招聘渠道
本章介绍人才采购的各类渠道，并对各类渠道的优劣势与人才提供特点进行详
尽的分析。在招聘渠道的选择上，本章提到招聘从业者的采购思维，即招聘从业者
要以内部采购的思维模式，接受用人部门用人申请，并向外部进行人才采购。在采
购思维的指导下，招聘从业者会去开发招聘渠道、在科学评估的前提下进行招聘供
应商的甄选与管理。学完本章后，读者不仅要了解现行招聘渠道的种类、招聘渠道
的评估甄选方式，还要学会在工作中将自己定位于一个人才采购经理的角色。
招聘渠道是指满足企业招聘需求的路径。在现代科技高速发展的现在，人才招
聘的路径越来越多、分工越来越明确，提供的服务也越来越往精准化不同的招聘渠
道，企业在使用时所需支付的成本、人オ提供的质量、效率、持续服务质量均有不
同。
企业在选择招聘渠道时，要根据企业的性质、规模、费用预算、需求职位、招
聘时机、企业自身人才管理能力等现实情况，进行全面分析后，再做选择，力求选
择精准，选择的渠道能满足企业招聘中的核心需求。
普通渠道（1）一一内部渠道
内部渠道是指企业内部在职员工的人才推荐渠道。需要特别指出的是，管理职
位的内部竞争性聘用，属于员工梯队管理的范畴，不在本节所讲之列，内部竞争性
聘用通常叫作“内聘”。本节所讲的内部渠道，是指内部员工推荐，与“内聘’是
完全不同的两个概念。
案例：
C公司新招了一名招聘经理，这位招聘经理的原单位与 C公司同属
一个行业，业务模式也较为接近，对于人オ的能力倾向需求也有趋同。
所以在接到公司的招聘任务时，便推荐了 3名有意离开原公司的市场
拓展人员。
但公司以容易形成小团体为由，拒绝了招聘经理的推荐。
内部渠道的优势
内部渠道具有快速、精准、高效、招聘成本低的优势，同时又具有非职场属性
人际关系的缺陷。内部招聘渠道具有如下优势。
（1）快速。
① 招聘信息的传播速度快。一般在公司内部 OA 系统里发布公告、官网发布
信息、工作群里贴上招聘信息，便即时传播出去了。
② 人才推荐反馈快。与人力资源部在如山的资料堆里寻找合适的候选人相比，
每个员工对自己的人际网一目了然，在看到招聘信息的第一眼，就能从自己的人才
库里挑出适合的名单来。所以人才推荐的反馈远高于外部渠道。
（2）精准。
内部员工能对推荐人是否与企业价值观相吻合、能力倾向的判断、人品职业化
等素养都能有初步评估与筛选，与公司的用人标准有 50％以上的契合度。比人力
资源部仅看资料做初步评估，更具精准性。
（3）高效。
① 约见的高效：内部员工推荐的候选人，无需人力资源部反复沟通约见时间，
一般由推荐人根据人力资源部的招聘安排，与候选人约定时间后，人力资源部直接
通知即可。
② 面试邀约率高：因为有推荐关系，所以在约定见面时间后，候选人很少会
因为临时改变想法或一些小事而取消面试。面试到位率在 90％以上。而人力资源
部的常规通知面试率，只有 65％左右。
（4）招聘成本低。
① 信息发布的成本低：在企业内部发布招聘信息，只需付出时间成本与内部
的平台成本，而无需产生服务费与渠道购买成本。
② 相互了解的信息成本相对较低：人力资源部与候选人都可通过推荐人了解
对方的信息，降低了双方沟通时的信息互换成本。
（5）到职率高。
在相同职位、相同薪酬的情况下，候选人更愿意选择有推荐人的企业。所以内
部推荐的候选人，到职率高于外部招聘。
（6）容易追责。
若被录用的员工在工作中出现重大失误甚至犯罪事实时，可通过推荐人追溯该
职员的家庭信息，有助于问题的解决。
（7）边际效应。
增加在职员工对非本职工作的参与度，从而增加企业的归属感。
（8）其他隐形优势。
内部渠道的劣势
内部员工推荐渠道虽然有诸多优势，但其劣势也相当明显，具体有如下几点。
（1）人才质量缺乏保障：有的员工为了降低外招人员给自身带来的职业威胁，
会推荐能力低于本人的候选人。
（2）小团队威胁：由于被推荐的候选人与推荐人的关系先天优于候选人与未
来同事的关系，所以容易在企业形成小团队，为企业发展制造阻力。
（3）业务勾结：如果被推荐的职位与推荐人有直接利益关系，容易造成业务
勾结，给企业带来损失或内部不公。
（4）思维类化：员工相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”、“思维类化”
的现象，抑制了创新，不利于组织的长期发展。
