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管
理
学
第一节 领 导理论与领导方式
第二节 权力与指挥
第三节 激励
第四节 沟通
案 例 分 析
第五章 领 导
讨论一
讨论二
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理
学
第一节领 导理论与领导方式
一、领导与管理
二、领导结构和领导素质
三、领导内容与领导体制
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管
理
学
第一节领 导 理 论与方式
• 四、领导特性理论
• 五、领导行为理论
• 六、领导权变理论
• 七、领导理论的发展
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理
学
第二节权力与指挥
• 一、领导艺术概述
• 二、主要领导艺术
• 三、提高领导艺术的途径
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案 例
案例1：
经理与下属：没有为下属争取机会
案例2：
经理与下属：承担下属的责任
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理
学
一、领导与管理
1．领导的含义
领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来
影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追
随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
2．领导的权力
领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的
能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生
于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人
的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格
或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的
管理制度权力。
3．领导与管理的区别与联系
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理
学
1．领导的含义
• 最一般地理解：
• ①领导—领导者（名词属性）。
• ②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
• ③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的
一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
• ④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯
• ⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托
格狄
• ⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
┈┈泰瑞
• ⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人
行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组
织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》
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理
学
2．领导的权力
①职权及其特性
A、职权
B、职位权力的特性 ：强制性、潜在性、与职
务相关性
②权力观
A、传统领导观：领导=权力
B、现代领导观：领导=权力+威信
③权力≠影响力
（见表5-1 ）
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项
目
职位权力 影响力
来
源
法定职位，由组
织带来规定
完全依靠由个人素质、品质、
业绩和魅力而来
范
围
受时空限制，受
权限限制
不受时空限制，可以超越权限，
甚至超越组织的局限
大
小
不因人而异 因人而异，同一职位的经理，
有的有影响力，有的没有
方
式
以行政命令的方
式实现，是一种
外在的作用
自觉接受，是一种内在的影响
效
果
服从、敬畏，也
可以调职、离职
的方式逃避
追随、信赖、爱戴
性
质 强制性地影响 自然地影响
表5-1权力与影响力的比较
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理
学
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过
影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
• 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置
的结果。
区别：
• 从本质上说：
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。
• 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性
的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权
和专长权以及模范作用的基础上。
• 两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）
3．领导与管理的区别与联系
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理
学
管 理 领 导
确 定
目 标
进 程
编制计划与预算
·为达成目标，制订出详细的步骤
和计划进度
·为达到预期目标，进行资源分配
指明方向、给出战略
·展现未来的远景与目标
·指出达到远景与目标的战略
开发实
现目标
所需的
人力和
网络结
构
组织和配备人员
·组建所需组织结构及配备人员
·规定权责关系
·制订具体政策和规程指导行动
·建立系统和方法监督完工状况
指导人们
·同协作者沟通，指明方向、路线；
·让人们更好理解目标、战略及实现
目标后的效益；
·指引人们据需要组建工作组、建立
合作伙伴关系。
执 行 控制和解决问题
·通过具体详细的计划监督进程和
结果
鼓动和激励
·动员克服改革中的障碍
·鼓动在初具条件的情况下，努力克
服人力与资源的不足，实现改革。
结 果 ·具有一定程度的预见并建立良好
的秩序；
·得出各利益所有者如用户、股东
期望的关键效果
·取得较大进展的改革；
·具备进一步改革如用户期望的新产
品的潜力
表5-2 管理与领导的区别
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理
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二、领导结构和领导素质
1．领导结构
年龄结构：表5-3 年龄与智力间的关系
知识结构：
能力结构：
专业结构：
2．领导的素质
思想（品德）素质：
知识素质：
业务技能：
身体素质 ：7C
2．领导的素质
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表5-3 年龄与智力间的关系
年龄
智力
10—17
18—29 30—49 50—69 70—89
知觉 100 95 93 76 46
记忆 95 100 92 83 55
比较
与判
断
72 100 100 87 67
动作
及反
应速
度
88 100 97 92 71
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管理学者认为领导必备的素质可概括为7C
• Convition（可信）
• Character(品质)
• Care(关心人)
• Courage(勇气)
• Comunication(沟通)
• Compreheasive(综合)
• Competence(能力)。
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三、领导内容与领导体制
1．领导的内容：
引导、指挥、组织、控制、协调、
教育、用人
2．领导的体制及其作用
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理
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一、领导特性理论
特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的
特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不
同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，
并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的
依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好
的、有效的领导者。
表5-4 吉赛利的个性研究
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重 要 性 个 性 特 征
非常重要 督察能力、事业、成就，才智、自我
实现、自信、决断能力
中等重要 对工作稳定的需求、适应性、对金钱
奖励的需求、成熟程度
最不重要 性别
表5-4 吉赛利的个性研究
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二、领导行为理论
1．按不同作风，以权力定位为基本变量将
领导行为划分为以下三种基本类型：
专制型
民主型
放任型
2．按生产导向和员工导向两个维度来划分
为具有代表性的三类：
领导行为四分图
二维构面理论
管理方格理论
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二维构面理论
有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度
两个纬度或构面加以描述。
研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：
高关怀—高定规
高关怀—低定规
低关怀—高定规
低关怀—低定规
一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、
低定规的领导方式；而西方国家的领导者采
取的是一种高关怀、高定规的领导方式。
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学
领导方式的两个纬度或构面：
A．关怀纬度：
• 指一位领导者对其
下属所给予的尊重、
信任以及相互了解
的程度，从高度关
怀到低度关怀，中
间可以有无数不同
程度的关怀。
B．定规纬度：
• 指领导者对于下属
的地位、角色、工
作方式等是否都制
订有规章或工作程
序，有高度民主的
定规和低度的定规
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理
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研究结论：
• 高—高型的领导者
一般更能使下属达到高绩效和高满意度，
但高—高型风格并不总是产生积极效果。
在生产部门内，工作绩效评定结果往往
与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，
而在非生产部门，则相反。
• 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、
