向客户提供最佳的服务¾完成了近百家大型企业的管理咨询与ERP等信息系统的实施工作¾2001年咨询业务收入超过亿元¾在国际化历程中，力争3年内全球建立40家汉普Han Consulting (China)
一、汉普的咨询优势汉普的行业地位¾国内唯一致力于管理咨询与IT咨询结合的iConsulting公司¾国内IT咨询业务范围最全的管理咨询公司¾国内从事IT系统理论、应用研究与管理思想推广的权威机构¾是实施中国大型企业集团最多的咨询公司，了解中国企业特点及题，形成了结合中国特色的管理提升与信息化推进的方法、技术与工具Han Consulting (China)
一、汉普的咨询优势汉普的咨询业绩¾中国大陆唯一能给大型企业提供管理咨询服务的公司¾国内实施成功案例最多（近百家）,成功率达100%¾汉普客户80%均为各地、各行业排列前5名的企业¾国内唯一在几十个业务流程重组项目上全部取得成功的咨询公司，也是汉普ERP实施特色¾国内唯一能从事集团管理模式重组的公司Han Consulting (China)
二、汉普咨询的使命、发展策略与目标公司使命汉普咨询定位于现代咨询业（iConsulting），坚持将管理理论的创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的电子供应链管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效。Han Consulting (China)
二、汉普咨询的使命、发展策略与目标发展策略与资本市场的结合策略（而非合伙制）营销知识产品（而非顾问人天）创新管理理论（以人为本的管理流水线）结合《汉普管理论坛》与“汉普管理学院”Han Consulting (China)
二、汉普咨询的使命、发展策略与目标目标借助资本市场并购手段实现全球化发展2003年全球建立40家汉普10年后成为全球十大咨询公司之一2003年香港上市2005年营业额达到7亿规模Han Consulting (China)
三、汉普咨询的业务领域业务领域¾企业电子供应链设计与策略咨询¾企业电子商务模式设计策略咨询¾企业信息化策略与总体规划管理咨询¾集团内部ASP建设咨询信息系统咨询管理培训Han Consulting (China)
三、汉普咨询的业务领域业务领域¾基于价值链与KPI指标分析的管理诊断¾业务流程优化重组（iBPR）与管理流水策略咨询线的创建管理咨询¾企业管理模式设计信息系统咨询¾营销咨询¾协同研发体系设计管理培训¾员工岗位绩效评价和激励体系设计¾企业绩效管理体系设计Han Consulting (China)
三、汉普咨询的业务领域业务领域¾企业资源计划（ERP）系统的实施应用¾客户关系管理（CRM）系统的实施应用¾呼叫中心（Call Center）实施与运作咨询¾6Sigma质量管理系统的实施应用策略咨询¾供应链管理（SCM）系统的实施应用管理咨询¾电子供应链动态库存分布管理（VMI）系统建设¾协同产品商务（CPC）系统的实施应用信息系统咨询¾企业设备管理（EAM）系统的实施应用管理培训¾物流管理（Logistics）系统的实施应用¾商业/连锁零售业管理（Retail）系统的实施应用¾基于人力资源的企业流程管理系统实施应用¾企业信息门户（EIP）及网上办公系统（OA）的实施应用Han Consulting (China)
三、汉普咨询的业务领域业务领域业务流程重组、财务管理、现代营策略咨询销管理、物料管理、生产管理、物管理咨询流管理和人力资源管理，以及ERP、信息系统咨询SCM、CRM、CPC与Logistics中的管管理培训理思想等培训课程Han Consulting (China)
四、汉普咨询的客户GEGE华伦国家开发银行哈啤集团五矿集团白沙集团华胜天成海尔集团北京工商局Asia Info亚信（Asia Info）湖南烟草中国民航总部澄西造船首都机场恒安集团南方航空龙涤集团北药集团实达集团白云机场南京高速齿轮箱厂国际航空苏州阀门厂浙江航空徐州工程机械新疆航空东大阿尔派Han Consulting (China)
四、汉普咨询的客户复旦金士达方正电子斯堪迪亚电子松下电工广州地铁朗讯科技海信集团精伦电子曲靖烟厂衡阳钢管佳都国际全创通讯海南航空北方重汽大唐电信研究院珠海理想南风集团佳通轮胎杭州钢铁中联重工三角集团南京扬港亚讯集团中新药业武汉安凯电缆二汽集团Han Consulting (China)
四、汉普咨询的客户四通松下北京博维空港设备有限公司小红帽承德钢铁集团大连实德集团三九医药百麦集团东安动力湘潭钢铁集团中国电信集团中国石油物装集团方正（香港）航天晨光中国茶叶进出口总公司中国雷华电子有限公司Han Consulting (China)
良好愿望汉普咨询愿与北汽福田携手共创未来Han Consulting (China)