（5）外部人才机会损失：在职位数量一定的情况下，选择了内部职员推荐的
候选人，就必须放弃外部渠道所选择的候选人，也就失去了寻找一位匹配度更高候
选人的机会。
（6）内部推荐有用人的连带责任，内部员工不愿意推荐。
几种不适合用内部渠道的情况
每件事物、每种方法，都会同时存在优势与劣势，人们在选择时，既不能只看
到优势不顾劣势，也不能因为有劣势而弃而不用。企业在选择适合的招聘渠道时，
要做到全面了解、理性分析，在以满足招聘需求为前提之下，做到利用优势、规避
劣势，有区别有选择地使用内部渠道。在是否选择内部渠道的时候，可从以下几方
面进行分析与判断。
（1）对职业道德要求极高的职位：这类职位，一旦发生小团队与业务勾结时，
对企业带来的破坏力是巨大的，此类职位不建议选择内部招聘渠道。如财务、审计、
法务、采购、技术等。
（2）推荐人的职位关联度：关联度高的职位互推，容易造成业务勾结与内部
不公，必须杜绝。如上下级职位的互推、副总推荐财务职位、推广推荐销售职位等。
（3）推荐人与被推荐人之间的利益关系：如直系亲属、与直系亲属上级有关
系、与家族长辈有关系等，过于亲密或利益相关，在共事过程中更容易发生不公平
与业务勾结的可能。（注：考虑到劳动密集型企业工人的招聘难度，在此项规则上
可考虑适当放松约束）
建立规则，有效规避内部渠道的劣势，充分发挥内部推荐的优势
内部推荐是一个优势多于劣势的渠道，只要能充分分析、有效规避其劣势，就
能发挥内部推荐的优势。在排除 节所列 3 种情况后，以下方法有助于抑制内
部渠道的劣势影响。
（1）匹配为先原则：在人才招聘上，成本只是人力资源部考试的因素之一，
但并不是关键因素，因此无论选择什么渠道，匹配排序都要优于成本排序。招聘人
员要深刻了解职位的胜任力需求，在招聘时保持适合大于优秀的原则，不要一味追
求人オ的优秀程度。同时不因内推而降低用人标准，就能有效避免内推人员质量不
合格的可能。
（2）跨部门推荐：在排除 节所列情况下，鼓励职员的跨部门推荐，以
避免职场小团队的出现，同时还能增强部门间协同工作。
（3）确定内推比例：将同一系统、同一背景的职员划定在一个比例范围内，
可以有效避免思维类化的情况出现。比如说同一毕业院校、高现企业等人员比例的
限定。
（4）非基础职位的内外渠道结合的方式，以减少外部匹配人才的损失。
（5）设置内部推荐奖励，鼓励内部员工的参与。
（6）明确推荐人的责任，不让内部员工害怕推荐、不让推荐人承担过多的责
任。
内部推荐制度化
将内部推荐的规则、责任等以制度流程的形式确定下来，做到内部推荐有章可
巡、有据可依。许多企业的内部推荐规则就叫作“员工内部推荐奖励方案”，显然
这是一个并不规范、对内部推荐制度化理解过于偏狭的表现。如果将内部推荐在企
业内部只传递为奖励，会让内部推荐行为成为一次性临时行为，需要多次累积后才
能形成企业内部推荐的惯性。而且没有规则的操作指引，人力资源部的解说与候选
人筛选的成本极大，同时会因为拒绝不适合内部推荐的职位，而造成员工与人力资
源部之间的矛盾，会打击推荐人的积极性。因此内部推荐的制度化，应该是一套有
规则、有流程的系统化标准文件，包含以下内容：
（1）有原则：明确公司用人原则，减少在候选人被拒绝时人力资源部的解释
工作以及与推荐人的矛盾。
（2）有标准：确定公司人才录用的标准，明确评估标准所参考的文件依据
（职位说明书与胜任力模型），以便于推荐人在推荐前有参考依据，提高推荐的精
准度，减少筛选的工作量。
（3）有流程：有明确的内部推荐操作流程，从信息获取到标准知晓，再到候
选人推荐以及后续的招聘评估程序，都要有清晰而公开的流程。（在第二篇介绍招
聘流程时，会讲到流程是什么，包含哪些元素）
（4）有底限：包括但不仅限于 节中所列的不适于内部推荐的条款，需
要明确列出职位名称。
（5）有规则：包括但不仅限于 节中所写内容，涉及数据的要有明确的
数字规定，不能含糊其辞。
将完整、清晰、可操作的内部推荐制度与流程放在公司官方制度共享平台，强
化制度的严肃性，并按公司内部正式制度的培训方式，对全员进行培训。有效的内
部推荐制度培训，不仅能更好地鼓励员工内部推荐的积极性，同时加强员工对内部
推荐各规则的理解与共识，减少因规则不清、理解不同步而造成的解释成本与部门
矛盾。