事故、抱怨及离职有关系。
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管理方格理论
• 美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对
理想的领导方式加以分析综合，于
1964年设计了一个巧妙的管理方格图，
令人醒目地表示主管人员对生产关心
程度和对人的关心程度。
• 典型方格所表示的领导行为特征
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典型方格所表示的领导行为特征
型(贫乏型管理)
只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只
要不出差错，多一事不如少一事。
型(独裁的，重任务型管理)
—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一
些大型的跨国公司的总裁
型(乡村俱乐部型管理)
内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。—
—中国大多数国有企业的管理者。
型(中庸之道型管理)
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和
激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持
现状——中国的传统管理者
型(战斗集体型管理)
日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创
造日本奇迹。 23
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三、领导权变理论（一）
1．菲德勒权变模型
• 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个
过程。领导者施加影响的能力取决于群体的
工作环境、领导者的风格和个性及领导方法
对群体的适合程度。用公式表示为：
S=f（L，F，E）
其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导
者特征，E为环境特征。
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菲德勒权变理论
菲德勒认为：
对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是
职位权力、任务结构和上下级关系。
① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及
领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程
度。
② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务
的负责程度。
③ 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。
①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有
利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八
种领导形态（详细见书P202表11-1）。
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理
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三、领导权变理论（二）
2．路径—目标理论
• 罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支
持，以确保各自的目标与群体或组织的总目
标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够
明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，
并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属
的相关工作容易进行。
• “路径—目标”理论
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目标—路径理论 返回
① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改
善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏
识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过
有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得
到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱
两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增
大。
③ 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在
使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时
间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和
支持他们，而不是为工作操心。
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四、领导理论的发展
1．关于领导最新理论
①归因理论
②魅力理论
③变革型理论
④自我领导
2．未来的企业领导模型
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理
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2．未来的企业领导模型
①P•senge——设计者、仆人和教师
②Caela Faren & Beverly Kave：角色促进者、
评估者、预测者、最终帮助者
③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所
需动力；成长期——文化创造者；发展期—
—文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。
④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；
了解团队长处和不足；具有超越经济目标之
上的远大目标；分散权利与责任；培养许多
新的领导。
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一、领导艺术概述
1．领导艺术的含义和特点
①领导艺术
②特点
2．领导艺术分类与作用
①领导艺术分类
②领导艺术的作用
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理
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领导艺术：
• 为达到某一领导目标，在一定知识和
实践基础上，在领导过程中表现出的一种非
模式化，富有创造性的才能与技巧。其实质
是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，
具体情况具体分析，是富有创造性的领导方
法的体现。
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领导艺术的特点
非模式化 直觉性
随机性 创造性
情感性 模糊性
实践性 科学性
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理
学
领导艺术分类：
A、履行职能的艺术。主要包括沟通、
激励和指导的艺术，以及决策艺术、
用权艺术、授权艺术、用人艺术等；
B．提高领导工作有效性的艺术。
C．人际关系的协调艺术
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二、主要领导艺术
1．用人和用权艺术
2．决策艺术
3．人际关系艺术
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1．用人和用权艺术
A．用人艺术
领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬
长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要
正、激励人才。
B．用权艺术：规范化用权；实效化用权；体制外用
权
C＊．授权艺术；包括合理选择授权方式、授权留责、
视能授权、明确责权、适度授权、监督控制、逐级
授权；防止反向授权
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理
学
2．决策艺术
①决策艺术的特点：
科学与经验的结合；
综合性知识与创造性发挥。
②决策艺术
A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。
B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象
力、洞察力、应变力
C．善于调动他人的积极性
D．借用外脑
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理
学
3．人际关系艺术
①＊人际关系艺术
②人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重
别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑
制情绪；把握主动；创造互信环境。
③处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、
审时度势；讲究策略；把握主动。
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三、提高领导艺术的途径
• ①学习、考察、实践相结合
• ②法、理、情相结合
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思考题：
1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？
2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？
3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导
者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使
用这些权力？
4．领导和管理是一回事吗？
5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点
是什么？
6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？
7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
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理
学
案例一
• 案例涉及人员：
主管—财务部陈经理
下属—财务部员工小马和销售部员工小李
• 案例情景
• 讨论题：
1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么
？
2．你认为这件事是谁之错误？为什么？
3．正确的做法是什么？
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